公立醫(yī)院績(jī)效管理優(yōu)化對(duì)策研究

摘要：公立醫(yī)院是國(guó)家醫(yī)療衛(wèi)生體系中的重要組成部分，承擔(dān)著人民群眾的基本醫(yī)療保障責(zé)任。隨著醫(yī)療服務(wù)需求的不斷增長(zhǎng)，公立醫(yī)院也面臨著諸多挑戰(zhàn)，如醫(yī)療資源短缺、醫(yī)療質(zhì)量和安全問題、醫(yī)療費(fèi)用過高等。因此，建立科學(xué)合理的績(jī)效管理體系，促進(jìn)醫(yī)院資源的優(yōu)化配置和醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量提升，對(duì)于提高公立醫(yī)院的綜合競(jìng)爭(zhēng)力和滿足人民群眾的健康需求具有重要意義。本文在分析公立醫(yī)院績(jī)效管理的重要性基礎(chǔ)上，深入探討了公立醫(yī)院績(jī)效管理現(xiàn)狀和存在的問題，并針對(duì)性的提出了相應(yīng)的對(duì)策建議，以期為公立醫(yī)院績(jī)效管理的改進(jìn)和提升提供參考和借鑒。關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院；績(jī)效管理；財(cái)務(wù)管理一、引言隨著我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人民生活水平的提高，人們對(duì)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的需求不斷增加。公立醫(yī)院作為衛(wèi)生事業(yè)的主體，其績(jī)效管理水平直接影響到廣大患者的就醫(yī)體驗(yàn)和滿意度。然而，在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，公立醫(yī)院面臨著人力資源緊張、財(cái)政支持不足、服務(wù)水平參差不齊等問題，這些問題制約了醫(yī)院的績(jī)效和發(fā)展。因此，研究公立醫(yī)院績(jī)效管理優(yōu)化顯得尤為重要。公立醫(yī)院績(jī)效管理的重要性主要體現(xiàn)在以下方面：一是提升醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。優(yōu)化績(jī)效管理有助于公立醫(yī)院提高醫(yī)療服務(wù)水平，滿足患者日益增長(zhǎng)的需求。在此過程中，醫(yī)院可以通過績(jī)效管理找到存在的問題并加以改進(jìn)，從而提高患者的就醫(yī)滿意度。二是，提高資源利用效率。績(jī)效管理優(yōu)化可以幫助公立醫(yī)院更合理地分配和使用資源，降低浪費(fèi)，提高整體運(yùn)行效率。通過有效的績(jī)效管理體系，醫(yī)院能夠?qū)崿F(xiàn)人力、物資、設(shè)備等資源的合理配置，確保資源在關(guān)鍵環(huán)節(jié)得到充分利用。三是，增強(qiáng)醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)力。在醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的背景下，優(yōu)化績(jī)效管理有助于提高公立醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)力。醫(yī)院可以通過改進(jìn)績(jī)效管理體系，提升服務(wù)質(zhì)量和效率，從而吸引更多患者，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。四是，促進(jìn)醫(yī)療改革。公立醫(yī)院績(jī)效管理優(yōu)化可以為政府制定醫(yī)療改革政策提供依據(jù)。政府可以借鑒研究成果，推動(dòng)公立醫(yī)院進(jìn)行績(jī)效改革，從而促進(jìn)整個(gè)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展。二、公立醫(yī)院績(jī)效管理的主要模式及分析（一）收支結(jié)余績(jī)效模式收支結(jié)余模式的產(chǎn)生，適應(yīng)了當(dāng)時(shí)地方政府與公立醫(yī)院的合作模式，使得地區(qū)公立醫(yī)院能夠快速適應(yīng)市場(chǎng)的變化，了解當(dāng)下市場(chǎng)的需求，對(duì)于員工來說，這種工資獎(jiǎng)金直接與業(yè)績(jī)掛鉤的績(jī)效提成制度，也大大激發(fā)了職工的工作潛能與創(chuàng)造性[1]。這種績(jī)效模式在很長(zhǎng)一段時(shí)間都被采用，因其能夠根據(jù)市場(chǎng)情況進(jìn)行靈活調(diào)整，并且財(cái)務(wù)核算簡(jiǎn)潔明了，能夠在當(dāng)時(shí)最大程度上激發(fā)創(chuàng)收，便于公立醫(yī)院后續(xù)規(guī)模擴(kuò)大。當(dāng)然，這種制度的缺點(diǎn)便是可能造成個(gè)體的差異化較大，以及部分科室在管理上存在的風(fēng)險(xiǎn)，從而為后續(xù)的管理提出了更高的要求。（二）RBRVS績(jī)效模式該績(jī)效模式相比于收支結(jié)余模式，能夠更加精確地計(jì)算出不同項(xiàng)目的醫(yī)療服務(wù)所需要的勞動(dòng)價(jià)值數(shù)量和風(fēng)險(xiǎn)收益回報(bào)率。針對(duì)不同的診療項(xiàng)目，該模型能夠最大程度利用本醫(yī)院的資源優(yōu)勢(shì)，從而妥善分配醫(yī)療資源，避免資源浪費(fèi)和項(xiàng)目人才分配的不均衡[2]。在RBRVS模式下，能夠提升醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，但是相比而言，該模式更加關(guān)注醫(yī)療服務(wù)整體項(xiàng)目的優(yōu)劣性，忽視了個(gè)人發(fā)展的差異性，而這種缺點(diǎn)在項(xiàng)目進(jìn)行的中后期可能會(huì)影響項(xiàng)目整體的發(fā)展。（三）DRGs績(jī)效模式該績(jī)效模式除了考慮上述所說的收支分配、勞動(dòng)報(bào)酬因素外，還將費(fèi)用損失、時(shí)間成本、CMI等因素都考慮在內(nèi)，從各個(gè)角度計(jì)量出公立醫(yī)院績(jī)效的考核維度。DRGs績(jī)效模式能夠較大程度涵蓋各種疾病類型，包括疑難程度、所需時(shí)間、花費(fèi)工作量等，是目前比較全面的考核模式[3]。當(dāng)然，該模式因?yàn)楹w的內(nèi)容龐大，因此個(gè)別的極端案例會(huì)影響整體指標(biāo)。比如，醫(yī)保政策的地域性差異對(duì)門診和住院的影響、罕見病診療方式造成的結(jié)果差異等。三、當(dāng)前公立醫(yī)院績(jī)效管理存在問題（一）誤將績(jī)效評(píng)價(jià)當(dāng)作績(jī)效管理目前，很多公立醫(yī)院沒有建立完整的績(jī)效管理體系，仍然沿用舊有的評(píng)價(jià)模式，在進(jìn)行評(píng)價(jià)評(píng)分時(shí)沒有站在客觀公立的基礎(chǔ)上進(jìn)行評(píng)判。從這一點(diǎn)上也說明績(jī)效管理的理念并沒有深入人心，導(dǎo)致職工認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)只是走一個(gè)流程，最終也沒有讓該體系發(fā)揮其應(yīng)有的作用。（二）缺乏有效的溝通機(jī)制目前，很多公立醫(yī)院仍然采用醫(yī)療垂直管理體系，部門眾多，一般是一級(jí)部門分下發(fā)規(guī)定，從而傳輸?shù)蕉?jí)、三級(jí)部門，最后讓下級(jí)部門執(zhí)行，在傳輸信息的過程中，一方面部門人員冗余會(huì)造成資源的浪費(fèi)，另一方面也容易導(dǎo)致信息傳遞有誤，基層部門的想法和意見難以讓管理層了解。部門之間壁壘嚴(yán)重會(huì)導(dǎo)致許多問題，比如新的想法規(guī)劃無法向其他部門傳遞，在績(jī)效管理體系上止步不前；垂直式的管理使員工無法真正參與醫(yī)院的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，導(dǎo)致最終結(jié)果的偏差；員工無法參與績(jī)效評(píng)價(jià)體系的制定，績(jī)效考核指標(biāo)缺乏完整性和實(shí)用性等等。（三）績(jī)效管理偏離組織目標(biāo)使命績(jī)效管理的目標(biāo)是通過合理全面的評(píng)價(jià)，在總結(jié)過去的同時(shí)能夠?qū)崿F(xiàn)醫(yī)院未來的健康的可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。目前，西藏部分公立醫(yī)院開展了獎(jiǎng)金體系來鼓勵(lì)職工能夠?yàn)獒t(yī)院創(chuàng)收，出發(fā)點(diǎn)是好的。但是，同時(shí)要警惕是否有部分員工為了自身的利益而做出虛假創(chuàng)收、期滿謊報(bào)等的行為，因此在進(jìn)行獎(jiǎng)金體系的制定時(shí)，需要合理分配獎(jiǎng)金比例，否則，差異性過大的獎(jiǎng)金分配會(huì)導(dǎo)致收入差異過大，從而不利于醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展。（四）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)置不合理當(dāng)前，很多公立醫(yī)院由于仍采用的是過去的評(píng)價(jià)指標(biāo)，沒有及時(shí)結(jié)合市場(chǎng)和服務(wù)需求，導(dǎo)致目前的評(píng)價(jià)指標(biāo)缺乏全面性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性。目前，醫(yī)院重點(diǎn)關(guān)注的是成本、費(fèi)用、利潤(rùn)等業(yè)績(jī)方面的指標(biāo)，而忽略了當(dāng)下的市場(chǎng)環(huán)境需要更多的關(guān)注患者的心理感受、滿意程度、醫(yī)護(hù)人員的服務(wù)態(tài)度等軟性要求。從另一方面也說明了目前西藏部分公立醫(yī)院的績(jī)效評(píng)價(jià)體系還是缺乏以人為本的人本位思想，而這種思想正是能夠促進(jìn)醫(yī)院未來長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重要“武器”；另外，部分科室沒有根據(jù)患者的實(shí)際情況，為患者做了過多檢查，從而變相為醫(yī)院增收，這也是缺乏了人本位的思想。（五）并未將考核的結(jié)果充分利用，而僅僅用在績(jī)效工資管理方面績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果可以用于醫(yī)院成本費(fèi)用的控制、利潤(rùn)創(chuàng)收的方向、職工薪酬的參考、部門分立整合的依據(jù)等方方面面，但是目前大多數(shù)公立醫(yī)院都只是將績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果作為過去年度的總結(jié)報(bào)告的一部分，從未考慮過其更多的價(jià)值。比如工資薪金方面，目前該地區(qū)醫(yī)院的計(jì)薪方式一般為基本工資+獎(jiǎng)金模式，而獎(jiǎng)金是根據(jù)各科室的收入作為計(jì)算基準(zhǔn)，但是績(jī)效評(píng)價(jià)卻只考核基本工資，不考核獎(jiǎng)金，導(dǎo)致獎(jiǎng)金分配差異過大，影響公平性。四、完善公立醫(yī)院績(jī)效管理的對(duì)策建議（一）加強(qiáng)醫(yī)院職工對(duì)科學(xué)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)公立醫(yī)院需要摒棄傳統(tǒng)的績(jī)效管理理念，即認(rèn)為績(jī)效考核就是為了“發(fā)工資”、“發(fā)獎(jiǎng)金”而設(shè)立的體系，管理人員需要有現(xiàn)代化的人力管理理念，不僅要關(guān)注到醫(yī)院的成本收益、人員薪酬的升降配比，還需要關(guān)注要外部市場(chǎng)的變化與競(jìng)爭(zhēng)、服務(wù)能力的改進(jìn)等方面。在進(jìn)行績(jī)效監(jiān)督時(shí)，高層管理人員需要制定完善的監(jiān)督體系，形成完整的反饋考核體系；另外還需要根據(jù)不同科室的特點(diǎn)進(jìn)行差異化的績(jī)效評(píng)價(jià)模式，比如針對(duì)重點(diǎn)大病科室可以增加相應(yīng)臨床經(jīng)驗(yàn)豐富的醫(yī)師，在績(jī)效考核時(shí)可以對(duì)相應(yīng)指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行提升；對(duì)于行政等輔助科室人員也需要落實(shí)其工作職責(zé)，了解是否有盡職工作，責(zé)任到人。最后，要避免績(jī)效考核流于形式，應(yīng)定期召開總結(jié)會(huì)議，了解不同科室、不同職級(jí)的人員對(duì)于目前的績(jī)效評(píng)價(jià)體系有何看法，可以提出自身的建議，從而不斷完善績(jī)效管理制度，這張一方面有利于醫(yī)院未來持續(xù)健康的發(fā)展，另一方面也可以打破部門交流壁壘，促進(jìn)工作效率的提升以及醫(yī)療資源的整合優(yōu)化。（二）完善有效的溝通和反饋機(jī)制在績(jī)效管理改革推進(jìn)過程中，績(jī)效管理方案不可能是一成不變的，需要根據(jù)推進(jìn)情況合理調(diào)整和改進(jìn)，才能實(shí)現(xiàn)有效落地。而在這一過程中，建立有效的溝通和反饋機(jī)制是績(jī)效管理改革推進(jìn)的重要基礎(chǔ)。績(jī)效考核管理部門需要加強(qiáng)與一線業(yè)務(wù)部門及行政部門的溝通和交流，全面了解各部門和崗位人員的工作內(nèi)容，不僅可以幫助在崗員工進(jìn)一步認(rèn)識(shí)到自身工作職責(zé)，改進(jìn)工作方式，也可以在溝通交流過程中聽取廣大職工對(duì)于績(jī)效考核方案的意見和建議，并進(jìn)行及時(shí)優(yōu)化調(diào)整。通過信息交流和反饋機(jī)制，可以實(shí)現(xiàn)考核指標(biāo)制定和考核結(jié)果的雙向調(diào)節(jié)，對(duì)于優(yōu)化績(jī)效考核方案激發(fā)員工積極性有著重要的意義。（三）堅(jiān)持醫(yī)院公立性導(dǎo)向公立醫(yī)院作為當(dāng)前醫(yī)保政策改革的重點(diǎn)方向，在政策的推動(dòng)下進(jìn)一步明確了其非營(yíng)利性和公益性，因此需要建立健全以政府為主體的公立醫(yī)院的管理體制和績(jī)效制度。公立醫(yī)院法人的地位得到明確落實(shí)，并遵循“管辦分開”的原則，通過衛(wèi)生行政部門來“管”醫(yī)院，給予公立醫(yī)院經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，并通過合理的績(jī)效管理機(jī)制來科學(xué)管理，實(shí)現(xiàn)各方利益的最大化。醫(yī)院在經(jīng)營(yíng)過程中，要以病人需求為中心，確保醫(yī)療行為合規(guī)，優(yōu)化各項(xiàng)流程，提升服務(wù)質(zhì)量，為病人提供滿意的服務(wù)，并根據(jù)實(shí)際情況合理調(diào)控醫(yī)療價(jià)格，以政府為主體增加公益投入和適當(dāng)財(cái)政補(bǔ)助，建立補(bǔ)貼機(jī)制，實(shí)現(xiàn)公立醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)公共服務(wù)效益的兼顧發(fā)展。（四）明確績(jī)效管理考核指標(biāo)績(jī)效考核工作的內(nèi)容主要是針對(duì)各部門工作目標(biāo)和各崗位工作任務(wù)進(jìn)行考核，不同部門不同崗位的考核目標(biāo)也并不相同，績(jī)效考核結(jié)果會(huì)直接影響到具體部門和崗位人員的工作積極性，因此需要合理開展績(jī)效考核工作，明確績(jī)效管理考核指標(biāo)，做到考核有依據(jù)。醫(yī)院人事部門負(fù)責(zé)明確各部門和崗位的工作的內(nèi)容和職責(zé)，績(jī)效考核管理部門負(fù)責(zé)確定考核指標(biāo)，以公平公正合理為基礎(chǔ)，可酌情調(diào)整，保證考核目標(biāo)的實(shí)用性和可操作性。例如，對(duì)于臨床醫(yī)護(hù)人員，可以將接診人數(shù)、病人滿意度、醫(yī)療成本、病人住院時(shí)長(zhǎng)等為考核指標(biāo)。對(duì)于科研人員，則以科研成果為主要考核指標(biāo)，如發(fā)表論文數(shù)量、參與教研情況、獲獎(jiǎng)情況等。對(duì)于行政部門人員，通常以考勤、業(yè)務(wù)部門滿意度、工作任務(wù)完成率等作為考核指標(biāo)[4]。對(duì)于不同的部門和崗位，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)統(tǒng)籌規(guī)劃，設(shè)立合理的績(jī)效考核目標(biāo)，充分調(diào)研和聽取職工代表意見，逐步調(diào)整改進(jìn)，促進(jìn)公立醫(yī)院的健康高質(zhì)量發(fā)展。（五）完善醫(yī)院績(jī)效管理的組織隊(duì)伍建設(shè)（1）完善組織架構(gòu)，建立績(jī)效管理部門。為了穩(wěn)步開展公立醫(yī)院績(jī)效管理，需要先建立相應(yīng)的績(jī)效管理部門，明確各部門職能和崗位職責(zé)，并依據(jù)規(guī)章制度開展績(jī)效管理工作。績(jī)效考核部門主要對(duì)各部門工作目標(biāo)及各崗位工作任務(wù)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，因此需要先明確各部門及各崗位的職能和職責(zé)，避免出現(xiàn)權(quán)責(zé)不明晰、職能有重疊的問題。而這正是當(dāng)前部分公立醫(yī)院所存在的共性問題，績(jī)效考核制度制定之后難以真正落實(shí)下去。這需要院級(jí)管理部門根據(jù)醫(yī)院部門和人員實(shí)際情況，在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，優(yōu)化組織管理架構(gòu)，明確各部門和崗位的職責(zé)，建立標(biāo)準(zhǔn)化的監(jiān)督評(píng)價(jià)體系，制定合理的績(jī)效管理方案，保障績(jī)效管理制度的有效落實(shí)。（2）組建績(jī)效考核管理隊(duì)伍，保障績(jī)效管理依規(guī)開展。績(jī)效管理關(guān)系到多方利益，需要專業(yè)可靠的管理隊(duì)伍來進(jìn)行績(jī)效制度的制定和監(jiān)督。公立醫(yī)院應(yīng)當(dāng)成立以院主要領(lǐng)導(dǎo)為核心的績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，小組成員包括下屬各部門領(lǐng)導(dǎo)、職工代表等，進(jìn)一步明確績(jī)效考核部門的工作職責(zé)，根據(jù)醫(yī)院內(nèi)部科室分布情況和崗位職能等建立完善的績(jī)效考核制度，建立績(jī)效考核部門與財(cái)務(wù)部門的信息共享溝通機(jī)制。績(jī)效考核管理隊(duì)伍對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行全過程的監(jiān)督和評(píng)價(jià)，并對(duì)績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組要進(jìn)行評(píng)價(jià)反饋。（3）重視專業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)，完善人才培養(yǎng)制度。專業(yè)人才是醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的重要基礎(chǔ)，可以通過內(nèi)部人才挖掘以及人才引進(jìn)的方式，培養(yǎng)復(fù)合型人才，既擁有一定的業(yè)務(wù)水平，也有良好的管理能力，有利于醫(yī)院績(jī)效管理工作的推動(dòng)和開展。（六）重視成本核算，推動(dòng)全面預(yù)算管理隨著當(dāng)前醫(yī)療改革政策的推行，DRG付費(fèi)方式的應(yīng)用，藥品、醫(yī)用耗材加成被全面取消等，公立醫(yī)院的績(jī)效管理模式需要進(jìn)行優(yōu)化升級(jí)，才能滿足發(fā)展需求。公立醫(yī)院需要進(jìn)一步推動(dòng)精細(xì)化管理，重視成本核算[5]。在傳統(tǒng)的成本管理模式中，醫(yī)院產(chǎn)生的所有直接費(fèi)用都被算在成本之中，例如醫(yī)療器械折舊費(fèi)、設(shè)備維修保養(yǎng)費(fèi)、水電費(fèi)等。將綜合的成本核算分?jǐn)偟礁骶唧w科室部門中，來計(jì)算其相應(yīng)的凈利潤(rùn)，并作為醫(yī)療項(xiàng)目是否還可以進(jìn)一步優(yōu)化的依據(jù)。而預(yù)算管理制度，是醫(yī)院根據(jù)上一年度的費(fèi)用情況來上報(bào)本年度的預(yù)算，經(jīng)過