《銷售管理》（第2版）課件 第9、10章 銷售人員的選拔與招聘；銷售人員培訓、激勵與薪酬

第Ⅰ篇銷售管理基礎第1章銷售管理概述第2章銷售倫理及法律第Ⅱ篇銷售組織、計劃及評價第3章銷售組織與銷售區(qū)域設計第4章銷售計劃管理第5章銷售效率評價第Ⅲ篇銷售流程管理第6章銷售準備與銷售接近第7章銷售展示與異議處理第8章促成交易與銷售跟進第Ⅳ篇銷售人員管理第9章銷售人員招聘與選拔第10章銷售人員培訓、激勵與薪酬第11章銷售人員績效評價《銷售管理》課程知識體系第Ⅰ篇銷售管理基礎第1章銷售管理概述第2章銷售倫理及法律第Ⅱ篇銷售組織、計劃及評價第3章銷售組織與銷售區(qū)域設計第4章銷售計劃管理第5章銷售效率評價第Ⅲ篇銷售流程管理第6章銷售準備與銷售接近第7章銷售展示與異議處理第8章促成交易與銷售跟進第Ⅳ篇銷售人員管理第9章銷售人員招聘與選拔第10章銷售人員培訓、激勵與薪酬第11章銷售人員績效評價《銷售管理》課程知識體系

第9章銷售人員的選拔與招聘國家級一流本科專業(yè)建設點教材

主講教師：第9章銷售人員的選拔與招聘學習目標：了解銷售人員招聘的崗位分析、崗位描述掌握銷售人員的招聘渠道掌握銷售人員選拔中的面試方法了解掌握銷售人員選拔中的筆試方法和心理測試方法掌握銷售人員選拔中的情景模擬測評方法引導案例：A公司的人才招聘討論問題：（1）如果你是天翁人，是否同意中途解聘W君？有沒有更好的處理方法？比如私了，因健康或其他原因讓其自動辭職，明升暗降，分權駕空，去國外開拓市場等？（2）你認為針對該公司的有效招聘應該是什么樣的？第9章銷售人員的選拔與招聘銷售人員的選拔9.1銷售人員的招聘9.2第9章銷售人員的選拔與招聘銷售人員的選拔9.1銷售人員的招聘9.29.1銷售人員的招聘9.1.1銷售人員崗位分析及崗位描述崗位分析是對組織中某個特定工作崗位的目的、任務、責任、權力、隸屬關系、工作條件、任職資格等相關信息進行收集和分析，以便對該工作崗位的任職標準做出明確的規(guī)定，并確定完成該工作所需要的行為、條件和人員的過程。崗位分析為人員招聘工作提供了明確的選擇依據(jù)。崗位描述是在崗位分析的基礎上進行的，崗位描述的正式書面結(jié)果是工作說明書。包括：工作內(nèi)容與特征、工作責任與任務、工作權力、工作目的與結(jié)果、工作時間與地點、工作崗位與條件、工作流程與規(guī)范等。案例9-1：某軟件銷售經(jīng)理的崗位描述崗位職責：1.負責ERP解決方案，面向顧客的某軟件系列產(chǎn)品推廣和銷售工作；2.開拓、維持顧客網(wǎng)絡，與顧客建立良好關系，維護企業(yè)形象，有效引導并挖掘顧客的潛在需求；3.準確理解顧客方的業(yè)務需求，并準確判斷相關人員的需求思路，有效控制項目商務談判的進度與效果；4.給顧客的企業(yè)信息化建設提供合理優(yōu)化的建議規(guī)劃；5.負責與顧客方初期的產(chǎn)品溝通，以有效促進項目簽單；6.對項目進行全程跟蹤，負責項目各項資源的協(xié)調(diào)并落實進度按計劃推進；7.完成或超額承擔的銷售業(yè)績指標，負責落實應收款的回收。任職要求：1.大學本科或以上，有豐富經(jīng)驗者，學歷要求可放寬；2.銷售意識強，有ERP、SaaS軟件銷售或項目型相關銷售經(jīng)驗者優(yōu)先；3.學習及表達能力強，對企業(yè)信息化建設有深入了解，了解國內(nèi)外主流企業(yè)應用軟件，具有良好的溝通能力及市場開拓能力。應聘者應具有特質(zhì)：敬業(yè)、堅韌、敢于承受壓力、團隊合作意識強、良好的溝通和協(xié)調(diào)能力、專業(yè)性的語言表達能力。案例9-1：某軟件銷售經(jīng)理的崗位描述（來源：BOSS直聘）9.1銷售人員的招聘9.1.1銷售人員崗位分析及崗位描述職位申請表的設計作用：讓招聘者對應聘者的個人資料、應聘者的發(fā)展及成長情況、應聘者的工作穩(wěn)定性做出一定的判斷和認識。內(nèi)容：（1）個人資料：姓名、性別、年齡、健康情況、婚姻狀況、興趣、住址、聯(lián)系方式等；（2）教育程度：學校、專業(yè)、學位；（3）學術及專業(yè)活動情況：學術成果、參加何種學術團體；（4）技能：技能證書、進修培訓經(jīng)歷；（5）工作簡歷：單位、職位、主要職責、離職原因等；（6）個人要求：薪酬、住房、休假等。9.1銷售人員的招聘9.1.2銷售人員招聘渠道9.1銷售人員的招聘9.1.2銷售人員招聘渠道內(nèi)部招聘是指在企業(yè)出現(xiàn)崗位空缺后，從企業(yè)內(nèi)部選擇合適的人選來填補這個位置，相當于人員內(nèi)部調(diào)動。優(yōu)勢：（1）應聘者熟悉企業(yè)業(yè)務模式和產(chǎn)品類型，能夠更好的理解職位要求（2）節(jié)省廣告費、會務費等，直接成本比較低，效率相對較高（3）應聘者認同組織的價值觀念和行為規(guī)范，對組織的忠誠度較高（4）給員工提供更多的成長空間（5）容易選擇到一些有發(fā)展?jié)摿蛯ζ髽I(yè)有較高忠誠度的銷售人員不足：（1）由于崗位需求有限，內(nèi)部員工競爭有可能影響到員工之間的關系，甚至導致人才的流失（2）容易造成企業(yè)內(nèi)部長期的“近親繁殖”“團體思維”等現(xiàn)象形式：（1）現(xiàn)有人員推薦（2）非銷售部門（3）企業(yè)人才數(shù)據(jù)庫9.1銷售人員的招聘9.1.2銷售人員招聘渠道公開招聘招聘會優(yōu)點：（1）能與應聘者面對面交流，提高招聘質(zhì)量，甚至可以減少初試流程（2）能很好的介紹和展示企業(yè)實力，更容易吸引應聘者（3）可以按標準招聘，減少私人偏見，節(jié)省時間和成本（4）節(jié)省招聘時間，很容易一次實現(xiàn)招聘目的（5）能更好更直接的了解其他企業(yè)的招聘策略和招聘方法不足：（1）對優(yōu)秀銷售人員招聘難度很大（2）應聘者容易在了解企業(yè)要求后填寫簡歷，造成簡歷失真網(wǎng)絡招聘優(yōu)點：超常的時效性、速度快、效率高、成本低、費用省、覆蓋面廣、招聘方式靈活等不足：虛假信息多，信息處理難度大傳統(tǒng)媒體廣告例如，報紙和專業(yè)雜志。因為企業(yè)的招聘往往帶有地域性，和報紙的特征極其相似9.1銷售人員的招聘9.1.2銷售人員招聘渠道校園招聘優(yōu)勢：（1）能夠在校園中找到足夠數(shù)量的高素質(zhì)人才（2）應聘者學習愿望和學習能力一般比較強，可塑性較強（3）應聘者渴望開始工作，工作熱情高（4）新畢業(yè)的大學生的薪酬比較低（5）應聘者更年輕更有精力投入到工作中，更具適應性和愿意被重新分配注意：（1）應屆畢業(yè)生的心理素質(zhì)、社會適應力、個人期望值等都有一個適應成熟的過程（2）缺少工作經(jīng)驗，需要進行一定的培訓才可以勝任工作（3）新銷售人員比老銷售人員有更高的銷售拒絕率（4）在畢業(yè)后的前幾年可能會有較高的更換工作頻率（5）校園招聘需要經(jīng)過系統(tǒng)的策劃，在組織方面也需要付出較大的努力示例：校園招聘流程9.1銷售人員的招聘9.1.2銷售人員招聘渠道委托招聘（1）人才交流中心政府勞動人事部門或企業(yè)設置的常年人才市場（2）行業(yè)協(xié)會了解行業(yè)情況和銷售特點，擁有行業(yè)人才需求與供給的資源（3）獵頭公司掌握高素質(zhì)人才信息，并與高素質(zhì)人才有密切聯(lián)系的專業(yè)人才經(jīng)營企業(yè)9.1銷售人員的招聘9.1.2銷售人員招聘渠道隱秘招聘（1）供應商供應商的銷售人員了解產(chǎn)品質(zhì)量、性能及使用方式（2）顧客顧客了解市場及產(chǎn)品，知曉購買產(chǎn)品的決策者，擁有顧客關系基礎，但可能缺乏談判技巧或銷售品質(zhì)（3）競爭對手如果企業(yè)沒有時間培訓新員工，而又要求較高的銷售業(yè)績，從競爭對手挖掘是最有效的方式9.1銷售人員的招聘第9章銷售人員的選拔與招聘銷售人員的選拔9.1銷售人員的招聘9.29.2銷售人員的選拔9.2.1面試是指由一個或多個人發(fā)起的以收集信息和評價應聘者是否具備崗位任職資格為目的的對話過程。優(yōu)點：（1）核對申請表所述資料，詢問與驗證更多的相關情況（2）使應聘者員對企業(yè)、工作、報酬等有更詳細的了解（3）直接了解應聘者的體貌特征、性格特點、對事物的分析判斷能力、口才和社交技巧等（4）對應聘者在未來實際銷售工作方面的能力進行準確預測缺點：（1）時間較長（2）費用比較高（3）面試可能存在各種偏見（4）不容易數(shù)量化9.2銷售人員的選拔9.2.1面試類型（1）結(jié)構(gòu)化面試——每個應聘者被詢問一組預先準備好的相同問題（2）非結(jié)構(gòu)化面試——面試考官提出探索性的、無限制的問題（3）半結(jié)構(gòu)化面試——事先準備一些開放式的問題，根據(jù)應聘者的回答進一步詢問（4）情境面試——面試題目主要由一系列假設的情境構(gòu)成（5）基于行為的面試——給予應試者一個既定的情況，要求應試者做出回答（6）小組面試——是指由一群主試者對候選人進行面試（7）壓力面試——目標是確定應聘者將如何對工作上承受的壓力做出反應9.2銷售人員的選拔9.2.1面試注意事項（1）緊緊圍繞面試的目的（2）制造和諧的氣氛（3）避免重復談話（4）避免過于自信（5）對每一個應聘者前后一致（6）對應聘者要充分重視（7）提問時圍繞主題（8）要防止與我相似的心理因素（9）避免刻板印象（10）注意非語言行為專題9-1：行為性STAR面試法檢驗“真?zhèn)巍?.2銷售人員的選拔9.2.2筆試主要用于測量應聘者的基本知識、專業(yè)知識、管理知識以及綜合分析能力、文字表達能力等方面的差異優(yōu)點：花費時間少、效率高、成本低對應聘者的知識、技術、能力的考查信度和效度較高成績評價比較客觀缺點：不能全面的考查應聘者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)以及其他一些隱性能力9.2銷售人員的選拔9.2.3心理測試指通過一系列的心理測量量表來測量一個人的潛能和個性特點的一種科學方法。（1）人格測試是根據(jù)人格理論，從特定的幾個方面對測試者的人格特征進行標準化測量。（2）智力測試指有關人的普通心智功能的各種測驗的總稱。主要內(nèi)容：多數(shù)為言語推理測驗，還包括一些測量一般常識、數(shù)值推理、記憶以及感知技能與組織技能的項目（3）職業(yè)偏好測試指人們對具有不同特點的各類職業(yè)的偏好和從事這一職業(yè)的愿望。常用的職業(yè)偏好測試題：語言推理、詞匯理解、數(shù)學推理、數(shù)學計算、空間判斷、圖形知覺、符號知覺、運動協(xié)調(diào)、手指靈活等9種9.2銷售人員的選拔9.2.4情景模擬測評現(xiàn)代人才測評理論認為，要想準確地測評一個人的素質(zhì)，應將其納入一定的環(huán)境系統(tǒng)中，觀察、分析、評定候選人的行為表現(xiàn)以及工作績效，從而考察其全面素質(zhì)。定義：是應用現(xiàn)代心理學、管理學、計算機科學等相關學科的研究成果，通過創(chuàng)設一種逼真的模擬管理情境或工作情境，將候選人放入情境中，要求其完成各種各樣的工作，面試考官觀察和分析候選人在模擬的各種情景壓力下的心理、行為、表現(xiàn)以及工作績效，以測量評價候選人的管理能力和潛能等素質(zhì)，從而實現(xiàn)對人的個性、動機和能力等較為準確地把握，做到人員和職位匹配，確保人員達到最佳工作績效的一種人才素質(zhì)測評的方法。9.2銷售人員的選拔9.2.4情景模擬測評無領導小組討論定義：LeaderlessGroupDiscussion，簡稱LGD，是指由一組應聘者（5-7人）組成一個臨時工作小組，不指定任何人為領導者，就給定的某個爭議性較大的問題進行自由討論，并做出決策（或提出解決方案）。實質(zhì)：一種采用情景模擬的方式對應聘者進行集體面試的方法。目的：考查應聘者在需要小組成員共同合作才能完成的任務中表現(xiàn)出來的各種綜合能力特征，如組織協(xié)調(diào)能力、口頭表達能力、分析判斷能力、決策能力、團隊領導、人際影響力、情緒穩(wěn)定性、處理人際關系的技巧等。這種方法特別適用于對人際能力要求較高的銷售人員招聘。9.2銷售人員的選拔9.2銷售人員的選拔9.2.4情景模擬測評角色扮演一種比較復雜的測評方法，它要求多個應聘者共同參加一個模擬的、逼真的管理性質(zhì)的活動，每個人扮演一定的角色，模擬實際工作中的一系列活動。要求應聘者能夠在模擬逼真的環(huán)境中處理可能出現(xiàn)的各種問題，用多種方法來測評其心理素質(zhì)、溝通和解決問題等方面的實際工作能力。例如：要求多個應聘者合作完成一種新產(chǎn)品的銷售工作這一活動要求經(jīng)歷前期策劃、宣傳、銷售等一系列環(huán)節(jié)。小組成員之間實行分工合作，有時可以在同一時間安排幾個小組對類似的產(chǎn)品展開銷售競賽。9.2銷售人員的選拔9.2.4情景模擬測評演講由應聘者按照給定的材料組織并表達自己的觀點和理由的過程。通常應聘者拿到一個演講題目后有10分鐘的準備時間，應聘者需要按照給定的材料組織自己的觀點，之后開始向面試考官闡述自己的觀點和理由（即演講），正式演講的時間大約為10分鐘左右。演講完畢，面試考官針對演講內(nèi)容對應聘者提出疑問或質(zhì)詢考察應聘者分析推理能力、語言表達能力以及在壓力下反應的能力9.2銷售人員的選拔9.2.4情景模擬測評管理游戲以完成某項“實際任務”為基礎的團隊模擬活動，大多通過游戲的形式進行，側(cè)重評價管理潛質(zhì)。采用小組形式進行，數(shù)名應聘者集中在一起按照要求，就給定的材料、工具共同完成一項游戲任務，并在任務結(jié)束后就某一主題結(jié)合游戲進行討論交流；面試考官通過觀察應聘者在游戲中的行為表現(xiàn)，對預先設計好的某些能力與素質(zhì)指標進行評價。例如，“小溪任務”游戲就是給一組應聘者滑輪、鐵管、木板、繩索，要求他們把一根粗大的圓木和一塊較大的巖石移到小溪的另一端。在管理游戲測評過程中，由于應聘者處于一種更為放松的狀態(tài)，其行為表現(xiàn)會更加真實，可以減少掩飾的機會，提高測評的效度。測評指標：團隊領導能力、溝通能力、創(chuàng)新意識、主動性等。9.2銷售人員的選拔9.2.4情景模擬測評案例分析是指應聘者通過閱讀一些基于真實事件的管理案例特定情景的案例材料，并以當事人的角色對該商業(yè)案例、數(shù)據(jù)報表等原始材料進行分析，提出解決某個實際問題的合適的決策方案的一種測評方式。應聘者要求向組織高層領導提出一個分析報告和一系列的建議（書面報告或口頭演講）測評指標：被評價者的戰(zhàn)略思維、市場意識、行業(yè)遠見、問題解決、綜合分析、判斷決策、創(chuàng)新意識、口頭或書面表達能力等特別注意：有效地使用以上的測試方法的前提條件——面試考官對需要考查的因素有明確的認識，并且有充分的證據(jù)表明這些因素確實對銷售能力有顯著的影響。否則，使用這些測試工具就會陷入盲目的猜測，最終只能憑個人的主觀感受判斷應聘者員的銷售能力，仍然停留在感性招聘的階段。實戰(zhàn)案例9-1：B公司的醫(yī)藥銷售代表招聘討論問題：（1）總結(jié)B公司是如何制定銷售隊伍的招聘與甄選標準的？（2）為什么說B公司的內(nèi)部招聘評估表因具體明確而有操作性？實戰(zhàn)案例9-2：聯(lián)想集團如何選拔和使用人才？討論問題：針對聯(lián)想集團對銷售人員的選人、用人、育人、留人機制，你認為不同企業(yè)在銷售人員選拔過程中的核心競爭力是什么？延伸閱讀：銷售人員如何挖掘客戶的需求？

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主講教師：第Ⅰ篇銷售管理基礎第1章銷售管理概述第2章銷售倫理及法律第Ⅱ篇銷售組織、計劃及評價第3章銷售組織與銷售區(qū)域設計第4章銷售計劃管理第5章銷售效率評價第Ⅲ篇銷售流程管理第6章銷售準備與銷售接近第7章銷售展示與異議處理第8章促成交易與銷售跟進第Ⅳ篇銷售人員管理第9章銷售人員招聘與選拔第10章銷售人員培訓、激勵與薪酬第11章銷售人員績效評價《銷售管理》課程知識體系第Ⅰ篇銷售管理基礎第1章銷售管理概述第2章銷售倫理及法律第Ⅱ篇銷售組織、計劃及評價第3章銷售組織與銷售區(qū)域設計第4章銷售計劃管理第5章銷售效率評價第Ⅲ篇銷售流程管理第6章銷售準備與銷售接近第7章銷售展示與異議處理第8章促成交易與銷售跟進第Ⅳ篇銷售人員管理第9章銷售人員招聘與選拔第10章銷售人員培訓、激勵與薪酬第11章銷售人員績效評價《銷售管理》課程知識體系

第10章銷售人員培訓、激勵與薪酬主講教師：國家級一流本科專業(yè)建設點教材

第10章銷售人員培訓、激勵與薪酬學習目標：了解銷售人員培訓的作用掌握銷售人員培訓的流程和方法了解銷售人員激勵的必要性和原則掌握銷售人員激勵組合類型了解銷售人員各階段的期望與激勵重點掌握不同個性表現(xiàn)的銷售人員激勵模式掌握銷售人員薪酬的構(gòu)成了解銷售人員薪酬的作用和設計原則了解影響銷售人員薪酬的因素掌握銷售人員薪酬制度的類型和設計流程引導案例：這個銷售隊伍怎么管討論問題：你認為任總該怎么辦呢？第10章銷售人員培訓、激勵與薪酬銷售人員的培訓10.1銷售人員的激勵10.2銷售人員的薪酬10.3第10章銷售人員培訓、激勵與薪酬銷售人員的培訓10.1銷售人員的激勵10.2銷售人員的薪酬10.310.1銷售人員培訓10.1.1銷售人員培訓的作用銷售人員培訓的目標（1）增強銷售技能，穩(wěn)定銷售隊伍（2）提高銷售人員素質(zhì)，維護企業(yè)形象（3）提高銷售人員的自信心和獨立工作的能力（4）培養(yǎng)銷售人員創(chuàng)造力，改善與顧客的關系10.1銷售人員培訓10.1.2銷售人員培訓的流程10.1銷售人員培訓10.1.2銷售人員培訓的流程1培訓需求分析是銷售管理人員根據(jù)企業(yè)理想的銷售業(yè)績需求與現(xiàn)實工作的差距，由培訓部門及相關人員對組織的任務及銷售人員的知識、技能等進行鑒別與分析，以確定是否需要進行培訓的過程。（1）培訓需求的提出企業(yè)管理層：對銷售隊伍實際績效與企業(yè)目標績效間的差距引發(fā)的培訓需求意向銷售經(jīng)理人員：對本銷售團隊實際績效與目標績效間的差距向培訓職能部門申報的培訓意向銷售人員：對銷售工作中存在的工作阻礙和個人職業(yè)規(guī)劃與現(xiàn)實工作差距提出的培訓申請（2）培訓需求的分析組織層面需求分析——對組織經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的分析，確定相應的培訓，并為培訓提供資源支持工作層面需求分析——確定重點的工作任務以及從事該項工作的員工需要學習的內(nèi)容人員層面需求分析——著重分析組織成員目前所具備的知識、技術、能力程度10.1銷售人員培訓10.1.2銷售人員培訓的流程培訓需求分析（2）培訓需求的分析（3）培訓目標的確定確定要對組織中哪里進行培訓，使哪些人通過培訓掌握哪些知識、培訓后能勝任哪些職能、培訓后哪些績效將有所改進10.1銷售人員培訓10.1.2銷售人員培訓的流程培訓計劃制訂（1）培訓目的。培訓計劃中的培訓項目均需要達到一種什么樣的培訓目的、目標或結(jié)果。（2）培訓對象。培訓計劃中的培訓項目均是對什么崗位的任職人員進行的（3）培訓內(nèi)容。企業(yè)知識、產(chǎn)品知識、市場知識、法律知識、銷售基礎知識、銷售制度、財務知識等。（4）培訓方法。講授法、銷售會議法、案例研討法、角色扮演法、崗位培訓法等。（5）培訓教師。主要來源：企業(yè)專職培訓人員、直線制銷售人員、企業(yè)外部培訓專家（6）培訓時間。本培訓計劃的執(zhí)行或者有效期，每個培訓項目的實施時間或者培訓時間等（7）培訓地點。每個培訓項目的實施地點，實施每個培訓項目時的集合地點或者召集地點（8）培訓組織人。培訓計劃的執(zhí)行或者實施人，培訓計劃中每個培訓項目的執(zhí)行人或者責任人（9）考評方式。每個培訓項目實施后，對受訓人員的考評，分為筆試、面試、操作（10）培訓費預算。整體計劃的執(zhí)行費用預算，每個培訓項目的執(zhí)行或者實施費用預算。10.1銷售人員培訓10.1.2銷售人員培訓的流程培訓實施與控制（1）培訓實施前的準備工作確認和通知學員培訓場所的選擇與培訓教師聯(lián)系培訓資料的編印10.1銷售人員培訓10.1.2銷售人員培訓的流程培訓實施與控制（2）培訓實施中的管理工作對受訓人員的管理培訓后的考試培訓的激勵效果（3）培訓實施中需要考慮的因素充分準備提高授課效率調(diào)動學員參與10.1銷售人員培訓10.1.2銷售人員培訓的流程培訓效果評估指企業(yè)和受訓學員從培訓當中獲得的收益。培訓效果評估是依據(jù)組織目標和需求，運用科學的理論、方法和程序，從培訓項目中收集數(shù)據(jù)，以確定培訓的價值和質(zhì)量的過程。（1）培訓效果評估的內(nèi)容銷售人員培訓效果的評估培訓組織管理的評估培訓教師的評估培訓效率效益評估10.1銷售人員培訓10.1.2銷售人員培訓的流程培訓效果評估（2）銷售人員培訓效果的評估方法訪談法對比法個體評估法——自我評估、同事評估、上級評估、下級評估成本收益分析法行為觀察法工作檢查法顧客調(diào)查法（3）培訓組織管理的效果評估10.1銷售人員培訓10.1.3銷售人員培訓的方法10.1銷售人員培訓10.1.3銷售人員培訓的方法講授法通過語言表達，系統(tǒng)地向受訓者傳授知識，讓學員進行接受式學習的教學方法。銷售會議法對上周或上月或上一季度的銷售情況作詳盡的總結(jié)，討論當前的銷售形勢，制定將來的銷售方針、策略和計劃，并整理會議紀要，編印銷售簡報，把過去和未來的銷售信息傳達給所有的銷售人員。角色扮演法指培訓者安排受訓者分別擔任顧客及銷售人員的角色，對實際銷售過程的各種應有的做法及對顧客問題的處理技巧進行演練的方法。案例研討法通過向培訓對象提供相關的背景資料，使受訓者運用其工作經(jīng)驗及所學理論研求解決之道，讓其尋找合適的解決方法的過程。崗位培訓法指銷售人員在實際工作崗位和工作現(xiàn)場進行的訓練與學習的培訓方法。10.1銷售人員培訓10.1.3銷售人員培訓的方法培訓方法新發(fā)展網(wǎng)絡在線培訓使遠離總部的身處各地的銷售人員能夠有機會接受企業(yè)系統(tǒng)的銷售培訓和業(yè)務指導。拓展訓練源于對海員面對災難的求生訓練，目前已經(jīng)為很多企業(yè)應用于銷售人員培訓。商業(yè)游戲?qū)嶋H銷售管理問題的一種模擬，通過各種角色在不同情境和規(guī)則下的互動，借助互聯(lián)網(wǎng)和計算機技術，可以精準地投射不同角色的表現(xiàn)帶來的整個游戲系統(tǒng)的變化，參與者可以通過參與游戲過程檢驗決策過程和預測過程。第10章銷售人員培訓、激勵與薪酬銷售人員的培訓10.1銷售人員的激勵10.2銷售人員的薪酬10.310.2銷售人員激勵10.2.1銷售人員激勵的必要性從主觀上來說絕大多數(shù)人的本性是追求舒適輕松的工作和生活，而回避需要付出艱苦努力的勞動。只有給予物質(zhì)的或精神的激勵，人們才能克服與生俱來的惰性，克服種種困難，滿腔熱情地投入工作。從客觀上來說銷售工作的性質(zhì)使得銷售人員常年奔波在外，脫離企業(yè)、同事和家人，極易產(chǎn)生孤獨感；銷售工作的時間沒有規(guī)律，會對銷售人員的身心健康產(chǎn)生不利影響；銷售工作競爭性很強，銷售人員常常和競爭對手直接接觸，時時感受到競爭的壓力；銷售人員在工作中經(jīng)常遭遇顧客拒絕，即使付出艱苦的努力也不一定能得到訂單，經(jīng)常受到挫敗會使他們的自信心受到傷害。10.2銷售人員激勵10.2.2銷售人員激勵的原則公平合理獎勵的標準必須恰當，過高或過低都會缺乏驅(qū)動力。所給予的獎賞，應考慮到銷售人員工作條件的不同和付出努力的差別。明確公開銷售管理部門實行獎勵的有關規(guī)定必須很明確，并公開宣布，讓銷售人員充分了解和掌握獎勵目標和獎勵方法。及時兌現(xiàn)對銷售人員的獎勵應當按預先的規(guī)定執(zhí)行，一旦達到獎勵目標就兌現(xiàn)許諾，使達標者及時得到獎賞。10.2銷售人員激勵10.2.3銷售人員激勵組合類型10.2銷售人員激勵10.2.3銷售人員激勵組合類型根據(jù)不同的場合與環(huán)境，將這些激勵要素進行組合，制定出不同的激勵組合類型，主要包括：（1）薪酬激勵薪酬是一個非常重要、最易被運用的方法。薪酬激勵既有物質(zhì)的含義，也有精神的意義。（2）目標激勵利用人們的征服欲，制定一個奮斗目標，使人們?yōu)橹畩^斗的一種激勵方式。企業(yè)可以將銷售額、利潤率、顧客數(shù)、顧客流失率等銷售指標作為目標，對銷售人員進行激勵。（3）授權激勵通過給銷售人員適當?shù)臋嗬路?，讓銷售人員自己承擔一定的責任，對自己的行為負責。10.2銷售人員激勵10.2.3銷售人員激勵組合類型（4）發(fā)展激勵指促進銷售人員個人自身發(fā)展為目標的激勵措施，包括職務晉升機會、銷售培訓機會、銷售競賽活動評比等。（5）情感激勵關注銷售人員的感情需要，關心他們的家庭和感受，將銷售人員的情感直接與他們的生理和心理有機地聯(lián)合起來，使其情緒保持在穩(wěn)定的愉悅中，促進銷售成效的高水準。（6）民主激勵讓銷售人員參與影響目標、顧客策略、競爭方式、銷售政策的討論和制定；企業(yè)高層定期走訪市場，聆聽一線銷售人員的意見和建議，感受市場脈搏；向銷售人員介紹企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)信息等。10.2銷售人員激勵10.2.4銷售人員激勵的共性問題共性問題以物質(zhì)激勵為主，缺乏精神激勵短期激勵為主，缺乏長期有效的激勵措施激勵不足的原因激勵方式單一晉升制度僵硬注重短期激勵、缺乏長期激勵傳統(tǒng)思想的影響現(xiàn)代薪酬管理理念、方法與技術導入不足缺乏行之有效的評價機制和約束機制 10.2銷售人員激勵10.2.5銷售人員各階段期望與激勵10.2銷售人員激勵10.2.6不同個性銷售人員激勵模式問題型銷售人員——教育激勵模式常見缺點：恐懼退縮、缺乏干勁、虎頭蛇尾、浪費時間、強迫銷售、惹事生非、怨憤不平激勵方式：①對于恐懼退縮型銷售人員要幫助其建立自信心，消除恐懼②肯定其長處，也指出其問題所在，并提供解決辦法③陪同銷售訓練，使其從容行事，由易入難，再漸入佳境④傳授其產(chǎn)品知識并培訓其銷售技巧10.2銷售人員激勵10.2.6不同個性銷售人員激勵模式明星型銷售人員——榜樣激勵組合模式明星型銷售人員一般都有些特長，或者善于處理與顧客的關系，或者精通于銷售。激勵方式：立其形象尊重人格賦予成就感提出新挑戰(zhàn)健全制度完善產(chǎn)品10.2銷售人員激勵10.2.6不同個性銷售人員激勵模式老化型銷售人員——目標激勵組合模式老化原因：①經(jīng)濟收入已經(jīng)滿足，缺乏進一步提高業(yè)績的動力②缺乏明確的事業(yè)發(fā)展前途③未被企業(yè)提升而感到失望，致使許多銷售人員對企業(yè)不滿④缺乏毅力和吃苦耐勞的精神⑤對企業(yè)政策及執(zhí)行不滿激勵方法：①運用獎賞、獎杯、內(nèi)部刊物發(fā)表消息及其他物質(zhì)與精神獎勵②對已經(jīng)努力但仍然不成功的銷售人員給予認可及表揚③對表現(xiàn)好的、成功的銷售人員用肯定、積極的方式加以贊賞，并予以保護④在企業(yè)的長期計劃與目標上多與銷售人員溝通，多征求他們的意見及看法，激發(fā)其團隊參與意識⑤提升有成就且成熟的銷售人員作為領導者，或者給予高級別的薪酬待遇⑥給接近老化或者正在老化的資深銷售人員，成立資深銷售人員俱樂部⑦指導銷售人員從事未來的事業(yè)發(fā)展計劃，幫助其根據(jù)企業(yè)目標來制定個人發(fā)展目標第10章銷售人員培訓、激勵與薪酬銷售人員的培訓10.1銷售人員的激勵10.2銷售人員的薪酬10.310.3銷售人員薪酬10.3.1銷售人員薪酬的構(gòu)成基礎工資根據(jù)銷售人員所承擔或完成的工作本身或者是銷售人員所具備的完成工作的技能向員工支付的穩(wěn)定性薪酬。津貼指工資無法全面、準確反映的政策性補充部分。用以彌補由于勞動條件、社會環(huán)境、社會評價、物價浮動等造成的損失。傭金又稱銷售提成，根據(jù)銷售員工的銷售業(yè)績給予的報酬。（銷售報酬的主體）福利指銷售員工均能享受，與銷售人員的銷售能力和銷售業(yè)績關系不太大，一種源自銷售人員組織成員身份的福利性薪酬。保險指企業(yè)在銷售員工受到意外損失或失去勞動能力以及失業(yè)時為其提供的補助。獎金在基本工資基礎上支付的可變的、具有激勵性的薪酬。10.3銷售人員薪酬10.3.2銷售人員薪酬的作用10.3銷售人員薪酬10.3.2銷售人員薪酬的作用激發(fā)銷售人員的熱情激發(fā)銷售人員工作熱情，保證企業(yè)利潤目標的實現(xiàn)。保證銷售人員利益的實現(xiàn)銷售人員利益實現(xiàn)主要來源于銷售薪酬。銷售薪酬制度能穩(wěn)定銷售隊伍，完成企業(yè)銷售目標。簡化銷售管理工作合理薪酬制度使復雜的銷售費用和銷售人員薪金管理工作變得簡單。銷售經(jīng)理有更多時間去加強對銷售活動的管理，以提高工作效率。10.3銷售人員薪酬10.3.3銷售人員薪酬的影響因素企業(yè)內(nèi)部因素企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化企業(yè)的發(fā)展階段產(chǎn)品生命周期企業(yè)的經(jīng)營績效外部環(huán)境因素企業(yè)所處的行業(yè)企業(yè)的所有制法規(guī)政策人才市場當?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展狀況當?shù)氐纳钪笖?shù)10.3銷售人員薪酬10.3.3銷售人員薪酬的影響因素銷售人員個人因素人力資本價值銷售業(yè)績崗位和職位差別銷售工作的特征工作時間和工作方式靈活性大工作業(yè)績用明確結(jié)果指標衡量工作業(yè)績的風險性很高工作并非單純的銷售活動10.3銷售人員薪酬10.3.4銷售人員薪酬制度設計的原則公平性報酬制度要達到銷售人員的報酬與其本人的能力相稱，與企業(yè)內(nèi)其他人員的報酬相稱激勵性薪酬制度必須能給予銷售人員一種強烈的激勵作用，而且還必須富有競爭性靈活性理想的薪酬制度能夠結(jié)合組織文化、經(jīng)營狀況、期望水平、市場風險的不同進行調(diào)整穩(wěn)定性企業(yè)要盡可能地解決銷售人員的后顧之憂控制性體現(xiàn)工作的傾向性，能為銷售人員的努力指引方向?qū)崿F(xiàn)企業(yè)對銷售人員的有效控制，保持企業(yè)銷售隊伍的穩(wěn)定性10.3銷售人員薪酬10.3.5銷售人員薪酬制度的類型純薪金制指定期向銷售人員支付一定數(shù)量的基本薪金。以崗位為基礎的，在企業(yè)內(nèi)部同樣的崗位享受同樣的基本薪金。優(yōu)點：薪酬保障性高，員工收入穩(wěn)定，有安全感；關注銷售過程，能避免銷售人員跳槽帶來的負面影響；比較直觀，確定崗位薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平的邏輯性強，簡便易行，薪酬體系調(diào)整容易。缺點：由于員工薪酬與其銷售業(yè)績沒有掛鉤，使得薪酬的激勵性較差，并降低了薪酬的可變性，還可能使銷售人員忽視銷售結(jié)果而只注重銷售過程。10.3銷售人員薪酬10.3.5銷售人員薪酬制度的類型純薪金制適合情況：高技術含量產(chǎn)品或服務的銷售額度巨大、銷售周期長的產(chǎn)品或服務的銷售“開路先鋒”市場多變而難以預測的情況新進銷售人員的過渡期10.3銷售人員薪酬