白睿：100天搭建職位管理與職業(yè)生涯體系

白睿：100天搭建職位管理與職業(yè)生涯管理體系中國管理學TOP50公眾號：白睿頻道更多信息關注“白睿頻道”線下公開課白睿書籍個人咨詢線上微課長期顧問睿思匯職業(yè)管理與職業(yè)生涯規(guī)劃職位管理與職業(yè)生涯管理的基本概念職位管理與職業(yè)生涯管理的方法與步驟1職位管理是人力資源管理的基石職位是一定的任務和職責的有機組合，是屬于各級管理組織和機構的，既能動態(tài)管理而又相對穩(wěn)定的組織結構基本單位。職位是公司組織結構中最小的單元，是公司運營的基本元素。職位管理職位職位管理是以單個職位為對象，通過職位評估分析來明確不同職位的職責、要求和價值大小等要素，進而在組織內部形成職位價值序列的管理過程。職位管理是人力資源管理的基石。2職業(yè)生涯管理是組織和員工個體在互動中實現(xiàn)共同發(fā)展的過程管理者企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃價值觀和人生目標企業(yè)員工個人個人職業(yè)生涯管理組織的職業(yè)生涯管理

職業(yè)生涯管理是指企業(yè)和員工共同對職業(yè)生涯進行設計、規(guī)劃、執(zhí)行、評估和反饋的一個綜合性的過程。職業(yè)生涯管理是公司人才戰(zhàn)略的核心內容，依據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃，在充分理解組織愿景的基礎上，把個人發(fā)展的需求與組織發(fā)展的規(guī)劃相結合，促成員工個人發(fā)展與企業(yè)成長的統(tǒng)一。組織實施的、旨在開發(fā)員工潛力、留住員工、為員工提供發(fā)展通道、條件，使員工自我實現(xiàn)，帶動企業(yè)價值成長的管理過程。員工個人在整個職業(yè)生命周期對職業(yè)目標、職業(yè)路徑、職業(yè)變化等要素的評估和設計的過程管理者同時具有企業(yè)和員工個人雙方的屬性，也是組織和個人兩方面互動溝通的關鍵載體員工個人是職業(yè)生涯管理的主體，通過自我評估、規(guī)劃何時是，在企業(yè)環(huán)境中促成個人發(fā)展，在個人職業(yè)生涯管理過程中起主導作用企業(yè)是職業(yè)生涯管理的客體，通過建立制度并輔導實施，與HR管理其他模塊協(xié)同，優(yōu)化職業(yè)發(fā)展平臺3職位管理是人力資源管理的基石，也是職業(yè)生涯管理的基礎職位管理績效管理薪酬管理培訓管理招聘管理能力素質模型職業(yè)生涯管理招聘需求招聘能力要求能力素質詞典組織功能和職位職責崗位價值付薪標準培訓需求課程設置職業(yè)生涯管理的核心內容是職業(yè)發(fā)展通道及隨后的層級、職數(shù)等內容的設計。企業(yè)的職位管理工作包括對職位的名稱、職責、職級、任職資格、任職人數(shù)進行分析，是職業(yè)發(fā)展通道設計，層級和職數(shù)核定的基礎工作。工作分析職位定義職級職責職銜任職資格崗位序列層級職數(shù)4職位管理與職業(yè)生涯管理的目的在于解決員工定位與發(fā)展存在的問題2345崗位職責和崗位描述不清機構、人員編制隨意崗位價值管理混亂晉升通道狹窄隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標和業(yè)務范圍、重點的變化，組織機構越來越落后與實際的需求，崗位設置缺失和重復的情況比較普遍，管控模式和職位設置不適應新的業(yè)務形態(tài)和競爭狀況；崗位實際工作內容與職位說明差異越來越大，任職資格界定不清，績效標準不明；機構、人員的增減和調整更傾向于現(xiàn)有資源的使用和管理者的意志，不能以企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃作為首要依據；崗位等級與崗位對于企業(yè)的實際價值不相匹配；延續(xù)自傳統(tǒng)人事管理的職業(yè)發(fā)展理念決定了，”當官兒“是職業(yè)發(fā)展的唯一道路，難以激發(fā)員工在企業(yè)長期成長和貢獻的愿望。組織機構和職位設置落后1職位管理和職業(yè)生涯管理是促成企業(yè)事業(yè)留人的核心手段，也是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的核心內容之一。目前在這一領域存在的諸多困惑和不適當?shù)淖龇?，成為了很多企業(yè)人才流失，后備薄弱的重要因素。完善和提升職位和職業(yè)生涯管理，正是為了解決以下問題：職位管理與職業(yè)生涯管理的基本概念職位管理與職業(yè)生涯管理的方法與步驟職業(yè)管理與職業(yè)生涯規(guī)劃人崗初始化與動態(tài)維護職數(shù)定編職業(yè)發(fā)展通道設計崗位序列劃分·職業(yè)生涯管理以職位管理的成果為基礎展開

職位評估

職位描述

職位分析組織設計與優(yōu)化通過職位管理，能夠得到職位價值序列，這一序列呈現(xiàn)出自然的“金字塔的形態(tài)”，與傳統(tǒng)的人事管理制度下的員工隊伍形態(tài)基本相似。利用職位管理的成果，可以順利地應用職業(yè)生涯管理的理念，導入職業(yè)發(fā)展管理的流程，形成雙軌制的職業(yè)發(fā)展通道。121職位管理的步驟

職位評估

職位描述

職位分析組織設計與優(yōu)化組織設計是對公司總體組織構架的規(guī)劃。他是組織管理與職位管理的界面環(huán)節(jié)，職位管理工作都必須要從組織結構的分析和樹立為主，這是因為企業(yè)組織是經年累月演化而來，需要對現(xiàn)有的組織架構重新檢視。形成新的組織功能表和職位說明書。職位分析是指通過系統(tǒng)地收集、整理與組織功能相關的職位信息，對目標職位進行研究分析，最終確定目標職位的工作任務、職責、工作環(huán)境、任職要求以及與其它職位的關系,涉及該職位的說明，具體內涵和工作量，必須的能力要求和技巧，績效衡量因素等。職位描述是對職位分析和職位評估成果的文字表達。描述的內容包括職位名稱，職位設立的目的，職責，督導關系，工作標準，履行職責的教育背景和能力要求，職位等級以及它在公司組織結構圖中的位置。特殊崗位還要注明工作要求和條件。職位評估是對職位價值的一種評價，它是在職位分析的基礎上對職位本身所具有的特性確定其相對價值的一個過程。具體操作可以分為三個步驟，一是確定公司總體職位等級長度；二是確定部門職位等級區(qū)間；三是對具體職位評級。

1.1組織設計與優(yōu)化需要從4個維度入手組織設計與優(yōu)化的4個檢視維度現(xiàn)有組織設計是否覆蓋了公司全部業(yè)務要求？授權是否充分并符合公司業(yè)務戰(zhàn)略要求？戰(zhàn)略業(yè)務的支持力量是否過于分散，需要在業(yè)務層面做相應整合或重組。1業(yè)務維度各類客戶信息都能夠得到正常傳遞并獲得解決？組織內部信息流是否順暢，是否需要對組織設置和功能進行調整。2客戶維度管理部門是否發(fā)揮從分得作用？是否有散落在不同部門的崗位需要組合或集中在同一部門的崗位需要分拆。內部管理流程是否高效。3內部管理維度人才優(yōu)勢是否得到了恰當?shù)陌l(fā)揮？是否面臨高能低就或人浮于事，是否面臨展現(xiàn)過長、人才不足，部門需要精簡優(yōu)化的情況。3人力資源維度1.2職位分析沿著企業(yè)的核心業(yè)務流程展開，進而編制職位說明調研研發(fā)采購生產庫存銷售企業(yè)戰(zhàn)略人力資源財務預算市場公關內審投資計劃工作任務職責任職要求與其它職位的關系職位說明示例：典型的職位描述

所在本部:系統(tǒng)集成本部二級部門:技術中心

職位序列研發(fā)職務：工程師職位名稱：技服工程師

職責范圍和工作結果工作內容標題主要工作行為順序排列所要達到的結果責任范圍

獨立負責/與人合作/協(xié)助衡量標準數(shù)量、質量、時間、滿意度等

1、

實施項目中設備軟硬件的安裝、調試按照項目實施方案和規(guī)范化的技術文檔要求，完成較復雜設備軟硬件的安裝、調試，提交相應的工程實施文檔。獨立或與人合作工作量、滿意度、按規(guī)范要求完成文檔的比例

2、

對用戶系統(tǒng)在使用過程中的問題給予解決解決用戶系統(tǒng)使用過程中出現(xiàn)的技術問題，提交技術服務單及其他規(guī)定的服務文檔獨立工作量滿意度

知識與能力描述

1、職業(yè)禮儀l

職業(yè)化的衣著、舉止給客戶建立良好的形象。l

表現(xiàn)愿意幫助客戶的態(tài)度l

能讓客戶感到友善、禮貌和有耐心l

讓客戶感到講信用、可信賴和有責任心

2、客戶意識l

理解助理工程師在客戶滿意中的作用l

能對客戶的要求做出迅速有效的反應l

快速、禮貌地解決服務中的問題和失誤l

信守對客戶的承諾，采取相應的行動以滿足客戶的需要l

能讓客戶積極參與到與他們項目有關的決策中來

績效標準工作職責任職標準1.3職位評估確定職位間的價值關系，形成職位價值序列確定公司總體職位等級長度

確定部門職位等級區(qū)間

具體職位評級

123公司總體職位等級長度即公司總體的職業(yè)發(fā)展空間，其長度取決于公司戰(zhàn)略、HR規(guī)劃中對職級差距的設想和公司的規(guī)模。一般來說公司規(guī)模大，希望具有更大的激勵空間，職級長度可以相對長一些，但是一般上不應該超過30個等級。過長或過短的職級長度都會給人力資源管理造成壓力。

部門等級區(qū)間即所有部門中最高等級和最低等級的跨度，體現(xiàn)了企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略和HR規(guī)劃。每個企業(yè)實體中的部門等級不宜太多，一般分成三級。不同級別的部門之間相差不宜超過三級部門內等級區(qū)間則控制在5-7個等級左右，業(yè)務線較長部門可以適當擴展，但亦宜控制在10個級別左右職位評級從以下三方面進行考量：一是本職位對專業(yè)知識和能力的要求；二是本職位工作的重要性和對企業(yè)的價值；三是本職位工作的復雜性。根據三方面綜合評估結果，確定具體職位等級。

2職業(yè)生涯管理的步驟

人崗初始化與動態(tài)維護

職數(shù)設計

職業(yè)發(fā)展階梯設計崗位序列劃分和通道建立根據企業(yè)人才戰(zhàn)略，改變以往“h”型的發(fā)展通道，以“H”形雙軌制為指導，建立管理和專業(yè)兩個根序列，并通過對企業(yè)各標準職位進行合理歸類，將工作性質類似的一些職位劃為一類，建立主序列和子序列。通過對各級崗位的職責和能力要求進行比較分析后，合理分出層級和子層級，以使該體系適應公司的實際情況，以支持該體系在全公司的統(tǒng)一實施，豐富員工晉升通道。隨著職業(yè)發(fā)展層級的遞增，各層級員工隊伍的數(shù)量應當呈現(xiàn)金字塔形，即越高層級的人員編制——職數(shù)越少。按照這樣的依據，結合企業(yè)的實際情況和需要，為各個層級設計合理的職數(shù)編制。初始化是依發(fā)展通道、發(fā)展階梯和職數(shù)的設計，應用一種或幾種初始化的方法，將現(xiàn)有的員工隊伍導入新的職業(yè)發(fā)展管理體系。在初始化完成后，結合公司經營情況的變化和發(fā)展需求，通過人員和崗位的二維動態(tài)維護，實現(xiàn)體系的不斷更新。崗位序列內容崗位序列包含三部分內容，即崗位根序列、主序列和子序列崗位主序列包括管理序列的戰(zhàn)略管理序列、團隊管理序列；專業(yè)序列的研發(fā)序列、市場序列、專業(yè)管理序列和綜合管理序列等。崗位子序列在四個專業(yè)主序列基礎之上，對其再分別加以細化而形成若干個子序列崗位序列的概念：崗位序列是由一系列工作內容相近或相似，滿足崗位要求的崗位任職者所需知識、技能，領域相同或相近的崗位組成的崗位集合，又稱崗位族。同一個崗位序列中的崗位，工作性質及工作內容應相近或相似，且崗位所需知識和技能領域也應相同或相似。崗位序列的不同只是工作內容和知識、技能的不同，崗位序列的不同并不意味著崗位重要性的不同，崗位序列之間沒有高低之分。崗位根序列管理序列和專業(yè)序列2.1崗位列劃分和通道建立示例：子序列崗位序列劃分2.2職業(yè)發(fā)展階梯（層級）的建立崗位序列層級的概念崗位序列層級是在同一崗位序列中，在已設定崗位相應要求之后，再結合崗位任職者的具體情況，包括職責與角色，專業(yè)知識以及資格經驗，為便于區(qū)分出任職者之間的明顯差異而劃定的。1234◆根據管理序列在現(xiàn)有職級體系中的分布特點，將設計的專業(yè)序列發(fā)展階梯（層級）套入企業(yè)的職級體系◆根據同層級內的能力發(fā)展要求和員工晉升需要，在各層級內再進行細分子層級。崗位序列層級設計步驟

根據層級范圍內職級的高低，以及相關績效管理辦法中關于職級職分的調整規(guī)定，對子層級的數(shù)量進行規(guī)定◆根據專業(yè)序列崗位在現(xiàn)有職級體系中的的分布特點，將設計的發(fā)展階梯（層級）套入企業(yè)的職級體系示例：雙軌制的崗位序列及層級設計1615141312111098765432116151413121110987654321高級管理層中級管理層初級管理層高級專家高級主管主管專家助理管理和專業(yè)序列間能夠實現(xiàn)轉換虛擬崗位形成“H”劃分為兩檔：1-3職級：助理Ⅰ4-6職級：助理Ⅱ劃分為兩檔：8/9職級：主管Ⅱ7職級：主管Ⅰ

劃分為兩檔：11/12職級：高級主管Ⅱ10職級：高級主管Ⅰ劃分為兩檔：14職級：專家Ⅱ13職級：專家Ⅰ劃分為兩檔：16職級：高級專家Ⅱ15職級：高級專家Ⅰ2.3職數(shù)的設計職數(shù)的概念崗位序列層級的職級，即各個層級崗位的人員編制總數(shù)。職數(shù)設計考慮的因素◆企業(yè)集團總部主要承擔管理責任。序列層級職數(shù)設計可參考棱型分布；◆分/子公司主要承擔生產任務。序列層級職數(shù)設計可參考正三角型分布。

◆專業(yè)序列各層級的職數(shù)應與管理序列相應層級的職數(shù)保持一定比例?！艄芾硇蛄泻蛯I(yè)序列各層級的職數(shù)應與相應部門的員工總數(shù)保持一定比例。如人力資源管理序列高級專家與人力資源部門員工保持1：10的關系。

◆各專業(yè)序列的職數(shù)之間應該保持合理的人員比例關系。如銷售主導的企業(yè)，市場序列的人數(shù)可以與研發(fā)序列保持3：1的比例。1.與工作部門的性質相對應2.與管理層級的職數(shù)相對應4.與各部門的員工人數(shù)相對應3.與各序列之間的比例相對應5.與企業(yè)的特殊需求和特點相對應示例：集團總部型崗位序列層級的職數(shù)設計現(xiàn)有員工職級分布人數(shù)比例（參考）高級專家01-2%專家03-4%高級主管57.5%55%主管27%25%助理15.5%15%5%專業(yè)管理序列20%研發(fā)序列20%市場序列60%2.4系統(tǒng)初始化和動態(tài)維護系統(tǒng)初始化

1崗位初始化步驟1后期動態(tài)維護2崗位維護步驟1人員維護步驟2人員初始化步驟22.4.1-1崗位初始化(1/2)基于清晰明確的崗位基礎，在體系的初始化階段，我們將通過“崗位初始化”，實現(xiàn)對崗位的初次定位。在綜合考慮下，確定專業(yè)人員的初始化方案并予以實施。

崗位初始化：崗位初始化在明確的專業(yè)序列劃分、明確的專業(yè)序列層級和子層級的基礎上實施。針對不同專業(yè)序列各個層級內所包含的崗位，定義共性的勝任素質要求，明確評判標準。1-1系統(tǒng)的初始化12.4.1-1崗位初始化(2/2)崗位與層級匹配（崗位入位）：將標準崗位的崗位等級與崗位序列層級進行對接,從而形成各專業(yè)序列各層級的崗位范疇。高級財務管理顧問15財務專家13-14高級財務主管10-12：財務預算分析崗、資金管理崗、核算會計崗財務主管7-9：子公司資產管理會計崗、子公司收入會計崗、出納崗財務助理1-6財務總監(jiān)(分管財務)15財務部總經理14財務部副總經理12子公司財務部經理9財務管理人員序列財務專業(yè)人員序列示例2.4.1-2人員初始化

人員初始化：對一定范圍內的員工，使用能力測評工具對員工的能力進行測評，進而將員工套入新的職業(yè)生涯管理體系。首次實施時，采取全員初始化的辦法。新的專業(yè)序列產生或某一序列進行了較大調整是，采取局部初試化的辦法。利用高端層級的特殊激勵作用進行競聘時，采用特定初始化的辦法。1-2類型操作要點全員初始化在全員范圍內推廣職業(yè)生涯規(guī)劃，將全體員工按照各序列各層級要求進行逐一評估確定、入位；在薪酬方面進行整體的相應調整；員工“能上能下”。局部初始化選定某一專業(yè)序列如研發(fā)序列、銷售序列將序列內及有興趣的在此序列發(fā)展的員工按照此序列各層級要求進行逐一評估確定、入位；在薪酬方面進行側重的相應調整；員工“能上能下”。特定初始化選定某一具有強烈激勵作用的專業(yè)序列層級作為競爭目標（如高級專家、專家、高級主管），設定目標層級的競聘編制數(shù)量，對參加競聘的員工按照此序列此層級要求進行逐一