國有電信企業(yè)績效管理問題與對策分析

PAGEPAGE5國有電信企業(yè)績效管理問題與對策分析【內(nèi)容摘要】績效管理既是人力資源管理的一個難點問題，又是人力資源管理的一個核心問題。成功地實施績效管理，不僅能引導(dǎo)員工的行為趨向組織目標(biāo)，同時又能幫助企業(yè)提升競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)制度性的可持續(xù)發(fā)展?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，好的績效管理是企業(yè)成功的保證。而國有企業(yè)如何做好績效管理，特別是當(dāng)前大型的國有電信企業(yè)如何有效地做好績效管理，受到大家的普遍關(guān)注，本文詳細(xì)分析了國有電信企業(yè)績效管理存在的問題，并針對這些問題提出了切實可行的解決方案?！娟P(guān)鍵詞】績效管理國有電信企業(yè)績效管理系統(tǒng)人力資源績效管理是當(dāng)今經(jīng)濟全球化、一體化、知識經(jīng)濟時代的突出表現(xiàn)與必然結(jié)果，是企業(yè)在管理中所采用的一項重要手段和開發(fā)工具。隨著我國經(jīng)濟體制改革的逐步深入，多數(shù)國企建立了現(xiàn)代化企業(yè)制度并實行所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的最終分離，人們越來越意識到績效管理對具有劃時代變革的企業(yè)發(fā)展有著舉足輕重的作用。國有企業(yè)如何做好績效管理，特別是當(dāng)前大型的國有電信企業(yè)如何有效地做好績效管理,受到大家的普遍關(guān)注。一、國有電信企業(yè)績效管理現(xiàn)狀概況績效管理水平是企業(yè)管理水平的關(guān)鍵一環(huán)。好的績效管理能振奮人心，不但能使企業(yè)的業(yè)績達(dá)到顯著提升，而且能營造良好的企業(yè)文化氛圍，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。國有電信企業(yè)也不例外，必須實現(xiàn)績效管理水平的跨越式提升，才能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)市場競爭環(huán)境。近年來，隨著郵電分營，電信企業(yè)多次重組，把國有電信企業(yè)推到市場競爭的前端，各大電信運營商不斷完善自我管理，提高企業(yè)管理水平，付出了很大的努力，取得了顯著的成果，績效管理這一管理工具，在國有電信企業(yè)中也得到廣泛的運用。但是多年來，許多國有電信企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）在企業(yè)管理過程中，績效管理的效果并不理想，究其原因有很多，其中既有體制的原因，也有思想觀念的原因，還有管理水平的原因。如：當(dāng)前國有電信企業(yè)基本是在早期政企合一的郵電企業(yè)分立出來的，許多地方還繼承著原有的機關(guān)事業(yè)單位的作風(fēng)，雖然各級高管都想利用績效管理的工具提高企業(yè)績效，員工利益關(guān)系復(fù)雜，導(dǎo)致管理者雖然“層級”清晰，但“管理職權(quán)”卻不甚清晰，各級直線經(jīng)理往往礙于情面，不愿意、不敢于做評估、使績效管理無法得到有效實施；在管理水平上，眾多企業(yè)僅把績效考核當(dāng)作績效管理，實際運用中往往在事后的考核，只關(guān)注結(jié)果，而忽視了過程中的管理，當(dāng)然就很難使績效管理達(dá)到理想的目的。在思想管理觀念上，一方面，雖然各企業(yè)管理層都想有效利用績效管理工具提高績效管理水平，但并真正足夠重視，普遍存在“葉公好龍”的現(xiàn)象。另一方面，許多企業(yè)還未樹立各級直線經(jīng)理就是人力資源管理第一責(zé)任人的意識，認(rèn)為績效管理就是HR部門的事，導(dǎo)致績效管理無法真正在國有企業(yè)中深入人心。在體制上，國有電信企業(yè)受長期“官本位”思想的影響，員工往往習(xí)慣于用行政級別來衡量自己和他人事業(yè)的成敗，而現(xiàn)實生活中，從來都沒有足夠的高層職位使每個人的升遷成為現(xiàn)實，未有效地將員工職業(yè)生涯規(guī)劃與績效管理結(jié)合起來，使績效管理在實際應(yīng)用中變得消極。二、國有電信企業(yè)績效管理存在的問題分析目前，我國電信企業(yè)普遍引入績效管理方法，輔助戰(zhàn)略實施。其中最主要的做法是企業(yè)根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計一系列關(guān)鍵考核指標(biāo)（KPI）與獎罰機制，利用這些指標(biāo)引導(dǎo)各崗位員工朝公司確定的方向努力。與以往強調(diào)自我責(zé)任感、職業(yè)道德等激勵方式相比，這種通過考核個人績效并與利益獎罰相掛鉤的方式，極大程度的調(diào)動了企業(yè)各崗位員工的工作積極性，帶來了我國電信企業(yè)戰(zhàn)略實施效果、運營效率的普遍提升。但我們必須承認(rèn)，這種績效考評模式并非是績效管理方法和思想的全部內(nèi)容，而且過分依賴績效考評的績效管理方式也已經(jīng)給我國電信企業(yè)帶來了許多弊端。首先，最直接的結(jié)果是，企業(yè)中每個崗位、每個員工只關(guān)注于考核自己的指標(biāo)，努力完成各自的考核目標(biāo)，而缺乏相互之間的協(xié)調(diào)一致性，個體行為缺乏從公司戰(zhàn)略高度考慮的全局性。其次，企業(yè)年度績效考核指標(biāo)的制定缺乏一致性、連貫性，變動時對各崗位、各員工的宣貫也不夠，導(dǎo)致各崗位員工為了減少績效考核指標(biāo)變動對個人考核結(jié)果的影響，在主要工作中堅持“平均主義”、“平衡主義”做法，而與公司績效的戰(zhàn)略導(dǎo)向有所背離。再者，幾年的績效考核下來，企業(yè)績效管理工作變成了單純的“考評”，而非管理，各崗位、員工的壓力在增加，工作積極性在提高，但企業(yè)的戰(zhàn)略方向并沒有突出，主要管理流程并沒有明顯的改善，績效管理的效果被大大降低?？傊F(xiàn)階段，我國電信企業(yè)在績效管理中普遍表現(xiàn)出以上三個主要問題，已經(jīng)在相當(dāng)程度上制約了企業(yè)績效管理工作的實施效果。追其原因，筆者認(rèn)為，這種問題的存在與我國目前的電信企業(yè)管理現(xiàn)狀有關(guān)，諸如：績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理脫節(jié)、把績效考核當(dāng)成績效管理、認(rèn)為績效管理只是人力資源部的事情、績效管理工具濫用，從而導(dǎo)致績效管理中出現(xiàn)了問題。這些具體的問題主要表現(xiàn)如下：1.績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理脫鉤在現(xiàn)實運用中，績效管理作為戰(zhàn)略實施的工具，許多企業(yè)卻與公司戰(zhàn)略脫節(jié)，4.由人力資源部牽頭組織制定完善的績效管理實施方案在國有電信企業(yè)中，取得高層管理者的認(rèn)同和支持之后，人力資源部門應(yīng)認(rèn)真牽頭組織制定企業(yè)的績效管理實施方案，內(nèi)容主要包括績效管理的政策方針、實施流程、組織保障、管理責(zé)任、績效考評辦法等五大部分。但需要說明，績效管理方案并不是人力資源部一個部門閉門造車的產(chǎn)物，而是人力資源部在充分聽取各部門、各崗位員工真實建議和意見的基礎(chǔ)上，在與公司高層管理者反復(fù)溝通的基礎(chǔ)上最終確定的。這是一系列復(fù)雜的溝通、交流過程。但只有這樣，該方案才具有實際的可行性，也為其他環(huán)節(jié)的順利執(zhí)行打下了堅實的基礎(chǔ)。5.由上到下進(jìn)行方案的廣泛宣傳和交流任何一種新的管理手段的實施都離不開廣泛的宣傳。因此，績效管理方案出臺后，國內(nèi)電信企業(yè)要在內(nèi)部利用多種途徑進(jìn)行廣泛而充分的宣貫與交流，轉(zhuǎn)變各崗位員工的固有思想，形成新的接受績效管理的理念，為績效管理工作的順利推廣創(chuàng)造良好的企業(yè)氛圍。在宣傳與交流的過程中，特別要提到，由高層管理者帶頭傳達(dá)、講解和進(jìn)行交流的效果往往會更加突出，更容易得到廣大部門管理者、員工的重視和參與。同時，在宣貫的過程中，加入績效管理相關(guān)知識的專業(yè)培訓(xùn)，會收到更好的效果。6.在實施過程中，管理者與職員之間要堅持不斷的溝通與交流首先，績效管理是一個持續(xù)的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解，將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入績效管理系統(tǒng)，這樣不僅使管理者能夠及時了解下屬工作任務(wù)的完成情況，并為下屬提出建議、提供支持，而且這樣的一系列溝通過程，也是其個人管理方式的調(diào)整過程，更是其管理角色的重新定位和管理水平的提升過程。這樣做，不論對企業(yè)戰(zhàn)略的順利實施，還是對溝通雙方的自身發(fā)展而言，都是百利而無一害的。其次，在不斷的溝通過程中，要在日常事務(wù)上建立由上下級、同級之間構(gòu)成的定期溝通、交流機制，而在突發(fā)事務(wù)上建立起跨級溝通的快速反應(yīng)機制，在確保溝通的廣泛性、連續(xù)性的同時，降低溝通成本，提高溝通效率和效果。如果該電信公司與職員之間在績效管理過程中有了隔閡，造成了被考核者對制定的績效目標(biāo)感到不合理，對管理者沒能很好地輔導(dǎo)其解決難題感到不滿意、對績效考核的結(jié)果感到不公平，考核者就需要針對這些問題與被考核者進(jìn)行溝通，通過溝通達(dá)成共識，實現(xiàn)員工和組織的績效改善。在電信企業(yè)績效管理過程中，管理者與員工之間的溝通需注意兩點：第一，這種溝通應(yīng)該就具體事務(wù)的定期溝通機制。即：每次溝通的內(nèi)容應(yīng)具有針對性，而不要泛泛而談以影響效率；并且管理者和職員要設(shè)定好溝通的時間和時間間隔，保持溝通的連續(xù)性。第二，溝通具有建設(shè)性。溝通的結(jié)果能夠給員工今后績效的改善和提高提供建設(shè)性的建議，幫助員工提高績效水平，幫助管理者控制戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)。四、結(jié)束語總之，績效管理是一個系統(tǒng)的、動態(tài)的管理過程，同時也是個持續(xù)不斷的循環(huán)程序，如果實施得當(dāng)?shù)脑?，它將有助于公司的長期和短期成功。如果我們成功的解決了管理系統(tǒng)、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)意識和員工技能等方面的問題，經(jīng)營成功便得到了保障。國有電信企業(yè)要實施績效管理必須根據(jù)企業(yè)自身情況，深刻認(rèn)識自身在績效管理方面存在的問題，上至高層領(lǐng)導(dǎo)，下至基層員工從觀念進(jìn)行徹底改變，對績效管理有一個系統(tǒng)的、全面的認(rèn)識，建立一個有效的績效管理系統(tǒng)，在績效管理的過程中進(jìn)行持續(xù)不斷的溝通，實現(xiàn)組織績效的不斷提高和組織核心能力的不斷提升。只有這樣國有電信企業(yè)才能夠在復(fù)雜激烈的市場競爭中得以生存和發(fā)展。參考文獻(xiàn)：[1]曹榮、孫宗虎，《績效考評與激勵管理》，世界知識出版社，2005年。[2]付亞和、許玉林，《績效管理》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2004年。[3]秦銳，《走出電信企業(yè)績效管理誤區(qū)》，《通信企業(yè)管理》，