某汽車公司IT規(guī)劃建議書

某車輛股份企業(yè)信息系統(tǒng)總體規(guī)劃初步建議書文檔控制文檔更新記錄日期更新人版本備注XX某工程組沒有以前的版本XX某工程組根據(jù)用戶意見修改文檔審核記錄日期審核人職務(wù)備注文檔去向記錄拷貝份數(shù)接受人職務(wù)備注1來向文先生某股份公司信息系統(tǒng)科科長嚴正提示：本文檔在XX管理咨詢公司文檔控制范圍之內(nèi)，在得到書面許可前方可使用！目錄TOC\o"1-5"\h\z文檔控制 １前言 ６1.某現(xiàn)狀分析 ７1.1開展戰(zhàn)略 ７1.1.1目前的根本經(jīng)營格局 ７1.1.2管理及經(jīng)營理念 ７1.1.3產(chǎn)業(yè)開展規(guī)劃 ７1.2競爭環(huán)境 ８1.2.1某得以快速開展的主要原因 ８1.2.2有利于某未來開展的因素 ９1.2.3某未來開展所面臨的挑戰(zhàn) １０1.3管理現(xiàn)狀問題分析 １１1.4競爭策略分析 １２1.5某企業(yè)信息化建設(shè)目標 １３2.管理模式分析與設(shè)計 １５“科層制〞管理的產(chǎn)生與開展 １５“科層制〞管理的兩種模式 １５“直線式〞管理模式 １５“矩陣式〞管理模式 １６“科層制〞管理面臨的挑戰(zhàn) １８“業(yè)務(wù)流程重組〞革命 １９二種新的管理模式 ２０“整合集中化〞管理模式 ２０“分業(yè)〞管理模式 ２２2.6公司目標管理模式設(shè)計 ２２目標管理模式選擇 ２２2.6.2目標管理模式設(shè)計原那么 ２３3.業(yè)務(wù)流程重組及?企業(yè)管理白皮書?的制定 ２５3.1重組準備 ２６3.2業(yè)務(wù)流程描述 ２６3.3業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計 ２６3.4重構(gòu)組織 ２７3.5變革管理 ２７4.企業(yè)信息化建設(shè)的概念與意義 ２８4.1何謂企業(yè)信息化建設(shè) ２８4.2如何看待企業(yè)信息化 ２８4.3信息化建設(shè)對企業(yè)的益處 ２９4.3.1有效地改善管理水平和經(jīng)營能力 ２９4.3.2顯著降低資源消耗和增加經(jīng)濟效益 ３０4.3.3提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)率 ３０4.4企業(yè)信息化成功案例 ３０4.4.1一汽－群眾 ３０4.4.2龍滌集團 ３３5.某信息化的主要內(nèi)容 ３６5.1時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn) ３６5.2建立適應(yīng)時代變革的“電子供給鏈〞管理 ３６5.3企業(yè)內(nèi)部信息化是“電子供給鏈〞的根底 ３７5.4某信息化的內(nèi)容 ３８5.4.1系統(tǒng)集成 ３８5.4.2應(yīng)用集成 ３８5.4.3供給鏈信息集成 ３８5.4.4企業(yè)集成 ３９6.某信息系統(tǒng)建設(shè)方案 ４０6.1某信息系統(tǒng)建設(shè)需求分析 ４０6.1.1企業(yè)戰(zhàn)略層 ４０6.1.2企業(yè)管理層 ４０6.1.3企業(yè)經(jīng)營層 ４１6.2某信息系統(tǒng)建設(shè)方案藍圖 ４２6.2.1戰(zhàn)略層業(yè)務(wù)流程解決方案 ４２6.2.2管理層業(yè)務(wù)流程解決方案 ４３6.2.3經(jīng)營層業(yè)務(wù)流程解決方案 ４４6.3基于ASP模式的某信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu) ４６6.4某信息系統(tǒng)集成思路 ４７6.5某信息系統(tǒng)選型的原那么及方法 ４７6.6信息系統(tǒng)建設(shè)階段規(guī)劃建議及投資估算 ５０6.7信息系統(tǒng)建設(shè)技術(shù)路線、風(fēng)險及可行性分析 ５１6.7.1XX基于BPR的實施方法論 ５１6.7.2阻止信息系統(tǒng)建設(shè)成功的因素 ５２6.7.3有效地處理對變革的抵抗 ５４6.7.4系統(tǒng)建設(shè)可行性分析 ５５6.8信息系統(tǒng)建設(shè)效益分析 ５６6.8.1信息系統(tǒng)在物料管理方面的效益 ５６6.8.2信息系統(tǒng)在提高裝配水平的效益 ５６6.8.3信息系統(tǒng)在方案管理方面的效益 ５７6.8.4信息系統(tǒng)在本錢控制方面的效益 ５７6.8.5信息系統(tǒng)對產(chǎn)品檔案的管理 ５７6.8.6信息系統(tǒng)對工作效率的提升 ５７7.XX咨詢的理論體系與方法論 ５８7.1企業(yè)管理四要素 ５８7.2XX“管理流水線〞理論體系 ５８7.3XX咨詢方法論概覽 ６２7.4XXIT規(guī)劃方法論介紹 ６２8．XX管理咨詢〔中國〕簡介及其業(yè)績 ６７8.1XX管理咨詢(中國)簡介 ６７8.1.1XX咨詢在中國 ６７8.1.2XX咨詢實力 ６７8.1.3XX咨詢的理念 ６８8.1.4XX咨詢的業(yè)務(wù)領(lǐng)域 ６９8.2XX管理咨詢(中國)主要用戶名錄 ７０企業(yè)信息化是增強市場競爭力的客觀需要，是實現(xiàn)管理創(chuàng)新的重要途徑，也是解決當前企業(yè)管理中突出問題的有效措施。致謝及特別說明：非常感謝給予XX管理咨詢〔中國〕〔以下簡稱XX咨詢〕參加某車輛股份〔以下簡稱某〕信息系統(tǒng)總體規(guī)劃工程的時機。作為國內(nèi)管理咨詢行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，XX咨詢非常榮幸有時機能夠向某提供專業(yè)的咨詢效勞，并希望XX咨詢在中國企業(yè)管理和信息化方面的深刻認識及卓著實踐經(jīng)驗，能夠有助于某宏偉戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，建設(shè)一個具備國際競爭力的信息化新某。由于在提交本建議書之前，XX咨詢參謀僅能夠?qū)δ车漠a(chǎn)業(yè)和組織機構(gòu)等方面做了有限的調(diào)研，本建議書反映了XX咨詢參謀在獲得的有限信息根底上對某企業(yè)信息化工作的根本認識，應(yīng)某要求提供作為企業(yè)信息化立項參考，XX咨詢對本建議書中內(nèi)容在何種程度上適合某實際不做任何承諾。XX咨詢強調(diào)，一個科學(xué)的信息系統(tǒng)建設(shè)規(guī)劃方案，必須在深入掌握某的企業(yè)戰(zhàn)略、競爭環(huán)境、業(yè)務(wù)策略方向、企業(yè)信息環(huán)境，及企業(yè)各項管理和業(yè)務(wù)過程、企業(yè)管理和業(yè)務(wù)運作中的關(guān)鍵問題等信息根底上，通過與企業(yè)管理層、各業(yè)務(wù)單位深入討論并達成共識后做出。有關(guān)規(guī)劃方法的介紹請參見本建議書內(nèi)文。前言隨著Internet技術(shù)的開展與廣泛應(yīng)用，人類社會已從“產(chǎn)品〞導(dǎo)向的工業(yè)經(jīng)濟時代進入到以“客戶〞導(dǎo)向的“電子商務(wù)〞時代，大規(guī)模生產(chǎn)〔MassProduction〕模式將被迫轉(zhuǎn)向以快速響應(yīng)客戶個性化需求的大規(guī)模定制〔MassCustomization〕模式轉(zhuǎn)變。在工業(yè)經(jīng)濟時代，“質(zhì)量〞和“本錢〞是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的主要手段，但在當前“電子商務(wù)〞時代，“持續(xù)創(chuàng)新〞那么是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的主要手段，“客戶滿意度〞那么是企業(yè)管理最重要的績效指標；另一方面，中國已經(jīng)參加WTO，全球經(jīng)濟一體化進程不可逆轉(zhuǎn)，市場競爭環(huán)境正在發(fā)生巨大變化，企業(yè)將不得不面對以“客戶〞、“競爭〞和“變化〞為特征的時代背景。汽車工業(yè)作為全球工業(yè)的龍頭行業(yè)，始終對全球經(jīng)濟產(chǎn)生著重大影響。前不久，汽車行業(yè)的合并與重組浪潮說明了當今汽車行業(yè)面臨著新的更嚴峻的挑戰(zhàn)：全球化的市場與全球化的制造、受客戶需求直接驅(qū)動的產(chǎn)品、生產(chǎn)、銷售與效勞的全過程等。如何在劇烈的競爭中站穩(wěn)腳跟，贏得競爭優(yōu)勢？汽車行業(yè)這個從工業(yè)經(jīng)濟時代的老牌行業(yè)需要積極面對和適應(yīng)新的電子商務(wù)時代。成立于1994年的某作為中國汽車市場上的新生力量，近年來取得了驕人的業(yè)績：1998年，福田推出“不大不小用著正好〞的福田小卡，2000年8月推出時代輕卡，2001年初風(fēng)景輕客、陽光轎卡投放市場；今年4月，五星輕卡下線；8月28日，“歐曼〞重卡亮相。1994年開始生產(chǎn)農(nóng)用車，1996年成為“老大〞，這一位置一坐三年；1998年左右開始輕卡生產(chǎn)，兩年之后輕卡銷量位居全國第一；農(nóng)用聯(lián)合收割機在1998年投入生產(chǎn)之后，又在很短時間內(nèi)為福田奪取了另一個“第一〞。但是，面臨競爭劇烈的輕型車市場以及入世對汽車行業(yè)可能造成的沖擊和變化，如何提高質(zhì)量和降低本錢，同時更重要的是如何快速響應(yīng)市場的變化、實現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新，如何響應(yīng)客戶個性化需求、實施客戶關(guān)心并提高客戶滿意度，是擺在某管理者面前的問題。本報告主要就某通過企業(yè)信息化推動的管理改造和創(chuàng)新來迎接未來挑戰(zhàn)，創(chuàng)造競爭新優(yōu)勢等方面提出我們的建議。1.某現(xiàn)狀分析1.1開展戰(zhàn)略目前的根本經(jīng)營格局建立了以北京為中心的經(jīng)營戰(zhàn)略決策和管理中心；形成了以汽車為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，農(nóng)業(yè)裝備產(chǎn)業(yè)、建材產(chǎn)業(yè)三大產(chǎn)業(yè)格局；產(chǎn)業(yè)市場與金融市場實現(xiàn)了對接；經(jīng)營能力有了相當?shù)乃疁省９芾砑敖?jīng)營理念經(jīng)營方針堅持提供“行〞和“住〞關(guān)商品，造福億萬百姓的經(jīng)營宗旨。產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的原那么統(tǒng)一規(guī)劃，分業(yè)經(jīng)營，資源共享，協(xié)調(diào)開展。產(chǎn)業(yè)管理的原那么統(tǒng)一規(guī)劃，集中決策，分層管理，有效控制。產(chǎn)業(yè)開展規(guī)劃到2002年，夯實根底，調(diào)整結(jié)構(gòu)，提高三大產(chǎn)業(yè)競爭力，年銷售收入60億，利潤2億元無形資產(chǎn)10億元。到2004年，汽車產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)與國外大汽車集團生產(chǎn)經(jīng)營對接，年銷售收入120億元，利潤6億元，無形資產(chǎn)30億元。2006年，汽車進入前三位成為公司主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，農(nóng)業(yè)裝備全球產(chǎn)銷量第一，建材及新型建筑體系位居全國第一。進入國際資本市場開通國際金融渠道。銷售收入360億元，利潤18億元，無形資產(chǎn)60億元。經(jīng)過6年奮斗，實現(xiàn)跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國經(jīng)營的大型企業(yè)集團的目標，具備世界級企業(yè)經(jīng)營管理能力，有較強的金融素質(zhì)和金融經(jīng)營能力，汽車居全國前列，農(nóng)業(yè)準備、建材及新型建筑氣息也要在國際國內(nèi)處于領(lǐng)先水平，為進入世界500強奠定戰(zhàn)略根底。競爭環(huán)境某依靠準確的市場定位和靈活的經(jīng)營策略，抓住了市場機遇，加之良好的資本環(huán)境以及與銷售商的良好合作氣氛，因此保持了持續(xù)的高速開展態(tài)勢。隨著中國參加世界貿(mào)易組織，國際巨頭更加快了在中國市場的搶灘登陸，同時國內(nèi)傳統(tǒng)優(yōu)勢汽車企業(yè)勢頭不減，某將面臨更大的競爭壓力，只有上規(guī)模才能有效地與巨頭們進行競爭。從作為主業(yè)的汽車和農(nóng)業(yè)裝備產(chǎn)業(yè)來分析，某未來的競爭環(huán)境既有良好的開展機遇，也面臨著一系列的挑戰(zhàn)。總的來說，受中國參加世界貿(mào)易組織等因素影響，某未來競爭環(huán)境會呈現(xiàn)急劇變化的動態(tài)特征，未來開展面臨巨大挑戰(zhàn)。某得以快速開展的主要原因根據(jù)某對外公開的資料，我們將某得以快速開展的原因歸納為以下三個主要方面：1、明確的市場、產(chǎn)品定位根據(jù)國情和用戶需求開發(fā)產(chǎn)品，在劇烈競爭中發(fā)揮優(yōu)勢。公司的產(chǎn)品定位是經(jīng)濟型汽車，消費群體主要是農(nóng)村、城鄉(xiāng)結(jié)合部與中小城市。以經(jīng)濟型汽車為主導(dǎo)產(chǎn)品，同時生產(chǎn)經(jīng)營農(nóng)業(yè)裝備、建材和建材機械，顯示了公司決策層的深謀遠慮。中國是開展中的農(nóng)業(yè)大國，根本國情決定了老百姓的收入水平和消費水平。特別是農(nóng)村運輸量的持續(xù)增加為經(jīng)濟型車輛的開展創(chuàng)造了條件。福田的產(chǎn)品外國人不生產(chǎn)或很少生產(chǎn)，這種市場定位給福田提供了較大的生存、開展空間。福田平均3天就推出一項新產(chǎn)品，兩年內(nèi)就能實現(xiàn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，新產(chǎn)品的產(chǎn)銷量占年總產(chǎn)值的80％。短短兩年，福田產(chǎn)品的市場占有率直線上升，福田農(nóng)用車從國內(nèi)排名第七十二位攀升到第一位，福田汽車的產(chǎn)銷量也一躍成為國內(nèi)輕型車的第一名。2、高效、穩(wěn)定的資本運營跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的資產(chǎn)重組，使福田得以步入低本錢擴張、高效率開展的快車道?！凹袃?yōu)勢兵力〞，按市場經(jīng)濟原那么組合，使身陷困境的廠家轉(zhuǎn)敗為勝甚至加快開展。一九九八年六月，“福田股份〞在上海證券交易所成功上市，不但建立了一條長期穩(wěn)定的融資渠道，也使福田得以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和資本運營并舉，奠定了可持續(xù)開展的堅實根底。福田投資主體多元化，優(yōu)化了資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高了國有資產(chǎn)的控制力，形成了新的經(jīng)濟增長點。3、現(xiàn)代化的企業(yè)管理建立現(xiàn)代企業(yè)制度、徹底轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制。按現(xiàn)代企業(yè)制度的標準與要求，建起了產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的法人治理結(jié)構(gòu)。公司的股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層之間相互制衡、相互約束、各行其職。福田全面改革了人事制度，真正做到能者上、平者讓、庸者下。福田大刀闊斧改革分配獎勵制度，現(xiàn)行的11崗44檔工資分配制度，使公司員工分配拉開距離10倍以上。這不僅充分表達了人才與知識的價值，也大大調(diào)動了全體員工的積極性和創(chuàng)造性。有利于某未來開展的因素中國經(jīng)濟將會保持持續(xù)強勁增長，人民收水平的不斷提高以及城市化、西部大開發(fā)、大規(guī)模公路建設(shè)等因素，使中國汽車市場在未來數(shù)年內(nèi)有著較大的成長空間，作為某主導(dǎo)產(chǎn)品的經(jīng)濟適用輕型車市場前景看好。國家已確立汽車工業(yè)作為國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，并不斷出臺鼓勵汽車消費的政策，逐步放開對汽車產(chǎn)業(yè)的管制，使某未來開展有著較為寬松的政策環(huán)境。長期相對封閉的方案經(jīng)濟下的開展格局，使得中國汽車市場需求與供給的結(jié)構(gòu)嚴重失衡，汽車產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整給某未來開展帶來機遇。近年來在競爭劇烈的中國汽車上的優(yōu)異業(yè)績，尤其在主營業(yè)務(wù)上連續(xù)多年成功的增長，使某在資本市場更容易獲得認可，某有可能通過復(fù)制成功經(jīng)驗繼續(xù)獲得持續(xù)增長?！吧朴趯ふ沂袌隹瞻c，能充分利用社會資源，沒有國企包袱太重的負擔(dān)，對市場的靈敏度高，能盡快推出市場需要的產(chǎn)品〞。對市場需求的快速反響能力有利于某在未來多變的中國汽車市場上獲得競爭優(yōu)勢。某未來開展所面臨的挑戰(zhàn)中國參加世界貿(mào)易組織后，汽車工業(yè)將是受到?jīng)_擊最大的產(chǎn)業(yè)〔見下列圖〕。隨著關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘的放開，國際六大汽車集團的動向?qū)χ袊囀袌龅母窬之a(chǎn)生巨大影響〔2000年，世界六大汽車制造商及其盟友已占有了高達83%的世界市場份額〕。目前國際汽車產(chǎn)業(yè)的重組呈加速開展的趨勢，國內(nèi)的各大汽車企業(yè)也相應(yīng)加快了合資、擴張重組的步伐。資料來源：羅蘭·貝格?參加世貿(mào)組織后中國汽車工業(yè)開展的十大趨勢?中國汽車工業(yè)將面對較長時期的總體產(chǎn)能過剩局面〔2000年產(chǎn)能利用率僅為58%，產(chǎn)能嚴重過剩會持續(xù)到2005年〕。產(chǎn)能過剩會使得中國汽車市場的競爭日趨劇烈，總體上價格下降趨勢不可防止，將對汽車企業(yè)的盈利能力產(chǎn)生巨大壓力。國內(nèi)汽車有關(guān)法規(guī)在排氣、平安性、能源節(jié)約和防盜等領(lǐng)域已出現(xiàn)了與國際汽車技術(shù)規(guī)那么統(tǒng)一的趨勢，這些變化將加大企業(yè)在研發(fā)、本錢方面壓力。近年來出現(xiàn)的農(nóng)村收入增長減緩趨勢，以及參加世界貿(mào)易組織后農(nóng)業(yè)受到的沖擊，將會對農(nóng)用機械市場的開展產(chǎn)生影響。開放效勞貿(mào)易將會對國內(nèi)汽車工業(yè)落后的營銷體系產(chǎn)生嚴重沖擊，企業(yè)需要投入大量資源和精力來不斷地改造和調(diào)整營銷策略、模式，以適應(yīng)競爭。某作為國內(nèi)汽車市場的一個后來者，在獲取市場份額過程中不可防止地遭遇現(xiàn)有競爭者的頑強阻擊。雖然目前中國汽車汽車產(chǎn)業(yè)總體集中度還不高，但在除輕型車和大客車之外的各主要的細分市場上都根本形成了寡頭控制的局面，這會成為某擴張戰(zhàn)略的重要限制因素。另外，目前作為主導(dǎo)產(chǎn)品的輕型車市場盈利能力較低，也會影響某的開展。相對較弱的技術(shù)能力會成為某開展的另一個制約因素。技術(shù)創(chuàng)新能力是汽車企業(yè)未來競爭取勝的關(guān)鍵因素之一〔見?汽車工業(yè)十五規(guī)劃?〕。尤其中國參加WTO后，必然帶動國內(nèi)汽車工業(yè)的技術(shù)升級加速，某組合現(xiàn)有技術(shù)的策略和年輕的研發(fā)隊伍將面臨考驗。支撐某未來的開展戰(zhàn)略需要巨額的資金投入，但是由于目前的較高資產(chǎn)負債率和較低的盈利水平，以及已顯露出國家支持三大汽車集團為主的產(chǎn)業(yè)政策意向，使某可能面臨比競爭對手不利的資金狀況。如何有效籌措和運用資金〔資源〕并妥善管理相應(yīng)的經(jīng)營風(fēng)險對某將會是一個巨大的挑戰(zhàn)。1.3管理現(xiàn)狀問題分析由于提交本報告前，未能對某各業(yè)務(wù)部門的運作情況作詳細調(diào)研，因此，本局部分析是XX咨詢參謀依據(jù)咨詢經(jīng)驗在有限信息根底上作出。從總體來看，某主要存在以下問題：各部門不是以企業(yè)的總體最優(yōu)為目標，企業(yè)資源沒有合理利用，彼此容易產(chǎn)生“本位主義〞和利益“分散主義〞，容易產(chǎn)生管理的真空地帶，反復(fù)協(xié)調(diào)部門之間的內(nèi)部矛盾成為企業(yè)的必修課，不但耗去了大量的企業(yè)精力，而且不利于提高企業(yè)整體的市場競爭力。目前，大量的數(shù)據(jù)信息依靠手工作業(yè)管理，費時費力，而且難以查詢。同時由于管理信息滯后，數(shù)據(jù)的完整性、有效性和及時性得不到保證，使得各級管理者難以及時掌握來自全公司方方面面的信息，難以動態(tài)了解貨物的在儲、運輸情況，以及資金的運作情況，從而進行全面監(jiān)控，迅速作出決策，對瞬息萬變的市場作出反響。各部門、公司存在信息傳遞的障礙，由于信息傳遞不暢，不能及時獲取有效信息，從而影響到整個工作流的高效運行，導(dǎo)致競爭力的下降。此外，由于信息傳遞的不暢或滯延，還會引起企業(yè)工作流程的反流程操作，這必然造成管理上的弊端。目前雖提出本錢管理的概念，但還未建立合理的核算方法。從基于活動的本錢理念來看，公司降低本錢的因素包括多方面，如控制產(chǎn)品的進貨本錢、控制銷售與效勞的本錢、控制質(zhì)量本錢，以及控制一些其他的管理費用等。因而，對于某來講，要盡快形成一套本錢核算方法，加強對全面本錢的控制。市場競爭日益劇烈更加需要公司對戰(zhàn)略和總體市場規(guī)劃的正確把握，同時，企業(yè)的開展規(guī)模也提高了對企業(yè)整體規(guī)劃的要求。要與國際市場迅速接軌，就必須提高管理水平，利用先進的技術(shù)手段、管理思想對企業(yè)進行全局的優(yōu)化，以求整體效益。目前公司已認識到這一點，正在考慮進行重組。但尚未全面進行。某應(yīng)盡快對一些管理部門進行整合，提高運作效率，加強戰(zhàn)略研究高度，對外統(tǒng)一形象。在銷售方案指導(dǎo)下，制定生產(chǎn)方案和采購方案時，依靠手工對采購件和制造件進行分解，同時庫存的數(shù)據(jù)不會實時反映，對生產(chǎn)件和采購件的庫存難以實現(xiàn)嚴格控制，經(jīng)驗和權(quán)力影響大，降低庫存和本錢難以得到貫徹。由銷售方案生成的生產(chǎn)方案變動頻繁且幅度大，調(diào)整只能針對當期，對正在實施和后續(xù)采購方案和生產(chǎn)方案的制訂與執(zhí)行有致命影響。哪些產(chǎn)品最賺錢？產(chǎn)品的總體本錢〔包括制造本錢、銷售費用、售后效勞費用等等〕是多少？資金的使用效率如何，各部門財務(wù)業(yè)績怎樣，公司潛在的財務(wù)管理方向？目前某的財務(wù)尚處于核算水平，對信息的分析遠遠不夠，對企業(yè)高層決策不能提供足夠的支持。根據(jù)往年的經(jīng)驗進行預(yù)算，預(yù)算體系缺乏財務(wù)依據(jù)。監(jiān)控機制不夠完善，缺少完整的績效評價體系。目前某的績效評價機制尚未落實，各部門雖有相應(yīng)指標，但缺少完整的績效評價體系，難以通過鼓勵控制實現(xiàn)企業(yè)績效的全局優(yōu)化。一些考核指標不夠完善，無法實現(xiàn)企業(yè)總本錢最低的全局績效目標。1.4競爭策略分析如何在不斷變化的劇烈競爭環(huán)境中站穩(wěn)腳跟，贏得優(yōu)勢，是某面臨的一個重大課題?？赡艿牟呗赃x擇例如：強化對市場需求快速反響的優(yōu)勢。當今汽車消費者對產(chǎn)品的需求越來越趨于多樣化、復(fù)雜化和個性化，他們要求得到技術(shù)性能強，質(zhì)量好，符合個人品味，價格適當?shù)钠嚠a(chǎn)品和及時周到的售后效勞?？焖俚氖袌龇错懩芰π枰髽I(yè)在市場分析、研發(fā)、制造、營銷效勞等一系列環(huán)節(jié)上緊密配合，信息通暢，建立面向市場、面向用戶需求的流程體系，并運用并行工程，產(chǎn)品協(xié)同商務(wù)等先進的支持技術(shù)。在此根底上加大新產(chǎn)品的開發(fā)力度，不斷推陳出新，同時縮短市場投入時間，在生產(chǎn)流水線上組織起混流生產(chǎn)，快速生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，并為用戶提供更具個性化和物有所值的售后效勞，才能在劇烈的市場競爭中保持優(yōu)勢。整合供給鏈，持續(xù)不斷地提高產(chǎn)品技術(shù)水平并降低采購和制造本錢。為提高產(chǎn)品競爭力，國際汽車工業(yè)廣泛采用平臺戰(zhàn)略、零部件全球采購、系統(tǒng)開發(fā)、模塊化供貨等方式，使新產(chǎn)品開發(fā)費用和工作量局部地轉(zhuǎn)嫁到零部件供給商，風(fēng)險共擔(dān)，合理配置資源，提高產(chǎn)品通用化程度，有效地控制產(chǎn)品質(zhì)量，大幅度降低本錢。不少汽車跨國公司正在積極研究減少平臺數(shù)量，增加零部件供貨商產(chǎn)品開發(fā)的工作量。優(yōu)化財務(wù)管理。建立有效的資金/本錢管理、績效分析和預(yù)警機制，加強投融資、風(fēng)險管理能力。管理變革和創(chuàng)新。針對競爭環(huán)境的變化和開展趨勢，適時地進行組織和資產(chǎn)重組，提高組織應(yīng)對各種變化的適應(yīng)能力和靈活性。1.5某企業(yè)信息化建設(shè)目標基于某快速開展的愿望與企業(yè)的特征，特別是外部競爭環(huán)境對某的挑戰(zhàn)，某迫切需要建立明確的信息化開展戰(zhàn)略，在“總體規(guī)劃，分步實施〞策略下逐步完成某的信息化，最終實現(xiàn)電子商務(wù)，為迎接未來挑戰(zhàn)，實現(xiàn)企業(yè)開展目標提供堅實保障。具體地講，通過某的信息化建設(shè)，最終使某的管理與運作能實現(xiàn)：建立一套決策-執(zhí)行-控制-反響的風(fēng)險管理機制，適應(yīng)企業(yè)飛速擴張中一貫決策的科學(xué)性。面向全程供給鏈，建立科學(xué)的管理模式，貫徹和落實高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略意圖和管理理念，將某特色的管理經(jīng)驗固化為工作標準和流程，并充分吸收國外先進的管理思想和管理成果。以支持企業(yè)飛速擴張中，管理模式可復(fù)制性，保持管理集中與分散、本地與異地、國內(nèi)與國外、實體內(nèi)與實體外組織、主流業(yè)務(wù)與非主流業(yè)務(wù)之間的高度和諧。建立某“電子供給鏈〞，整合營銷體系、研發(fā)體系、生產(chǎn)制造體系、協(xié)同采購體系、財務(wù)體系、人力資源體系，建立某數(shù)字化的集成系統(tǒng)，快速全面地反響市場與客戶的需求，實現(xiàn)敏捷化管理。運用有效的管理手段，特別是信息技術(shù)，建立有效的支撐與集成，以顯著提高管理水平，增加經(jīng)濟效益，加強決策數(shù)據(jù)信息的支持力度。對于正處于調(diào)整再造戰(zhàn)略階段的某來說，更應(yīng)當充分重視信息系統(tǒng)對管理變革和創(chuàng)新的推動和支撐作用。XX咨詢及世界優(yōu)秀公司的實踐經(jīng)驗說明，當今以流程為核心的先進管理模式，需要管理及業(yè)務(wù)過程中的各種信息快速準確地傳遞和共享，離開信息系統(tǒng)的支撐是難以實現(xiàn)的。某需要結(jié)合信息技術(shù)應(yīng)用來再造管理體系，并通過信息系統(tǒng)支撐和保持調(diào)整再造工程的優(yōu)秀成果。2.管理模式分析與設(shè)計2.1“科層制〞管理的產(chǎn)生與開展自從亞當·斯密在?國民財富的性質(zhì)和原因的分析?〔即?國富論?〕中首次提出勞動分工的原理以來，這套商業(yè)規(guī)那么指導(dǎo)企業(yè)的運行與開展長達兩個多世紀。先是美國汽車業(yè)的先鋒開拓者亨利·福特〔HenryFord〕一世將勞動分工的概念應(yīng)用到汽車制造上，并由此設(shè)計出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)〔MassProduction〕從此成為人類歷史上的現(xiàn)實。幾乎與福特同時代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德·斯隆(AlfredSloan)在福特的根底上將勞動分工理論再次向前推進一步，斯隆實際上樹起了勞動分工理論開展的第三個里程碑。福特根據(jù)勞動分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個工人的工作都簡單易學(xué)。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。斯隆正是在此根底上，將勞動分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員之中，建立了面向“職能分工〞的管理，并使之與工人的勞動分工呈平行開展之勢。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)〞。此后，現(xiàn)代科學(xué)管理之父泰勒進一步將職能分工管理科學(xué)地進行細化，建立了按職能管理層層分解和精確細化的管理模式，即在整個工業(yè)經(jīng)濟時代主宰整個西方的“科層制〞管理模式。即按“管理職能〞進行管理人員分工，建立“層層分解〞不斷細化的“金字塔〞式組織結(jié)構(gòu)。“科層制〞管理模式的建立，主宰了整個工業(yè)經(jīng)濟時代兩個多世紀之久。2.2“科層制〞管理的兩種模式“科層制〞管理主要有二種管理模式：一是“直線式〞管理模式；二是“矩陣式〞管理模式。2.2.1“直線式〞管理模式“直線式〞管理模式，可以用圖2.1描述如下：總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理子公司N子公司1分公司N分公司1部門1部門N子公司N子公司1分公司N分公司1部門1部門N………………科室1科室N科室N科室1科室1科室N科室N科室1 圖2.1“直線式〞管理模式示意圖“直線式〞管理具有很強的控制力，但在“直線型〞管理模式中，由于直線領(lǐng)導(dǎo)，各分子公司之間缺乏協(xié)調(diào)，公司不具有整體性。2“矩陣式〞管理模式由于“直線型〞管理存在的問題非常明顯，公司管理通常選擇第二種管理模式，即“矩陣式〞管理。公司總部設(shè)置各職能部門，各分子公司也設(shè)置相應(yīng)的職能部門，各分子公司的職能部門直接受本公司管理，與此同時，分子公司的各職能部門還要受公司對應(yīng)職能部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，以加強橫向協(xié)調(diào)，從而形成條條塊塊的“矩陣式〞管理模式。如下列圖所示：公司總部公司總部〔純管理中心〕信息人事采購制造營銷財務(wù)信息人事采購制造營銷財務(wù)分子公司1分子公司1分子公司2分子公司2….…….…分公司N分公司N 圖2.2“矩陣式〞管理模式示意圖公司“矩陣式〞管理雖然在整體協(xié)調(diào)方面有所改良，并使管理更趨標準化，但“矩陣式〞管理確存在著一個致命的缺陷：公司隨規(guī)模增大邊際收益遞減。這就是當前全球所有大型公司企業(yè)利潤率極低〔幾乎在0利潤率上下波動〕的一個主要原因。簡化分析如下：假設(shè)一個標準規(guī)模公司的收入為1，本錢費用為0.8，那么利潤率為20%。在一個企業(yè)開展并成立第二家同樣規(guī)模的公司時，建立矩陣式管理，此時，每個標準規(guī)模公司的收入仍為1，但由于設(shè)立了純管理性質(zhì)的公司總部，單個公司的管理費用上升同時公司純管理費用分攤到二個公司頭上，會使每個公司的本錢與費用上升到0.81，每個公司或公司整體的利潤率那么下降到19%。同樣原因，在公司開展成立第三家標準規(guī)模的公司時，每個公司的本錢與管理費用會上升至0.82，此時公司整體合并的利潤率是18%。依此類推，公司企業(yè)隨其規(guī)模的不斷增大，邊際利潤率不斷下降。雖然這種邊際收益遞減的現(xiàn)象并不一定在公司開展前期成立數(shù)家公司的情況下發(fā)生，但卻一定在具有一定數(shù)量公司的規(guī)模開展情況下出現(xiàn)，這即是經(jīng)濟學(xué)中所謂的“規(guī)模經(jīng)濟轉(zhuǎn)折點〞。人們通常所說的“事業(yè)部〞制管理本質(zhì)上仍然是一種“矩陣式〞管理，即在公司下設(shè)多個事業(yè)部，每個事業(yè)部再下設(shè)職能部門，對口指導(dǎo)各分子公司相應(yīng)的職能部門。2.3“科層制〞管理面臨的挑戰(zhàn)雖然“科層制〞管理模式易于集中專門領(lǐng)域管理專家的力量，取得按職能分工管理的效率；易于關(guān)注專門領(lǐng)域管理，促進專門領(lǐng)域的最正確運作；易于企業(yè)組織管理者在手工管理方式下實現(xiàn)對組織運轉(zhuǎn)的控制，也是工業(yè)經(jīng)濟時代企業(yè)在手工管理方式下管理模式的必然選擇。時至本世紀九十年代，人類社會開展到工業(yè)經(jīng)濟時代末期，企業(yè)競爭環(huán)境發(fā)生了巨大變化，主要表現(xiàn)為：顧客需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場競爭地域空間日益加大、競爭領(lǐng)域日益細分、競爭劇烈程度日益加劇，這些構(gòu)成了影響現(xiàn)代企業(yè)生存與開展的三股力量：顧客〔Customer〕、競爭〔Competition〕和變化〔Change〕〔簡稱“3C〞〕。企業(yè)不能適應(yīng)客戶“個性化〞需求、不能在劇烈競爭的市場中保持持續(xù)“競爭優(yōu)勢〞，不能快速響應(yīng)市場變化，企業(yè)便不能生存與開展。而傳統(tǒng)的“科層制〞管理模式中卻存在如下難以克服的缺陷性：“科層制〞管理層次重疊，冗員過多，不僅管理費用過大，而且組織以上一級“老板〞為導(dǎo)向，難以實現(xiàn)以“客戶〞為導(dǎo)向；“科層制〞組織層次過多引起溝通本錢劇增。隨著企業(yè)規(guī)模擴大而延長信息溝通渠道、增加信息傳遞時間，不僅可能導(dǎo)致延誤時機和決策失誤，更不利于對市場變化快速反響；“科層制〞組織中工作環(huán)節(jié)和無效勞動增多，組織運轉(zhuǎn)效率低下，不利于對市場作出快速反響；“科層制〞組織橫向流程沒有統(tǒng)一控制，缺乏協(xié)調(diào)，不可防止會形成管理真空地帶，不利于快速反響客戶需求，也不利于提高客戶滿意度；“科層制〞管理易產(chǎn)生利益“本位主義〞和利益“分散主義〞，不利于提高企業(yè)整體的市場競爭力。等等。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷增大，其組織層次不斷增加，組織機構(gòu)日漸龐大，組織的運轉(zhuǎn)效率日益下降并形成日益失去控制的強大組織慣性，而且企業(yè)規(guī)模愈大，“科層制〞管理模式暴露出的問題也就愈多，并已演變?yōu)槠髽I(yè)開展的無形障礙。眾多規(guī)?；笃髽I(yè)在新的競爭環(huán)境下效益不斷下降并日漸喪失市場競爭力，“科層制〞管理對以“顧客、競爭和變化〞為特征的競爭環(huán)境的不適應(yīng)性日漸顯露，且矛盾沖突不斷加劇，最終在九十年代引發(fā)了一場以“業(yè)務(wù)流程重組〞〔BusinessProcessReengineering，簡稱BPR〕為核心并風(fēng)行全球的管理模式革命?！皹I(yè)務(wù)流程重組〞革命BPR是在1990年最先由美國前MIT教授MichaelHammer在“重組工作：不要自動化改造，而是徹底鏟除〞一文中提出；后來MichaelHammer與CSCIndex的首席執(zhí)行官JamesChampy于1993年發(fā)表了?公司重組：企業(yè)革命的宣言?。此后，BPR作為一種新的管理思想，象一股風(fēng)潮席卷了整個美國和其他工業(yè)化國家，并大有風(fēng)行世界之勢。根據(jù)Hammer與Champy的定義，“BPR就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程〔Process〕進行根本性〔Fundamental〕再思考和徹底性〔Radical〕再設(shè)計，從而獲得在本錢、質(zhì)量、效勞和速度等方面業(yè)績的戲劇性的〔Dramatic〕改善〞。在這個定義中，“根本性〞、“徹底性〞、“戲劇性〞和“流程〞是BPR的四個核心內(nèi)容，其核心思想就是要對企業(yè)長期習(xí)慣的工作內(nèi)容與工作方式進行根本性反思，調(diào)整、理順、優(yōu)化甚至重新設(shè)計出新的業(yè)務(wù)處理流程，最終實現(xiàn)企業(yè)運營突破“科層制〞官僚組織體系的束縛。BPR的核心思想和主要原那么包括：要求企業(yè)實現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?，將業(yè)務(wù)的審核與決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反響速度。BPR強調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。并從整體流程全局最優(yōu)〔而不是局部最優(yōu)〕的目標，設(shè)計和優(yōu)化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義；BPR要求建立企業(yè)內(nèi)部“供給鏈〞以及企業(yè)與外部之間的“供給鏈〞流程，而且要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實現(xiàn)單點接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度；BPR要求先設(shè)計流程，而后依流程建立“扁平化〞的新型組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)〞，這不僅降低了管理費用和本錢，更重要的是提高了組織的運轉(zhuǎn)效率及對市場的反響速度。在新的扁平化組織中，管理權(quán)力下放，將決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團隊合作精神，同時構(gòu)建具有自學(xué)習(xí)機制的有機組織；BPR要求在建立新型“扁平化〞組織運行模式時，需要重視現(xiàn)代計算機信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。經(jīng)過業(yè)務(wù)流程重組后建立的“扁平化〞組織管理模式可用圖4.2示意如下：最高管理層最高管理層… 流程1 流程2 流程N…崗位M崗位1流程經(jīng)理1流程經(jīng)理1崗位崗位M崗位1流程經(jīng)理1流程經(jīng)理1崗位1崗位M崗位1流程經(jīng)理1崗位流程經(jīng)理1崗位M圖2.3“扁平化〞管理示意圖二種新的管理模式為了解決“科層制〞管理存在的問題，人們提出了兩種新的管理模式。一是“整合集中化〞管理，二是“分業(yè)〞管理。2“整合集中化〞管理模式企業(yè)的運轉(zhuǎn)可以分為：經(jīng)營、管理與決策三個層次。我們首先將經(jīng)營人員在一個公司內(nèi)部進行整合，將公司內(nèi)各企業(yè)從事經(jīng)營活動的人員在整個公司內(nèi)進行專業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)從事經(jīng)營活動，如產(chǎn)品營銷、物料采購等活動，而是為公司所有企業(yè)從事“內(nèi)部社會化〞經(jīng)營活動，從而提高專業(yè)化經(jīng)營分工的效益；將管理視同為經(jīng)營提供“效勞〞，我們進一步將管理人員在一個公司內(nèi)進行整合，將公司內(nèi)各企業(yè)為“經(jīng)營〞提供“效勞“的人員在整個公司內(nèi)進行專業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)提供經(jīng)營效勞，如財務(wù)核算、人事管理、信息系統(tǒng)維護等，而是為公司所有企業(yè)提供“內(nèi)部社會化〞效勞，從而提高專業(yè)化效勞分工的效益；人力是企業(yè)開展的資源，同樣管理人員也是企業(yè)開展的資源，對公司內(nèi)部管理人員進行人力資源的整合與重新配置，通過“管理分工〞提供公司內(nèi)部“專業(yè)化〞效勞，便可以到達“管理類人力資源〞的有效配置；在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權(quán)分工管理，授權(quán)分工管理必然會在一定程度上導(dǎo)致決策分散化，影響決策的有效性。一般來說企業(yè)高層管理者都是企業(yè)得以開展的源動力，借助IT技術(shù)特別是最新開展的Internet技術(shù)可以增強人的管理能力，在信息集中化管理的根底上，實現(xiàn)集中統(tǒng)一決策。這就是“整合集中化〞管理模式，用圖示意如下：公司總部公司總部〔純管理中心〕集中信息統(tǒng)一人事采購中心制造中心營銷中心財務(wù)中心集中信息統(tǒng)一人事采購中心制造中心營銷中心財務(wù)中心公司統(tǒng)一信息系統(tǒng)管理公司統(tǒng)一人事管理公司統(tǒng)一采購與加工管理集中統(tǒng)一化網(wǎng)絡(luò)財務(wù)公司統(tǒng)一信息系統(tǒng)管理公司統(tǒng)一人事管理公司統(tǒng)一采購與加工管理集中統(tǒng)一化網(wǎng)絡(luò)財務(wù)公共分銷網(wǎng)絡(luò)平臺工廠1工廠1工廠2工廠2工廠M工廠M工廠N工廠N圖“整合集中化〞管理模式示意圖由于經(jīng)營與管理人員的專業(yè)化分工，以及整合營銷、公司采購等活動得以實現(xiàn)，不難分析，“整合集中化〞管理模式可以解決“矩陣式“管理中存在的企業(yè)規(guī)模開展邊際效益遞減〞的缺陷，并到達企業(yè)規(guī)?；_展邊際效益遞增的效果。公司管理模式的運行要求：需要基于Internet技術(shù)的企業(yè)管理信息系統(tǒng)的支撐。沒有基于Internet技術(shù)的信息系統(tǒng)支撐，企業(yè)將無法消除跨地域經(jīng)營中的地理空間距離，同時也無法突破在手工管理方式下人的管理能力局限性；公司總部管理人員需要具備較高的經(jīng)營管理素質(zhì)。由于大多數(shù)經(jīng)營與管理人員脫離了原有組織機構(gòu)，進入公司總部，并成為專業(yè)為所有企業(yè)從事公共經(jīng)營活動或提供“內(nèi)部社會化〞效勞，這就需要這些人具備“專業(yè)化〞水準和良好的經(jīng)營管理素質(zhì)。高層管理者應(yīng)具有絕對的權(quán)威性。在“整合集中化〞管理模式中，對應(yīng)“扁平化〞組織的建立，業(yè)務(wù)活動在業(yè)務(wù)處理流程中得以分散化高效率地完成，公司管理那么需要依據(jù)集中、準確和完善的信息，實現(xiàn)對分散業(yè)務(wù)活動的監(jiān)控并適時作出集中統(tǒng)一化決策，這需要公司高層管理者應(yīng)在整個公司范圍內(nèi)具有相當高的權(quán)威性。2“分業(yè)〞管理模式“整合集中化〞管理模式要求公司所屬各公司生產(chǎn)的產(chǎn)品應(yīng)具有相近的市場營銷特性，如果公司產(chǎn)品線不具有這樣的特性，那么可以對公司產(chǎn)品線按市場營銷特性進行分類，將同類產(chǎn)品線的公司整合到一起組成“行業(yè)〞總公司，這樣在公司下屬便存在多個總公司，各總公司按產(chǎn)品特點分別進行運作管理。在總公司層可以應(yīng)用“整合集中化〞管理。將“分業(yè)〞管理示意如下：公司公司〔形象〕……總公司N總公司2總公司1……總公司N總公司2總公司1整合管理整合管理整合管理整合管理整合管理整合管理“分業(yè)〞管理模式經(jīng)常用在“多元化〞經(jīng)營的企業(yè)公司。2.6公司目標管理模式設(shè)計目標管理模式選擇“整合集中化〞管理模式的建立基于以下前提條件是成立的：公司所屬各公司生產(chǎn)的產(chǎn)品，在市場推廣、品牌形象、銷售渠道、銷售對象、售后效勞等方面應(yīng)具有相近的市場營銷特性；總公司所屬各公司的供給商大多數(shù)是重合的；總公司所屬各公司財務(wù)核算與財務(wù)管理特點相近。在“整合集中化〞管理模式中，各公司的主要管理職能上交總部進行垂直管理，管理機構(gòu)被“消腫〞。各公司以生產(chǎn)管理為主要內(nèi)容，成為名符其實的“本錢中心〞?！胺謽I(yè)〞管理模式那么主要考慮到以下因素的存在而建立的：總公司所屬各公司因產(chǎn)品的市場營銷特性差異較大，只能分行業(yè)進行歸類組建立“總公司〞；為消除純粹的管理費用，在總公司根本上不設(shè)置實質(zhì)性職能機構(gòu)，總公司對外只是一種形象代表?？偣靖邔庸芾碛伤鶎俑鞴镜目偨?jīng)理組成并進行相關(guān)協(xié)調(diào)工作。在“分業(yè)〞管理模式中，各公司可以是單一公司，也可以是由多個同業(yè)公司組成按“整合集中化〞進行管理。每個公司均是一個“利潤中心〞。考慮到某公司的三大產(chǎn)業(yè)在市場營銷特性、供給商體系及財務(wù)核算等因素上具有較大的差異〔這需要進一步細致分析才能下最后結(jié)論〕。為此建議目標管理模式的主體采用“分業(yè)〞管理。這是我們對某公司管理架構(gòu)的初步設(shè)想。但真正某公司管理架構(gòu)和管理流程還待與某公司管理層進行認真研究。2.6.2目標管理模式設(shè)計原那么我們建議某根據(jù)“業(yè)務(wù)流程重組〞的原那么，以及“分業(yè)〞并基于以下八項原那么設(shè)計目標管理模式并重塑新的組織機構(gòu)：實現(xiàn)從面向“職能〞管理到面向“流程〞管理的轉(zhuǎn)變；建立“扁平化〞的組織架構(gòu)，以確保流程的通暢與高效率運行；從某公司整體出發(fā)重新配置企業(yè)資源，實現(xiàn)完全“專業(yè)化〞的效勞與管理，以取得“專業(yè)化〞分工的效率與效益；從“流程〞出發(fā)設(shè)置面向單一流程管理的子組織機構(gòu)，“流程〞與“流程〞之間盡量實現(xiàn)單點結(jié)觸；明晰某公司業(yè)務(wù)處理的三大流程：戰(zhàn)略流程、客戶流程與保障流程明晰某公司核算的三個層次：本錢中心、利潤中心和管理中心；明晰某公司管理的三個層次：經(jīng)營層、管理層和決策層；明晰某公司控制的三個層次：事先方案、事中監(jiān)控和事后分析。具體細節(jié)有待進一步調(diào)查后設(shè)計。3.業(yè)務(wù)流程重組及?企業(yè)管理白皮書?的制定業(yè)務(wù)流程重組的核心思想就是要對企業(yè)長期習(xí)慣的業(yè)務(wù)處理方式進行根本性反思，調(diào)整、理順、優(yōu)化甚至重新設(shè)計出新的業(yè)務(wù)處理流程，最終突破“科層制〞官僚組織體系的運轉(zhuǎn)慣性，實現(xiàn)企業(yè)對市場的快速反響。BPR的核心思想和主要原那么包括：要求企業(yè)實現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?，將業(yè)務(wù)的審核與決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反響速度。BPR強調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。并從整體流程全局最優(yōu)〔而不是局部最優(yōu)〕的目標，設(shè)計和優(yōu)化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義；BPR要求建立企業(yè)內(nèi)部“供給鏈〞以及企業(yè)與外部之間的“供給鏈〞流程，而且要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實現(xiàn)單點接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度；BPR要求先設(shè)計流程，而后依流程建立“扁平化〞的新型組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)〞，這不僅降低了管理費用和本錢，更重要的是提高了組織的運轉(zhuǎn)效率及對市場的反響速度。在新的扁平化組織中，管理權(quán)力下放，將決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團隊合作精神，同時構(gòu)建具有自學(xué)習(xí)機制的有機組織；BPR要求在建立新型“扁平化〞組織運行模式時，需要重視現(xiàn)代計算機信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。流程重組有兩個重要的目的：一是優(yōu)化流程，二是標準根底管理。在優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程同時，明確崗位職責(zé)和部門設(shè)置、建立相應(yīng)的績效考核指標和測評監(jiān)控體系，制定?某公司管理白皮書?。新的業(yè)務(wù)流程管理體系應(yīng)保證企業(yè)經(jīng)營管理業(yè)務(wù)處理通暢地進行，具有高效率、低本錢并對市場客戶需求變化能夠作出快速反響。業(yè)務(wù)流程重組可以劃分為如下幾個階段：重組準備業(yè)務(wù)流程重組是公司的一次管理變革，要取得重組成功，需要某公司高層領(lǐng)導(dǎo)一貫承諾與支持，管理層的積極參與和配合。通過理念的培訓(xùn)，勾畫公司的愿景，以取得公司普遍理解與支持。建議某公司成立工程領(lǐng)導(dǎo)小組和具體工作組。在實施前，將完成對工程工作組的培訓(xùn)，以便共同開展工作。制訂完整的工程詳細實施方案，本建議書中列出的實施進度僅做參考。制訂IT開展方案與總體技術(shù)方案。業(yè)務(wù)流程描述現(xiàn)有流程的識別是業(yè)務(wù)流程重組的根底，流程識別包括對現(xiàn)有流程的描述、流程重要性排序及核心流程確實定、現(xiàn)有崗位的界定與崗位職責(zé)的描述、流程現(xiàn)存問題等等。XX公司工程組將提供某公司工程工作組有關(guān)流程描述與識別方法、技術(shù)和工具方面的培訓(xùn)，以便共同開展工作。流程識別需要區(qū)分公司的戰(zhàn)略流程、經(jīng)營流程和保障流程。3.3業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計本階段的關(guān)鍵是全面理順所有流程，并重新設(shè)計關(guān)鍵流程。在實施ERP系統(tǒng)的過程中確定和完善人機合一的業(yè)務(wù)流程。對于關(guān)鍵流程，要弄清流程的主要問題是什么〔問題出在流程內(nèi)部還是流程之間關(guān)系上？管理流程與經(jīng)營流程是否協(xié)調(diào)一致?〕。重新設(shè)計常用的一些策略包括縱向壓縮、橫向集成、單點接觸顧客、過程多樣化、減少控制環(huán)節(jié)、并行工程、減少控制環(huán)節(jié)等。非常重要的一點，流程的設(shè)計中，要考慮到IT技術(shù)的應(yīng)用，重點是結(jié)合要上的ERP系統(tǒng)。一個好的ERP軟件好比一輛豪華跑車，在一條彎彎曲曲的牛路上即使是一流的賽車手也無法開快，在筆直的鐵軌上定然磕磕碰碰。業(yè)務(wù)流程重組的一局部目的也就是為將來的ERP系統(tǒng)修建一條適合的直達快車道。設(shè)計的最后，要結(jié)合ERP系統(tǒng)具體功能和其內(nèi)在流程，實現(xiàn)人機合一。XX公司工程組將提供某公司工程工作組有關(guān)流考慮程分析和優(yōu)化設(shè)計方法、技術(shù)等方面的培訓(xùn)，以便共同開展工作，同時實現(xiàn)知識轉(zhuǎn)移。3.4重構(gòu)組織本階段將按新流程設(shè)計新的組織形式、按新流程設(shè)計崗位和工作職責(zé)、審核新流程對人員的要求、定義新角色、制定基于流程的績效考核指標。主要目的有兩個：一是進行某公司組織機構(gòu)調(diào)整，完成管理模式設(shè)計報告；二是完成對公司根底管理的標準，制定企業(yè)管理白皮書。新的組織機構(gòu)的特征包括：1、在ERP系統(tǒng)的支撐下，建立了面向“流程〞管理的“扁平化〞組織2、流程應(yīng)明晰：戰(zhàn)略流程、客戶流程、保障流程3、崗位應(yīng)明晰：經(jīng)營、管理和決策這三個層次4、核算應(yīng)明晰：本錢中心、利潤中心的管理中心5、控制應(yīng)明晰：事先方案、事中控制和事后分析企業(yè)管理白皮書的內(nèi)容包括清晰的“業(yè)務(wù)處理流程〞描述、明晰的“業(yè)務(wù)崗位〞與“崗位職責(zé)〞描述、體系化的“績效考核指標〞描述、標準化的“管理制度體系〞描述。本階段將對某公司工程工作組進行有關(guān)崗位職責(zé)、績效指標設(shè)計方法等方面的培訓(xùn)，以便開展工作。3.5變革管理按新的業(yè)務(wù)流程與組織機構(gòu)實施管理改造。變革后的管理，高層管理者應(yīng)不再忙碌、中層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)負起流程經(jīng)理的角色、而不再是純粹的“領(lǐng)導(dǎo)〞，“管理白皮書〞成為所有員工指南，組織運轉(zhuǎn)流程暢通。理想的目標是到達“沒有管理的管理〞境界。4.企業(yè)信息化建設(shè)的概念與意義4.1何謂企業(yè)信息化建設(shè)現(xiàn)代社會是一個信息爆炸的社會，信息作為重要的戰(zhàn)略資源，其開發(fā)與利用已成為企業(yè)競爭能力的關(guān)鍵標志和企業(yè)開展的重要推動力。隨著市場經(jīng)濟的不斷開展，企業(yè)競爭日趨強烈，國際化的合作不斷增多，企業(yè)要在未來的市場競爭中占據(jù)主動地位，網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用、信息化開展以及大規(guī)模的合作是必不可少的。信息產(chǎn)業(yè)、計算機技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)、通訊、多媒體、Internet的迅猛開展，使當今世界進入網(wǎng)絡(luò)社會的前沿，集電視、、電腦、為一體的網(wǎng)絡(luò)通信方式已成為當今社會的時尚。在這場全球信息大潮中，我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和決策人員面臨著一個急需解決的問題：如何充分有效地利用企業(yè)內(nèi)部、外部的各種信息進行辦公整體作業(yè)的管理和企業(yè)開展戰(zhàn)略的決策，極大地提高辦公效率、提高管理水平和決策能力，使企業(yè)的日常運營納入高效可靠的軌道。計算機產(chǎn)業(yè)的開展為我們提供了有力的工具，其優(yōu)勢在于信息處理速度快、準確性高，并可及時捕捉和反映企業(yè)的實時變動情況，通過完善的辦公調(diào)度實現(xiàn)管理決策與經(jīng)營的信息化，提高效勞質(zhì)量并由此提高經(jīng)濟效益。信息的完整性和有效性是企業(yè)科學(xué)管理和決策的根底。如何及時準確地獲取、處理和利用信息是當前企業(yè)管理中最重要的問題之一。關(guān)于“企業(yè)信息化建設(shè)〞，業(yè)界定義龐雜。XX咨詢通過長期的實踐與研究，認為“企業(yè)信息化建設(shè)〞真正的涵義可概括為：企業(yè)信息化建設(shè)是一個以人為主導(dǎo)的過程，綜合利用計算機硬件、軟件、網(wǎng)絡(luò)通信設(shè)備以及其他辦公設(shè)備，按照不同的建設(shè)策略來實現(xiàn)信息的收集、傳輸、加工、儲存、更新和維護，以企業(yè)戰(zhàn)略競優(yōu)、提高效益和效率為目的，從而有效地支持企業(yè)的高層決策、中層控制與基層運作。如何看待企業(yè)信息化企業(yè)信息化是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。在企業(yè)信息化過程中，企業(yè)人員〔包括一些企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)〕對企業(yè)信息化的內(nèi)涵理解上有一定的片面性，以為買了設(shè)備，聯(lián)上網(wǎng)，開發(fā)一個應(yīng)用系統(tǒng)就是實現(xiàn)了企業(yè)信息化。因此，在企業(yè)信息化建設(shè)過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)重視硬件建設(shè)而輕視軟件建設(shè)、重視技術(shù)性設(shè)施建設(shè)而無視信息源的組織與開發(fā)，以及無視用現(xiàn)代信息技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和促進技術(shù)創(chuàng)新等情況，沒有充分意識到信息化對企業(yè)管理、運作模式的深刻影響。企業(yè)連續(xù)不斷的生產(chǎn)、經(jīng)營活動，導(dǎo)致每時每刻都會產(chǎn)生很多信息。這些信息需要在企業(yè)內(nèi)部上下之間、部門之間、總部與分部、外部供給商與企業(yè)以及企業(yè)與客戶之間，進行輸入、處理、輸出、反響。但目前，這些重要的信息大局部或被分散保存在各個互不兼容、自成一體的計算機系統(tǒng)中，或被鎖在文件柜和抽屜中，更有甚者，有的重要信息還存在員工的頭腦里。由于各個數(shù)據(jù)信息單獨存放，不便于信息的迅速傳遞、匯總、查詢和加工，因而形成了一個個“信息孤島〞。如何將這些“信息孤島〞連成一個有機整體，使企業(yè)的信息資源變得易于存取、便于共享，以供企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策，是企業(yè)信息化面臨的主要課題。XX咨詢認為，企業(yè)信息網(wǎng)在功能上：首先，應(yīng)該做到像現(xiàn)在的自來水和電那樣容易使用，保證企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和各部門及時地獲得和處理信息。其次，信息網(wǎng)絡(luò)作為公用設(shè)施還有很重要的一點是隨時可用性，就像翻開水龍頭就要有水一樣，這對企業(yè)信息管理流程的負責(zé)者來說，是一個很大的挑戰(zhàn)。因此，信息網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該是一個集計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、各類信息的收集、傳遞、處理、加工為一體的信息樞紐中心，為企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、產(chǎn)品開發(fā)及領(lǐng)導(dǎo)決策效勞。真正做到讓“正確的信息，在準確的時間和地點送給正確的用戶，以便使用戶做出正確的判斷和決策〞。信息化建設(shè)對企業(yè)的益處有效地改善管理水平和經(jīng)營能力當前我國國有企業(yè)虧損面大、經(jīng)營不善，并且有逐年增大的趨勢。這有歷史的原因，但管理水平的落后是其主要原因之一。國家經(jīng)委的一項對企業(yè)虧損原因調(diào)查說明：因宏觀因素及政策性因素造成虧損的比重只占9.2%和9.09%。而企業(yè)自身管理經(jīng)營因素卻占到81.71%。某起重機廠是1950年創(chuàng)立的一家老廠，是我國最早生產(chǎn)汽車起重機和輪胎起重機的專業(yè)廠。1994年到1997年由于國家實行宏觀調(diào)控，企業(yè)在向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)化過程中遇到了較大困難，原有的管理方式不適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求，企業(yè)出現(xiàn)了虧損。為了在劇烈的市場競爭中求生存、謀開展，該起重機廠果斷決策，企業(yè)投入大量資金，用先進的信息技術(shù)對企業(yè)進行改造，特別是對企業(yè)生產(chǎn)管理的信息化，從而扭虧為盈。他們主要采取的措施是：從傳統(tǒng)的人工設(shè)計向CAD/CAE轉(zhuǎn)化，以加速新產(chǎn)品開發(fā)速度、提高產(chǎn)品開發(fā)水平、提高市場競爭力；從人工粗放生產(chǎn)型管理向經(jīng)營效益型的現(xiàn)代化科學(xué)管理轉(zhuǎn)化，建立企業(yè)管理信息系統(tǒng)(MIS)，以優(yōu)化企業(yè)資源利用，降低本錢、求得最大經(jīng)濟效益；從單純依靠人工技藝保證質(zhì)量向依靠數(shù)控、高精設(shè)備等工藝手段和有效管理提高產(chǎn)品質(zhì)量，從而向提高產(chǎn)品可靠性方向轉(zhuǎn)化。通過上述幾項措施的實施，1997年該企業(yè)實現(xiàn)了扭虧增盈，同年10月通過了ISO9000的GB/T19001的GB和GJB/Z9001質(zhì)量保證體系的雙重認證，使企業(yè)開展走上了快車道。顯著降低資源消耗和增加經(jīng)濟效益據(jù)統(tǒng)計，我國單位國民經(jīng)濟的資源消耗是日本的數(shù)倍，這主要與我國粗放型的經(jīng)濟特點有關(guān)。技術(shù)落后、管理不善都是我國能耗居高不下的原因。目前我國的經(jīng)濟高速增長主要是以高能耗為代價的，經(jīng)對國內(nèi)12種主要材料的國民生產(chǎn)總值消耗強度比擬，我國比興旺國家高5～10倍；能耗指標：我國每噸標準煤消耗實現(xiàn)的國民生產(chǎn)總值為710美元，而在興旺國家為2165～6388美元。盡管我國的資源消耗大大高于先進國家，但是這也為我國降低資源消耗留下了很大的空間?！鞍宋濞暺陂g，我國計算機的整機數(shù)量由1990年的50萬臺增加到330萬臺，全國各大中型企業(yè)都根本使用了計算機輔助設(shè)計(CAD)，使工程效益提高了1～3倍，相當于節(jié)約基建投資100億元，全國50%以上中等城市自來水公司不同程度地采用計算機控制技術(shù)，使水流失率降低50%；有色金屬行業(yè)配料均由計算機控制。由于大力普及計算機，各行業(yè)都顯著降低了單位資源消耗，提高了經(jīng)濟效益。提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)率據(jù)國際權(quán)威機構(gòu)對美國在計算機集成制造系統(tǒng)(CIMS)技術(shù)處于領(lǐng)先地位5家公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：采用這項技術(shù)可使產(chǎn)品質(zhì)量提高200%～500%，生產(chǎn)率提高40%～70%，工程設(shè)計費用和人力費用可減少15%～30%和5%～20%，使產(chǎn)品開發(fā)周期縮短為原來的1/3～2/3，制造周期縮短為原來的80%～90%。在“京九〞大動脈的建設(shè)中，由于采用了許多先進的信息技術(shù)，通過挑選各種信息能滿足不同行車速度的需要，保證行車平安，提高運輸能力30%。4.4企業(yè)信息化成功案例一汽－群眾一汽－群眾汽車正式成立于1991年，是由中國第一汽車集團公司和德國群眾汽車股份共同投資組建的合資企業(yè)。近年來，該企業(yè)在中國汽車行業(yè)中一直是名列前茅，占有較大的市場份額。它生產(chǎn)的名牌產(chǎn)品捷達轎車和奧迪轎車已成為中國年輕汽車一族所追求的目標，并擁有越來越多的客戶。一汽－群眾所取得的成功除了在市場的開拓與投入、技術(shù)創(chuàng)新等有效舉措之外，另一個重要的因素就是引入了現(xiàn)代化的計算機管理模式和技術(shù)。

一汽－群眾集團正是認識到了現(xiàn)代化管理的重要性和迫切性、為了提高自身的競爭能力，求生存、求開展、在我國汽車整車行業(yè)中率先引進了一套完整的管理信息系統(tǒng)系統(tǒng)來對企業(yè)進行管理，為企業(yè)管理方式的探索走出了一條新路子。由于汽車市場需求的變化，要求制造商從小品種、大批量的生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗥贩N、小批量生產(chǎn)方式，在一汽－群眾，僅捷達車的品種就有59種，批量小、生產(chǎn)批次多，如果不采用先進的信息管理系統(tǒng)，必會導(dǎo)致庫存量大、生產(chǎn)效率低、生產(chǎn)本錢高的情況。但采用了先進的管理模式和管理工具后，企業(yè)從制度上標準了公司業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)，改善了企業(yè)的經(jīng)營決策功能，實現(xiàn)了采購訂貨及時，庫存量降低，生產(chǎn)方案安排合理，均衡了生產(chǎn)，穩(wěn)定了質(zhì)量，跟蹤市場更加靈敏，提高了企業(yè)的應(yīng)變能力和競爭能力，從而使企業(yè)在市場上獲得了更高的聲譽，整體運營水平大大地提高。其具體表現(xiàn)在以下方面：采購管理：首先，在采購上根據(jù)主方案和物料清單對庫存量進行查對，由計算機快速計算出所缺物料的品種、數(shù)量和進貨時間，將采購進貨下到達各個廠。然后由采購人員從系統(tǒng)中查看各供給商的歷史信息，根據(jù)其價格、供貨質(zhì)量、效勞等指標來選擇供給商。這既能準確、高質(zhì)量地實現(xiàn)物料采購，又大大縮短了采購周期。庫存管理：由于采購的準確和及時，使庫存量大大地降低。以前，庫存資金占用嚴重，僅國產(chǎn)化件資金占用量就高達1.2億，使用系統(tǒng)后降低到4千萬左右。同時系統(tǒng)對庫存量的上限和下限有嚴格的控制，只要庫存量到達了上限，系統(tǒng)就會給出報警信號，那么物料無法再進入倉庫；而到達下限時，系統(tǒng)也會提醒采購人員立即補充庫存，起到了自動提示和監(jiān)督的作用。在庫存盤點方面也節(jié)約了大量的人力和時間，以前每天最多可清查四個倉庫，而采用計算機管理后，四個倉庫的盤點僅用10分鐘就可完成。生產(chǎn)管理：在一汽－群眾集團的生產(chǎn)裝配線上，生產(chǎn)方案一旦形成，就立即下到達各個生產(chǎn)部門，并分解到工位。同時，物料供給部門也根據(jù)方案要求準確及時地將各種物料送往各個工位。每一種物料都有各自的條型碼作為標識，一旦某個工位的物料低于下限，就立即由計算機發(fā)出缺料通知，這樣可以邊干邊等，不至于發(fā)生停工待料的現(xiàn)象；而供貨部門接到信號后，根據(jù)其條型碼信息可及時將物料送到所需工位。在生產(chǎn)和組裝過程中，每一道工序都由系統(tǒng)嚴格地進行監(jiān)控，如每個工位都進行了哪些工作、是否合格等信息都將準確無誤地存入計算機內(nèi)。質(zhì)量控制：由于每道工序都記錄了工作質(zhì)量的合格與否，所以在系統(tǒng)中如實地反映了產(chǎn)品和配套零件的質(zhì)量情況。當整車下線時，所有這些信息都被掃描存儲在計算機數(shù)據(jù)庫中。這樣，質(zhì)量管理信息的采集與處理、質(zhì)保的定期跟蹤都變得方便和容易，較好地實現(xiàn)了全面質(zhì)量管理。財務(wù)管理：實現(xiàn)了財務(wù)管理后，及時準確的本錢跟蹤使本錢核算實現(xiàn)了自動化，財會部門的職能和工作重點發(fā)生了重大的轉(zhuǎn)變，過去那些忙于記帳、核對、做報表的人員現(xiàn)在的任務(wù)是隨時對本錢進行比擬和分析，真正起到了本錢控制部門的作用。由于將財務(wù)的分塊處理變?yōu)楣ぷ髁鞴芾?，有效地控制了資金流的流向，提高了財務(wù)工作效率，保證了財務(wù)數(shù)據(jù)的準確，加強了財務(wù)分析功能，大大縮短了財務(wù)處理業(yè)務(wù)量和財務(wù)結(jié)算周期。以前，完成月報需要一周的時間，年報那么更長，而現(xiàn)在標準的資產(chǎn)負債表，從產(chǎn)生到打印出來僅僅需要一分鐘的時間。同時，系統(tǒng)中多種貨幣及外匯、匯率的管理也為企業(yè)的財務(wù)運作提供了有效的工具，一汽－群眾每年要動用4至2個億德國馬克的外匯，僅在外匯管理上就為企業(yè)節(jié)約了大量的資金。本錢核算與控制：在系統(tǒng)中，一汽－群眾的每個部門都是一個獨立的本錢中心，都有一個預(yù)算指標，實施嚴格準確的本錢控制。在使用計算機管理系統(tǒng)以前，由于汽車的零部件繁多，每一個產(chǎn)品的本錢都較難計算得很準確，現(xiàn)在利用系統(tǒng)可對企業(yè)業(yè)務(wù)流程中的每個環(huán)節(jié)的本錢變化進行跟蹤，每個工序、每個環(huán)節(jié)，只要產(chǎn)生增值，就立即動態(tài)地進行本錢滾加，并可實現(xiàn)對產(chǎn)品的本錢按月進行分析，加以控制，所以整個年度的經(jīng)營方案都非常好地控制在企業(yè)的經(jīng)營者手中。一汽－群眾自從采用了這套管理信息系統(tǒng)以來，在掌握和使用它的過程中，企業(yè)上下已形成了一種新的管理思想和概念，企業(yè)員工的素質(zhì)和精神面貌有了很大的提高，責(zé)任心和責(zé)任感大為增強，使企業(yè)更具凝聚力。同時又將管理人員從繁瑣的重復(fù)勞動中解脫出來，致力于更具創(chuàng)造性和實質(zhì)性的工作。一汽－群眾管理人員對管理信息系統(tǒng)的評價：一汽－群眾總經(jīng)理陸林奎：“過去沒有計算機管理系統(tǒng)時，一個產(chǎn)品的本錢都很難算得很準確，現(xiàn)在我們可以對多種產(chǎn)品的本錢每月進行分析，我們每個單位都有一個本錢中心，每年都有預(yù)算的指標，對他們進行控制?，F(xiàn)在，整個年度的經(jīng)營方案都非常好地控制在我們經(jīng)營者手里。〞“現(xiàn)在各個部門、各個業(yè)務(wù)員都是通過計算機來非常有效地、有條不紊地進行合作這樣就提高了我們的效率。我們的采購部門相當于我們一汽本部4至5個部門的職能，我們每一個部門都是單一的首長負責(zé)制，只有一個領(lǐng)導(dǎo)，所以這樣的機構(gòu)非常精簡。〞“原來我們測算了一下一汽－群眾的年保本點可能要到達8萬輛，利用先進的管理技術(shù)詳細測算了我們汽車本錢的構(gòu)成后，積極開發(fā)了一些贏利高的汽車產(chǎn)品，最后實際生產(chǎn)3萬5千輛就可實現(xiàn)保本，所以我們?nèi)ツ甑纳a(chǎn)銷售超過了4萬2千輛，年底贏利了2個億。〞管理效勞部中方高級經(jīng)理吳維：“現(xiàn)在，一汽－群眾在財務(wù)及相關(guān)管理方面的狀況發(fā)生了很大的變化，財務(wù)人員不再用手工記帳，加強了財務(wù)的準確性及時性；應(yīng)收和應(yīng)付帳目明確清晰，一目了然，十分便于查詢；資金運作科學(xué)有序，減少了資金的積壓；財務(wù)報表的制作十分標準，公司總體財務(wù)狀況得到了有效的控制，在資產(chǎn)管理方面，固定資產(chǎn)折舊費的計算十分準確，到達了與國際同步的水平。〞龍滌集團黑龍江龍滌集團是1995年在黑龍江滌綸廠根底上改制組建的國有控股公司，由多種經(jīng)濟成分和多元投資主體共存的20余家企業(yè)組成。是黑龍江唯一生產(chǎn)滌綸纖維的大型企業(yè)和紡織行業(yè)龍頭企業(yè)，也是國務(wù)院確定的全國百家建立現(xiàn)代企業(yè)制度試點和國家520戶重點企業(yè)之一，連續(xù)多年進入全國500家最大工業(yè)企業(yè)行列。近年來，在國有企業(yè)改革任務(wù)艱巨，紡織化纖行業(yè)舉步維艱的情況下，龍滌集團抓住建立現(xiàn)代企業(yè)制度試點的契機，著力推進企業(yè)技術(shù)改造和內(nèi)部改革，實現(xiàn)了制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。特別是通過加快企業(yè)信息化建設(shè)，根本上形成了以信息化思想為指導(dǎo)、以信息化網(wǎng)絡(luò)為支撐、以實施ERP為根底的信息化管理體系。目標是：用先進的管理思想改造傳統(tǒng)的管理模式，對企業(yè)進行管理重組和管理革命，實現(xiàn)面向客戶的集成化的管理目標；運用先進的信息技術(shù)，對企業(yè)物資流、資金流、信息流進行有效的控制和制約，實現(xiàn)“三低一高〞〔即生產(chǎn)本錢最低，管理費用最低，財務(wù)和銷售費用最低，銷售價格最高〕的經(jīng)營目標；在信息化思想和信息技術(shù)的支持下，實現(xiàn)對企業(yè)進行脫胎換骨改造的開展目標。根本思路是：企業(yè)信息化不是一般意義的信息化，而是企業(yè)管理革命和管理創(chuàng)新的工程，是企業(yè)文化建設(shè)的系統(tǒng)工程。它包括信息技術(shù)、管理重組〔BPR〕、流程再造的過程。是對企業(yè)進行脫胎換骨改造的過程，也是龍滌集團重塑形象、再造優(yōu)勢的過程。用信息化的思想對企業(yè)進行重組整合，構(gòu)筑新模式、組建新機構(gòu)、再造新流程。龍滌集團的根本做法是：變“矩陣式〞管理為“扁平化〞管理，突破次序、等級結(jié)構(gòu)的界線；變分散管理為集成管理，突破部門和職能職責(zé)的界線，對企業(yè)進行整合。1、實現(xiàn)“扁平化〞的管理。即打破“矩陣式〞的管理模式，由過去6個管理層次，減少到現(xiàn)在的3個管理層次。根本做法是副總經(jīng)理“兼職化〞。集團公司的現(xiàn)任副總經(jīng)理不但兼一個部的部長，而且一直兼任該部主要科室的科長，并且原那么上一部一長，一科一長。通過兼職化，實現(xiàn)了由“多層〞向扁平的“壓并〞和“整合〞，實現(xiàn)了“決策層〞和“執(zhí)行層〞的直線掛接?！熬仃囀建暤健氨馄交暫?，企業(yè)管理部門由13個整合為10個，中層以上領(lǐng)導(dǎo)一次精簡27人，占全公司中層干部的20%，其他人員在以前已優(yōu)化50%的根底上又一次精簡336人。2、對企業(yè)流程進行分類優(yōu)化和整合。龍滌集團對企業(yè)所有工作流程，按照面向客戶、面向信息網(wǎng)絡(luò)、面向ERP軟件應(yīng)用的要求，進行根本性的再思考、徹底性的再設(shè)計。共理順流程105個，重劃部科職責(zé)61個，崗位職責(zé)203個。通過流程的優(yōu)化減少了不增值的環(huán)節(jié)，壓縮了交叉重復(fù)的過程，理順了責(zé)任不清的業(yè)務(wù)，增加了控制點。比方優(yōu)化后的客戶提貨流程，客戶付款提貨由過去的3—4小時，降到現(xiàn)在的20—30分鐘，受到客戶的好評。優(yōu)化后的企業(yè)費用報銷審批流程，由過去層層審批〔最多6—7人〕優(yōu)化整合為一人審核，改變了過去多人簽字無人負責(zé)的問題。3、對企業(yè)各部門的職能進行有效整合。一是整合采購職能，取消了集團公司十幾個所屬公司、部門的采購權(quán)，成立了國內(nèi)采購部，實行了集團統(tǒng)一采購、控制和管理。二是整合財務(wù)職能，取消了集團公司內(nèi)所屬單位獨立的財務(wù)和各生產(chǎn)廠的二級財務(wù)，實行集中統(tǒng)一的財務(wù)管理。三是整合物流管理職能，取消集團公司所屬公司獨立的倉儲、運輸及各生產(chǎn)廠的二級庫和三級庫，實行集團公司的一級庫存管理。四是整合檢驗職能，組建了檢測中心，將原屬于各公司及生產(chǎn)廠的產(chǎn)品及進貨物檢、化驗的職能劃歸檢測中心。4、在整合的根底上，建立控制、制約與制衡機制。實現(xiàn)了預(yù)算的決策和控制別離，費用及本錢與財務(wù)別離，付現(xiàn)費用的報銷審核與發(fā)票核銷別離，集中采購與統(tǒng)一的物價管理別離，采購物資的抽樣與檢驗別離，入庫驗收與檢斤別離，廢舊物資的拍賣與原銷售職能別離，各種費用的收繳實行收、管、支別離。從而使本錢費用監(jiān)控與財務(wù)管理形成制約與制衡的關(guān)系，稽查物價與采購、檢驗、倉儲形成制約與制衡的關(guān)系。目前，龍滌集團信息化的管理體系，已在企業(yè)經(jīng)營管理活動中發(fā)揮著越來越重要的作用，企業(yè)的決策、控制、組織、管理產(chǎn)生了質(zhì)的飛躍，并取得了良好的經(jīng)濟效益。2000年，龍滌集團通過信息化建設(shè)和強化管理，采購本錢同比下降2320萬元；取消二、三級庫，庫存占用資金減少了3000萬元；生產(chǎn)通過有效控制和績效考核，本錢同比下降570萬元；通過實施ERP，強化控制系統(tǒng)，管理費用和銷售費用同比下降390萬元；通過機構(gòu)重組，精簡人員336人，節(jié)省人工本錢163.9萬元。通過深化改革、強化管理、依靠科技進步，2000年實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值24.3億元，同比增長14.94%，實現(xiàn)銷售收入18.16億元，同比增長26.94%；實現(xiàn)利稅1.5億元,其中利潤6131萬元，同比增長18.61%，稅金8800萬元,同比增長15.30%，創(chuàng)公司組建以來歷史最好水平。通過企業(yè)信息化的建設(shè)和實施，龍滌集團深刻體會到：1) 企業(yè)的各種數(shù)據(jù)、經(jīng)營結(jié)果更加真實可靠，企業(yè)經(jīng)營狀況一目了然，企業(yè)適應(yīng)市場變化、科學(xué)決策的能力明顯加強。2) “扁平化〞管理在信息系統(tǒng)的支持下，得到了有效運行。3) 使企業(yè)管理能夠與國際現(xiàn)代管理迅速接軌，更好地借鑒興旺國家管理經(jīng)驗，推進現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，使企業(yè)管理登上新臺階。4) 企業(yè)資產(chǎn)流失與浪費得到了有效遏制。制約制衡機制明顯加強。使妄圖挖國企墻角、以權(quán)謀私、損公肥私的人無縫可鉆。5.某信息化的主要內(nèi)容5.1時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)隨著Internet技術(shù)的開展與廣泛應(yīng)用，人類社會已從“產(chǎn)品〞導(dǎo)向的工業(yè)經(jīng)濟時代進入到以“客戶〞導(dǎo)向的“電子商務(wù)〞時代。在工業(yè)經(jīng)濟時代，“質(zhì)量〞和“本錢〞是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的主要手段，但在當前“電子商務(wù)〞時代，“持續(xù)創(chuàng)新〞那么是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的主要手段，“客戶滿意度〞那么是企業(yè)管理最重要的績效指標。另一方面，中國參加世界貿(mào)易組織，全球經(jīng)濟一體化進程不可逆轉(zhuǎn)，市場競爭環(huán)境正在發(fā)生巨大變化，企業(yè)將不得不面對以“客戶〞、“競爭〞和“變化〞為特征的時代背景。與以客戶為中心、快速響應(yīng)客戶個性化需求的管理相對應(yīng)的是大規(guī)模定制。新老經(jīng)濟的交替，就是從大規(guī)模生產(chǎn)到大規(guī)模定制的轉(zhuǎn)變。大規(guī)模定制即是：既適應(yīng)個性化需求，又能大批量生產(chǎn)，這一理論的出發(fā)點是必須擁有詳盡的信息體系，對客戶需求進行準確分類，然后按照要求變成標準化組件，再分步進行裝配，最終實現(xiàn)大規(guī)模定制?，F(xiàn)代社會，單個企業(yè)大包大攬什么都做來快速響應(yīng)客戶需求，是根本不可能的。必須將其納入一個供給鏈，大家協(xié)同制造。從“大規(guī)模生產(chǎn)〞到“大規(guī)模定制〞的轉(zhuǎn)變是時代變革的根本標志，因此如何適應(yīng)“大規(guī)模定制〞的要求就成為企業(yè)管理的根本性挑戰(zhàn)。5.2建立適應(yīng)時代變革的“電子供給鏈〞管理大規(guī)模定制的本質(zhì)是快速應(yīng)變客戶個性化需求，但是當客戶個性化需求不斷發(fā)生變化，企業(yè)要作到完全實現(xiàn)快速響應(yīng)，僅僅依靠企業(yè)本身，在當今社會分工日益細化的今天，已顯得力難從心，因為它需要營銷環(huán)節(jié)、企業(yè)內(nèi)部研發(fā)與設(shè)計環(huán)節(jié)、企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)、外協(xié)制造環(huán)節(jié)、采購環(huán)節(jié)、物流配送環(huán)節(jié)同步快速響應(yīng)，也即整個供給鏈的快速響應(yīng)，但供給鏈本身具有跨邊界、跨組織實體、跨地域的物理特征。因此當今時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)就是如何實現(xiàn)：從注重內(nèi)部管理向供給鏈管理的轉(zhuǎn)變，以有效縮短供給鏈中各環(huán)節(jié)間的響應(yīng)時間，并降低供給鏈物流各環(huán)節(jié)的庫存量。這也是供給鏈管理的實質(zhì)。有效的供給鏈策略應(yīng)當是：從內(nèi)部資源方案到盡可能利用社會資源、構(gòu)建自己的供給鏈、供給鏈對客戶的同步響應(yīng)，以快制勝、在供給鏈中建立自己的核心價值、實現(xiàn)從單一企業(yè)競爭到“供給鏈競爭〞。但是僅僅依靠傳統(tǒng)供給鏈的通訊、交易與管理手段，并不能根本地改變對客戶個性化需求的快速響應(yīng)，只有充分利用Internet與IT技術(shù)手段，構(gòu)建電子化供給鏈才是管理的根本出路。下列圖是XX咨詢對電子供給鏈模型的設(shè)計與規(guī)劃：主干物流主干物流最后一公里供給商制造商分銷商客戶數(shù)據(jù)交換平臺e-MPB:CVMI:供給商管理庫存VMI：虛擬制造寬帶網(wǎng)/3PL物流/網(wǎng)絡(luò)銀行ASPASPASPe-MP加工商協(xié)同制造CPC：協(xié)同產(chǎn)品商務(wù)網(wǎng)上采購網(wǎng)上商店iProcurement/VMICRM(iStore)/VMIB:BB:B財務(wù)視點：優(yōu)化價值鏈5.3企業(yè)內(nèi)部信息化是“電子供給鏈〞的根底電子供給鏈的宗旨是以電子化為手段，以數(shù)據(jù)與信息交換為依據(jù)，實現(xiàn)全面協(xié)同商務(wù)，以快速響應(yīng)客戶的個性化需求。但是供給鏈本身的物理特性決定了你不能要求你供給鏈上所有的企業(yè)都能立即同時電子化〔即信息化〕，而且作為公用效勞的寬帶網(wǎng)、專業(yè)的第三方物流以及網(wǎng)絡(luò)化銀行尚未完善，因此此時企業(yè)信息化的內(nèi)容就是：在供給鏈管理的要求下逐步實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的信息化。同時只有在企業(yè)內(nèi)部信息化的根底上，經(jīng)過對企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)的整合、加工、集成、實時共享，才能為供給鏈上其它成員提出信息需求與共享，也才能真正實現(xiàn)電子化交易與協(xié)同商務(wù)。5.4某信息化的內(nèi)容基于XX咨詢多年現(xiàn)代咨詢業(yè)背景、大量企業(yè)信息化的經(jīng)驗，特別是對汽車行業(yè)及某企業(yè)特點的分析，我們認為某的信息化應(yīng)當包含如下幾個層次的內(nèi)容：5.4.1系統(tǒng)集成構(gòu)建某自己的Intranet網(wǎng)絡(luò)〔包括靜態(tài)網(wǎng)站建設(shè)〕，即構(gòu)建信息的高速公司，為信息化應(yīng)用系統(tǒng)奠定根底，但該項建設(shè)不會一蹴而就，它將伴隨著信息化的全過程；應(yīng)用集成構(gòu)建某自己的管理、設(shè)計與制造等各專門領(lǐng)域的應(yīng)用系統(tǒng)，實現(xiàn)內(nèi)部管理的全面信息化。應(yīng)用系統(tǒng)具體包括：ERP〔企業(yè)資源方案〕系統(tǒng)——它實現(xiàn)某物流與資金流的全面集成管理，具體功能包括財務(wù)管理、銷售訂單管理、采購管理、庫存管理、生產(chǎn)管理、人力資源管理、設(shè)備管理、質(zhì)量管理、行政辦公管理、決策分析管理等；CRM〔客戶關(guān)系管理〕系統(tǒng)——就是要通過對企業(yè)與客戶間發(fā)生的各種關(guān)系進行全面管理，以贏得新客戶，穩(wěn)固保存既有客戶，并增進客戶利潤奉獻度。具體功能包括：客戶信息管理、市場營銷管理、銷售管理、客戶效勞管理與客戶關(guān)心等；CPC/PDM〔協(xié)同產(chǎn)品商務(wù)/產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理〕系統(tǒng)：對某新技術(shù)研究院的研發(fā)體系、研發(fā)全過程以及研發(fā)結(jié)果的全面管理，以加強某對新技術(shù)、新市場的全面捕捉與快速反響能力，表達某不斷創(chuàng)新的企業(yè)文化與開展策略；CAD/CAM/CAE〔計算機輔助設(shè)計/計算機輔助制造/計算機輔助分析〕系統(tǒng)：它幫助實現(xiàn)設(shè)計過程的自動化以及制造過程的自動化；同時還包括立體倉庫等應(yīng)用系統(tǒng)。供給鏈信息集成經(jīng)過應(yīng)用集成階段的建設(shè)，就初步實現(xiàn)了各管理線與業(yè)務(wù)線的計算機應(yīng)用，這時我們就可以在大量集成的數(shù)據(jù)根底上，有選擇地開放一些信息與數(shù)據(jù)，讓供給鏈上的其它實體查詢與共享，并按照我們的要求實現(xiàn)快速互動與響應(yīng)，如與供給商之間的庫存信息與生產(chǎn)信息的交換以讓其了解我們的庫存需求狀況，并在其內(nèi)部組織配套；與經(jīng)銷商、零售商在物流方面的信息交換，讓其了解我們的生產(chǎn)與庫存狀況，便于處理市場的變化，與客戶實現(xiàn)在公司動態(tài)網(wǎng)頁上的產(chǎn)品查詢、庫存查詢以及訂單處理，實現(xiàn)供給鏈上的信息高速互動，以到達協(xié)同商務(wù)的目的。此時的應(yīng)用包括：E-Commerce： 動態(tài)網(wǎng)站與電子交易E-Link：與數(shù)據(jù)交換平臺連接VMI—供給商管理庫存：VendorManagedInventoryVMI—虛擬制造庫存：VirtueManufacturingInv企業(yè)集成EIPEIP企業(yè)信息門戶客戶供給商協(xié)同產(chǎn)品商務(wù)CPC/PDM企業(yè)資源方案系統(tǒng)〔ERP〕客戶關(guān)系管理CRM銷售體系員工/管理者數(shù)據(jù)庫/數(shù)據(jù)倉庫數(shù)據(jù)挖掘/決策支持應(yīng)用企業(yè)信息門戶〔EIP〕來綜合集成企業(yè)內(nèi)外部各種信息源，為企業(yè)相關(guān)各方人員〔管理者/員工/供給商/用戶等〕提供高效、動態(tài)、一致的信息效勞，并利用數(shù)據(jù)倉庫、OLAP工具及數(shù)據(jù)挖掘等商業(yè)智能技術(shù)，建立企業(yè)績效監(jiān)控和決策支持系統(tǒng)，即時反響和調(diào)整企業(yè)管理策略，實現(xiàn)知識管理和真正意義的辦公自動化。6.某信息系統(tǒng)建設(shè)方案6.1某信息系統(tǒng)建設(shè)需求分析企業(yè)戰(zhàn)略層制訂企業(yè)的經(jīng)營方針、策略和方案，對整個企業(yè)的業(yè)務(wù)績效進行監(jiān)督和考核，處理和維護企業(yè)與股東的關(guān)系；制訂企業(yè)的各項預(yù)算〔如財務(wù)預(yù)算、銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算、促銷費用預(yù)算、管理費用預(yù)算等〕，來協(xié)調(diào)各項生產(chǎn)要素防止發(fā)生相互抵消作用而完成經(jīng)營任務(wù)；控制企業(yè)中各個部門、各種產(chǎn)品、每個工程的本錢，最大限度地削減生產(chǎn)和經(jīng)營的本錢，實現(xiàn)企業(yè)的整體本錢優(yōu)勢；對不同的產(chǎn)品/產(chǎn)品組、客戶/客戶群、地區(qū)、銷售機構(gòu)、分銷渠道以及業(yè)務(wù)域等進行獲利能力分析，根據(jù)奉獻和收入對市場分片進行評估，以使企業(yè)實現(xiàn)有效的利潤規(guī)劃，輔助管理決策，如決定價格、選擇客戶、開發(fā)新品、選擇銷售通道等；進行業(yè)務(wù)往來的帳務(wù)管理、報表核算、并帳等，并對日常財務(wù)狀況進行監(jiān)控；通過業(yè)務(wù)信息倉庫提取企業(yè)業(yè)務(wù)有關(guān)的綜合信息和數(shù)據(jù)，經(jīng)過加工處理和模