C11如何讓您的企業(yè)基業(yè)常青-領(lǐng)袖企業(yè)的核心競爭力解析

★講師簡介

王璞☆國內(nèi)的很多企業(yè)都面臨著兩大陷阱——長不大的陷阱和多元化的陷阱。當(dāng)一個企業(yè)從企業(yè)家個人艱苦努力的初創(chuàng)期開始，經(jīng)過建章立制的開展期，走向傳經(jīng)布道的成熟期的時候，戰(zhàn)略、文化和人本就成為企業(yè)最具有普遍意義的核心競爭力。每一個有遠(yuǎn)見的企業(yè)家都不可防止的著力于戰(zhàn)略、文化和人本這三方面的建設(shè)，高素質(zhì)的人才是核心中的核心，是企業(yè)開展的內(nèi)動力。本課程通過講解核心競爭力，以戰(zhàn)略、文化和人本這三駕“馬車〞來引領(lǐng)企業(yè)的前進(jìn)，讓企業(yè)形成極具有生命力的核心競爭力，從而到達(dá)企業(yè)的長期而穩(wěn)定的開展，以及基業(yè)常青的愿景。

★課程對象——誰需要學(xué)習(xí)本課程

★企業(yè)董事長、總裁★企業(yè)總經(jīng)理★企業(yè)高層管理人員★課程目標(biāo)——通過學(xué)習(xí)本課程，您將實(shí)現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變

1.了解企業(yè)的核心競爭力2.提升戰(zhàn)略意識，防止戰(zhàn)略陷阱3.學(xué)會建設(shè)戰(zhàn)略、文化和人本這三方面4.掌握人本管理的體系★課程提綱——通過本課程，您能學(xué)到什么？

第一講核心競爭力概述〔上〕

第二講核心競爭力概述〔下〕

第三講戰(zhàn)略意識和戰(zhàn)略陷阱

第四講中國企業(yè)開展面臨的戰(zhàn)略誤區(qū)1.戰(zhàn)略誤區(qū)〔一〕2.戰(zhàn)略誤區(qū)〔二〕

第五講戰(zhàn)略的工具和步驟

第六講企業(yè)文化的特性和類型

第七講企業(yè)文化的價值和載體

第八講企業(yè)文化的關(guān)系

第九講人本管理〔上〕2.構(gòu)建十大體系〔一〕

第十講人本管理〔下〕1.構(gòu)建十大體系〔二〕

★課程意義——為什么要學(xué)習(xí)本課程？〔學(xué)習(xí)本課程的必要性〕

☆國內(nèi)的很多企業(yè)都面臨著兩大陷阱——長不大的陷阱和多元化的陷阱。當(dāng)一個企業(yè)從企業(yè)家個人艱苦努力的初創(chuàng)期開始，經(jīng)過建章立制的開展期，走向傳經(jīng)布道的成熟期的時候，戰(zhàn)略、文化和人本就成為企業(yè)最具有普遍意義的核心競爭力。每一個有遠(yuǎn)見的企業(yè)家都不可防止的著力于戰(zhàn)略、文化和人本這三方面的建設(shè)，高素質(zhì)的人才是核心中的核心，是企業(yè)開展的內(nèi)動力。本課程通過講解核心競爭力，以戰(zhàn)略、文化和人本這三駕“馬車〞來引領(lǐng)企業(yè)的前進(jìn)，讓企業(yè)形成極具有生命力的核心競爭力，從而到達(dá)企業(yè)的長期而穩(wěn)定的開展，以及基業(yè)常青的愿景。第一講核心競爭力概述〔上〕

這個課程的主題是近年來企業(yè)界非常關(guān)注的內(nèi)容——打造領(lǐng)袖企業(yè)的核心競爭力。這一講的內(nèi)容作為整個課程的第一局部，將從以下幾個方面來鋪陳相關(guān)的背景和理論知識，為后續(xù)內(nèi)容的推出奠定堅(jiān)實(shí)的根底。

探討企業(yè)核心競爭力的時代背景

1990年，美國著名管理學(xué)者普拉哈德和哈默爾提出了核心競爭力的概念。他們認(rèn)為，隨著世界的開展變化，競爭加劇、產(chǎn)品生命周期的縮短以及經(jīng)濟(jì)開展方向和環(huán)境的變化，企業(yè)的成功不再歸功于短暫的或偶然的產(chǎn)品開發(fā)或靈機(jī)一動的市場戰(zhàn)略，而是企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)。之所以企業(yè)界會有如此的體會并轉(zhuǎn)而由管理理論界展開相關(guān)的研究，是與源于上世紀(jì)90年代的全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢密不可分的。

1．全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢新千年伊始，中國參加WTO，這不僅意味著世界最大的開展中國家融入到了世界經(jīng)濟(jì)的框架體系內(nèi)，還意味著全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程又向前邁進(jìn)了堅(jiān)實(shí)的一步。深入分析全球經(jīng)濟(jì)一體化成為不容逆轉(zhuǎn)的必然趨勢，主要有以下四點(diǎn)原因：?交通工具的變化從傳統(tǒng)的牛車、馬車，到現(xiàn)如今四通八達(dá)的全國高速公路網(wǎng)、鐵路運(yùn)輸?shù)娜嫣崴僖约霸絹碓矫芗暮桨嗪骄€，這些都是交通工具飛速變化的表現(xiàn)。最近的一二十年，這些便利的交通工具通過縮短花費(fèi)在行程上的時間，使得地區(qū)、國家甚至整個地球都變小了。?通訊工具的開展從屈指可數(shù)的固定，到現(xiàn)在交換機(jī)的不斷擴(kuò)容、地區(qū)號碼位數(shù)不間斷地升級、大城市移動的普及，不難發(fā)現(xiàn)，我們與周遭的通訊、聯(lián)絡(luò)正在越來越便捷和方便。?互聯(lián)網(wǎng)的突飛猛進(jìn)可以毫不夸張地說，現(xiàn)如今全球的資源都可以濃縮在小小的方寸之間——各個終端電腦的顯示器和處理器通過Internet將無數(shù)的供方和需方聯(lián)系在一起。在這樣的根底上，最大可能的信息對稱得以實(shí)現(xiàn)，從而極大地降低了交易本錢，使人們能夠以最快的速度、用最低的價格選擇到最優(yōu)的產(chǎn)品。?政府間競爭的轉(zhuǎn)變冷兵器時代的政府間競爭，是建立在侵略掠奪、廝殺流血的根底上的；而現(xiàn)如今的政府間競爭已經(jīng)演變?yōu)橐越?jīng)濟(jì)比拼、體育比賽為載體的新模式，因?yàn)殡S著高精尖武器的開展，其殺傷力會令采用武力解決問題的雙方兩敗俱傷，并且后果是消滅性的?；谌绱说霓D(zhuǎn)變，區(qū)域之間的經(jīng)濟(jì)共同體正越來越多地出現(xiàn)，其內(nèi)部不同政府的政策壁壘正在進(jìn)一步被打破。

2．企業(yè)家思考角度和深度的變化正是由于全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢和進(jìn)程勢不可擋，現(xiàn)在的企業(yè)家就必須順應(yīng)競爭形勢的變化，對企業(yè)的經(jīng)營和管理做全新的思考。企業(yè)家的這種思考面需要更寬，深度需要更大。改革開放的20年，國內(nèi)很多企業(yè)的成功是“左手的成功〞，即依靠的是時機(jī)、運(yùn)氣、政策、規(guī)那么甚至包括膽量；而未來企業(yè)的成功，將在很大程度上取決于“右手的成功〞，即狠抓企業(yè)內(nèi)部管理，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，進(jìn)而開展成為具有核心競爭力的企業(yè)。

【案例】萬科的崛起以房地產(chǎn)行業(yè)為例，萬科就是這樣一家“右手的成功〞的典范企業(yè)。在房地產(chǎn)這個行業(yè)，絕大多數(shù)企業(yè)都是走“左手的成功〞模式，依靠銀行貸款買下地皮，而后通過尋租行為建房蓋樓，出售后就產(chǎn)生盈利。而萬科那么不然。這個企業(yè)拿到的地皮不是最廉價的，也不處于最珍貴的核心地段，而往往是處于城郊結(jié)合部的位置；并且，其整個的運(yùn)作過程，也不是靠勾兌、拉關(guān)系等手段來獲取利潤，并推動企業(yè)的開展。它是通過極強(qiáng)的人文關(guān)心，引導(dǎo)全體員工精神境界的提高，并結(jié)合績效考核的完善以及薪酬回報等一整套的機(jī)制，運(yùn)用文化與制度相結(jié)合的力量，從而打造出一個卓越的團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)造出與自身價值相符的利潤空間。尤其值得一提的是萬科的周刊，這本刊物不僅是引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)人文精神的一個很好的刊物，而且充分地表達(dá)了其團(tuán)隊(duì)的文化內(nèi)涵；與此同時，對外還起到了推廣萬科品牌的作用?？偠灾?，萬科的開展完全是依靠“右手〞去打天下，因此，有理由相信這樣的企業(yè)今后無論遭遇怎樣的環(huán)境變化，都會長期排在行業(yè)的前列。因此，我們可以發(fā)現(xiàn)是整個環(huán)境的變化，迫使企業(yè)家重新思考管理問題，而這種思考的重頭戲或核心局部，必然就是競爭力問題。

企業(yè)核心競爭力的分析——靶心說〔上〕

按照普拉哈德和哈默爾給出的定義，核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨(dú)有技能或技術(shù)。但是這種純理論探討的判定，在企業(yè)界的操作層面上看來還是過于模糊，缺乏直觀性。在這里，提出一個關(guān)于企業(yè)核心競爭力的“靶心說〞，來幫助大家理解和思考核心競爭力這個問題。

〔一〕“靶心說〞的概念就企業(yè)核心競爭力而言，希望給出非常確切的表述是非常困難的，即便對于具體企業(yè)的高層管理者來說也是一樣。所謂的企業(yè)核心競爭力“靶心說〞，實(shí)際上就是用靶子來做一個定位的工具，以靶心為基準(zhǔn)來評價哪一種關(guān)于核心競爭力的表述更加符合實(shí)際的情況。

〔二〕“靶心說〞的實(shí)證分析以下是“靶心說〞這個工具在分析兩個企業(yè)的核心競爭力過程中的運(yùn)用：

1．聯(lián)想的核心競爭力在過去的20年中，聯(lián)想是中國最杰出企業(yè)的一個代表。對于它的核心競爭力，主要有以下三種觀點(diǎn)：?觀點(diǎn)一：響應(yīng)變化的能力這種觀點(diǎn)認(rèn)為聯(lián)想的核心競爭力表達(dá)在它能與時俱進(jìn)，根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整其戰(zhàn)略，并執(zhí)行到位。對于這種觀點(diǎn)，可以從以下三個方面來理解：①定位的轉(zhuǎn)變聯(lián)想最初是靠代理起家的，最早代理東芝筆記本等等產(chǎn)品，獲得了初步的開展；到了上世紀(jì)90年代初期，聯(lián)想開始思考擁有自有品牌的產(chǎn)品，并開始生產(chǎn)自己的PC，進(jìn)而使其成為今天聯(lián)想除了代理之外的另外一個強(qiáng)有力的主營業(yè)務(wù)；緊接著，聯(lián)想在做大做強(qiáng)的指導(dǎo)思想下，又進(jìn)一步將其戰(zhàn)略定位于“成為中國IT業(yè)最大的綜合性企業(yè)〞，并圍繞這個定位開始向效勞化的聯(lián)想轉(zhuǎn)型，進(jìn)行多元化的業(yè)務(wù)嘗試；隨后，聯(lián)想在深入思考之后，又進(jìn)行了果斷的最新調(diào)整，轉(zhuǎn)而以“成為全球最大的代理產(chǎn)品提供商、PC提供商〞為戰(zhàn)略目標(biāo)，從之前建立的多個合作層面退出，為該戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)積蓄力量、做好準(zhǔn)備。②商標(biāo)的更替聯(lián)想在新的全球戰(zhàn)略出臺之后，隨即改變了原有的、傳奇的但未能在全球打響的英文商標(biāo)，改為全新的商標(biāo)在全球推廣。③并購舉動為了配合自己的全球戰(zhàn)略，聯(lián)想于2004年12月份出臺重大舉措——宣布收購IBM的全球PC部門，從而一瞬間使聯(lián)想成為了全球PC的第三大生產(chǎn)商。?觀點(diǎn)二：企業(yè)管理的“九字真經(jīng)〞這種觀點(diǎn)認(rèn)為聯(lián)想的核心競爭力在于其提出的“訂戰(zhàn)略，搭班子，帶隊(duì)伍〞的經(jīng)營管理思路和總結(jié)。正是由于聯(lián)想充分地將這“九字真經(jīng)〞思想付諸于實(shí)踐，才獲得了飛速開展的成功。?觀點(diǎn)三：運(yùn)用拐大彎的智慧解決制約企業(yè)開展的根本問題這種觀點(diǎn)認(rèn)為聯(lián)想的核心競爭力在于它比擬早地運(yùn)用拐大彎的智慧，解決了聯(lián)想的產(chǎn)權(quán)問題，從而從根本上系統(tǒng)地解決了聯(lián)想的高層管理者長效鼓勵問題。這個過程可以總結(jié)為以下三個步驟：①獎金轉(zhuǎn)為分紅權(quán)出于企業(yè)高速開展的需要，聯(lián)想較早地提出將局部應(yīng)發(fā)給員工的獎金，留在企業(yè)內(nèi)部作為資金滾動開展，并決定將這局部所獲得的利潤再發(fā)給大家，這就是分紅權(quán)的來歷。②分紅權(quán)轉(zhuǎn)為股權(quán)在此根底上，聯(lián)想通過一些制度安排，進(jìn)一步將分紅權(quán)變成了股權(quán)，從而使得內(nèi)部的元老能夠安心地退下來，并且愿意對新生代給予各個方面的幫助和扶持。③合理地重新安排股權(quán)最后，聯(lián)想提出了股權(quán)分配的方案：三分之一給創(chuàng)業(yè)元老，三分之一給優(yōu)秀的新生代，三分之一留給未來。如此的股權(quán)安排就使得聯(lián)想成為中國少有的、擁有群星燦爛企業(yè)家群體的企業(yè)。第二講核心競爭力概述〔下〕

企業(yè)核心競爭力的分析——靶心說〔下〕

2．戴爾的核心競爭力和聯(lián)想一樣，戴爾也是在IT產(chǎn)業(yè)中極具影響力的一個知名企業(yè)。對于它的核心競爭力，也同樣主要有以下三種觀點(diǎn)：?觀點(diǎn)一：創(chuàng)新企業(yè)經(jīng)營模式的能力這種觀點(diǎn)認(rèn)為戴爾的核心競爭力表達(dá)在根據(jù)自身的條件和特點(diǎn)，創(chuàng)新營銷模式或者獲利、經(jīng)營模式的能力；簡而言之，戴爾的成功是其直銷模式的成功。戴爾進(jìn)入PC領(lǐng)域的時候，面對的是領(lǐng)域內(nèi)列強(qiáng)割據(jù)，并且自己一無技術(shù)、二無資金、三無產(chǎn)品，甚至連廠房也沒有的局面。這個時候，戴爾采取的思路是應(yīng)用直銷的模式，其原因有兩點(diǎn)：①降低銷售本錢，提高價格競爭力戴爾采購零部件、組裝機(jī)器再實(shí)施銷售的方式，如果繼續(xù)沿襲代理商渠道的老路的話，本錢必然居高不下；而采用直銷的方式那么很好地回避了代理商的環(huán)節(jié)，盡可能地降低了銷售本錢，從而使整體價格具有優(yōu)勢。②借助IT業(yè)的蓬勃開展因?yàn)镮T業(yè)的開展，使得網(wǎng)上采購、網(wǎng)上資金的交付等等成為一種現(xiàn)實(shí)，這樣就給戴爾的直銷模式提供了土壤和環(huán)境，保證其獲得成功。?觀點(diǎn)二：對消費(fèi)者快速響應(yīng)的能力由于直銷模式可以輕易地被替代和模仿，因此很多人并不認(rèn)可以上的判斷，轉(zhuǎn)而提出第二種觀點(diǎn)。這種觀點(diǎn)認(rèn)為戴爾的核心競爭力表達(dá)在能夠快速地對消費(fèi)者的需求予以響應(yīng)。消費(fèi)者對于不同的產(chǎn)品的需求等待、忍耐期限是不同的，在PC領(lǐng)域，只有戴爾的銷售系統(tǒng)對于消費(fèi)者的需求響應(yīng)是最快的。?觀點(diǎn)三：對非產(chǎn)權(quán)控制的公司的卓越的管理能力由于強(qiáng)調(diào)“對消費(fèi)者的快速反響〞是任何企業(yè)都希望到達(dá)的目標(biāo)，而不是過程和手段，所以不少人并不認(rèn)同第二種觀點(diǎn)。他們認(rèn)為戴爾的核心競爭力在于對那些非產(chǎn)權(quán)控制的公司的卓越的管理能力。①新的市場環(huán)境下的企業(yè)競爭的本質(zhì)全球經(jīng)濟(jì)一體化的市場環(huán)境中，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭實(shí)際上已經(jīng)轉(zhuǎn)化為以不同核心品牌為中心的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)之間的競爭。因此，任何一個品牌企業(yè)或者核心企業(yè)，都應(yīng)該有意識地在整個產(chǎn)業(yè)鏈中進(jìn)行適度分工，尋找其中對自己而言沒有產(chǎn)權(quán)的企業(yè)，并與它們進(jìn)行強(qiáng)有力的合作，這樣才能取得成功。②文化兼容性對于合作能力的重大意義在與產(chǎn)業(yè)鏈上其他企業(yè)的合作過程中，合作能力的重要性就凸現(xiàn)出來了。而戴爾的長處恰恰就在于這種能力是比擬卓越的，不僅表達(dá)在其實(shí)力、地位、品牌以及管理水平等這些硬指標(biāo)的方面，還表現(xiàn)在其文化的兼容性——戴爾具備愿意跟別人合作的觀念，而且有合作的能力。

【自檢1-1】請根據(jù)本講的內(nèi)容以及自己的理解和體會，給出核心競爭力與一般競爭力的區(qū)別與聯(lián)系，并總結(jié)企業(yè)核心競爭力所具備的特性。____________________________________________________________________________________________________________________________________

見參考答案1-1

不同開展階段企業(yè)家角色的轉(zhuǎn)變

從以上兩個企業(yè)來看，其企業(yè)核心競爭力的個性差異很大；而實(shí)際上，通過提煉和總結(jié)，對企業(yè)具有普遍指導(dǎo)意義的、共性的核心競爭力要素是存在的。企業(yè)應(yīng)該在把握這些共性要素的根底上，再去具體構(gòu)建自己個性化的核心競爭力。在進(jìn)入這個環(huán)節(jié)的探討之前，我們先來看看在企業(yè)不同的開展階段，企業(yè)家的角色會發(fā)生怎樣的變化。一個企業(yè)從小到大是需要經(jīng)歷三個主要階段的，在每個階段當(dāng)中，企業(yè)家扮演的角色也是存在差異的，詳見圖1－1：

1．初創(chuàng)期在這個階段，企業(yè)獲得繼續(xù)開展的根底往往是依靠其創(chuàng)始人或者創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)的某種獨(dú)特能力，把企業(yè)帶過一個生存關(guān)，獲得了第一桶金。那么，在這個階段企業(yè)家在企業(yè)中通常扮演的也就是個人英雄的角色。

【案例】在企業(yè)的這個階段扮演個人英雄角色的企業(yè)家很多，例如比爾·蓋茨，他靠的是技術(shù)，從而打造了一個軟件帝國微軟；國內(nèi)的有巨人集團(tuán)的史玉柱以及沈陽飛龍的蔣偉，他們都具有極高的市場直覺和營銷天賦，從而給企業(yè)帶來了階段性的成就。圖1－1企業(yè)家角色的演變

2．開展期這是企業(yè)開展的第二個階段，在這個階段，企業(yè)家的工作重點(diǎn)應(yīng)該轉(zhuǎn)向在企業(yè)內(nèi)部打造團(tuán)隊(duì)和建章立制，使企業(yè)成為既有規(guī)模、又有標(biāo)準(zhǔn)的“雙規(guī)〞企業(yè)。在這個過程中，企業(yè)家應(yīng)該善于把自己的能力復(fù)制、拷貝給團(tuán)隊(duì)，讓團(tuán)隊(duì)都有這樣的能力，并且利用好團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)大力量。

【案例】大學(xué)教授創(chuàng)辦企業(yè)某企業(yè)是由某大學(xué)技術(shù)類院系的教授和其學(xué)生所創(chuàng)辦的，在企業(yè)初創(chuàng)的時候，只有100多人，全部都是該院系所畢業(yè)的學(xué)生和老師，系主任任董事長。一開始，學(xué)生和老師相互非常信任，創(chuàng)造了不錯的業(yè)績，年底利潤分配也很到位，大家工作的干勁和熱情都很高。但企業(yè)進(jìn)入到了高速增長的時期之后，很快面臨了進(jìn)行社會招聘以滿足規(guī)模擴(kuò)大的需求的情況，而新進(jìn)入的員工由于公司內(nèi)部缺乏明確的規(guī)章制度，都不知道怎么主動去工作，而且也不愿意特別努力去工作，因?yàn)樗麄兌疾磺宄ぷ髯詈笥幸粋€怎樣的結(jié)果；長期積累下來，漸漸地形成了一種惡性循環(huán)，公司原有的良好氣氛被破壞了。因此，要想打造一個團(tuán)隊(duì)，就意味著要讓更多的領(lǐng)導(dǎo)者不熟悉的，同時也不熟悉領(lǐng)導(dǎo)者的人團(tuán)結(jié)在其身邊，要到達(dá)這樣的目的，制度是不可或缺的。從這個層面上來看，也說明制度建設(shè)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)是相輔相成、不可分割的。

3．成熟期如果說在第二個階段，企業(yè)家需要成為管理者的話，那么，在這個階段，企業(yè)家就應(yīng)該進(jìn)一步演變成領(lǐng)導(dǎo)者、傳教士和播導(dǎo)者。因?yàn)槠髽I(yè)壯大成熟了以后，企業(yè)創(chuàng)始人的決策將會對文化、戰(zhàn)略等產(chǎn)生巨大的影響，只有扮演好新的角色，才會給企業(yè)帶來巨大益處。

【案例】張瑞敏的哈佛之行海爾CEO張瑞敏前幾年去哈佛大學(xué)做的一個案例演講，就是企業(yè)家在這個階段發(fā)揮這種角色的非常好的一個例子。國內(nèi)外無數(shù)的媒體對張瑞敏這次哈佛之行，給予了關(guān)注和報道，這不僅起到了類似廣告的宣傳作用，更重要的是伴隨其中有關(guān)海爾知名度和美譽(yù)度的傳播，進(jìn)而對海爾企業(yè)的品牌價值起到了極大的提升作用。這也就是一個企業(yè)的傳教士、播導(dǎo)者應(yīng)該發(fā)揮的作用。第三講戰(zhàn)略意識和戰(zhàn)略陷阱

對企業(yè)開展具有普遍指導(dǎo)意義的核心競爭力

上一講中已經(jīng)提到，對企業(yè)開展具有普遍指導(dǎo)意義的核心競爭力的共性要素是存在的，通過總結(jié)和提煉可以發(fā)現(xiàn)，實(shí)際上這些要素就是在企業(yè)三個階段的演進(jìn)過程中貫穿始終的、最為重要的那些內(nèi)容。

從核心競爭力的角度來分析，無論一個企業(yè)是怎樣的類型，其戰(zhàn)略、文化和人本在其各個開展階段都是必須并且至關(guān)重要的。從企業(yè)誕生的第一天起，就必須思考并解答“我應(yīng)該提供什么樣的產(chǎn)品〞這個戰(zhàn)略選擇，“我應(yīng)該建立一個怎樣的文化〞這個文化建設(shè)問題以及“我要對人形成深刻的理解〞這個人本管理的問題；因此，這三個方面就形成了所謂的“核心競爭力的三駕馬車〞。然而，與企業(yè)開展相關(guān)的方面其實(shí)包括很多板塊，除了以上三個方面之外，還有營銷、技術(shù)等等。但是為什么其他的方面不能成為企業(yè)核心競爭力的共性要素之一呢？以技術(shù)因素為例，可口可樂公司的實(shí)踐就是一個最典型的例子。

【案例】可口可樂保持傳統(tǒng)配方可口可樂公司曾經(jīng)集中了很多的人力物力，來力圖實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的突破，最終調(diào)配出了一種新可樂的配方。這種新可樂口感比原來的好，并且其中的營養(yǎng)成分更高。試驗(yàn)成功之后，可口可樂公司準(zhǔn)備推出這種技術(shù)水準(zhǔn)更高的新產(chǎn)品。但是，令人意外的是，新產(chǎn)品推向市場以后，遭到消費(fèi)者強(qiáng)烈的抗議和反對，結(jié)果，公司從消費(fèi)者角度考慮問題，不得不忍痛割愛，收回貨物并重新又恢復(fù)老配方。之所以消費(fèi)者對新產(chǎn)品非常抵觸，是因?yàn)樘N(yùn)涵在可口可樂中的文化性起到很大影響作用。實(shí)際上，可口可樂是飽含著美國民族精神、情感因素的一種飲料，一旦對其配方進(jìn)行了調(diào)整，就等于調(diào)整了整個消費(fèi)群體的情感。由此可見，技術(shù)方面的變化、更新和進(jìn)步對于可口可樂是不需要的。盡管技術(shù)上存在提升的空間，但相信在未來的幾十年間可口可樂的技術(shù)也是不會改變的。這就說明類似技術(shù)等因素并不是對所有企業(yè)的開展都會產(chǎn)生至關(guān)重要的影響，因此，它們不能列入對企業(yè)開展具有普遍指導(dǎo)意義的核心競爭力的要素范疇。

企業(yè)分析問題總少不了工具和模型，比方說大家耳熟能詳?shù)牟ㄊ款D矩陣、記憶九象限以及麥肯錫7S模型等。在這里，圍繞企業(yè)核心競爭力的三個共性要素——“戰(zhàn)略、文化、人本〞，北大縱橫咨詢公司提出了企業(yè)核心競爭力的金字塔模型。?模型內(nèi)涵所謂的企業(yè)核心競爭力的金字塔模型，就是將戰(zhàn)略、文化以及人本這三大要素比喻成一個金字塔的三個面，而戰(zhàn)略的高端——愿景、人本的高端——使命、文化的高端——價值觀就共同構(gòu)成了金字塔的頂部，從而統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略、文化以及人本管理，詳見圖2－1：圖2－1北大縱橫企業(yè)核心競爭力的金字塔模型示意圖?愿景、使命和價值觀的相互關(guān)系位于金字塔頂部的愿景、使命和價值觀是相互緊密聯(lián)系的整體，詳見圖2－2：圖2－2企業(yè)愿景、使命和價值觀與戰(zhàn)略、人本、文化的相互關(guān)系示意圖

我國企業(yè)戰(zhàn)略觀念的開展

對于我國的企業(yè)而言，在經(jīng)營中形成戰(zhàn)略的觀念和思路是經(jīng)過相當(dāng)長時間的轉(zhuǎn)變的，并且都有其深刻的原因。

我國企業(yè)戰(zhàn)略觀念的開展主要經(jīng)歷了以下幾個階段，詳見圖2－3：圖2－3我國企業(yè)戰(zhàn)略觀念開展的進(jìn)程示意圖?方案經(jīng)濟(jì)年代這個時期，企業(yè)絕大多數(shù)都是國家所有的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不需要思考戰(zhàn)略問題，生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、賣給誰、賣多高的價格都是由國家計(jì)委、經(jīng)貿(mào)委逐級下達(dá)指標(biāo)的。正因?yàn)槠髽I(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的內(nèi)容都是安排好的，所以國有企業(yè)在方案經(jīng)濟(jì)時期沒有戰(zhàn)略。?市場經(jīng)濟(jì)初期在這個時期，盡管企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對運(yùn)用市場的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制來調(diào)控經(jīng)濟(jì)的思想已經(jīng)開始逐漸予以探索，但企業(yè)〔特別是國有企業(yè)〕開展的好壞程度與其職位沒有太大的利害關(guān)系。?如今的知識經(jīng)濟(jì)時代到了這個階段，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的思想已經(jīng)開始發(fā)生徹底的改變了。大家都越來越深刻地意識到如果想使自己的事業(yè)有開展，就必須考慮企業(yè)長期的問題，而只有這個問題能夠順利地得以解決，自己的地位才能夠更加穩(wěn)固。

之所以在如今的時代，我國企業(yè)開始重視戰(zhàn)略的探討和研究，主要原因就是對于各類企業(yè)家而言，影響其思考戰(zhàn)略的本原動力問題得到了解決。由于企業(yè)性質(zhì)的不同，可以從兩類企業(yè)的角度來予以分析：?國有企業(yè)對于國有企業(yè)而言，如果由于其高層管理者不具備長期的戰(zhàn)略思路以及管理水平，而影響了企業(yè)實(shí)際的經(jīng)營績效和開展前景，那么，直屬管理的上級機(jī)關(guān)和領(lǐng)導(dǎo)就會對這樣的管理者失去信任。?民營企業(yè)對于民營企業(yè)，戰(zhàn)略觀念發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變的原因在于解決了企業(yè)所有者或者領(lǐng)導(dǎo)者個人財富的平安問題。由于這個心理平安問題得到了解決，他們才會愿意把積累的資金用于擴(kuò)大再生產(chǎn)，進(jìn)而認(rèn)真思考企業(yè)長期的開展。

對于戰(zhàn)略的正確理解

以上的探討說明，我國企業(yè)已經(jīng)逐漸將戰(zhàn)略開展的規(guī)劃放到企業(yè)管理中一個非常重要的位置上。但究竟應(yīng)該如何來實(shí)踐戰(zhàn)略的制定以及實(shí)施呢？這首先是一個對于戰(zhàn)略正確理解的問題，理解上一旦存在偏差，就不可能真正地在實(shí)際行動中予以實(shí)現(xiàn)。培養(yǎng)戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略意識，就應(yīng)該從以下七個方面來思考戰(zhàn)略問題：

美國的邁克爾·波特是全球研究企業(yè)戰(zhàn)略最權(quán)威的一位大師，他在其著作?競爭戰(zhàn)略?、?競爭優(yōu)勢?中曾經(jīng)提出了本錢領(lǐng)先、差異化以及專一經(jīng)營〔也稱目標(biāo)集中化〕等三個根本的企業(yè)一般的競爭戰(zhàn)略。?本錢領(lǐng)先本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略是指為到達(dá)根本目標(biāo)而采取的一系列有效政策，從而到達(dá)在行業(yè)內(nèi)的全面本錢領(lǐng)導(dǎo)地位。該戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)將管理的重點(diǎn)和注意力放在控制本錢上；當(dāng)然，與此同時，也不能忽略質(zhì)量、效勞和其他的企業(yè)管理領(lǐng)域。

【案例】福特和格蘭仕的“本錢領(lǐng)先〞戰(zhàn)略實(shí)踐美國的汽車生產(chǎn)商——福特汽車是全球范圍內(nèi)實(shí)施“本錢領(lǐng)先〞戰(zhàn)略最典型的一家企業(yè)。福特當(dāng)年生產(chǎn)的T型車，一個型號只對應(yīng)一種顏色和一種規(guī)格。由于其創(chuàng)始人亨利·福特的理想就是要使所有美國人都能買得起汽車，所以他通過生產(chǎn)大批量的單一的產(chǎn)品來降低本錢，使平民百姓能買得起汽車。老福特先生對于本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的執(zhí)著最后甚至偏激到將其兒子經(jīng)過市場需求分析、設(shè)計(jì)研究出來的，飽含個性化需求的新的車型全部都銷毀的程度。國內(nèi)也有一家企業(yè)，選擇的也是“本錢領(lǐng)先〞的戰(zhàn)略道路，這個企業(yè)就是格蘭仕。格蘭仕通過低本錢、大批量的制造，現(xiàn)在已經(jīng)成為全球單一產(chǎn)品最大的制造商，甚至由此引發(fā)理論學(xué)界關(guān)于“未來的開展究竟會是技術(shù)控制生產(chǎn)，還是生產(chǎn)控制技術(shù)〞的爭論。一直以來，理論學(xué)界認(rèn)為技術(shù)的壟斷者會掘取最大的剩余價值局部，由于技術(shù)的不斷創(chuàng)新和開展，它只會給生產(chǎn)制造者和渠道留下很小的利潤空間；但是格蘭仕的成功，很明顯地對這論斷做了反面的實(shí)證。格蘭仕總結(jié)了一句話：“我們用十年時間，靠低本錢、大批量制造，成功做好了微波爐這個產(chǎn)品；接下來，我們要用下一個十年的時間，再做另外一個產(chǎn)品——空調(diào)，同樣也是低本錢、大批量制造來獲取競爭的優(yōu)勢。〞?差異化差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向市場提供與眾不同的產(chǎn)品或效勞，用以滿足顧客的特殊需要，從而形成競爭優(yōu)勢。這個戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是對市場需求的細(xì)化和細(xì)分，并采取不同的方式和途徑予以滿足，最大程度地防止在同質(zhì)化層面上的價格戰(zhàn)。?專一經(jīng)營專一經(jīng)營戰(zhàn)略，又稱之為目標(biāo)集中化戰(zhàn)略，它指的是企業(yè)在細(xì)分市場的根底上，選擇恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)市場，傾其所能為目標(biāo)市場效勞。這個戰(zhàn)略的核心是集中資源于目標(biāo)市場，取得在局部區(qū)域上的競爭優(yōu)勢。

所謂的“三層面理論〞就是指在企業(yè)的開展過程中，不僅要明確第一個層面的業(yè)務(wù)，也要培育第二個層面業(yè)務(wù)，同時要想著第三個層面業(yè)務(wù)。只有企業(yè)做到未雨綢繆，安排好業(yè)務(wù)的層次性，才能持續(xù)地把自身的規(guī)模保持在一定的范圍內(nèi)，減小社會需求變化的影響。

這實(shí)際上是對在企業(yè)經(jīng)營管理過程中風(fēng)險偏好的一個形象比喻，根據(jù)風(fēng)險偏好的不同，企業(yè)開展的道路有以下兩種：?走樓梯——穩(wěn)健型的開展模式這種方式是通過滾動資金來積蓄點(diǎn)滴的成長和開展，速度較慢，但是風(fēng)險和危機(jī)較小。?走鋼絲繩——強(qiáng)風(fēng)險偏好型的開展模式以支持企業(yè)開展的資金來源為例，選擇借貸資金就是風(fēng)險比擬大的一個途徑。這種方式如果順利，會很快受到萬眾的矚目；但高處不勝寒，風(fēng)險大，稍有不慎跌下來就是粉身碎骨、萬劫不復(fù)。

4.山峰與山谷〔數(shù)一數(shù)二原那么〕經(jīng)營企業(yè)就如同在峽谷中前行，兩側(cè)是山峰，而滿山遍野都是競爭的企業(yè)；只有想方法爬到山峰才能成功地躲避市場風(fēng)險。這個時候，必須在兩座山峰之間進(jìn)行恰當(dāng)?shù)剡x擇，形成自己的獨(dú)立特長：?左側(cè)山峰——生產(chǎn)量少、利潤空間大的單一產(chǎn)品；?右側(cè)山峰——生產(chǎn)量大、利潤空間小的單一產(chǎn)品；

這實(shí)際上就是如何看待專業(yè)化和多元化的關(guān)系問題。這兩種選擇本質(zhì)的區(qū)別在于對于風(fēng)險躲避的方式不同，這是戰(zhàn)略問題中最重要的一個課題。

6.養(yǎng)豬與養(yǎng)孩子〔資產(chǎn)經(jīng)營/資本經(jīng)營〕這實(shí)際上是對資產(chǎn)經(jīng)營與資本經(jīng)營的形象比喻。在現(xiàn)代市場競爭環(huán)境下，經(jīng)營企業(yè)不僅要培養(yǎng)視企業(yè)為孩子的感情，全身心地投入，而且也需要形成資本運(yùn)作的意識，即能夠與別的企業(yè)在資本層面上進(jìn)行合作，在產(chǎn)業(yè)內(nèi)部進(jìn)行資本整合，使自己的企業(yè)迅速地壯大和成長。

在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定和實(shí)施過程中，還需要具備對兩個原理的深刻認(rèn)識：?木桶短板原理這個原理是指，企業(yè)的管理水平以及未來的開展空間，取決于自身最差的弱點(diǎn)和缺乏，而不是最大的優(yōu)勢和長處。就如同盛水的木桶一樣，其盛水量取決于最短的那塊木板而不是最長的那塊。進(jìn)一步延伸，還需要理解“木桶的底板〞原理，即即便木桶周邊的板子都一樣長，但是底板漏水也是不行的，這就意味著企業(yè)要能夠很好地解決自身的產(chǎn)權(quán)問題。?大拇指原理這個原理是指企業(yè)必須清楚地認(rèn)識到最大優(yōu)勢在于何處，必須建立起自己參與市場競爭的核心領(lǐng)域或者一技之長，才能在各方面根底能力具備的前提下?lián)碛懈偁巸?yōu)勢。

企業(yè)開展中的戰(zhàn)略陷阱

在企業(yè)開展過程中，圍繞戰(zhàn)略的制定和實(shí)施還常常會面臨以下兩大陷阱，詳見圖2-4：圖2-4企業(yè)開展的兩大戰(zhàn)略陷阱示意圖

1.陷阱一：盲目多元化這個陷阱是企業(yè)在開展?fàn)顩r非常好的時候往往容易犯的毛病，即自信心暴增，認(rèn)為在一個領(lǐng)域的成功可以在另外一個領(lǐng)域同樣的實(shí)現(xiàn)，于是倉促地涉足到更多領(lǐng)域，結(jié)果反而欲速那么不達(dá)。因此，企業(yè)應(yīng)該慎用多元化，主要的理由有以下幾點(diǎn)：?理由一：駕馭多元化的管理水平不夠由于領(lǐng)域的特性各不相同，所以簡單地認(rèn)為在一個領(lǐng)域成功的管理經(jīng)驗(yàn)可以理所當(dāng)然地移植到另一個領(lǐng)域，這是錯誤的。從這個層面上來分析，盡管很多企業(yè)經(jīng)過改革開放二十幾年的開展已經(jīng)積累了對管理的相當(dāng)認(rèn)識，但這種認(rèn)識所到達(dá)的水平還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能到達(dá)駕馭多元化的要求。?理由二：原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域沒有做到最好任何一個產(chǎn)業(yè)都有其規(guī)模經(jīng)濟(jì)的狀態(tài)點(diǎn)，只有當(dāng)企業(yè)在某一領(lǐng)域的業(yè)務(wù)開展已經(jīng)到了或者非常接近這個狀態(tài)點(diǎn)的時候，才應(yīng)該去拓展新的業(yè)務(wù)；否那么，在原有領(lǐng)域業(yè)務(wù)沒有做到最好的前提下，涉足多元化的開展那么是盲目和不科學(xué)的。?理由三：“分兵抽血〞是兵家之大忌企業(yè)在一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的成功，其實(shí)是很多資源聚焦的結(jié)果；當(dāng)為了實(shí)現(xiàn)多元化的開展而將這些資源抽調(diào)出來的時候，必然就留給了行業(yè)內(nèi)的其他競爭企業(yè)可乘之機(jī)。這種情況是非常危險的，因?yàn)樗厝粫绊懙狡髽I(yè)原有盈利的業(yè)務(wù)的保持和開展。

2.陷阱二：自我約束、長不大當(dāng)企業(yè)開展到一定程度，會自然而然地滋生出僵化的思想，出現(xiàn)僵化、保守，缺乏變革、創(chuàng)新的狀態(tài)，這是在企業(yè)開展中需要注意的第二個戰(zhàn)略陷阱。實(shí)際上，要想打造一個百年老店、基業(yè)常青的企業(yè)，就需要在產(chǎn)權(quán)、品牌、管理、技術(shù)、產(chǎn)品等各個方面表達(dá)與時俱進(jìn)的變化，不斷地思考企業(yè)轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新的方向和內(nèi)容。

【自檢2-1】請根據(jù)您對本課程內(nèi)容的理解，總結(jié)并概括企業(yè)戰(zhàn)略對于企業(yè)打造核心競爭力、進(jìn)而獲得可持續(xù)開展的重大意義。____________________________________________________________________________________________________________________________________

見參考答案2-1第四講中國企業(yè)開展面臨的戰(zhàn)略誤區(qū)

在這一講里，我們將在上一講的根底上，繼續(xù)就企業(yè)核心競爭力中，戰(zhàn)略要素的第二局部內(nèi)容展開討論。

中國企業(yè)戰(zhàn)略管理的十大誤區(qū)

我國企業(yè)在過去20年的戰(zhàn)略管理實(shí)施過程中，曾經(jīng)出現(xiàn)了一系列的問題和誤區(qū)，在這里列舉十種來提請大家注意：

這種現(xiàn)象的典型表現(xiàn)就是在企業(yè)制定戰(zhàn)略的過程中，缺乏明確的主旨，像流浪漢一樣抱著隨遇而安的心態(tài)，開展到什么程度就到什么程度。這樣的企業(yè)其實(shí)是不會有很好的結(jié)局的，沒有目標(biāo)的指引最終將一事無成。

不僅是青年人中有追逐歌星、體育明星的現(xiàn)象，其實(shí)在伴隨著改革開放成長起來的這一代企業(yè)家中，類似的現(xiàn)象也時有發(fā)生——看到別的企業(yè)成功了，自己往往也會躍躍欲試，產(chǎn)生一種追星的沖動。這樣的現(xiàn)象會造成企業(yè)家頭腦發(fā)熱、盲目、沖動甚至錯誤地做出某些戰(zhàn)略決策，缺乏對自身?xiàng)l件和資源進(jìn)行冷靜地分析，結(jié)果將企業(yè)引領(lǐng)到歧途上。

在方案經(jīng)濟(jì)體制下成長起來的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，還有著方案經(jīng)濟(jì)時代形成的慣性思維，他們往往將方案和戰(zhàn)略混為一談。實(shí)際上，方案和戰(zhàn)略是截然不同的兩個概念，突出表現(xiàn)在：?面向的時間跨度不同企業(yè)的方案是短期的，而戰(zhàn)略是長期的。?強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)存在差異就企業(yè)的方案而言，比擬多的是用上一個財務(wù)年度的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和數(shù)字作為依據(jù)，來預(yù)測和指導(dǎo)未來企業(yè)的開展；而戰(zhàn)略一局部是就客觀的情況來進(jìn)行分析，但在相當(dāng)程度上還需要依靠企業(yè)家直覺地判斷和指引，需要將二者進(jìn)行良好的結(jié)合。

在我國的現(xiàn)階段，這種現(xiàn)象在企業(yè)內(nèi)部還是非常突出的。原因在于，我國企業(yè)現(xiàn)在普遍還處在第一代領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)之下，而正是因?yàn)樗麄兊淖吭椒瞰I(xiàn)，企業(yè)才能取得今天的成就。在這樣的前提下，企業(yè)內(nèi)部就很容易產(chǎn)生對他們的信任、崇拜甚至是迷信，但由于環(huán)境的迅速變遷，他們的能力或者觀念已經(jīng)不再適合企業(yè)的開展了。這種現(xiàn)象的后果就是可能由于領(lǐng)導(dǎo)人個人意志的偏差，導(dǎo)致企業(yè)在大方向上走彎路。

很多企業(yè)認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略解決的是企業(yè)長遠(yuǎn)開展的大方向的問題，于是一旦明確了之后，就不應(yīng)該輕易變化，即所謂的“以不變應(yīng)萬變〞。而實(shí)際上，企業(yè)戰(zhàn)略是根據(jù)環(huán)境來制定的，當(dāng)環(huán)境發(fā)生根本性的變化時，戰(zhàn)略一定要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。需要強(qiáng)調(diào)的是，這種調(diào)整不是草率的，而是需要通過一種戰(zhàn)略制定、巡檢以及審視的機(jī)制來標(biāo)準(zhǔn)、合理地進(jìn)行。

航空母艦與小舢板的本質(zhì)區(qū)別是顯而易見的。但是，很多企業(yè)在經(jīng)營過程中，往往容易無視這一點(diǎn)。過去在國有企業(yè)中，出現(xiàn)的服從政府意愿、“拉郎配〞的現(xiàn)象就是這個誤區(qū)的典型例子?？梢哉f，這種現(xiàn)象的存在在某種程度上是由于行政機(jī)關(guān)的政策而造成的。?由國有企業(yè)向民營企業(yè)的蔓延盡管經(jīng)常出現(xiàn)在受政府官員影響嚴(yán)重的國有企業(yè)中，但現(xiàn)在這種現(xiàn)象卻日漸在民營企業(yè)中開始蔓延。由于國有企業(yè)正逐步地退出一般性的競爭領(lǐng)域，因此民營企業(yè)開始有了依靠自己開展的同時，通過兼并國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式開展的想法。?正確的擴(kuò)張思路在這樣的擴(kuò)張過程中，很多企業(yè)往往被眼前的利益所蒙蔽，而沒有從產(chǎn)業(yè)鏈的環(huán)節(jié)互補(bǔ)、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的角度來考慮問題，缺乏對自身實(shí)際開展需要的清晰認(rèn)識和判斷，表現(xiàn)出一種盲目性從眾心理。這樣的擴(kuò)張思路是狹隘的，正確的做法應(yīng)該是，不僅考慮并購對象的現(xiàn)值是否適宜，還要考慮假設(shè)干年以后是否能夠保值，不應(yīng)該匆忙上馬收購，防止航母情節(jié)帶給自己的決策失誤。

這種現(xiàn)象的實(shí)質(zhì)反映的是企業(yè)戰(zhàn)略與內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。組織是戰(zhàn)略實(shí)施的保障，一個企業(yè)戰(zhàn)略制定以后，組織結(jié)構(gòu)必須跟著進(jìn)行相應(yīng)地調(diào)整；否那么，就如同換湯不換藥，沿用舊的組織機(jī)構(gòu)是無法確保新的戰(zhàn)略內(nèi)容的實(shí)施以及戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成的。

這種現(xiàn)象的實(shí)質(zhì)反映的是企業(yè)人才與戰(zhàn)略的辯證關(guān)系。企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須與自身的人才儲藏狀況以及未來開展需求密切結(jié)合，將人才作為考慮戰(zhàn)略方向最重要的一個要素來對待。否那么，戰(zhàn)略制定的再好，也是根本無法實(shí)施的。要防止“趕鴨子上架〞這種現(xiàn)象，應(yīng)該從以下兩個角度來進(jìn)行有意識的安排和部署：?強(qiáng)化在崗學(xué)習(xí)，提高崗位勝任度在企業(yè)人力資源管理中有這樣一個悖論，即“人總是被提拔到他不能勝任的崗位上去〞：人由于在基層的突出表現(xiàn)，被提拔到一個管理崗位上，但在他初來乍到之時，他在這個崗位上的勝任程度是很低的；隨著他對這個崗位的日漸熟悉，能力發(fā)揮出來創(chuàng)造了不錯的業(yè)績，他又會被進(jìn)一步提升到更重要的崗位上去。正是沿著這樣一條道路，企業(yè)中的員工得到了個人的成長和開展；這又意味著解決不勝任問題、提升崗位勝任度就必須加強(qiáng)在崗培訓(xùn)，通過不斷的學(xué)習(xí)來超越自我。?提前培養(yǎng)領(lǐng)軍性人才這個舉措就是指為了配合將來企業(yè)戰(zhàn)略方向的選擇及實(shí)施，需要未雨綢繆地提前培養(yǎng)那些領(lǐng)軍性的人才，利用這些人才的綜合素質(zhì)來應(yīng)對未來變化的驚濤駭浪。但由于環(huán)境變化的不可預(yù)知性，這樣的領(lǐng)軍人物是較難挑選和培養(yǎng)的，這就需要分析和總結(jié)出社會總體開展以及行業(yè)對人才要求的變化趨勢并結(jié)合本企業(yè)的文化傳承來實(shí)施長期的教導(dǎo)。

所謂“事后諸葛亮〞就是在企業(yè)戰(zhàn)略制定之后，出現(xiàn)問題容易發(fā)牢騷以及相互埋怨?？梢酝ㄟ^兩個方面的舉措來躲避這種現(xiàn)象：?解決方案一：建立正確的戰(zhàn)略制定及審計(jì)系統(tǒng)戰(zhàn)略審計(jì)系統(tǒng)可以包括定期召開戰(zhàn)略研討會、設(shè)計(jì)健全的審查程序以及安排相應(yīng)職能的崗位人員等。這樣可以有規(guī)律地重新審視企業(yè)的戰(zhàn)略，從而把事后的事情放在事中來做，防止了事后評價。這是從制度體系的保證上來解決這個問題。?解決方案二：培養(yǎng)良好的文化氣氛為了防止“事后諸葛亮〞，在企業(yè)內(nèi)部的文化方面，應(yīng)該培養(yǎng)出事先提前爭論，慎重思考和決策；事中過程審計(jì)和管控；事后所有人員共同承當(dāng)責(zé)任，不互相推諉埋怨的一種氣氛。

這種現(xiàn)象實(shí)際上是指，很多企業(yè)在制定戰(zhàn)略的過程中，對所形成的戰(zhàn)略指標(biāo)機(jī)械地使用，完全沉浸于指標(biāo)本身所指代的狹義內(nèi)容，而沒有意識到指標(biāo)對于整個指標(biāo)體系的支持作用。

【案例】KPI文化的推行企業(yè)在開展過程中，會使用到很多的管理工具，最近幾年討論比擬多的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)〔KPI〕就是其中之一。那么聯(lián)想甚至一度提出過，在企業(yè)里要推關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)導(dǎo)向的文化〔KPI文化〕。KPI理論的內(nèi)容是每一個組織或者每一個崗位，都要有關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)；通過關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，來使員工能夠很清晰地知道當(dāng)前的主要任務(wù)以及能夠得到怎樣的薪酬回報。從KPI延伸出來，我們可以發(fā)現(xiàn)單一指標(biāo)對于引導(dǎo)企業(yè)的管理實(shí)踐是非常重要的。然而，企業(yè)在實(shí)際運(yùn)用中對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的核心含義卻并沒有很好地理解。實(shí)際上，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)要求的是在任何一個崗位要有少而精的指標(biāo)；而與此同時，這些指標(biāo)再往下分拆的時候，并不是完全地進(jìn)行拷貝，而是應(yīng)該形成一個指標(biāo)庫或指標(biāo)群，由它們來共同支撐上一級的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。第五講戰(zhàn)略的工具和步驟

企業(yè)家應(yīng)該思考的戰(zhàn)略問題

現(xiàn)代的企業(yè)家應(yīng)該思考的五個戰(zhàn)略問題：

這個問題可以通過在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行大范圍的交流、調(diào)研，了解情況來獲得答案。

思考這個問題的時候，需要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是這個行進(jìn)的方向可能會受到企業(yè)高管層不同人員個性、偏好以及對企業(yè)使命的認(rèn)知等因素的引導(dǎo)，甚至還會受到一些傳統(tǒng)管理思想、文化和意識的影響。

這個方面思考的最終結(jié)果，既跟國家宏觀的環(huán)境有關(guān)，也跟所處行業(yè)以及企業(yè)內(nèi)部的管控條件有關(guān)。

在思考這一點(diǎn)的時候要注意“有所為，有所不為〞，應(yīng)該要做出選擇；從某種意義上而言，所制定的戰(zhàn)略就是一種選擇。

在對前邊內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)思考之后，這個方面實(shí)際上就是如何調(diào)整各個方面的資源來實(shí)施新的戰(zhàn)略問題了。

制定企業(yè)戰(zhàn)略的方法

一個符合企業(yè)實(shí)際的開展戰(zhàn)略究竟如何來制定呢？在這里簡單地介紹一下：

?學(xué)會應(yīng)用一些工具制定企業(yè)的戰(zhàn)略，首先需要掌握一些相關(guān)的管理工具，比擬經(jīng)典的包括波士頓矩陣、GE的九象限矩陣等，這些工具對企業(yè)戰(zhàn)略的制定有非常大的幫助。?理解根本的戰(zhàn)略類型制定企業(yè)的戰(zhàn)略需要理解一些戰(zhàn)略的類型，例如前項(xiàng)一體化戰(zhàn)略、后項(xiàng)一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、家庭型戰(zhàn)略、退出型戰(zhàn)略。以此為根底，可以對企業(yè)自身的戰(zhàn)略類型有一個初步的把握。?遵循既定的戰(zhàn)略制定步驟制定企業(yè)戰(zhàn)略的第三個環(huán)節(jié)，就是應(yīng)該遵循一個大概的步驟：首先，分析宏觀的環(huán)境以及行業(yè)的情況；其次，分析并把握競爭對手的實(shí)力；最后，深入到微觀的層面，梳理企業(yè)本身所具備的資源。通過這三點(diǎn)主要的分析，可以推導(dǎo)出企業(yè)未來的開展方向以及愿景等內(nèi)容；接著，可以將戰(zhàn)略與每一個會計(jì)年度的具體工作結(jié)合起來，得到一個標(biāo)準(zhǔn)的戰(zhàn)略框架和內(nèi)容。戰(zhàn)略制定完成之后有一個更重要的內(nèi)容，即在整個戰(zhàn)略執(zhí)行過程中需要階段性地對戰(zhàn)略進(jìn)行審計(jì)，評估目前戰(zhàn)略執(zhí)行的情況并研究環(huán)境的變化以準(zhǔn)備必要的戰(zhàn)略調(diào)整。這樣才能夠確保企業(yè)沿著既定的方向可持續(xù)地、漸進(jìn)式地開展下去。

【自檢3-1】請根據(jù)您對本講內(nèi)容的理解，具體羅列出企業(yè)戰(zhàn)略制定與選擇應(yīng)該包含的內(nèi)容，并構(gòu)思戰(zhàn)略制定與選擇的根本流程。____________________________________________________________________________________________________________________________________

見參考答案3-1

下面以北大縱橫為例，具體地分解企業(yè)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容：?在什么方向去做這是首先需要解決和明確的問題，北大縱橫制定的戰(zhàn)略方向包括以下內(nèi)容：①方向標(biāo)的：成為中國知識效勞業(yè)的一面旗幟；②主營〔核心〕業(yè)務(wù)：牢牢地占據(jù)戰(zhàn)略咨詢這一制高點(diǎn)，同時側(cè)重戰(zhàn)略實(shí)施中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，人力、營銷、財務(wù)體系的建立，積極推進(jìn)企業(yè)信息化和企業(yè)文化建設(shè)，詳見圖3－1和圖3－2；③實(shí)施相關(guān)多元化：培訓(xùn)、行業(yè)研究、管理軟件、市場調(diào)查、獵頭、出版、網(wǎng)站、認(rèn)證。?到達(dá)什么目標(biāo)這個問題是確定在既定的開展方向上企業(yè)應(yīng)該要做到的程度，北大縱橫目標(biāo)包括以下三個層次：〔1〕長期目標(biāo)〔愿景〕：成為中國最受尊重的大型咨詢企業(yè)。在長期目標(biāo)的指導(dǎo)之下，還有三個更為具體的細(xì)分：①客戶尊重要爭取到客戶的尊重，首先，需要從業(yè)人員有較高的根本素質(zhì)；其次，需要從業(yè)人員具備較高的敬業(yè)精神；再次，作為知識效勞業(yè)的一份子，要能夠?yàn)榭蛻籼峁└哔|(zhì)量的咨詢報告，幫企業(yè)解決實(shí)際問題。②同行尊重要爭取到同行的尊重，首先，需要自身保持謙虛；其次，以實(shí)際行動努力與業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)一起打造良性競爭行業(yè)環(huán)境；再次，需要對行業(yè)的開展有奉獻(xiàn)。③員工尊重要爭取員工的尊重，需要做到像學(xué)校一樣不斷培養(yǎng)人，像家庭一樣不斷關(guān)心人，像軍隊(duì)一樣嚴(yán)格要求人?！?〕中期目標(biāo)：到2021年完成三次創(chuàng)業(yè)，擁有500名具有碩士博士學(xué)歷的員工，實(shí)現(xiàn)超億元的業(yè)務(wù)收入?！?〕年度目標(biāo)：在中期目標(biāo)的根底上，按照年度設(shè)計(jì)具體的分拆目標(biāo)體系。?靠什么方式實(shí)現(xiàn)沒有落實(shí)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)方式，那么戰(zhàn)略將成為一個華而不實(shí)的空架子。北大縱橫的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)方式可以描述為：①對外，頂天立地的營銷模式②對內(nèi)，合伙人的管理模式圖3－1北大縱橫能力分析圖圖3－2北大縱橫工作中心圖第六講企業(yè)文化的特性和類型

這一講，我們進(jìn)入企業(yè)核心競爭力金字塔模型的第二個要素——企業(yè)文化的探討。

企業(yè)文化的誕生與開展〔上〕

要理解企業(yè)文化對于企業(yè)打造核心競爭力的重要作用，首先就必須了解其誕生與開展的歷程。

〔一〕企業(yè)文化存在的客觀性就如同每個人一出生就有思想有靈魂一樣，企業(yè)文化也是在企業(yè)組織誕生的第一天就存在的，對企業(yè)而言具有與生俱來的客觀性。然而，很多企業(yè)的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者卻沒有這樣一種認(rèn)識，沒有能夠從企業(yè)成長的伊始就開始思考企業(yè)文化的建設(shè)問題，而是直到企業(yè)已經(jīng)形成了一定的規(guī)模之后，才意識到應(yīng)該著手這個問題的解決，但此時，改造企業(yè)文化就會有相當(dāng)?shù)碾y度了。伴隨企業(yè)一同成長的企業(yè)文化，通常有以下的幾種類型，詳見圖4－1：圖4-1客觀存在的企業(yè)文化的類型示意圖

【圖解】在這個圖中，把伴隨企業(yè)而開展起來的企業(yè)文化分成了四個象限，每個象限都有各自的特點(diǎn)和緣由：第一象限，就是有目的地建立了良好的企業(yè)文化，這是我們想讓企業(yè)家?guī)е髽I(yè)做到的。第二象限，就是缺乏目的性，但是不知不覺的在企業(yè)里也能形成一種大家都普遍感覺不錯的文化，這實(shí)際上純粹是依靠運(yùn)氣。第三象限，就是指在企業(yè)文化方面根本沒有投入精力去思考和建設(shè)，出現(xiàn)問題了也沒有出臺相應(yīng)的解決措施，自然不會有很好的結(jié)果，這是我們所否認(rèn)的。第四象限，就是指企業(yè)雖然有打造良好企業(yè)文化的明確目的，但是卻沒有認(rèn)識到企業(yè)文化的規(guī)律性，缺乏對企業(yè)文化深入的理解，反而塑造出負(fù)面的文化，即所謂的“好心辦壞事〞。

〔二〕企業(yè)文化建設(shè)的重要性企業(yè)文化不能只從字面上理解。就其廣義上說，它是企業(yè)物質(zhì)文明和精神文明成果的總和，就其本質(zhì)來說是一種“以人為本"的，通過實(shí)踐并有實(shí)效的管理思想。企業(yè)文化是推動企業(yè)開展的重要管理武器，它的重要性可以表現(xiàn)在如下的方面：?能帶發(fā)動工樹立明確目標(biāo)，并在為此目標(biāo)而奮斗的過程中保持步調(diào)一致；?能夠在員工中營造出非同尋常的積極性，企業(yè)價值觀念和行為方式使他們愿意為企業(yè)出力；?還提供了必要的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，從而更好地鼓勵員工；?為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策提供正確的指導(dǎo)思想和健康的精神氣氛。

【案例1】GE價值觀的推行GE前總裁杰克·韋爾奇曾說過，“在企業(yè)開展的不同階段，企業(yè)文化再造是推動企業(yè)開展的原動力，企業(yè)文化是核心競爭力〞，并提出至今仍被視為GE命根子的價值觀——“堅(jiān)持誠信，注重業(yè)績，渴望變革〞。以“注重業(yè)績〞為例，在這樣的價值觀指導(dǎo)下，GE設(shè)計(jì)了一系列制度性的安排，其強(qiáng)調(diào)的核心就是最著名的“二七一原那么〞，即“企業(yè)中業(yè)績最好的20%給予重賞，業(yè)績表現(xiàn)處于中等的70%給予一般性的表揚(yáng)，剩下的10%那么強(qiáng)制淘汰〞。對于GE這個如此優(yōu)秀的企業(yè)而言，強(qiáng)制淘汰制其實(shí)是一件非常痛苦的事情，往往進(jìn)行到最后淘汰任何一個人都會變得極其困難。然而，GE卻堅(jiān)持了下來，因?yàn)樽⒅貥I(yè)績獲得超過同行的業(yè)績是其根本的價值觀和導(dǎo)向，即便非常殘酷，但是GE還是在義無反顧地堅(jiān)持。也正是由于這樣的原因，GE的人才結(jié)構(gòu)才得到了強(qiáng)制性的不斷優(yōu)化，從而使得GE在過去的20年中獲得了近乎完美的持續(xù)開展。

【案例2】海爾的企業(yè)文化再看看我國的企業(yè)海爾。海爾CEO張瑞敏曾經(jīng)說：“海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功，企業(yè)開展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容是價值觀。〞張瑞敏在海爾的企業(yè)文化建設(shè)中扮演了牧師的角色，他不斷地布道，使員工不僅接受了企業(yè)文化，并且使其自身價值和企業(yè)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了一個完美的結(jié)合。海爾著名的“休克魚〞理論，實(shí)際上正是海爾通過企業(yè)文化的輸出，激活了那些半死不活、處于休眠狀態(tài)的國有企業(yè)，使它們重新煥發(fā)青春和活力。海爾的企業(yè)文化和精神在其所有員工的身上都有所表達(dá)，他們的精神風(fēng)貌以及舉手投足都讓人感覺耳目一新，一眼就能分辨出是海爾人?？梢哉f，海爾每一個員工都是海爾文化的一個符號，是海爾文化的一個代言人。第七講企業(yè)文化的價值和載體

企業(yè)文化的誕生與開展〔下〕

〔三〕企業(yè)文化實(shí)踐的探索與開展

企業(yè)文化的實(shí)踐最早是開始于日本企業(yè)，戰(zhàn)后日本的迅速崛起和開展，正是由于日本企業(yè)內(nèi)部普遍存在一種非常明顯的企業(yè)文化特征，例如“以廠為家〞、“采取年功序列制〞、“終生雇傭制〞等?？梢哉f，企業(yè)文化在日本企業(yè)開展中起到了至關(guān)重要的作用。

日本企業(yè)對企業(yè)文化的實(shí)踐成果很快引起了美國企業(yè)的注意，于是，美國企業(yè)在上世紀(jì)七八十年代開始率先在全球范圍內(nèi)著手研究企業(yè)文化管理并打造自己的企業(yè)文化，希望通過運(yùn)用這樣的管理手段來推動本國企業(yè)的開展。

而我國那么是從上世紀(jì)90年代初開始推動企業(yè)文化工作的，國內(nèi)最早的實(shí)踐者是廣東太陽神，首先給我國企業(yè)注入了一個新的觀念，即企業(yè)打品牌要有一個自己統(tǒng)一的形象和識別系統(tǒng)，也就是企業(yè)文化的最外在的表現(xiàn)形式。

從走過的開展道路來看，美國企業(yè)和中國企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)方面有兩點(diǎn)差異：?時間點(diǎn)不同我國企業(yè)有關(guān)企業(yè)文化的探討比美國企業(yè)晚了二三十年左右的時間。?突破點(diǎn)不同企業(yè)文化是分為三個層面而統(tǒng)一于企業(yè)管理之中的，按照這個劃分，美國企業(yè)是從核心層——理念層開始著手的，而中國企業(yè)那么是從外在的統(tǒng)一形象識別系統(tǒng)開始的。圖4-2統(tǒng)一于企業(yè)管理中的文化管理的三個層面示意圖

【自檢4-1】請根據(jù)您對本講內(nèi)容的理解以及自身的體會，闡述企業(yè)文化管理三個層面應(yīng)該包含的內(nèi)容以及它們?nèi)咧g的相互關(guān)系。____________________________________________________________________________________________________________________________________

見參考答案4-1

企業(yè)文化的類型

隨著企業(yè)的規(guī)模增長以及在行業(yè)內(nèi)地位的變化，其企業(yè)文化的內(nèi)涵也不斷地發(fā)生著變化。盡管每一時期的企業(yè)文化主題存在差異，但都是在為企業(yè)的凝聚力以及其開展而效勞的。大致上，企業(yè)文化可以劃分為以下四種類型：

這種企業(yè)文化類型是最初級的，它強(qiáng)調(diào)的是堅(jiān)強(qiáng)、勤奮、敢闖敢拼、沖動人心。

這種企業(yè)文化通常出現(xiàn)在快速增長的企業(yè)中，追求的是創(chuàng)新以及在企業(yè)開展過程中的誠信守法、踏實(shí)穩(wěn)重。

當(dāng)企業(yè)開展到了一定規(guī)模，但還沒有躋身行業(yè)領(lǐng)域的最前列時，就會形成穩(wěn)定型的企業(yè)文化。這種文化追求的是標(biāo)準(zhǔn)、主動協(xié)作以及較強(qiáng)的效勞意識。

這種企業(yè)文化的特點(diǎn)是追求卓越，強(qiáng)調(diào)個人增值以及溝通和平等。世界五百強(qiáng)的企業(yè)文化往往就具備這樣的特點(diǎn)。

企業(yè)文化的建設(shè)過程〔一〕

進(jìn)行企業(yè)文化的建設(shè)是一件困難很大的工作，需要在過程中把握一些原那么和方法：

〔一〕判斷企業(yè)文化優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行企業(yè)文化的建設(shè)，首先應(yīng)該清楚地了解自己企業(yè)的企業(yè)文化的根本狀況——是否具備了企業(yè)文化以及這種文化是否良好。判斷企業(yè)文化的水平上下需要有既定的標(biāo)準(zhǔn)，通常包括以下三個方面：

企業(yè)文化的創(chuàng)立時間應(yīng)該有兩個層面的含義，一個是絕對時間，另一個是與企業(yè)成立的歷史相比的相對時間。這兩個層面的時間，可以說明在企業(yè)內(nèi)部企業(yè)文化意識覺醒的時間早晚，具有重大的意義。

員工對于企業(yè)文化的了解程度同樣有以下兩個層面的含義：?了解企業(yè)文化的表述首先，可以看員工對企業(yè)文化，尤其是企業(yè)文化核心局部——價值觀，究竟有多少人知道其表述。這是對企業(yè)文化最表層的了解。?理解并表達(dá)企業(yè)文化的內(nèi)涵及外延僅僅了解企業(yè)文化的外在表述是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要有對其內(nèi)涵和外延深刻的理解和領(lǐng)會。在這個方面，員工每天的工作時間、敬業(yè)用心的程度都很能說明問題。通過對這個問題的了解，可以說明企業(yè)文化深入人心的程度以及員工潛意識中對企業(yè)文化的接受程度。

在好的企業(yè)文化環(huán)境中，企業(yè)里每天發(fā)生的大大小小的事情都是能夠經(jīng)得起企業(yè)文化核心價值觀的檢驗(yàn)的。

【案例】銷售獎勵的承諾——企業(yè)文化中的誠信精神在某個企業(yè)的年度工作會議中，經(jīng)過反復(fù)征求意見、探討和研究之后，制定了一條有關(guān)銷售人員獎金鼓勵的規(guī)定——完成100萬的銷售額就給予50萬的獎勵。在這個規(guī)定出臺之后，很快出現(xiàn)了一個頗受爭議的員工“鉆空子〞的情況——某客戶前來單位找老總洽談業(yè)務(wù)，結(jié)果被某銷售人員中途截留，在事先不讓老總知情的情況下，很快簽訂了業(yè)務(wù)合同，完成了到達(dá)獎勵條件的業(yè)績份額。面對這種情況，究竟應(yīng)該如何處理呢？雖然這個員工的行為并沒有符合制定獎勵規(guī)定的初衷，但這只能說明企業(yè)內(nèi)部的游戲規(guī)那么存在漏洞和瑕疵，還不夠全面和完善，而并不能成為拒絕給該員工支付獎勵的理由。因此，在這種情況下，只有這樣一個選擇——當(dāng)即給予與獎勵承諾一致的獎金。否那么，對于企業(yè)的誠信精神的置疑將很快在企業(yè)內(nèi)部蔓延開來，給企業(yè)的自身形象和內(nèi)部文化環(huán)境造成不可挽回的負(fù)面影響。換而言之，一旦誠信成為企業(yè)文化以及核心價值觀的內(nèi)容，就應(yīng)該在任何情況以及具體的事務(wù)上予以堅(jiān)決地表達(dá)，這樣才能為打造優(yōu)秀的企業(yè)文化奠定良好的根底。

〔二〕員工接受企業(yè)文化的心理循環(huán)從以上的案例還可以發(fā)現(xiàn)，員工對于企業(yè)文化的內(nèi)容接受和理解是有一個過程的，我們稱之為“心理循環(huán)〞，詳見圖4－3：圖4-3員工接受企業(yè)文化的心理循環(huán)示意圖

【圖解】當(dāng)一個員工進(jìn)入企業(yè)時，如果考核及薪酬都顯示不會讓雷鋒吃虧，他就會得出不吃虧假設(shè)。但這個時候員工是將信將疑的，會嘗試著做一些好事，以試驗(yàn)會不會吃虧；當(dāng)企業(yè)確實(shí)根據(jù)制度保證他沒有吃虧，而且獲得好處，那么員工就會相信這個假設(shè)并影響到其個人行為；一旦他長期做好事并不斷得到回報，即始終沒有吃虧，他那么會自然而然地形成一種認(rèn)同的理念，進(jìn)而固化形成良好的企業(yè)文化，并逐漸形成循環(huán)，使得所有人都會遵循這樣的游戲規(guī)那么。這就說明企業(yè)文化不是建設(shè)在沙灘上的，如果希望引導(dǎo)開展一個良好的企業(yè)文化，就必須有一系列的制度及舉措來確保企業(yè)文化向良性的方向循環(huán)。

〔三〕表達(dá)企業(yè)文化的核心——價值觀從以上的論述可以看到，一個企業(yè)文化的核心局部——價值觀局部的作用是非常大的。下面以北大縱橫“合作、敬業(yè)、誠信〞的價值觀為例，探討一下其作用是如何表達(dá)的。

北大縱橫對合作的理解是很深層次的，既有前臺和后臺的合作，也有研發(fā)和市場的合作?？梢阅么笱銇碜鲆粋€形象的比喻，大雁在呈“一〞字排列飛行的時候就充分表達(dá)了合作的精神：打頭陣的大雁由于在最前面的引領(lǐng)，所以給后邊所有的大雁都提供了幫助；當(dāng)它飛累的時候，排在后一位的大雁就會自動地頂替上去，之后一直做如此的循環(huán)。這樣，在隊(duì)伍長途跋涉的時候，實(shí)際上所有的大雁都得到了相互的支持和幫助。這就說明，在合作過程中，給別人提供了幫助的同時自身最后也會得到幫助。

創(chuàng)新，是北大縱橫開展的根本動力源泉，具體表達(dá)在給客戶提供的咨詢報告的創(chuàng)新、產(chǎn)生個性化的效勞以及解決方案，尤其是內(nèi)部機(jī)制的創(chuàng)新為北大縱橫的持續(xù)開展提供了極大的支持。創(chuàng)新的方式和內(nèi)容非常豐富，目的就在于激發(fā)出全體員工鮮活的思想。

誠信是北大縱橫的管理天條，不容絲毫的冒犯，必須以它為核心來指導(dǎo)企業(yè)里的所有行為。

【案例】誠信的價值有甲乙兩個企業(yè)，都準(zhǔn)備招兩名員工。甲企業(yè)做出的預(yù)算是24萬元，它決定每個人每月1萬元，每人每年12萬元；乙企業(yè)決定也拿出24萬元，每人每個月5000元，一年人均6萬元，剩余的12萬元那么作為給二者中的優(yōu)秀者的獎勵。從招聘的角度來看，乙企業(yè)將招到最好的人才，因?yàn)槠湫匠攴峙渲贫雀哂泄膭钚?，更符合青年才俊追求個人價值最大化的特性。但在這個招聘選擇的過程中，就存在一個企業(yè)誠信的問題：如果鼓勵機(jī)制更為得當(dāng)?shù)囊移髽I(yè)沒有誠信的口碑傳遞給應(yīng)聘者的話，優(yōu)秀的人才就會寧愿選擇甲企業(yè)。

企業(yè)文化的建設(shè)過程〔二〕

〔一〕以文化的載體傳承價值觀對于企業(yè)文化的核心局部——價值觀，不僅需要有很好的提煉，而且還需要選擇適宜的方式將這種價值觀盡可能廣泛地傳遞給企業(yè)的每一個員工，這就是利用文化的載體傳承企業(yè)價值觀的問題。下面的幾個范例希望能夠帶給大家以一定的啟示：

作為國內(nèi)房地產(chǎn)領(lǐng)域翹楚的萬科，在其開展過程中內(nèi)刊發(fā)揮了非常突出的作用。萬科的內(nèi)刊是由內(nèi)部人員編寫的，非常具有人文情調(diào)，深刻地表達(dá)了人內(nèi)心深處真實(shí)的高端追求。對內(nèi)，萬科的員工被內(nèi)刊所引導(dǎo)，能夠?qū)⒆约旱那楦斜硎龀鰜?；對外，這個內(nèi)刊又極具品牌宣傳的作用。

2.揭示問題、催促解決的海爾報相比之下，海爾的內(nèi)刊——?海爾報?就完全不同了。?海爾報?不對外，完全用于內(nèi)部的管理，將企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的各種不合理的、錯誤的事情都揭發(fā)出來，采取對事不對人的態(tài)度，發(fā)揮出輿論監(jiān)督的作用，促進(jìn)了問題得到及時、快速地整改。

以上兩家優(yōu)秀企業(yè)的內(nèi)刊都起到了文化載體的作用，傳承了企業(yè)整個管理思想的主線。在這個方面，北大縱橫也有自己的獨(dú)到之處。出于對自己業(yè)務(wù)模式實(shí)際特點(diǎn)的考慮，北大縱橫精心地設(shè)計(jì)一些文化傳承的載體來表達(dá)其核心價值觀。而實(shí)際上，對于不同性質(zhì)或產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，都應(yīng)該在確定的企業(yè)精神指導(dǎo)下，開闊思路、構(gòu)思不同形式的活動來到達(dá)同樣的目的。?活力營所謂的“活力營〞，實(shí)際上是出自“激發(fā)大家鮮活思想，暢想潛力愿景，營造和諧團(tuán)隊(duì)〞三句話中的三個字，為所有員工創(chuàng)造了更多交流的時機(jī)。這個活動一年組織四次：①春季活力營，由團(tuán)支部組織進(jìn)行植樹活動；②暑期活力營，由工會組織到北戴河開展管理論壇、體育比賽等活動；③秋季活力營，由黨支部組織郊游和采摘果實(shí)活動；④元旦活力營，相當(dāng)于工作年度會議，所有的合伙人齊集北京總結(jié)上一年的管理得失，并研究下一年的工作部署。?八八式旅游由于咨詢行業(yè)具有工作相對分散、不同工程組之間不容易見面的特點(diǎn)，北大縱橫提出了這種傳達(dá)企業(yè)文化及核心價值觀的活動。所謂的八八式旅游，就是八個人八天的旅游——在年初就將預(yù)算做出來，在一年的12個月中物色12個不同的地點(diǎn)，讓所有員工根據(jù)自己的時間安排自我組合和選擇旅游的時間和地點(diǎn)。

〔二〕企業(yè)文化建設(shè)的著手點(diǎn)企業(yè)文化的內(nèi)容相當(dāng)寬泛，同時又相當(dāng)細(xì)致，外表上看起來比擬難于進(jìn)行具體的操作。而實(shí)際上，要做好企業(yè)文化的建設(shè)工作，只需要從根本上把握以下兩點(diǎn)就夠了：

在很多企業(yè)里，都有各式各樣以企業(yè)希望和倡導(dǎo)的口號為內(nèi)容的標(biāo)語和條幅，但這些口號之間往往存在重復(fù)、沖突甚至矛盾，不僅不利于員工記憶，同時還容易使大家對企業(yè)的核心價值觀產(chǎn)生混淆。因此，在廣泛調(diào)研、征集意見和建議的根底上，需要對企業(yè)核心價值觀的表述進(jìn)行總結(jié)和提煉，從而實(shí)現(xiàn)從眾人、個人的精神向企業(yè)精神的轉(zhuǎn)變。

在對企業(yè)核心價值觀進(jìn)行提煉之后，就應(yīng)該通過一系列文化傳承的載體以及具體的事件行為來與全體員工進(jìn)行分享，使得它深入人心，具備可執(zhí)行和可操作性。分享企業(yè)文化的目標(biāo)是營造一種將每個人都融于其中的氣氛，從而引導(dǎo)大家按照這個氣氛的要求來行為處事。要做到這一點(diǎn)，制度性的安排是不適宜的，恰當(dāng)?shù)淖龇☉?yīng)該是挖掘價值觀深層次的道理，讓大家在充分理解的根底上，實(shí)現(xiàn)自覺的遵守。第八講企業(yè)文化的關(guān)系

十大關(guān)系的論述

通過系統(tǒng)地總結(jié)，在這里提出在企業(yè)管理方面的一些悖論，希望能引導(dǎo)大家變成自覺的行為和行動，起到企業(yè)文化的作用。

?企業(yè)員工的兩種錯誤心態(tài)很多企業(yè)的員工，都會有兩種錯誤的心態(tài)：①第一種心態(tài)表現(xiàn)為唉聲嘆氣、悲觀失望，覺得在這個企業(yè)沒有開展前途，準(zhǔn)備隨時跳槽；②第二種心態(tài)表現(xiàn)為驕傲自滿，覺得企業(yè)現(xiàn)在的狀態(tài)還不錯，根本沒有預(yù)料到以后潛在的危機(jī)。顯而易見，這兩種觀念意識對于企業(yè)而言都是具有破壞性的。?企業(yè)清晰自我定位，防止錯誤思想的彌漫不難發(fā)現(xiàn)，以上兩種錯誤的心態(tài)都源于對企業(yè)的定位沒有清晰地把握，第一種認(rèn)為企業(yè)是小公司，缺乏大公司的環(huán)境和開展?jié)摿?；而第二種那么認(rèn)為企業(yè)是大公司，沒有小企業(yè)的危機(jī)感或開展動力。實(shí)際上，大公司與小公司的差異并不在于銷售收入等外在的指標(biāo)，而是表現(xiàn)在其各自的特征或基因上：①大公司的基因是有王者之氣，做事標(biāo)準(zhǔn)、職責(zé)明確、注重品牌并且自信堅(jiān)決；②小公司的基因那么是反響靈敏，危機(jī)意識強(qiáng)，扯皮現(xiàn)象少。為了防止以上兩種思想在企業(yè)中的彌漫，就應(yīng)該將企業(yè)定位為兼具大、小公司的特征，這樣才能使員工一方面有危機(jī)意識，如履薄冰、如臨深淵地工作；另一方面，又充滿著自信，標(biāo)準(zhǔn)地做事。

在企業(yè)中，經(jīng)常會遇到外來人和原來公司創(chuàng)業(yè)元老的矛盾問題，往往他們都不能正確理解對方的價值。要解決這個問題，探討大團(tuán)隊(duì)與小團(tuán)隊(duì)的辯證關(guān)系會有所幫助。?對大、小團(tuán)隊(duì)的辯證理解大團(tuán)隊(duì)和小團(tuán)隊(duì)是一個相對動態(tài)的概念，每一個人都應(yīng)該根據(jù)能力和態(tài)度，做到能上能下、能進(jìn)能出。?兩點(diǎn)體會為了理解大團(tuán)隊(duì)與小團(tuán)隊(duì)間的轉(zhuǎn)換，需要形成以下兩個體會：①保持低半格的心態(tài)正所謂“水往低處流，人往高處走〞，因此人們在跳槽的時候都愿意高半格。但為了更好地開展，每個人在進(jìn)入一個新企業(yè)的時候，都應(yīng)該保持低半格的心態(tài)，這樣才容易通過穩(wěn)扎穩(wěn)打做出成績。②形成助人成才的浮力機(jī)制為了緩和以上的矛盾，作為企業(yè)或者上級，應(yīng)該形成讓優(yōu)秀人才迅速崛起晉升的機(jī)制，只有這樣的機(jī)制到位了，人才才能全力以赴、真心實(shí)意地投入工作。

【案例】北大縱橫的賽跑機(jī)制與人才理念在北大縱橫內(nèi)部，已經(jīng)形成了這方面的良好機(jī)制，詳見圖5－1和5－2：圖5-1北大縱橫的賽跑機(jī)制示意圖

【圖解】這個圖中包含了如下幾層含義：?每個人過去有不同的背景；?參加縱橫時間不同；?每個人經(jīng)過努力，可能跑到不同位置。圖5-2北大縱橫的人才理念示意圖

在前邊已經(jīng)提到，文化建設(shè)和制度建設(shè)是相輔相成的，在具體的建設(shè)過程中要做到以下幾點(diǎn)：?文化的核心局部——理念引領(lǐng)制度建設(shè)；?制度是培育良好文化的保證措施；?如果說制度是人的身體，文化就是靈魂，要堅(jiān)持兩手抓，兩手硬；?一方面要加強(qiáng)完善制度建設(shè)，制定游戲規(guī)那么；另一方面要對真善美的事情大力宣揚(yáng)，做到?jīng)Q不讓雷鋒吃虧。

剛性和彈性的辯證關(guān)系反映的是企業(yè)文化執(zhí)行層面的問題，有以下幾點(diǎn)是需要提請注意的：?既不能成為一家說了不算的公司，也不能對明知錯誤的事情教條處理；?一般情況下“按制度辦事〞應(yīng)是主線，同時對無法對號入座而又關(guān)系重大的問題需要及時出臺政策；?及時批評、懲罰鉆政策空子的現(xiàn)象；?制度設(shè)計(jì)是需要人性化的，而制度執(zhí)行那么是必須剛性化的。

工作與生活是不矛盾的，畢竟從根本上說，工作的最終目的也是為了生活。因此，在處理工作與生活的關(guān)系時，可從以下三個角度來考慮：?從生活方式看以登山作為比喻，每個人的生活態(tài)度大致有兩種：①一種是不達(dá)山頂不罷休；②另一種是玩心情，為的是領(lǐng)略沿途的風(fēng)光景色，輕松愉快即可。這兩種態(tài)度沒有對錯之分，只是需要在充分認(rèn)識到自己所屬類型的根底上，將生活與工作調(diào)適得當(dāng)即可。?從工作特點(diǎn)看由于所處行業(yè)、企業(yè)開展速度、無形產(chǎn)品以及客戶感受等因素，工作的壓力和環(huán)境是會有很大差異的，要解決工作與生活的協(xié)調(diào)問題，就必須首先對它們有清晰的認(rèn)識。?從主、客觀來看必須牢記一句話：“工作投入和辛苦是絕對的，但應(yīng)根據(jù)我們的工作特點(diǎn)給予盡可能地調(diào)整。〞

在處理這二者的關(guān)系時，應(yīng)該把握：?根據(jù)職責(zé)劃分，根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，根據(jù)上級安排。必須做到把門前雪掃清，要象鐵路警察一樣各管一段，具體表現(xiàn)在：①不要依賴別人的支持；②不要抱怨別人沒支持。?要大力支持幫助其他人的工作或主動做對公司有益的事；不要有多一事不如少一事，做好了無功、做壞了挨批的錯誤思想。?在兩者平衡上要具體問題具體分析，不能簡單武斷。?做好了本職工作考核會好一些，對短期利益有好處；做好了支持工作，團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可會好一些，對長期利益有好處。

在處理這二者的關(guān)系時，應(yīng)該把握：?長期工作心態(tài)和短期鍍金心態(tài)；?雖然短期回報〔尤其是財務(wù)回報〕與付出相比、與外部相比不一定公平，但考慮到事業(yè)等長期回報會得到一定程度的平衡。

在處理這二者的關(guān)系時，應(yīng)該把握：?應(yīng)該反對個人英雄主義，因?yàn)椤耙粋€人渾身是鐵也捻不了幾根釘〞；?企業(yè)的偉大事業(yè)需要精英，應(yīng)該建立相應(yīng)的機(jī)制培養(yǎng)一批批的精英，并要把企業(yè)的團(tuán)隊(duì)打造成精英團(tuán)隊(duì)。

這個關(guān)系實(shí)際上應(yīng)該從“與自己相比擬〞以及“與同行相比擬〞兩個方面來考慮，努力做到在清晰地自我定位的根底上，盡可能適宜地調(diào)整心態(tài)。

任何人的工作都是一個“痛并快樂著〞的過程，不順心如意的事情始終會存在，但是要善于從這些事情中吸取對自己有益的教訓(xùn)，從而促進(jìn)自己的提高；與此同時，要充分認(rèn)識到其他人的工作也是同樣的過程，即便是企業(yè)老總也是一樣，要知道“想讓人上天堂，讓他去做企業(yè)家；想讓人進(jìn)地獄，也讓他去做企業(yè)家〞。第九講人本管理〔上〕

這一講，我們進(jìn)入企業(yè)核心競爭力金字塔模型的第三個要素——人本的探討。

對“人本〞的正確理解

“人本〞就是對人力資本的簡稱，下面從三個方面來對這個概念進(jìn)行理解。

老子曾經(jīng)說過，“善用人者為天下〞，可見，對人的管理從古至今都是處于最重要的地位的。?微軟的比爾·蓋茨曾經(jīng)說：“如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說微軟將變成一個無足輕重的公司。〞?可口可樂的總裁卻說：“如果一把火把可樂公司燒成平地，我們?nèi)齻€月可以東山再起。〞以上兩位世界500強(qiáng)企業(yè)家的話，充分說明不同的行業(yè)對于人才重要性的認(rèn)識是不同的：可口可樂認(rèn)為它的核心資源是品牌，而微軟的核心資源是人才。相比之下，高科技行業(yè)更加重視人才。

企業(yè)對于人的管理實(shí)際上經(jīng)歷了人事管理、人力資源管理以及人力資本管理三個階段。以下是對它們各自的管理內(nèi)容的比擬分析，詳見圖6－1：圖6-1人事管理、人力資源管理以及人本管理相互關(guān)系示意圖?人事管理在方案經(jīng)濟(jì)時代，我國企業(yè)是最熟悉人事管理的。所謂的人事管理，就是具體圍繞人的事情的管理，例如對員工檔案的管理以及獎金工資的計(jì)算等等。?人力資源管理在人事管理的根底上，人力資源管理參加了一些深層次理念。具體而言，就是把企業(yè)里所有的人〔包括老總和普通員工〕都當(dāng)作資源來開發(fā)和使用，確保他們發(fā)揮出最大的效益。?人力資本管理而人力資本管理又比人力資源管理更進(jìn)一步，它指的是對企業(yè)里少數(shù)的管理人才和技術(shù)人才的管理。其管理對象是相對少數(shù)的，它們作為資本的主要要素，可以創(chuàng)造出不同尋常的奉獻(xiàn)；因此，它們可以與土地、資金等一起參與剩余價值的分配。之所以大多數(shù)人才并不能納入到人力資本管理的范疇，是因?yàn)楣芾砣瞬藕图夹g(shù)人才分別通過重新組合管理要素和技術(shù)研發(fā)、創(chuàng)造，能夠創(chuàng)造更多的剩余價值并推動社會的進(jìn)步。

人力資源管理的具體實(shí)施

由于在目前大多數(shù)企業(yè)中，人力資源管理還沒有上升為人力資本管理，所以下面主要圍繞人力資源管理來闡述其在企業(yè)核心競爭力中的地位和作用。

〔一〕人力資源管理主要組成局部的相互關(guān)系由于企業(yè)本身就是人的組合體，所以人力資源管理對于企業(yè)的重要意義是不言而喻的；而更進(jìn)一步看，企業(yè)人力資源管理的各個組成局部所發(fā)揮的作用也是不一樣的，詳見圖6－2。但是，對于不同性質(zhì)的企業(yè)，它們對于人力資源的重視程度和主要的工作方法是有差異的。具體分析如下：圖6-2人力資源管理在企業(yè)中的作用示意圖

【圖解】圖6-2是對人力資源不同的板塊的重要性以及不同特點(diǎn)的生動描述：將一個企業(yè)的人力資源管理比作一個大廈，其中職業(yè)開展是向?qū)D，薪酬鼓勵是電梯，而績效管理就是鋼結(jié)構(gòu)，崗位描述那么是地基。

在外資企業(yè)，對人的培訓(xùn)做得是比擬好的，所以很多大學(xué)畢業(yè)生都愿意去外企，因?yàn)槠渫晟频呐嘤?xùn)體系有益于年輕人的能力提升，進(jìn)而能夠有更好的職業(yè)前景。

而國有企業(yè)做得比擬好的那么是員工福利方面的工作，其中最重要的就是分房福利。在過去的幾十年間，這方面的優(yōu)勢在一定程度上對國有企業(yè)起到了穩(wěn)定職工的作用。

而相比之下，民營企業(yè)那么是在感情方面做得不錯，大多數(shù)的民營企業(yè)都是基于同學(xué)情、老鄉(xiāng)情、戰(zhàn)友情等宗族情、血緣情開展起來的，企業(yè)創(chuàng)始人互相之間的磨合本錢比擬低。

〔二〕人力資源管理的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)在了解了人力資源管理對企業(yè)的重要性以及其內(nèi)部組成局部的相互關(guān)系之后，我們來看看企業(yè)人力資源管理的具體內(nèi)容和結(jié)構(gòu)。

企業(yè)的人力資源管理通常會遇到很多具有共性的問題，而這些問題往往都是根源于人力資源管理薄弱環(huán)節(jié)的外在表現(xiàn)，詳見圖6－3：圖6-3人力資源管理的問題及根源示意圖

要應(yīng)對以上的問題，從管理環(huán)節(jié)給出比擬徹底的解決方案，就需要從以下的假設(shè)干方面著手，有針對性地采取措施，詳見圖6－4：圖6-4人力資源管理著手點(diǎn)示意圖

構(gòu)建企業(yè)人力資源的十大體系〔上〕

前文提到各種類型的企業(yè)各自在人力資源管理方面的重點(diǎn)和方式是不一樣的，而要博采眾家之長，真正做好企業(yè)“吸引人才、保存人才、用好人才〞的工作，以下十個方面是必不可少的。

很多企業(yè)往往會無視對每一位員工使命的引導(dǎo)，因此無法使他們所蘊(yùn)涵著的無窮的戰(zhàn)斗力發(fā)揮出來。使命感對于企業(yè)組織而言是非常重要的，它能夠給予員工最大的鼓勵和動力，從而吸引到人才并讓他們充分地發(fā)揮自己的聰明才智。所以，企業(yè)家應(yīng)該深入地思考關(guān)于企業(yè)自身使命的問題，以及如何讓這個使命得到所有員工的認(rèn)可并感到心潮澎湃。

【自檢7-1】最著名的管理理論家馬斯洛提出了關(guān)于個人需求的層次劃分理論，在這個理論當(dāng)中，他將人的需求分成五個層次：第一層次：生理的需求；第二層次：平安的需求；第三層次：合作團(tuán)隊(duì)的需求；第四層次：被尊重的需求；第五層次：自我實(shí)現(xiàn)的需求。請結(jié)合本講所闡述的內(nèi)容，判斷哪個層次的需求為我們指出了使命的重要性，并予以解釋說明。____________________________________________________________________________________________________________________________________

見參考答案7-1

傳統(tǒng)意義上的企業(yè)人力資源規(guī)劃，實(shí)際上就是指按照市場供應(yīng)與需求的狀況，準(zhǔn)確地預(yù)測出本企業(yè)未來一段時間里對人員的需求是多少，這種需求包括質(zhì)量和數(shù)量兩個方面。而因?yàn)槠髽I(yè)已很難再預(yù)測到未來到底會采取怎樣的舉措了，所以新時期人力資源規(guī)劃的內(nèi)容已經(jīng)發(fā)生了變化，轉(zhuǎn)而開始強(qiáng)調(diào)對綜合性領(lǐng)軍人物的培養(yǎng)，把對符合整個行業(yè)開展特征的、具備綜合素質(zhì)的人的培育放到首要位置。

【案例】摩托羅拉的領(lǐng)導(dǎo)力4個E摩托羅拉的人力資源規(guī)劃強(qiáng)調(diào)企業(yè)領(lǐng)軍人物的領(lǐng)導(dǎo)力要有四個“E〞：?Envision-前瞻，即要有遠(yuǎn)見與創(chuàng)新精神；?Execute-執(zhí)行，要迅速行動和實(shí)施，以結(jié)果為導(dǎo)向；?Energize-鼓勵，要能夠鼓勵自己和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)到達(dá)目標(biāo)；?Edge-果斷，在復(fù)雜的情境中勇于決策，敢于冒險。在以上四點(diǎn)的根底上，還有一個永恒的E——Ethics，即道德，在商業(yè)活動中堅(jiān)守道德，包括對人保持不變的尊重和操守完美、誠信。從摩托羅拉人力資源規(guī)劃的例子不難看出，現(xiàn)在的人力資源規(guī)劃已經(jīng)由關(guān)注某一種專業(yè)能力轉(zhuǎn)為注重素質(zhì)模型，即按