北京交通大學(xué)(論文)1

1.1研究背景 …………………………11.2研究目的與意義 ……………………11.3國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀 ……………………11.4研究?jī)?nèi)容與技術(shù)路線 ………………22理論基礎(chǔ)………………22.1.1第二章第一節(jié)第一條效績(jī)考核的概念 …………22.2第二章第二節(jié)標(biāo)題效績(jī)考核在人力資源管理中的作用………… 32.2.1第二章第二節(jié)第一條標(biāo)題績(jī)效考核是人員任用的依據(jù) …………32.2.2第二章第二節(jié)第二條績(jī)效考核是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)……………42.2.3第二章第二節(jié)第三條績(jī)效考核是進(jìn)行人員培訓(xùn)的依據(jù)…………42.2.4第二章第二節(jié)第四條績(jī)效考核是薪酬分配的依據(jù)……………42.2.5第二章第二節(jié)第五條績(jī)效考核是員工職業(yè)生涯發(fā)展的需要…………………42.2.6第二章第二節(jié)第六條績(jī)效考核是對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的手段………52.2.7第二章第二節(jié)第七條績(jī)效考核是平等競(jìng)爭(zhēng)的前提……………53實(shí)例研究………………63.1第三章第一節(jié)我國(guó)企業(yè)效績(jī)考核的現(xiàn)狀分析……………………63.2第三章第二節(jié)效績(jī)考核存在的問(wèn)題………………73.2.1考核標(biāo)準(zhǔn)不清晰……………………73.2.2考核方式單一……………………73.2.3考核結(jié)果不反饋考核者……………73.2.4考核目的不明確……………………73.2.5考核原則不明確……………………73.2.6缺乏有效的考核方案……………83.2.7考核程序形式化……………………83.2.8考核結(jié)果無(wú)反饋…………………83.2.9考核與企業(yè)其他流程脫節(jié)………………………84措施及建議……………84.1第四章第一節(jié)效績(jī)考核的原則……………………84.2第四章第二節(jié)有效進(jìn)行效績(jī)考核的措施…………94.2.1在不斷變化的市場(chǎng)和組織環(huán)境中分配資源……………………94.2.2激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)員工…………………94.2.3給予員工有關(guān)工作情況的反饋……………………94.2.4培訓(xùn)和發(fā)展員工……………………94.3第四章第三節(jié)提高績(jī)效考核有效性的途徑…………94.3.1明確績(jī)效考核的目的………………94.3.2明確績(jī)效考核的原則………………104.3.3績(jī)效考核方案的制定要合理………………………104.3.6加強(qiáng)績(jī)效考核與企業(yè)其他過(guò)程的聯(lián)系…………104.3.5重視考核結(jié)果的反饋………………104.3.4完善績(jī)效考核程序………………104.4第四章第三節(jié)績(jī)效管理需要營(yíng)造以績(jī)效目標(biāo)為導(dǎo)向的績(jī)效文化………………10

4.4.1績(jī)效文化的“文化”障礙……………104.4.2企業(yè)“以人為本”的真正含義是“以人的績(jī)效為本”…………114.4.3如何讓績(jī)效管理“文化”起來(lái)……………………115結(jié)論…………………12參考文獻(xiàn) ……………12

1.緒論1.1研究背景自1978年實(shí)行經(jīng)濟(jì)改革和對(duì)外開(kāi)放政策以來(lái)，我國(guó)的現(xiàn)代化進(jìn)程逐步加快，致使我國(guó)的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、政治、文化等多方面都無(wú)時(shí)無(wú)刻不發(fā)生著令人驚訝的變化。轉(zhuǎn)型期宏觀層面的變化也引發(fā)了組織管理的變革。特別是隨著我國(guó)加入WTO，經(jīng)濟(jì)全球化和一體化也將我國(guó)企業(yè)納入到全球的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，這種競(jìng)爭(zhēng)伴隨著不斷革新的技術(shù)而與日俱增。這些外部的因素迫使企業(yè)不斷改變其內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，進(jìn)而使得多數(shù)企業(yè)采取更加苛刻的、剛性的管理方式。根據(jù)《中國(guó)企業(yè)人力資源管理調(diào)查報(bào)告》——人員績(jī)效考核調(diào)查結(jié)果顯示，現(xiàn)在我國(guó)有72.2%的企業(yè)建立了定期人員績(jī)效考核制度，實(shí)行人員績(jī)效考核的企業(yè)比例為67.3%，其中約一半還執(zhí)行不力，說(shuō)明人員績(jī)效考核還沒(méi)有普遍為企業(yè)必須進(jìn)行的一項(xiàng)人力資源工作，考核結(jié)果也理想。1.2研究目的與意義績(jī)效考核也稱成績(jī)或成果測(cè)評(píng)，績(jī)效考核是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對(duì)承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程及結(jié)果的各級(jí)管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績(jī)和由此帶來(lái)的諸多效果做出價(jià)值判斷的過(guò)程。績(jī)效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略目標(biāo)體系及其目標(biāo)責(zé)任體系、指標(biāo)評(píng)價(jià)體系、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)價(jià)方法等內(nèi)容，其核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng)，其實(shí)質(zhì)是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極致。1.3國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀本課題在國(guó)內(nèi)、外研究的現(xiàn)狀和發(fā)展前景績(jī)效考核是“舶來(lái)品”，最早是在外國(guó)過(guò)引進(jìn)，而外國(guó)現(xiàn)在的考核更多的是一種定性化，因?yàn)樵诮?jīng)歷了200多年工業(yè)化之后，西方管理已經(jīng)非常標(biāo)準(zhǔn)化，而歷史發(fā)展的必然規(guī)律就是清晰、混沌、再清晰、再混沌的過(guò)程。所以西方的考核注重了定性化。但是由于我國(guó)的工業(yè)文明剛剛開(kāi)始，管理水平較低，尚沒(méi)有經(jīng)歷清晰的發(fā)展過(guò)程，而管理對(duì)象的素質(zhì)也較低，還沒(méi)有達(dá)到自發(fā)自動(dòng)的程度所以采用定量化的考核制度。在我國(guó)，企業(yè)的績(jī)效考核工作中仍然存在很多問(wèn)題：(1)績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)的非科學(xué)性主要表現(xiàn)為考核目的的不明確，有時(shí)甚至是為了考核而考核；(2)績(jī)效考核基準(zhǔn)模糊化；(3)績(jī)效考核角度的單一，往往是上級(jí)對(duì)下屬進(jìn)行審查或考核；(4)對(duì)績(jī)效考核體系理解的發(fā)散性；(5)考核過(guò)程的形式化，沒(méi)有真正利用績(jī)效考核過(guò)程和考核結(jié)果來(lái)幫助員工在績(jī)效、行為、能力、責(zé)任等多方面得到切實(shí)的提高；(6)考核結(jié)果無(wú)反饋，考核結(jié)果無(wú)反饋的表現(xiàn)形式一般分為兩種:一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對(duì)考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，;第二種是指考核者無(wú)意識(shí)或無(wú)能力將考核結(jié)果反饋給被考核者；（7)考核者態(tài)度的極端化，出現(xiàn)過(guò)松或者過(guò)嚴(yán)；(8)業(yè)績(jī)考核方法的選擇不當(dāng)，員工比較評(píng)價(jià)法、行為對(duì)照表法、關(guān)鍵事件法、等級(jí)鑒定法、目標(biāo)管理評(píng)價(jià)法等方法運(yùn)用不當(dāng)；(9)考核者心理、行為上的錯(cuò)誤，考核者在對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估時(shí)，會(huì)不自覺(jué)、下意識(shí)地出現(xiàn)各種心理上和行為上的錯(cuò)誤舉動(dòng)。1.4研究?jī)?nèi)容與技術(shù)路線1.4.1人力資源管理管理的核心問(wèn)題是人的管理，人力資源管理的理論和方法對(duì)所有組織都有普遍意義，如何吸引和保留住企業(yè)所需要的人才，如何使員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益，是每個(gè)企業(yè)都面臨的重要問(wèn)題。人力資源規(guī)劃、人員甄選、人員考評(píng)、內(nèi)部激勵(lì)制度的建立以及員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)等。1.4.2企劃主管績(jī)效管理方法本書(shū)從企劃的基本理論入手，深入淺出地闡述了企業(yè)績(jī)效管理理論和企劃務(wù)實(shí)，講解了大量的企劃績(jī)效管理方法和操作要點(diǎn)，同時(shí)還列舉了各個(gè)領(lǐng)域的企劃績(jī)效管理實(shí)例，以及對(duì)這些實(shí)例的經(jīng)典分析。1.4.3企業(yè)現(xiàn)有績(jī)效考核制度的缺陷及其改進(jìn)目前我過(guò)企業(yè)績(jī)效考核制度還存在一些問(wèn)題，面對(duì)這種現(xiàn)狀，筆者認(rèn)為，建立與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)績(jī)效考核體系是關(guān)鍵，本文通過(guò)分析中小企業(yè)績(jī)效考核制度存在的問(wèn)題，提出完善績(jī)效考核制度的對(duì)策。1.4.4優(yōu)化企業(yè)績(jī)效考核績(jī)效管理作為一種有效的企業(yè)管理手段，在增強(qiáng)企業(yè)活力與競(jìng)爭(zhēng)力、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、幫助評(píng)價(jià)與激勵(lì)員工等方面，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，是人力資源管理的核心。從傳統(tǒng)的績(jī)效管理到當(dāng)前新型的績(jī)效管理模式—平衡計(jì)分卡在機(jī)械制造企業(yè)的實(shí)踐與思考作一些論述。2理論基礎(chǔ)2.1第二章第一節(jié)效績(jī)考核的相關(guān)理論2.1.1第二章第一節(jié)第一條效績(jī)考核的概念所謂績(jī)效考核，是一種正式的員工評(píng)估制度，它通過(guò)系統(tǒng)的方法、原理來(lái)評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進(jìn)行管理溝通的一項(xiàng)重要活動(dòng)?？?jī)效考核的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的同時(shí)，提高員工的滿意程度和未來(lái)的成就感，最終達(dá)到企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的"雙贏"。2.1.2第二章第一節(jié)第二條效績(jī)考核的目的企業(yè)之所以進(jìn)行效績(jī)考核，是因?yàn)橥ㄟ^(guò)效績(jī)考核，可以為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)；

組織對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)的反饋；

對(duì)員工和團(tuán)隊(duì)對(duì)組織的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)估；

對(duì)員工的薪酬決策提供依據(jù)；對(duì)招聘選擇和工作分配的決策進(jìn)行評(píng)估；了解員工和團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)和教育的需要；對(duì)培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評(píng)估；對(duì)工作計(jì)劃、預(yù)算評(píng)估和人力資源規(guī)劃提供信息等。2.1.3第二章第一節(jié)第三條效績(jī)考核的一般程序1.人力資源部制訂績(jī)效考核辦法，發(fā)放績(jī)效考核表

2.員工以本人的實(shí)績(jī)與行為事實(shí)為依據(jù)，對(duì)本人逐項(xiàng)評(píng)分

3.直接主管以員工的實(shí)績(jī)與行為事實(shí)為依據(jù)，對(duì)員工逐項(xiàng)評(píng)分并寫(xiě)評(píng)語(yǔ)

4.業(yè)務(wù)部門(mén)或職能部門(mén)進(jìn)行綜合評(píng)核打分，總評(píng)核后直接主管將考核結(jié)果告之員工

5.由直接主管與員工面談，并提出改進(jìn)意見(jiàn)。如員工本人不同意主管考核意見(jiàn)，可向上一級(jí)主管提出申訴并由上一級(jí)主管作出最終考核。員工應(yīng)理解和服從考核結(jié)果

6.季度或半年考核時(shí)，各業(yè)務(wù)部或職能部?jī)H向人力資源部遞送績(jī)效考核分匯總表，考核表存在各業(yè)務(wù)部或職能部門(mén)。年終考核時(shí)，應(yīng)將年度績(jī)效考核表和考核分?jǐn)?shù)匯總表一并送交人力資源部7.員工的年終考核分?jǐn)?shù)匯總表交人力資源部存檔，人力資源部對(duì)年終考核結(jié)果作出分類統(tǒng)計(jì)分析，報(bào)主管總經(jīng)理簽核

2.2第二章第二節(jié)標(biāo)題效績(jī)考核在人力資源管理中的作用2.2.1第二章第二節(jié)第一條標(biāo)題績(jī)效考核是人員任用的依據(jù)人員任用的標(biāo)準(zhǔn)是德才兼?zhèn)?，人員任用的原則是因事用人，用人所長(zhǎng)，容人之短。要想判斷人員的德才狀況、長(zhǎng)處短處、優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)，近而分析其適合何種職位，必須經(jīng)過(guò)績(jī)效考核。對(duì)人員的政治素質(zhì)、思想素、，知識(shí)素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)、工作作風(fēng)、工作態(tài)度以及履行崗位職責(zé)的情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，并在次基礎(chǔ)上對(duì)員工的能力和專長(zhǎng)進(jìn)行判斷。而事實(shí)上員工能否融入新的工作環(huán)境，能否在新的崗位上做出優(yōu)良的績(jī)效，以及在實(shí)際工作中是否具備新的工作崗位所需要的能力和素質(zhì)，尚需在實(shí)際工作中通過(guò)績(jī)效考核來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。也就是說(shuō)，績(jī)效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依據(jù)。2.2.2第二章第二節(jié)第二條績(jī)效考核是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)

企業(yè)在人員調(diào)配之前，必須了解員工的使用情況，崗位分析和人崗匹配程度的調(diào)查，而進(jìn)行這些工作的主要手段就是績(jī)效考核。人員職務(wù)的晉升和降職也必須有足夠的依據(jù)，必須有客觀公正的績(jī)效考核，而不能只憑企業(yè)決策人的好惡輕率地決定。通過(guò)全面的、嚴(yán)格的績(jī)效考核，如果發(fā)現(xiàn)一些人的素質(zhì)和能力已經(jīng)超過(guò)所在職位的要求，而適合擔(dān)任更具有挑戰(zhàn)性的職務(wù)，則可晉升其職位；如果發(fā)現(xiàn)一些人的素質(zhì)和能力已經(jīng)已不能達(dá)到現(xiàn)在職位的要求，則應(yīng)低其職位，調(diào)整到與其能力和素質(zhì)相匹配的職位上去；如果發(fā)現(xiàn)一些人用非所長(zhǎng)，或其素質(zhì)和能力發(fā)生跨崗位的變化，則可進(jìn)行橫向交流，調(diào)整到適合其所長(zhǎng)的崗位上去。2.2.3第二章第二節(jié)第三條績(jī)效考核是進(jìn)行人員培訓(xùn)的依據(jù)人員培訓(xùn)是人力資源開(kāi)發(fā)的基本手段。培訓(xùn)的前提是準(zhǔn)確地了解各層面員工的素質(zhì)和能力，了解起知識(shí)和能力結(jié)構(gòu)、優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、員工缺少什么、需要什么，也就是進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，為此必須對(duì)員工進(jìn)行全方位的績(jī)效考核，培訓(xùn)才能有針對(duì)性，才能針對(duì)員工短處進(jìn)行補(bǔ)充學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。同時(shí)，績(jī)效考核也是判斷培訓(xùn)效果的主要手段。2.2.4第二章第二節(jié)第四條績(jī)效考核是薪酬分配的依據(jù)按勞分配是公認(rèn)的企業(yè)員工分配原則，不言而喻，準(zhǔn)確地衡量“勞”的數(shù)量和質(zhì)量是實(shí)行按勞分配的前提。目前，很多企業(yè)是采用浮動(dòng)的崗位薪點(diǎn)工資制，也就說(shuō)在員工的工資中，有一部分是浮動(dòng)工資，這部分工資與員工的年度績(jī)效考核結(jié)果和崗位直接掛鉤，年度績(jī)效考核為優(yōu)秀或考核積分達(dá)到一分者，可以晉升一薪崗位薪級(jí)工資；年度績(jī)效考核為不合格者，則降低崗位薪點(diǎn)工資；員工崗位的變動(dòng)也直接與其崗位工資掛鉤。因此，沒(méi)有績(jī)效考核，報(bào)酬就沒(méi)有依據(jù)。沒(méi)有以績(jī)效考核結(jié)果為依據(jù)的報(bào)酬，就不能體現(xiàn)按勞分配的原則。也就提高不了員工的工作積極性和充分發(fā)揮員工的潛能。2.2.5第二章第二節(jié)第五條績(jī)效考核是員工職業(yè)生涯發(fā)展的需要與企業(yè)內(nèi)部一般的獎(jiǎng)懲制度不同，職業(yè)生涯管理著眼于幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯計(jì)劃。員工在實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)生涯過(guò)程中，員工將沿著原來(lái)設(shè)計(jì)的發(fā)展道路，不斷地從一個(gè)崗位轉(zhuǎn)移到另一個(gè)崗位，從比較低的層次上升到比較高的層次，直至達(dá)到職業(yè)生涯目標(biāo)。伴隨著崗位和層次的變化，員工必須不斷接受新崗位和高層次的挑戰(zhàn)，員工是否適應(yīng)這些變化，是否滿足新崗位和高層次的要求，這就需要對(duì)員工不斷進(jìn)行績(jī)效考核。在績(jī)效考核過(guò)程中讓員工明白自己為適應(yīng)這些變化中存在的不足和急需解決的矛盾，明白自身素質(zhì)與新崗位和高層次的要求存在的差距。只有經(jīng)過(guò)不斷的績(jī)效考核，才能幫助員工不斷提高自身素質(zhì)，改善素質(zhì)結(jié)構(gòu)，讓員工不斷接受企業(yè)培訓(xùn)和自我培訓(xùn)，幫助員工完成自我定位，最終實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人職業(yè)生涯目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)。2.2.6第二章第二節(jié)第六條績(jī)效考核是對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的手段獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰是激勵(lì)的主要內(nèi)容，獎(jiǎng)懲分明是人力資源管理的基本原則。要做到獎(jiǎng)罰分明，就必須科學(xué)、嚴(yán)格、公正地進(jìn)行績(jī)效考核，以績(jī)效考核結(jié)果為依據(jù)，決定獎(jiǎng)或罰的對(duì)象以及獎(jiǎng)或罰的等級(jí)。例如，員工年度績(jī)效考核為良好及以上者，才能入選年度評(píng)先評(píng)優(yōu)，方可參與高崗級(jí)崗位的竟聘，否則不能；年度績(jī)效考核為不合格者或直接歸為不合格者，應(yīng)退出工作崗位進(jìn)行轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)?？?jī)效考核本身也是一種激勵(lì)因素，通過(guò)考核，肯定成績(jī)，肯定進(jìn)步，指出長(zhǎng)處，鼓舞斗志，堅(jiān)定信心；通過(guò)考核，指出存在的不足，糾正過(guò)失和尋找差距，明確努力的方向，鞭策后進(jìn)，促進(jìn)進(jìn)步。只有這樣，先進(jìn)的斗志更昂揚(yáng)，后進(jìn)的變壓力為動(dòng)力，使員工保持旺盛的工作熱情，出色的完成工作目標(biāo)。2.2.7第二章第二節(jié)第七條績(jī)效考核是平等競(jìng)爭(zhēng)的前提在企業(yè)內(nèi)部，由于某種原因，可能存在高崗低能或者低崗高能的現(xiàn)象；而且同一職位的不同員工之間的績(jī)效可能存在著非常明顯的差別，而且越是在高層次知識(shí)和技能的工作崗位上，這種差別越明顯。為使員工能夠在一個(gè)公平、公正的環(huán)境下開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部人才合理流動(dòng)以及人與崗位的最佳匹配，提高各自的績(jī)效。因此，企業(yè)必須建立有效的績(jī)效考核制度，只有進(jìn)行公平、公正的績(jī)效考核，才能為員工搭建公平、公正平等的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)，讓員工盡情施展自己的才華，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的最大價(jià)值，同時(shí)也提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。3實(shí)例研究3.1第三章第一節(jié)我國(guó)企業(yè)效績(jī)考核的現(xiàn)狀分析在我國(guó)，人力資源管理起步比較晚，雖然最近些年一些企業(yè)發(fā)展度非常迅速，但是企業(yè)的人力資源管理卻未能跟得上經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度，尤其是企業(yè)不注重員工的績(jī)效考核制度，缺少對(duì)員工的監(jiān)督和激勵(lì)措施，使得員工的工作積極性不高，在一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展。

第一類企業(yè)績(jī)效考核制度已經(jīng)和國(guó)際接軌，而且已經(jīng)走向規(guī)范化。這類企業(yè)由于在長(zhǎng)期的實(shí)踐摸索中形成一套比較完備的適合本企業(yè)發(fā)展的績(jī)效考核制度，他們已經(jīng)將績(jī)效考核的作用發(fā)揮出來(lái)了，在我國(guó)，只有像海爾這樣的少數(shù)國(guó)際化企業(yè)可以歸結(jié)到此類型。這類企業(yè)嚴(yán)格的來(lái)說(shuō)已經(jīng)形成了完整的績(jī)效考核體系。第二類企業(yè)的績(jī)效考核正在走向規(guī)范化、體系化。我國(guó)多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的重要性，力求引入績(jī)效考核制度來(lái)提高企業(yè)績(jī)效，完善企業(yè)管理。但在績(jī)效考核的過(guò)程中，還存在許多問(wèn)題需要解決，包括目標(biāo)不明確，標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，考核方法不當(dāng)，沒(méi)有溝通和反饋和結(jié)果利用不當(dāng)?shù)?。此種情況在我國(guó)大多數(shù)企業(yè)中存在，因此它成為本文論述的重點(diǎn)。3.2第三章第二節(jié)效績(jī)考核存在的問(wèn)題現(xiàn)代企業(yè)制度中，員工的績(jī)效考核已成為人力資源管理的一個(gè)核心問(wèn)題，在對(duì)上述現(xiàn)狀進(jìn)行分析后我們會(huì)發(fā)現(xiàn)在我國(guó)企業(yè)對(duì)員工的績(jī)效考核存在以下嚴(yán)重的問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)引起我們的高度關(guān)注。3.2.1考核標(biāo)準(zhǔn)不清晰在一些企業(yè)存在績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于模糊，表述不清晰，標(biāo)準(zhǔn)不齊全、以主觀代替客觀等現(xiàn)象。不難想象，將不完善甚至是不相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行考核，得到的結(jié)果也必然是不全面、缺乏客觀公正的，其考核結(jié)果往往不會(huì)得到被考核者的認(rèn)同的。

3.2.2考核方式單一考核結(jié)果不科學(xué)。有的企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，往往只是單向的考核，即上司對(duì)下屬的審查式考核。如果考核者與被考核者曾有過(guò)私人感情或沖突、存在偏見(jiàn)等許多非客觀的因素將勢(shì)必影響績(jī)效考核的結(jié)果，而且由于考核人員也有自己的職責(zé)分工，有的時(shí)候考核者也很難了解被考核者在上司不在場(chǎng)時(shí)的工作表現(xiàn)，這樣造成形成信息不全面，績(jī)效考核結(jié)果產(chǎn)生偏差。

3.2.3考核結(jié)果不反饋考核者一些企業(yè)，基于主觀和客觀上的原因，不愿意將考核的結(jié)果和對(duì)考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，這樣容易形成"暗箱"操作，使被考核者無(wú)所適從，不知自己的工作表現(xiàn)哪些需要改進(jìn)，哪些需要加強(qiáng)。究其原因一般分為兩種，一種是考核者進(jìn)行考核時(shí)僅憑長(zhǎng)官意志，考核時(shí)不依據(jù)客觀事實(shí)，這樣的結(jié)果反饋，勢(shì)必引起下屬的嚴(yán)重反感，自己也無(wú)顏面對(duì)被考核者；第二種是考核者不了解績(jī)效考核的意義和目的，企業(yè)沒(méi)有良好溝通的習(xí)慣和民主氛圍。3.2.4考核目的不明確目前許多企業(yè)沒(méi)有明確績(jī)效考核目的，一些企業(yè)在管理中不能發(fā)揮績(jī)效考核對(duì)員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定與認(rèn)可作用，也無(wú)法實(shí)現(xiàn)它對(duì)員工的激勵(lì)或是懲戒作用，因而績(jī)效考核也就喪失了它作為管理手段的作用。3.2.5考核原則不明確有些企業(yè)在考核的時(shí)候只針對(duì)基層和中層員工，企業(yè)高管卻不參加考核,就是參加也是流于形式,礙于企業(yè)內(nèi)部的上下級(jí)關(guān)系敷衍了事。還有些企業(yè)在考核時(shí)只是上級(jí)對(duì)下級(jí)打分,上級(jí)考核者對(duì)員工的印象記私人交情等非客觀因素將很大程度影響績(jī)效考核的結(jié)果。3.2.6缺乏有效的考核方案許多企業(yè)在制定考核方案時(shí)沒(méi)有結(jié)合本企業(yè)崗位的實(shí)際情況，往往照搬其他企業(yè)現(xiàn)成的考核方案，最后導(dǎo)致在考核內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定、以及權(quán)重設(shè)置等方面與企業(yè)的實(shí)際情況脫節(jié)。目前已經(jīng)有很多比較成熟的業(yè)績(jī)考核方法和技術(shù)，但遺憾的是，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)并沒(méi)有重視和適當(dāng)?shù)倪x擇、組合運(yùn)用這些成熟的評(píng)價(jià)方法和技術(shù)。3.2.7考核程序形式化如果員工認(rèn)為績(jī)效考核知識(shí)管理當(dāng)局的一種形式化的流程,他們就會(huì)將績(jī)效考核與“浪費(fèi)時(shí)間”、“流于形式”等評(píng)價(jià)聯(lián)系在一起。另外,考核的形式化必然會(huì)帶來(lái)拙劣的績(jī)效考核結(jié)果,最終導(dǎo)致士氣的降低和生產(chǎn)率的下降,不利于企業(yè)的成功與發(fā)展。3.2.8考核結(jié)果無(wú)反饋大部分企業(yè)雖然在日常工作中實(shí)施了績(jī)效考核，但是考核結(jié)果通常只是作為人力資源部門(mén)和企業(yè)高級(jí)管理人員的“秘密”文件。還有些企業(yè)只是盲目的效仿其他企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核,企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有較高專業(yè)水平人員具體實(shí)施,考核者未能真正了解人力資源考核的意義,考核結(jié)果大多也無(wú)法反饋給被考核員工。3.2.9考核與企業(yè)其他流程脫節(jié)很多企業(yè)在實(shí)際操作當(dāng)中將績(jī)效考核與其他流程相脫節(jié)，單純?yōu)榱丝己硕M(jìn)行考核，沒(méi)有把績(jī)效考核作為人力資源管理系統(tǒng)中關(guān)鍵一環(huán)，導(dǎo)致績(jī)效考核失去應(yīng)有的促進(jìn)企業(yè)管理的作用。同時(shí)，也沒(méi)有考慮考核體系的設(shè)計(jì)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)系，這樣會(huì)影響績(jī)效考核指標(biāo)的科學(xué)性和指導(dǎo)性。4措施及建議4.1第四章第一節(jié)效績(jī)考核的原則在考核原則中應(yīng)該要求對(duì)企業(yè)的高、中、低層員工均要進(jìn)行考核，但在側(cè)重點(diǎn)上應(yīng)有所區(qū)分。比如對(duì)基層工作人員來(lái)說(shuō)，考核重點(diǎn)應(yīng)放在工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績(jī)上;對(duì)高級(jí)管理人員考核應(yīng)注重履行職責(zé)和企業(yè)整體效益上。同時(shí)，考核還應(yīng)實(shí)事求是、客觀公正,保持一定的透明度,避免黑箱操作。實(shí)施績(jī)效考核時(shí)要掌握以下原則：公開(kāi)性原則：以讓被考評(píng)者了解考核的程序、方法和時(shí)間等事宜，提高考核的透明度。客觀性原則：以事實(shí)為依據(jù)進(jìn)行評(píng)價(jià)與考核，避免主觀臆斷和個(gè)人情感因素的影響。開(kāi)放溝通原則：通過(guò)考核者與被考評(píng)者溝通，解決被考評(píng)者工作中存在的問(wèn)題與不足。常規(guī)性原則：將考核工作納入日常管理，成為常規(guī)性管理工作。差別性原則：對(duì)不同類型的人員進(jìn)行考核內(nèi)容要有區(qū)別。發(fā)展性原則：考核的目的在于促進(jìn)人員和團(tuán)隊(duì)的發(fā)展與成長(zhǎng)，而不是懲罰。

及時(shí)反饋原則：便于被考評(píng)者提高績(jī)效，考核者及時(shí)調(diào)整考核方法4.2第四章第二節(jié)有效進(jìn)行效績(jī)考核的措施眾多企業(yè)的人力資源經(jīng)理對(duì)于績(jī)效考核是又愛(ài)又恨。明明知道它是一種有效的管理途徑，但在設(shè)計(jì)和推進(jìn)中卻發(fā)生種種失誤，甚而遭遇員工的抵制，老板也因此責(zé)難。在績(jī)效考核中，應(yīng)如何確定其目標(biāo)和范圍？如何走出考核的常見(jiàn)誤區(qū)使之更加行之有效？下面針對(duì)如何進(jìn)行有效的效績(jī)考核進(jìn)行探討。4.2.1在不斷變化的市場(chǎng)和組織環(huán)境中分配資源為了在高度競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中生存，企業(yè)需要發(fā)掘高績(jī)效的員工或團(tuán)隊(duì)，以便將更好的組織資源傾斜分配，才能獲得最大效益的產(chǎn)出。若是將資源平均分配，勢(shì)必造成資源浪費(fèi)或低效益回報(bào)。

4.2.2激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)員工這是績(jī)效考核的主要目標(biāo)之一。當(dāng)資源是可見(jiàn)時(shí)，容易監(jiān)控；人力資源及智力是不可控的，管理的難度增加，激勵(lì)變得尤其重要；只有通過(guò)考核，才有激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)員工的依據(jù)，通過(guò)一個(gè)增強(qiáng)的環(huán)路回饋，使高績(jī)效員工保持高績(jī)效，令后進(jìn)者向往和主動(dòng)改善績(jī)效。

4.2.3給予員工有關(guān)工作情況的反饋我們說(shuō)，考核不是為了考核而考核，而是為了改善，績(jī)效考核關(guān)鍵在于過(guò)程監(jiān)控。員工如果能定期得到其工作情況的評(píng)價(jià)反饋，才有可能探討改進(jìn)之道。

4.2.4培訓(xùn)和發(fā)展員工通過(guò)考核了解員工的“短板”所在，從而有針對(duì)性地設(shè)計(jì)實(shí)施培訓(xùn)改善計(jì)劃，幫助員工的成長(zhǎng)和發(fā)展。同時(shí)，通過(guò)考核，了解員工的潛質(zhì)為儲(chǔ)備后備干部或人員配置建立庫(kù)源。4.3第四章第三節(jié)提高績(jī)效考核有效性的途徑4.3.1明確績(jī)效考核的目的績(jī)效考核的目的可分為五類:（1)作為晉升、解雇和調(diào)整崗位的依據(jù)。（2)作為確定工資、獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)。（3)作為潛能開(kāi)發(fā)和教育培訓(xùn)的依據(jù)。(4)作為調(diào)整人事政策、激勵(lì)措施的依據(jù)。(5)考核結(jié)果供生產(chǎn)、采購(gòu)、營(yíng)銷、研發(fā)、財(cái)務(wù)等部門(mén)制定工作計(jì)劃和決策時(shí)參考。明確了績(jī)效考核的目的后，績(jī)效考核工作才可能?chē)@這個(gè)目的有條不紊的展開(kāi)。4.3.2明確績(jī)效考核的原則在考核原則中應(yīng)該要求對(duì)企業(yè)的高、中、低層員工均要進(jìn)行考核，但在側(cè)重點(diǎn)上應(yīng)有所區(qū)分。比如對(duì)基層工作人員來(lái)說(shuō)，考核重點(diǎn)應(yīng)放在工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績(jī)上;對(duì)高級(jí)管理人員考核應(yīng)注重履行職責(zé)和企業(yè)整體效益上。同時(shí)，考核還應(yīng)實(shí)事求是、客觀公正,保持一定的透明度,避免黑箱操作。4.3.3績(jī)效考核方案的制定要合理制定績(jī)效考核的方案首先要具有可操作性。其次考核方案要是客觀的、公平的，考核人員要完全站在“第三者”的角度考核?？己藰?biāo)準(zhǔn)、方法和體系應(yīng)該根據(jù)實(shí)際崗位而制定。具體的考核方法主要有:（1)常規(guī)方法。(2)行為評(píng)價(jià)法。(3)工作成果評(píng)價(jià)法。(4)360度評(píng)價(jià)法。4.3.4完善績(jī)效考核程序一般來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核的程序是自下而上，由基層向上，層層逐級(jí)考核的。通常一個(gè)完備的考核程序應(yīng)具備以下內(nèi)容：確定考核目的;確定考核標(biāo)準(zhǔn)和范圍；選擇考核方法；選定考核時(shí)機(jī)或時(shí)間;組織考核；整理考核結(jié)果和進(jìn)行考核結(jié)果的應(yīng)用與反饋。4.3.5重視考核結(jié)果的反饋反饋對(duì)績(jī)效考核來(lái)說(shuō)是不可或缺的一環(huán)，一方面可以讓員工了解自己目前的工作狀態(tài),哪些做得還可以,哪些還需要改進(jìn)。另一方面,從員工這里可以了解對(duì)目前的績(jī)效考核方法、體系、程序方面還有什么意見(jiàn)和建議，以便于企業(yè)及時(shí)對(duì)考核方案做出修正。4.3.6加強(qiáng)績(jī)效考核與企業(yè)其他過(guò)程的聯(lián)系在具體的考核過(guò)程中，考核目的必須與企業(yè)的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略規(guī)劃一致，考核方法、考核內(nèi)容必須與所考核崗位相聯(lián)系，考核時(shí)間和地點(diǎn)必須滲透到具體實(shí)際工作中去，考核的結(jié)果必須與企業(yè)員工的具體利益相聯(lián)系，整個(gè)考核過(guò)程不可能獨(dú)立于企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，同時(shí)，考核作為企業(yè)管理的一個(gè)手段，也不能獨(dú)立于企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理。4.4第四章第三節(jié)績(jī)效管理需要營(yíng)造以績(jī)效目標(biāo)為導(dǎo)向的績(jī)效文化

4.4.1績(jī)效文化的“文化”障礙受幾千年傳統(tǒng)文化的影響,崇尚“面子”、保持“一團(tuán)和氣”的中國(guó)企業(yè),在推行“績(jī)效為先”的績(jī)效文化時(shí)就顯得非常艱難。

①面子問(wèn)題。為了照顧員工的面子問(wèn)題,企業(yè)考核主體往往將員工的問(wèn)題歸咎到客觀原因上,因?yàn)檫@樣即使員工表現(xiàn)再不好也不會(huì)丟面子。企業(yè)中崇尚“老好人”文化:為了不得罪人,大家在做績(jī)效考核時(shí)都不愿意做反面的評(píng)價(jià),以免造成情感上的主觀傷害。特別是對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果,也是相對(duì)更加隱蔽。②“中庸”之道。很多企業(yè)管理者更愿意充當(dāng)“好好先生”,在績(jī)效評(píng)估時(shí)更多地采取折衷的處理方式,因而使得績(jī)效評(píng)估結(jié)果趨于平均化,要在企業(yè)中把員工分出個(gè)三六九等比較困難,這也是績(jī)效管理制度中,規(guī)定績(jī)效考核結(jié)果等級(jí)分布變?yōu)橐患埧瘴牡闹饕?。③為了打破這種文化差異,需要在以下幾個(gè)方面進(jìn)行改善:在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建“業(yè)績(jī)文化”,打破以穩(wěn)定為導(dǎo)向的親情文化,拋開(kāi)面子問(wèn)題,敢于問(wèn)責(zé);營(yíng)造有利于績(jī)效管理的文化氛圍,樹(shù)立以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的管理思想;樹(shù)立相應(yīng)的績(jī)效輔導(dǎo)與反饋方面的模范人物,全方位宣傳相應(yīng)的典型事件,給予相應(yīng)的精神與物質(zhì)激勵(lì)。

4.4.2企業(yè)“以人為本”的真正含義是“以人的績(jī)效為本”企業(yè)在建立以績(jī)效目標(biāo)為導(dǎo)向的績(jī)效文化時(shí),必須堅(jiān)持“以人為本”,它真正含義是:“以人的績(jī)效為本”。而現(xiàn)實(shí)是,員工的真實(shí)價(jià)值不能很好體現(xiàn)出來(lái),往往落入“自然人”的范疇,逐步演變成員工付出勞動(dòng),企業(yè)就要付工資,并負(fù)責(zé)終生職業(yè)。所以,企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急,是把廣大的員工由“自然人”培育為一個(gè)個(gè)堅(jiān)實(shí)的“職業(yè)人”,把自然人的“付出勞動(dòng)”,轉(zhuǎn)化為職業(yè)人的“角色績(jī)效”。而進(jìn)行這種跨越式的轉(zhuǎn)化,就必須建立以績(jī)效目標(biāo)為導(dǎo)向的績(jī)效文化,使它成為指引企業(yè)前進(jìn)的旗幟,幫助員工樹(shù)立一種正確的績(jī)效觀。

①企業(yè)通過(guò)績(jī)效管理培養(yǎng)一種激勵(lì)員工投身事業(yè)、與企業(yè)共同發(fā)展、共同提升并取得成功的氛圍,主管人員也能通過(guò)員工的績(jī)效表現(xiàn)狀況來(lái)了解管理的效果,以及通過(guò)適時(shí)地改變管理風(fēng)格或適時(shí)地調(diào)整計(jì)劃,甚至進(jìn)一步通過(guò)溝通和建議的方法幫助員工適應(yīng)與改進(jìn)?？?jī)效管理的精髓在于企業(yè)能夠生存和發(fā)展的前提下,員工也能在個(gè)人利益和職業(yè)生涯上得到滿足與發(fā)展,這正是績(jī)效文化所要倡導(dǎo)的精華所在。②向企業(yè)所有員工傳達(dá)一種正確的績(jī)效理念與績(jī)效價(jià)值觀,營(yíng)造優(yōu)良的績(jī)效管理氛圍,實(shí)現(xiàn)“人的績(jī)效”和“人的價(jià)值”的正確評(píng)估與確認(rèn),從而準(zhǔn)確地反映出組織及個(gè)人的績(jī)效,以及對(duì)行為方向給予正確的引導(dǎo),實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人的共同提升。

4.4.3如何讓績(jī)效管理“文化”起來(lái)以績(jī)效管理的文化法則,塑造具有本企業(yè)特色的績(jī)效文化?？?jī)效管理需要以企業(yè)文化來(lái)指導(dǎo)思想,否則就會(huì)迷失方向。優(yōu)秀的企業(yè)文化自然能保證績(jī)效管理的順利開(kāi)展,與之相反的企業(yè)文化則會(huì)造成巨大的障礙。績(jī)效管理在實(shí)施的過(guò)程中既要時(shí)刻受到企業(yè)固