某大型投資控股公司集團(tuán)管理改進(jìn)

1. 該控股公司進(jìn)行集團(tuán)管理改進(jìn)的必要性和目標(biāo)2. IBM業(yè)務(wù)咨詢部建議的工作內(nèi)容和工作方法內(nèi)容：

該控股是由三大集團(tuán)統(tǒng)籌組合而成的大型國(guó)有控股集團(tuán)公司，涉及眾多行業(yè)領(lǐng)域，經(jīng)過(guò)兩年的資源整合和戰(zhàn)略布局，現(xiàn)已步入快速發(fā)展階段

金融產(chǎn)業(yè)

整合銀行股份、證券、上市公司、擔(dān)保、典當(dāng)?shù)冉鹑谛袠I(yè)，作為資本運(yùn)營(yíng)平臺(tái)

基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)產(chǎn)業(yè)

包括市政建設(shè)、房地產(chǎn)筑城開(kāi)發(fā)、現(xiàn)代交通等行業(yè)

公用事業(yè)和能源供應(yīng)領(lǐng)域

水、電、氣、熱等專業(yè)公司

生物、生態(tài)環(huán)保、醫(yī)藥領(lǐng)域

包括制藥、新能源、海水淡化、污水處理及再生水利用、垃圾發(fā)電、醫(yī)院等

休閑、度假、娛樂(lè)會(huì)展、體育、培訓(xùn)、咨詢產(chǎn)業(yè)

酒店、主題公園、足球體育、會(huì)展、培訓(xùn)、工業(yè)旅游等行業(yè)

該公司作為多元化的大型企業(yè)集團(tuán)，為了達(dá)到上述戰(zhàn)略目標(biāo)，將面對(duì)以下集團(tuán)管理的挑戰(zhàn)集團(tuán)管理的挑戰(zhàn)集團(tuán)總部對(duì)下屬板塊應(yīng)如何合理劃分職責(zé)，有效管理且充分發(fā)揮各板塊積極性？考慮采用適合的集團(tuán)管理模式，確立總部戰(zhàn)略決策地位考慮通過(guò)優(yōu)化總部業(yè)務(wù)流程和管理體系實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同如何真正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，使各板塊仍統(tǒng)一為泰達(dá)控股這個(gè)有機(jī)整體？如何在各板塊貫徹整體戰(zhàn)略，尤其在資本效益最大化的目標(biāo)下？根據(jù)總體管理模式的總部與各板塊定位，明確各板塊戰(zhàn)略執(zhí)行職責(zé)各板塊可考慮在整體戰(zhàn)略基礎(chǔ)上優(yōu)化業(yè)務(wù)策略，有效管理自己的業(yè)務(wù)流程，提升管理效率正確選定集團(tuán)管理模式，并進(jìn)行詳細(xì)的職責(zé)劃分在明確的職責(zé)劃分基礎(chǔ)上，對(duì)各板塊業(yè)務(wù)充分授權(quán)，放手經(jīng)營(yíng)內(nèi)容財(cái)務(wù)報(bào)告與分析資金管理模式內(nèi)部控制體系集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式預(yù)算與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系財(cái)務(wù)職能定位是定位在集團(tuán)的統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理平臺(tái)還是業(yè)務(wù)單元各自為政最佳實(shí)踐表明預(yù)算和業(yè)績(jī)管理是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的有效方式，如何采用如何保證分散主業(yè)下真實(shí)、統(tǒng)一的會(huì)計(jì)語(yǔ)言，如何通過(guò)規(guī)范報(bào)告體系和財(cái)務(wù)分析提供決策支持財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)采用怎樣組織形式，履行哪些職能，與各業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)職責(zé)如何劃分？是統(tǒng)籌管理還是分散運(yùn)行，統(tǒng)籌管理下如何實(shí)現(xiàn)流動(dòng)、安全、盈利、時(shí)效這四大關(guān)鍵點(diǎn)如何保證整個(gè)集團(tuán)在業(yè)務(wù)和管理上規(guī)范運(yùn)作，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)確立正確的財(cái)務(wù)管理模式是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)有效管理的最主要手段，關(guān)鍵在于符合集團(tuán)總體管控模式以及促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)作為大型非相關(guān)多元化集團(tuán)，財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的重要手段。該公司目前財(cái)務(wù)管理面臨如下的挑戰(zhàn)資產(chǎn)管理是泰達(dá)控股的主要運(yùn)營(yíng)功能，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的主要業(yè)務(wù)手段

如何挖掘資產(chǎn)潛力進(jìn)而盤活集團(tuán)資產(chǎn)，加快存量資產(chǎn)良性循環(huán)重要性挑戰(zhàn)集團(tuán)總體管控模式集團(tuán)管理層面:財(cái)務(wù)管理體系正確選定管理模式，并進(jìn)行詳細(xì)的職責(zé)劃分,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)的在戰(zhàn)略協(xié)同下的高效發(fā)展以財(cái)務(wù)管理為核心，保證規(guī)范管理,決策支持,貫徹戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化國(guó)際化進(jìn)程綜上所述，企業(yè)為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的有效貫徹，長(zhǎng)期保持集團(tuán)良好的績(jī)效，并控制風(fēng)險(xiǎn)和規(guī)范管理，需要在以下方面進(jìn)行提升……財(cái)務(wù)管理體系優(yōu)化和規(guī)范集團(tuán)管控模式與職責(zé)劃分明確集團(tuán)管控模式，并據(jù)此在集團(tuán)各層次之間明確劃分職責(zé)和權(quán)限，便于實(shí)現(xiàn)集中與靈活的統(tǒng)一，充分發(fā)揮各層次的積極性建立合理的財(cái)務(wù)管理體系，通過(guò)業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算，資金管理，報(bào)告體系，內(nèi)部審計(jì)以及績(jī)效管理等手段，保持集團(tuán)戰(zhàn)略的統(tǒng)一，使下屬企業(yè)在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)下高效、步調(diào)一致地前進(jìn)，并實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)管理重點(diǎn)內(nèi)容通過(guò)以上管理提升和規(guī)劃工作，希望該公司可達(dá)到的目標(biāo)1建立高效嚴(yán)密、分權(quán)合理的管控體系和相應(yīng)組織架構(gòu)，有效貫徹戰(zhàn)略，并充分發(fā)揮集團(tuán)各層面的積極性23愿景具體目標(biāo)業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)公司戰(zhàn)略總體管控模式和組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)管理模式，組織，崗位責(zé)任企業(yè)業(yè)務(wù)管理框架資料來(lái)源：IBM方法論完善以財(cái)務(wù)管理為核心的管理流程和報(bào)告體系，提高決策效率和準(zhǔn)確率，并為決策提供充足支持內(nèi)容：1. 該公司進(jìn)行集團(tuán)管理改進(jìn)和IT規(guī)劃的必要性和目標(biāo)2. IBM業(yè)務(wù)咨詢部建議的工作內(nèi)容和工作方法

組織是業(yè)務(wù)和管理流程高效運(yùn)行的基礎(chǔ)戰(zhàn)略組織流程業(yè)務(wù)整合驅(qū)動(dòng)因素合理、高效的業(yè)務(wù)和管理流程是戰(zhàn)略執(zhí)行和管理成功的重要手段組織結(jié)構(gòu)、流程和信息系統(tǒng)是戰(zhàn)略順利貫徹執(zhí)行的基礎(chǔ)，在戰(zhàn)略明確后，管理改進(jìn)主要體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)、流程優(yōu)化和信息系統(tǒng)建設(shè)上信息系統(tǒng)管理流程組織結(jié)構(gòu)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略信息系統(tǒng)管理流程組織結(jié)構(gòu)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

對(duì)于集團(tuán)公司而言，如果要順利實(shí)現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)，必須理順、優(yōu)化和規(guī)范組織結(jié)構(gòu)、管理和業(yè)務(wù)流程，以提高戰(zhàn)略執(zhí)行力，提高內(nèi)外部績(jī)效

IBM戰(zhàn)略管理模型認(rèn)為只有通過(guò)對(duì)組織結(jié)構(gòu)改造、管理模式及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化才能達(dá)到戰(zhàn)略效果，實(shí)現(xiàn)績(jī)效改進(jìn)

愿景目標(biāo)l組織存在意義l長(zhǎng)期目標(biāo)l年度目標(biāo)l產(chǎn)品/服務(wù)線公司/運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略l市場(chǎng)l客戶l競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)l股東價(jià)值驅(qū)動(dòng)組織結(jié)構(gòu)l正式結(jié)構(gòu)l支持關(guān)系l權(quán)限層級(jí)l共同管理l機(jī)制整合領(lǐng)導(dǎo)l直接管理與交流l組織動(dòng)員l標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置組織文化l價(jià)值和信念l氣氛/規(guī)范/標(biāo)志/哲學(xué)l決策與行為l地區(qū)文化業(yè)務(wù)流程l產(chǎn)品服務(wù)運(yùn)作l支持/物流l供應(yīng)鏈管理l市場(chǎng)和客戶管理人員l任務(wù)需求l個(gè)人技能l智慧融入戰(zhàn)略制定l工作團(tuán)隊(duì)l個(gè)人行為與價(jià)值匹配方向/鑒別要素方向/鑒別要素運(yùn)行要素運(yùn)行要素反饋外部環(huán)境l顧客l競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手l供應(yīng)商l科技l行業(yè)結(jié)構(gòu)l金融市場(chǎng)l勞工市場(chǎng)l規(guī)則規(guī)定l法律l社團(tuán)l核心能力l生產(chǎn)力l工作氛圍l員工激發(fā)l變革能力l個(gè)人業(yè)績(jī)l首次通過(guò)質(zhì)量l新產(chǎn)品/革新數(shù)目l設(shè)計(jì)周期l流程轉(zhuǎn)變時(shí)間l成本l其它內(nèi)部業(yè)績(jī)要素業(yè)績(jī)要素技術(shù)l核心產(chǎn)品l生產(chǎn)l研究開(kāi)發(fā)l資源配置l運(yùn)作策略l工作設(shè)計(jì)l財(cái)務(wù)管理l變革管理l職員功能l實(shí)踐管理l溝通l業(yè)績(jī)管理l人力資源管理l政策與流程l知識(shí)整合分配l流程轉(zhuǎn)變l設(shè)施l管理框架管理流程l信息管理l系統(tǒng)戰(zhàn)略l系統(tǒng)結(jié)構(gòu)l業(yè)務(wù)計(jì)劃外部l贏利能力l利用率l資產(chǎn)回報(bào)l經(jīng)濟(jì)附加值l客戶滿意度l市場(chǎng)份額l銷售額l重復(fù)購(gòu)買者l客戶投訴數(shù)l公司形象l成本競(jìng)爭(zhēng)地位l研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用l勞工成本l(其它)愿景目標(biāo)l組織存在意義l長(zhǎng)期目標(biāo)l年度目標(biāo)l產(chǎn)品/服務(wù)線公司/運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略l市場(chǎng)l客戶l競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)l股東價(jià)值驅(qū)動(dòng)組織結(jié)構(gòu)l正式結(jié)構(gòu)l支持關(guān)系l權(quán)限層級(jí)l共同管理l機(jī)制整合組織結(jié)構(gòu)l正式結(jié)構(gòu)l支持關(guān)系l權(quán)限層級(jí)l共同管理l機(jī)制整合領(lǐng)導(dǎo)l直接管理與交流l組織動(dòng)員l標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置領(lǐng)導(dǎo)l直接管理與交流l組織動(dòng)員l標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置組織文化l價(jià)值和信念l氣氛/規(guī)范/標(biāo)志/哲學(xué)l決策與行為l地區(qū)文化組織文化l價(jià)值和信念l氣氛/規(guī)范/標(biāo)志/哲學(xué)l決策與行為l地區(qū)文化業(yè)務(wù)流程l產(chǎn)品服務(wù)運(yùn)作l支持/物流l供應(yīng)鏈管理l市場(chǎng)和客戶管理人員l任務(wù)需求l個(gè)人技能l智慧融入戰(zhàn)略制定l工作團(tuán)隊(duì)l個(gè)人行為與價(jià)值匹配人員l任務(wù)需求l個(gè)人技能l智慧融入戰(zhàn)略制定l工作團(tuán)隊(duì)l個(gè)人行為與價(jià)值匹配方向/鑒別要素方向/鑒別要素運(yùn)行要素運(yùn)行要素反饋外部環(huán)境l顧客l競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手l供應(yīng)商l科技l行業(yè)結(jié)構(gòu)l金融市場(chǎng)l勞工市場(chǎng)l規(guī)則規(guī)定l法律l社團(tuán)l核心能力l生產(chǎn)力l工作氛圍l員工激發(fā)l變革能力l個(gè)人業(yè)績(jī)l首次通過(guò)質(zhì)量l新產(chǎn)品/革新數(shù)目l設(shè)計(jì)周期l流程轉(zhuǎn)變時(shí)間l成本l其它內(nèi)部業(yè)績(jī)要素業(yè)績(jī)要素技術(shù)l核心產(chǎn)品l生產(chǎn)l研究開(kāi)發(fā)技術(shù)l核心產(chǎn)品l生產(chǎn)l研究開(kāi)發(fā)l資源配置l運(yùn)作策略l工作設(shè)計(jì)l財(cái)務(wù)管理l變革管理l職員功能l實(shí)踐管理l溝通l業(yè)績(jī)管理l人力資源管理l政策與流程l知識(shí)整合分配l流程轉(zhuǎn)變l設(shè)施l管理框架管理流程l信息管理l系統(tǒng)戰(zhàn)略l系統(tǒng)結(jié)構(gòu)l業(yè)務(wù)計(jì)劃l資源配置l運(yùn)作策略l工作設(shè)計(jì)l財(cái)務(wù)管理l變革管理l職員功能l實(shí)踐管理l溝通l業(yè)績(jī)管理l人力資源管理l政策與流程l知識(shí)整合分配l流程轉(zhuǎn)變l設(shè)施l管理框架管理流程l信息管理l系統(tǒng)戰(zhàn)略l系統(tǒng)結(jié)構(gòu)l業(yè)務(wù)計(jì)劃外部l贏利能力l利用率l資產(chǎn)回報(bào)l經(jīng)濟(jì)附加值l客戶滿意度l市場(chǎng)份額l銷售額l重復(fù)購(gòu)買者l客戶投訴數(shù)l公司形象l成本競(jìng)爭(zhēng)地位l研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用l勞工成本l(其它)具體到管理提升，我們建議重點(diǎn)在以下幾個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行，最終目的是提升戰(zhàn)略執(zhí)行力，高效、可持續(xù)地提高集團(tuán)績(jī)效任務(wù)1集團(tuán)管控模式和職責(zé)劃分任務(wù)2集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和績(jī)效管理改進(jìn)內(nèi)容和任務(wù)目標(biāo)及作用根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，確定集團(tuán)管控模式在管控模式下，明確集團(tuán)和各業(yè)務(wù)單元職能定位明確集團(tuán)與各業(yè)務(wù)單元之間的權(quán)責(zé)劃分明確集團(tuán)管理整體思路，界定總部與業(yè)務(wù)單元定位和各自的努力方向分清總部與業(yè)務(wù)單元間的責(zé)任和權(quán)力，充分調(diào)動(dòng)兩個(gè)積極性確定集團(tuán)總部的核心能力，為今后業(yè)務(wù)拓展提供支持和平臺(tái)確定集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式和職能劃分優(yōu)化和規(guī)范戰(zhàn)略預(yù)算管理、財(cái)務(wù)分析與報(bào)告、資金管理、內(nèi)部控制體系和流程建立對(duì)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效考評(píng)體系建立起集中、有效地財(cái)務(wù)管理模式，在保證內(nèi)部控制的同時(shí)，為集團(tuán)決策和業(yè)務(wù)運(yùn)作提供支持作為戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控下屬企業(yè)提高績(jī)效的主要手段，使集團(tuán)成為一個(gè)統(tǒng)一、有機(jī)而又靈活的整體任務(wù)1集團(tuán)管控模式和職責(zé)劃分：首先應(yīng)明確集團(tuán)的管理模式的目標(biāo)框架，確保集團(tuán)管理和領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)范與順暢集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式戰(zhàn)略管理模式操作管理模式管理模式功能和人員配置業(yè)務(wù)單元角色決策中心戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元/利潤(rùn)中心經(jīng)營(yíng)單元下屬業(yè)務(wù)單元核心功能集團(tuán)收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量目標(biāo)戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理共享平臺(tái)管理各業(yè)務(wù)單元的增長(zhǎng)不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)，對(duì)于總部、下屬業(yè)務(wù)單元有不同的職能要求不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量管理模式財(cái)務(wù)導(dǎo)向

(財(cái)務(wù)控股)戰(zhàn)略導(dǎo)向

(戰(zhàn)略管理控股)運(yùn)營(yíng)導(dǎo)向

(運(yùn)營(yíng)管理控股)服

務(wù)中

央

部

門類型目標(biāo)戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化市場(chǎng)份額增長(zhǎng)管理模式選擇的主要要素多種經(jīng)營(yíng)化程度業(yè)務(wù)的國(guó)際化程度經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)比重集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)化程度集團(tuán)分權(quán)制度集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求財(cái)務(wù)控股戰(zhàn)略管理控股運(yùn)營(yíng)管理控股控股形式影響因素純財(cái)務(wù)保留操作高全球高資產(chǎn)

經(jīng)營(yíng)低分權(quán)低本地低商品

經(jīng)營(yíng)高集權(quán)根據(jù)選定的管控模式，確定權(quán)限劃分和審批原則業(yè)務(wù)單元自行決定報(bào)總部備案報(bào)總部審批總部制定與推行總部權(quán)限低高業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)在預(yù)算框架范圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計(jì)劃，并自行分解落實(shí)實(shí)施業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)相應(yīng)業(yè)務(wù)的計(jì)劃和預(yù)算的制定，并在年初/計(jì)劃制定完成后報(bào)總部總部在年初/計(jì)劃提出時(shí)審批相應(yīng)的計(jì)劃和預(yù)算在計(jì)劃和預(yù)算內(nèi)，業(yè)務(wù)單元自行決定日常的執(zhí)行工作超出計(jì)劃和預(yù)算的部分，需報(bào)總部審批業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)在預(yù)算框架范圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計(jì)劃，并自行分解落實(shí)實(shí)施同時(shí)對(duì)于相應(yīng)的計(jì)劃、工作文件和結(jié)果檔案，通知總部相應(yīng)部門并在該部門備案業(yè)務(wù)單元權(quán)限高低同時(shí)，集團(tuán)總部各部門的使命和職責(zé)也需重新審視定義，作為職責(zé)劃分的結(jié)果，并成為各部分管理模式的指導(dǎo)

集團(tuán)總部的定位是否合理各部門的職能是否清晰？對(duì)下屬公司、業(yè)務(wù)單元是否有價(jià)值增值作用？企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在何處？如何建立集團(tuán)總部和各業(yè)務(wù)單元的有效聯(lián)系？各分支機(jī)構(gòu)間是否產(chǎn)生有效協(xié)同？如何通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)？集團(tuán)管理模式是否清晰合理戰(zhàn)略規(guī)劃資源配置投資評(píng)估兼并收購(gòu)計(jì)劃和預(yù)算管理報(bào)告金融管理薪酬與激勵(lì)溝通績(jī)效管理財(cái)務(wù)管理資產(chǎn)和業(yè)務(wù)組合管理價(jià)值管理管理和財(cái)務(wù)報(bào)告必須顯示價(jià)值和價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素薪酬激勵(lì)政策根據(jù)對(duì)價(jià)值的貢獻(xiàn)來(lái)設(shè)置采用財(cái)務(wù)杠桿增加價(jià)值計(jì)劃預(yù)算以價(jià)值、從價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素導(dǎo)出的指標(biāo)、和驅(qū)動(dòng)價(jià)值的行為為中心以價(jià)值衡量指標(biāo)選擇投資項(xiàng)目?jī)r(jià)值同樣是并購(gòu)的核心測(cè)算內(nèi)容所有業(yè)務(wù)單元、產(chǎn)品和市場(chǎng)都有價(jià)值高低的選擇，這就是策略經(jīng)營(yíng)人和投資人溝通和尋求一致的基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)以價(jià)值管理為核心的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，即通過(guò)規(guī)范、成套的管理體系和激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)可衡量的價(jià)值目標(biāo)一整套的、集成的管理體系衡量(Measurement)價(jià)值管理：資金流、風(fēng)險(xiǎn)、持續(xù)性發(fā)展激勵(lì)(Motivation)目標(biāo)(Mindset)管理體系(ManagementSys)所有員工的目標(biāo)同一以回報(bào)衡量為決策依據(jù)我們認(rèn)為：作為集團(tuán)公司總部，它的主要管理職責(zé)是通過(guò)以下管理業(yè)務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)，核心是財(cái)務(wù)和績(jī)效管理集團(tuán)公司總部資金管理：制定規(guī)章制度，監(jiān)控整個(gè)公司的資金開(kāi)戶、劃撥等運(yùn)作預(yù)算控制：對(duì)整個(gè)公司的采購(gòu)、經(jīng)營(yíng)、費(fèi)用、項(xiàng)目等重要業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)算控制財(cái)務(wù)（績(jī)效）分析：提供全面、準(zhǔn)確的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的財(cái)務(wù)、績(jī)效分析，提供決策依據(jù)子公司2子公司。。子公司n子公司。。子公司1在多級(jí)公司架構(gòu)下，應(yīng)通過(guò)流程改進(jìn)和IT手段，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理集中化，以最大限度地平衡和利用資源，并為決策提供充足的信息公司總部分支機(jī)構(gòu)/分支業(yè)務(wù)單元共享數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)財(cái)務(wù)與管理報(bào)告合并后的專業(yè)報(bào)告合并后的報(bào)告分公司分專業(yè)報(bào)告整合的計(jì)劃與業(yè)績(jī)管理整合的計(jì)劃與業(yè)績(jī)管理項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程監(jiān)控分公司/業(yè)務(wù)單元本部報(bào)告行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算滾動(dòng)預(yù)測(cè)戰(zhàn)略方案行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃戰(zhàn)略方案行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃結(jié)算與調(diào)度中心資金集中管理資金集中管理資金集中管理內(nèi)部審計(jì)IBM公司業(yè)務(wù)咨詢部的研究顯示，伴隨著組織結(jié)構(gòu)集權(quán)化和經(jīng)營(yíng)專業(yè)化的趨勢(shì)，財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)了相應(yīng)的集中，從而最大程度地平衡與利用資源(資金與財(cái)務(wù)信息)四位一體：戰(zhàn)略為指導(dǎo)，業(yè)務(wù)計(jì)劃為主線，預(yù)算為工具，業(yè)績(jī)考核是驅(qū)動(dòng)保證經(jīng)營(yíng)活動(dòng)資本支出預(yù)算經(jīng)營(yíng)預(yù)算銷售收入預(yù)算損益表負(fù)債表預(yù)算采購(gòu)成本預(yù)算制訂匯總審核/推行費(fèi)用預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算目標(biāo)分解編制預(yù)算業(yè)務(wù)計(jì)劃銷售計(jì)劃IT計(jì)劃人力資源計(jì)劃經(jīng)營(yíng)目標(biāo)市場(chǎng)份額資本支出物流服務(wù)能力人力資源物流和采購(gòu)計(jì)劃技改計(jì)劃籌資計(jì)劃信息支持戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)模擬行業(yè)市場(chǎng)對(duì)手戰(zhàn)略目標(biāo)制定外部環(huán)境假設(shè)供應(yīng)商客戶公司整體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵部分就是戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算管理，這也是戰(zhàn)略執(zhí)行和貫徹的最主要手段，是集團(tuán)成為有機(jī)整體的重要保證措施在集團(tuán)性企業(yè)管理中，完善的財(cái)務(wù)分析和報(bào)告體系是實(shí)施管理的有效手段，而且是支持集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策的重要信息依據(jù)定義報(bào)告與分析需求指派報(bào)告與分析職責(zé)建立報(bào)告輸出和分析模型/功能與管理流程集成實(shí)施戰(zhàn)略根據(jù)戰(zhàn)略性驅(qū)動(dòng)因素，選擇報(bào)告和分析領(lǐng)域，以及評(píng)估指標(biāo)對(duì)報(bào)告和分析領(lǐng)域指派負(fù)責(zé)角色－包括分析角色和分析結(jié)果的分發(fā)和評(píng)估角色建立可以提供分析結(jié)果的管理報(bào)告、分析模型和功能實(shí)施可以提供分析結(jié)果的管理報(bào)告、分析模型和功能的分析系統(tǒng)保證管理流程的一致、配合、和完整結(jié)果越來(lái)越多的企業(yè)集團(tuán)采用集中的資金管理方式來(lái)加強(qiáng)協(xié)同和控制，并提高集團(tuán)整體的資金使用效率資金管理最初的重點(diǎn)是安全和時(shí)效，強(qiáng)調(diào)監(jiān)控和結(jié)算職能，形成相應(yīng)的統(tǒng)收統(tǒng)支、備用金撥付、結(jié)算中心的管理模式；在此基礎(chǔ)上，資金存流量形成積累與增長(zhǎng)、銀企關(guān)系逐步強(qiáng)化，增加了盈利和流動(dòng)的重點(diǎn)，資金融通和投放職能發(fā)展，衍生出內(nèi)部銀行和財(cái)務(wù)公司的管理模式。管理模式管理效益第一階段第二階段資金監(jiān)控監(jiān)督資金流向掌握資金信息資金計(jì)劃性防止資金失控業(yè)務(wù)結(jié)算多頭變一頭降低內(nèi)部欠款統(tǒng)一外部結(jié)算提高周轉(zhuǎn)率資金融通內(nèi)部資金融通完善銀企關(guān)系籌資渠道多元化實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)投資職能形成資金統(tǒng)籌安全性時(shí)效性流動(dòng)性盈利性三性均衡國(guó)際調(diào)控風(fēng)險(xiǎn)管理資金轉(zhuǎn)移跨國(guó)調(diào)撥銀行先進(jìn)技術(shù)統(tǒng)收統(tǒng)支/備付金/結(jié)算中心以效益為前提以效率為導(dǎo)向以管理為重點(diǎn)內(nèi)部銀行/財(cái)務(wù)公司同時(shí)，建立完善的內(nèi)部審計(jì)機(jī)制，其中關(guān)鍵因素是一套良好的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系示例風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系統(tǒng)財(cái)務(wù)

記錄內(nèi)控環(huán)境報(bào)告本身風(fēng)險(xiǎn)管理層本身風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)本身風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)本身風(fēng)險(xiǎn)以往審計(jì)記錄被審對(duì)象的：市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)穩(wěn)定需求、品牌知名度、商業(yè)模型，等被審對(duì)象的：經(jīng)濟(jì)周期敏感性、生命周期、成本結(jié)構(gòu)、盈利水平、上下游特性、法律法規(guī)正負(fù)面影響，等被審對(duì)象的：審計(jì)范圍和權(quán)限、以往調(diào)整和整改建議、會(huì)計(jì)政策是否變化、可持續(xù)經(jīng)營(yíng)、違法訴訟情況，等是否出現(xiàn)過(guò)虛假財(cái)務(wù)報(bào)告、可能造成虛假報(bào)告的動(dòng)機(jī)、財(cái)務(wù)估計(jì)可靠性、會(huì)計(jì)政策合理性，等被審對(duì)象的：管理監(jiān)察水平、以往的經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)、經(jīng)驗(yàn)技能、誠(chéng)實(shí)度和道德原則，等審計(jì)計(jì)劃審計(jì)實(shí)施和后續(xù)審計(jì)審計(jì)需求年度計(jì)劃批準(zhǔn)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃業(yè)務(wù)部門需求二級(jí)審計(jì)計(jì)劃審計(jì)計(jì)劃要素季度計(jì)劃實(shí)施審計(jì)處理決定處理決定后續(xù)執(zhí)行報(bào)告監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)專項(xiàng)審計(jì)授權(quán)實(shí)施審計(jì)專項(xiàng)審計(jì)需求詳細(xì)審計(jì)計(jì)劃常規(guī)審計(jì)授權(quán)審計(jì)報(bào)告調(diào)整后的財(cái)務(wù)和績(jī)效考核數(shù)據(jù)人事考核業(yè)務(wù)分析與評(píng)價(jià)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃重大事項(xiàng)處理議案年度流程季度流程回饋與修正示例以及運(yùn)行良好的內(nèi)部審計(jì)流程集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的貫徹實(shí)施同樣離不開(kāi)完善的績(jī)效考評(píng)制度，在集團(tuán)層面是經(jīng)營(yíng)責(zé)任合同，而在各業(yè)務(wù)單元層面則是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系以價(jià)值為基礎(chǔ)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系為執(zhí)行者提供方向，并通過(guò)考核保證戰(zhàn)略的實(shí)施價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素戰(zhàn)略業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)指標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)則關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵考核指標(biāo)經(jīng)濟(jì)價(jià)值模型平衡記分卡二者統(tǒng)一目標(biāo)計(jì)劃測(cè)試與分析在正確的水平上*價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素戰(zhàn)略計(jì)劃預(yù)算指標(biāo)考核指標(biāo)數(shù)財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)職能定位與財(cái)務(wù)組織框架設(shè)計(jì)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算管理體系設(shè)計(jì)資金管理體系設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)根據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，定義資金管理模式明確資金管理的組織方式、權(quán)限、流程明確資金計(jì)劃和預(yù)測(cè)的方法定義財(cái)務(wù)管理的思路和整體模式明確各級(jí)財(cái)務(wù)管理部門的職責(zé)定位財(cái)務(wù)部門關(guān)鍵崗位職責(zé)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)集團(tuán)各層級(jí)的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算管理、報(bào)告與分析的完整的流程和方法集團(tuán)公司及其下屬公司、股份公司財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)理順公司總部和下屬公司之間在各財(cái)務(wù)管理流程的職責(zé)明確不同層級(jí)公司之間的財(cái)務(wù)管理邊界以及同級(jí)公司財(cái)務(wù)與其它職能的管理邊界建立完整的價(jià)值管理和預(yù)算管理的流程，引入先進(jìn)的管理方法和內(nèi)容建立集團(tuán)統(tǒng)一的資金管理體系，包括資金管理模式、職責(zé)、組織、流程和資金預(yù)測(cè)與管理方法確定關(guān)鍵的財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)來(lái)支持預(yù)算管理和業(yè)績(jī)管理財(cái)務(wù)分析和報(bào)告體系設(shè)計(jì)分析財(cái)務(wù)分析和報(bào)告的需求，設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)告分析的維度和流程明確集團(tuán)財(cái)務(wù)分析和報(bào)告的需求，并通過(guò)流程和維度設(shè)計(jì)進(jìn)行支持內(nèi)部審計(jì)體系設(shè)計(jì)規(guī)范內(nèi)部審計(jì)的體系，明確內(nèi)部審計(jì)的組織、職責(zé)和程序定義內(nèi)部審計(jì)的目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)規(guī)范內(nèi)部審計(jì)的組織、職責(zé)和程序財(cái)務(wù)管理在各層面的工作目標(biāo)和成果總結(jié)投資規(guī)劃投資管理投資執(zhí)行投資實(shí)施投資準(zhǔn)備投資機(jī)會(huì)概念準(zhǔn)備投資決策分析方法戰(zhàn)略目標(biāo)制定全行投資戰(zhàn)略投資決策信息收集投資效益政治法律宏觀經(jīng)濟(jì)社會(huì)文化物質(zhì)地理基礎(chǔ)設(shè)施國(guó)際關(guān)系市場(chǎng)細(xì)分適合度模型組織實(shí)力回歸分析價(jià)值分析敏感性分析業(yè)務(wù)單元項(xiàng)目計(jì)劃技術(shù)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)分析財(cái)務(wù)測(cè)算可行性分析項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目預(yù)算時(shí)間表資源管理關(guān)鍵成功因素指導(dǎo)反饋?lái)?xiàng)目開(kāi)發(fā)投資運(yùn)行項(xiàng)目管理項(xiàng)目效益評(píng)價(jià)項(xiàng)目管理評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)項(xiàng)目體系回顧投資評(píng)價(jià)投資運(yùn)行信息投資回顧反饋環(huán)境因素假設(shè)全方位的項(xiàng)目監(jiān)控投資項(xiàng)目1投資項(xiàng)目2…..投資項(xiàng)目‘N’

投資意向1...

投資意向2投資意向‘N’

12345“N”優(yōu)先度高中低評(píng)分958876724522構(gòu)建分析模型投資組合判斷

確定優(yōu)先度投資意向決策優(yōu)化的主要方法都集中在這個(gè)階段，包括戰(zhàn)略層如何建立起適應(yīng)公司總體優(yōu)化指標(biāo)體系，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)體系，如何分配指標(biāo)比重等。決策優(yōu)化得出的結(jié)論只是為決策者提供支持性的信息。單獨(dú)投資意向的評(píng)價(jià)一般通過(guò)可行性分析完成。組合決策比分牌指標(biāo)體系投資組合...

投資意向‘N’

資金計(jì)劃經(jīng)理劃撥結(jié)算經(jīng)理核算員業(yè)務(wù)計(jì)劃層復(fù)核員業(yè)務(wù)運(yùn)作層資金配合層會(huì)計(jì)核算層董事會(huì)股東大會(huì)

財(cái)務(wù)決策支持層示例綜上所述，我們認(rèn)為該企業(yè)可考慮的實(shí)施方案（待討論