管理學原理歷年真題答案

《管理學原理》歷年真題試卷（一）1-5CBDAC6-10DBBAD11-15BCCAB16-20BCBAD1-5A,C,D,EC,DC,DA,B,C,DB,C,E名詞解釋題：1、工作團隊，有時也稱作自發(fā)型團隊，對某一特殊過程（如，一個部門、一條產(chǎn)品線、或業(yè)務過程的一個階段）負責，成員在一個共同的環(huán)境里協(xié)同工作。2、直接控制原理，是指管理者及其下屬的素質(zhì)越高，就越能勝任所承擔的職務，就越不需要間接控制。3、職位豐富化是指從縱向上充實和豐富工作內(nèi)容，即從增加員工對工作的自主性和責任心的角度，使其體驗工作的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感。4、這是由泰羅提出的，他認為那些能夠工作而不想工作的人不能成為第一流的工人，只要工作合適，每個人都能成為第一流的工人。5、集中化戰(zhàn)略是主攻某個特殊的細分市場或某一種特殊的產(chǎn)品。簡答題：（1）計劃工作對組織的經(jīng)營活動起直接指導作用（2）計劃工作可以彌補不肯定性和變化帶來的問題（3）計劃工作有利于管理人員把注意力集中于目標（4）計劃工作有利于更經(jīng)濟地進行管理（5）計劃工作有利于控制2、（1）職工是“社會人”；（2）企業(yè)中存在著“非正式組織”；（3）新型的領導能力在于提高職工的滿足度；（4）存在著霍桑效應。3、（1）要有善于接受不同意見的態(tài)度；（2）要有放手的態(tài)度；（3）要允許別人犯錯誤；（4）要善于信任下級；（5）要善于適度控制。4、要使控制工作發(fā)揮作用，取得預期的成效，要求是：（1）控制系統(tǒng)應切合管理者的個別情況；（2）控制工作應確立客觀標準；（3）控制工作應具有靈活性；（4）控制工作應講究經(jīng)濟效益；（5）控制工作應有糾正措施；（6）控制工作應具有全局觀點；（7）控制工作應面向未來。論述題：美國的心理學家和行為科學家謝恩歸納分類了人性的四種假設，即理性的——經(jīng)濟人、社會人、自我實現(xiàn)人和復雜人的假設。（1）經(jīng)濟人：認為人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的利益，工作動機是為了獲取經(jīng)濟報酬。（2）社會人：強調(diào)社會性需求的滿足往往比經(jīng)濟上的報酬更能激勵人們。（3）自我實現(xiàn)人：強調(diào)人都需要發(fā)揮自己的潛力，表現(xiàn)自己的才能，只有這樣，其才會感到最大的滿足。（4）復雜人：強調(diào)人是復雜的，要因人、因時、因地制宜，不能一概而論。2、組織變革指組織面對外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而進行改革和適應的過程。外部環(huán)境的變化包括：經(jīng)濟體制的改革，國家產(chǎn)業(yè)結構的調(diào)整，政府宏觀經(jīng)濟政策的改變，科學技術的發(fā)展引起的產(chǎn)品和工藝的變化，國民環(huán)保意識的提高等。這些都將促使組織的變革。案例分析：該玩具生產(chǎn)企業(yè)采用的是直線型組織結構形式。直線型組織結構的特點是：（1）結構比較簡單，組織中每一位管理者對其直接下屬有直接職權；（2）組織中每一個人只能向一位直接上級報告，即“一個人，一個頭”；（3）管理者在其管轄的范圍內(nèi)有絕對的職權或完全的職權。這種組織結構形式一般適用于那些沒有必要按職能實現(xiàn)專業(yè)化管理的小型組織，或應用于現(xiàn)場作業(yè)管理。2、企業(yè)現(xiàn)有的組織結構不能支持企業(yè)未來發(fā)展的需要：（1）企業(yè)所處的外部環(huán)境發(fā)生了變化。（2）企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模有較大的發(fā)展。（3）企業(yè)的人員也發(fā)生了變化。（4）現(xiàn)有組織結構的弊端越來越顯現(xiàn)。建議進行組織結構變革，由直線型轉變?yōu)橹本€參謀型。（1）直線參謀型的特點：按照組織職能來劃分部門和設置機構，實行專業(yè)分工，高度集中。（2）直線參謀型的適應范圍：適用中、小型組織。00054《管理學原理》歷年真題試卷（二）1-5CCBBA6-10BCCAA11-15BCBBC16-20DDCBD1-5A,CA,C,D,EA,B,C,DA,D,EB,D名詞解釋題：1、前饋控制，又叫預先控制，是管理者運用所能得到的最新信息，包括上一個控制循環(huán)中所產(chǎn)生的經(jīng)驗教訓，反復認真地對可能出現(xiàn)的結果進行預測，然后將其同計劃要求進行比較，從而在必要時調(diào)整計劃或控制影響因素，以確保目標的實現(xiàn)。2、指明目標原理，是指領導工作越是能使全體人員明確理解組織的目標，則人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標所做的貢獻就會越大。3、投資報酬率控制法是以投資額和利潤額之比，從絕對數(shù)和相對數(shù)兩方面來衡量整個企業(yè)或企業(yè)內(nèi)部某一部門的績效。4、溝通就是信息交流，是指將某一信息（或意思）傳遞給客體或對象，以期取得客體做出相應反應效果的過程。5、數(shù)據(jù)挖掘是一個從數(shù)據(jù)中萃取和展現(xiàn)可付諸行動的、隱含的和新穎的信息的流程，可以從數(shù)據(jù)倉庫中發(fā)現(xiàn)經(jīng)營業(yè)務過程中存在的各種典型模式。簡答題：1、適當限制職能職權的使用：（1）要限制職能職權的使用范圍。職能職權的使用常限于解決“如何做”、“何時做”等方面的問題。（2）要限制級別。職能職權不應越過上級下屬的第一級，例如財務科長或人事科長不應越過車間主任等。職能職權應當在組織中關系最接近的那一級。2、管理過程學派的創(chuàng)始者是法約爾。管理過程學派的基本觀點是：（1）管理是一個過程，即讓別人同自己去實現(xiàn)既定目標的過程；（2）管理過程的職能有五個，即計劃工作、組織工作、人員配備、指揮和控制；（3）管理職能具有普遍性，即各級管理人員都執(zhí)行著管理職能，但側重點則因管理級別的不同而異；（4）管理應具有靈活性，要因地制宜靈活應用。3、例行問題是指那些重復出現(xiàn)的、日常的管理問題。處理例行問題的特點：不是要每次都作決策，而是要建立某些制度、規(guī)則或政策，使得當問題重復發(fā)生時，不必再作決策，而只需根據(jù)已有的制度和規(guī)則，按例行程序處理即可。4、主管間輪換的優(yōu)點：（1）可以開闊管理者的視野，了解各部門的特點及其相互聯(lián)系，培養(yǎng)其全面綜合能力。（2）便于考察其實際管理能力和適應能力。主管間輪換的缺點：（1）可能會影響部門的相對穩(wěn)定性；（2）某些參加輪換的管理者可能會產(chǎn)生某種“作客”思想；（3）經(jīng)常調(diào)換管理者會影響下級的情緒和積極性。論述題：團隊發(fā)展一般經(jīng)過四個階段，即：形成階段、震蕩階段、規(guī)范和執(zhí)行階段。其特點是：（1）形成階段團隊的成員首次聚在一起，每個人小心謹慎地進入這個環(huán)境，團隊通常要闡明其目標，確定每個成員的角色，以及制定可接受行為的規(guī)則。（2）震蕩階段團隊任務的真實情況已完全理解。但團隊成員仍首先作為個體在思考，而不是與其他成員集思廣益，協(xié)作依然沒有成為規(guī)范。（3）規(guī)范階段關注個人問題轉變?yōu)殛P注實現(xiàn)與團隊相關的挑戰(zhàn)，個人已融合到團隊中，成員之間有了更多的協(xié)作和對話。（4）執(zhí)行階段團隊已經(jīng)成熟為一個具有高度凝聚力的整體。團隊成員對他人的優(yōu)缺點以及他們?nèi)绾沃С质姑巳缰刚疲⒛軌蚪鉀Q群體問題。團隊過程獲得更好的評價，團隊成員的關系大體上讓人滿意，在實現(xiàn)目標上取得重大進展。這種方法的優(yōu)點：（1）這種方法有助于各級管理者勤于思考，相互間進行意見交流；（2）這種方法會使下級管理者得到鍛煉，管理水平逐漸提高；（3）這種方法有助于及時發(fā)現(xiàn)工作中的問題，并得到及時解決；這種方法的缺點：（1）缺乏靈活性、應變性，過于教條；（2）反映的問題會因人而異，帶有主觀性；（3）定期報告和會議也易流于形式，成例行公事。改進措施：（1）形式可以保留，但除例行報告外，可增加靈活性，即根據(jù)具體情況確定會議和報告的時間；（2）對報告的內(nèi)容可有要求，盡可能做到簡明、扼要；（3）對每次報告或會議結果要有反饋，避免流于形式。案例分析題：甲公司的組織結構是直線——參謀型組織結構：一、直線——參謀型組織結構的特點1、按照組織職能來劃分部門和設置機構，實行專業(yè)分工。以加強專業(yè)管理。組織實行統(tǒng)一指揮。2、這種組織結構把組織管理機構和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員。3、這種組織結構實行高度集權。二、直線——參謀型組織結構的優(yōu)點各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理，以適應現(xiàn)代管理工作比較復雜而細致的特點。三、直線——參謀型組織結構的缺點：1、下級部門的主動性和積極性的發(fā)揮受到限制；2、部門之間互通情報少，不能集思廣益地作出決策；3、各參謀部門和直線指揮部門之間的目標不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾，使上層主管的協(xié)調(diào)工作量大；4、難于從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員；5、整個組織系統(tǒng)的適合性較差，因循守舊，對新情況不能作出及時的反應。乙公司的組織結構是直線一一職能參謀型組織結構直線一一職能參謀型組織結構的特點是：直線一一職能參謀型組織結構結合了直線——參謀型組織及職能組織的特點，它是在某些特殊的任務上授予職能參謀人員一定的權力，這部分權力由非直線人員來行使，指揮下屬直線人員，并對他們的直線主管負責。參謀部門若與下屬直線部門產(chǎn)生矛盾時、則由上層直線管理者協(xié)調(diào)解決。2、選擇組織結構時應考慮的因素：（1）技術（2）外界環(huán)境（3）組織的規(guī)模（4）組織的生命周期（5）組織的戰(zhàn)略要遵循組織工作的以下原理：（1）目標統(tǒng)一原理（2）分工協(xié)作原理（3）管理寬度原理（4）責權一致原理（5）集權與分權相結合的原則（6）穩(wěn)定性與適應性相結合的原理00054《管理學原理》歷年真題試卷（三）1-5AACAA6-10BCBAD11-15AAADB16-20BBDCB1-5A,B,CA,C,EA,B,C,D,EA,C,DA,B,C名詞解釋題：1、是指競爭對手無法迅速模仿的能力，是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關鍵。2、輔助決策者通過數(shù)據(jù)、模型和知識，以人機交互方式進行半結構化或非結構化決策的計算機應用系統(tǒng)。它是管理信息系統(tǒng)向更高一級發(fā)展而產(chǎn)生的先進信息管理系統(tǒng)。它為決策者提供分析問題、建立模型、模擬決策過程和方案的環(huán)境，調(diào)用各種信息資源和分析工具，幫助決策者提高決策水平和質(zhì)量。3、是指在計劃工作中，越能了解和找到對達到目標起限制性和決定性作用的因素，就越能準確、客觀的選擇可行性方案。4、是指組織中的管理者，通過實施計劃、組織、人員配備、領導、控制等職能，來協(xié)調(diào)他人的活動，使他人同自己一起實現(xiàn)既定目標的活動過程。5、是指管理者越能了解下屬的需求和愿望，并給予滿足，就越能調(diào)動下屬的積極性，使之為組織做出更大的貢獻。簡答題：1、管理過程學派的創(chuàng)始者是法約爾。管理過程學派的基本觀點是：（1）管理是一個過程，即讓別人同自己去實現(xiàn)既定目標的過程；（2）管理過程的職能有五個，即計劃工作、組織工作、人員配備、指揮和控制；（3）管理職能具有普遍性，即各級管理人員都執(zhí)行著管理職能，但側重點則因管理級別的不同而異；（4）管理應具有靈活性，要因地制宜靈活應用。②領導工作的實質(zhì)，就是管理者根據(jù)組織的目標和要求，在管理過程中學習和運用有關理論和方法，以及溝通、激勵等手段，對被領導者施加影響力，使之適應環(huán)境的變化，以統(tǒng)一意志、統(tǒng)一行動，保證組織目標的實現(xiàn)。③影響力的來源：正式的權力（職位的權力）分為獎賞的權力、強制的權力、合法的權力。個人的權力（非職位的權力）分為專家的權力、榜樣的權力。2、①前向一體化戰(zhàn)略，即獲得分銷商或零售商的所有權或對其加強控制。如：制藥企業(yè)收購藥品銷售公司。②后向一體化戰(zhàn)略，即獲得供方公司的所有權或對其加強控制。如：紅塔集團收購和投資輔料生產(chǎn)企業(yè)。③橫向一體化戰(zhàn)略，即獲得競爭對手的所有權或對其加強控制。如：青島啤酒公司兼并了幾家啤酒廠。00054《管理學原理》歷年真題試卷（七）1-5BDABC6-10CBADC11-15BDBDD16-20CBAAA1-5A,B,C,D,EA,C,EA,B,D,EA,BA,C名詞解釋題：1、是指管理者根據(jù)事先確定或根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化和組織的發(fā)展需要重新擬定的標準，對下屬的工作成效進行測量、評價和采取相應糾正措施的過程。2、是根據(jù)一個組織（企業(yè)）的損益表，對其經(jīng)營和管理成效進行綜合控制的方法。3、是組織制定和實施戰(zhàn)略的活動過程，其核心問題是確保組織的自身條件與外部環(huán)境相適應，求得組織長期穩(wěn)定的發(fā)展。4、是指解決一個問題或做出一項決策必須匯總兩個或更多的管理者的職權才能實現(xiàn)時，就認為解決這一問題的職權是分裂的。5、指用心理學、社會學的成就，采取有效的組織形式，在決策過程中，直接利用專家的知識和經(jīng)驗，根據(jù)已掌握的情況和資料，提出決策目標及實現(xiàn)目標的方法，并做出評價和選擇。簡答題：1、①全通道式溝通是一個開放式的網(wǎng)絡系統(tǒng)，其中每個成員之間都有一定的聯(lián)系，彼此了解。②此網(wǎng)絡中組織的集中化程度及主管人的預測程度均很低。③由于溝通渠道很多，組織成員的平均滿意程度高且差異小，對增強組織合作精神、提高士氣均有很大的作用。④但是由于溝通渠道太多，易造成混亂，且費時影響工作效率。2、①管理層次越多，需要從事管理的人員就越多，彼此之間的協(xié)調(diào)工作也多；②在管理層次上所花費的設備和開支，消耗的精力和時間也相應增加；③會使上下的意見溝通和交流受阻；④上層管理者對下層的控制變困難；⑤影響下級人的積極性和創(chuàng)造性。3、業(yè)務過程再造是指為了在諸如成本、質(zhì)量、服務和速度這些關鍵的績效指標方面實現(xiàn)劇烈的改進，而對業(yè)務過程進行的根本的再思考和激進的再設計。特點有：①思維模式的徹底改變；②以過程為中心進行系統(tǒng)改；③造創(chuàng)造性地應用信息技術。4、①管理是一種文化現(xiàn)象和社會現(xiàn)象。②管理的主體是管理者。③管理的任務是設計和維持一種環(huán)境，使在這一環(huán)境中工作的人們能夠用盡可能少的支出，實現(xiàn)既定的目標。管理的基本職能：計劃、組織、人員配備、領導和控制；管理的層次分為上、中、下三個層次。④管理的核心是處理好人際關系。論述題：1、①必須明確實現(xiàn)目標所必須的各種活動并對之加以分類；②要考慮決定管理寬度，引起組織結構分級的因素是什么；③考慮決定各種類型部門劃分的因素是什么，按各種標志劃分部門的優(yōu)缺點有那些，在把各種業(yè)務工作指定給既定部門時，要考慮那些因素；④將監(jiān)督各單位或部門所必須的職權授予各個單位或部門的管理者；⑤從縱橫兩個方面對組織結構進行協(xié)調(diào)和整合；⑥組織結構的適當調(diào)整。優(yōu)點：①了解候選人的優(yōu)缺點，以判斷其是否適合新的工作；②內(nèi)部成員對組織比較了解，能較快的勝任工作。③可以激勵組織成員的進取心；④工作有變動機會，可以提高組織成員的興趣和士氣；⑤可以使過去對組織成員的訓練投資獲得回收，并可判斷其效益如何。缺點：①內(nèi)部所能提供的人才有限；②會造成“近親繁殖”；③組織內(nèi)沒有得到提升的人的積極性會受到挫傷。案例分析題：⑴職位設計就是將若干工作任務組合起來構成一項完整的職位。總公司增設地區(qū)副經(jīng)理一職是由于公司規(guī)模擴大、業(yè)務擴展的需要。⑵管理人員選聘的條件：①管理愿望，即人們希望從事管理的主觀要求；②管理能力，即完成管理活動的本領。管理人員選聘還應注意的問題：①選聘條件要適當；②主持選聘的人員應具有較高的素質(zhì)和能力；③注意候選人員的潛在能力；④正確對待文憑與水平的關系；⑤敢于啟用年輕人。2015年4月自考00054《管理學原理》真題試卷1-5DCABC6-10AACCB11-15BDBAD1-5A,B,C,DA,B,C,D,EA,B,C,D,EA,B,D,EA,B,C,D,E1-5××√×√簡答題：1、管理的基本職能有計劃、組織、領導和控制。2、古典管理理論的特點有：(1)以提高生產(chǎn)率為主要目標：(2)以科學求實的態(tài)度進行調(diào)查研究；(3)強調(diào)以個人為研究對象，重視個人積極性的發(fā)揮；(4)強調(diào)規(guī)章制度的作用。3、Y理論假設的基本觀點有：(1)大部分人并不抗拒工作；(2)人們具有自我調(diào)節(jié)和自我監(jiān)督的能力：(3)人們愿意為集體的目標而努力，能夠自覺遵守規(guī)定；(4)人們愿意承擔責任：(5)許多人具有相當高的創(chuàng)新能力去解決問題；(6)在大多數(shù)的機構里面，人們的才智并沒有充分發(fā)揮。基于以上假設，管理傾向于授權管理，讓員工有更大的發(fā)揮機會。4、計劃的作用主要有以下幾點：(1)有利于明確工作目標，提高工作效率；(2)有利于增強管理的預見性，規(guī)避風險；(3)有利于減少浪費，取得最佳經(jīng)濟效益；(4)有利于控制工作的開展。論述題：激勵的原則包括：(1)組織目標與個人目標相結合；(2)物質(zhì)激勵與精神激勵相結合；(3)正激勵與負激勵相結合；(4)差異化與多樣化相結合；(5)公平與公正。案例分析題：1、(1)溝通的作用是：①溝通是保證決策科學的基本前提；②溝通是改善人際關系的基本手段；③溝通是改變員工行為的重要方法；④溝通是適應外部環(huán)境的重要途徑。(2)正式溝通與非正式溝通。正式溝通的優(yōu)點主要是正規(guī)、嚴肅，富有權威性：參與溝通的人員普遍具有較強的責任心和義務感，從而容易保持所溝通信息的準確性及保密性。缺點主要是對組織機構依賴性較強，造成溝通速度遲緩，溝通形式刻板，存在信息失真或扭曲的可能性。由于缺乏靈活性，信息傳播范圍受限制，傳播速度比較慢。非正式溝通的優(yōu)點是速度快，形式不拘，效率高，而且能夠滿足員工的社會需要。它的缺點就是難于控制，信息容易失真，容易導致拉幫結派，影響組織的凝聚力和人心的穩(wěn)定。2、(1)授權是指上層管理人員將適當?shù)臋嗔κ谟柘聦伲屜聦僭谥付ǖ穆氊煼秶鷥?nèi)做出決定和支配資源。授權是實行分權的主要手段。從案例可知，導致李波授權的原因：一是管理寬度的原因，即由于李波時間、精力的限制，需要授權；二是經(jīng)濟、效率的原因，即最高領導事無巨細、親力親為是效率不高的表現(xiàn)，因此需要授權。(4分)(2)李波實行授權是正確的、必要的，但授權后又事事過問，是不合適的。李波應依據(jù)授權的要求進行授權。具體是：①授權要明確；②要根據(jù)預期成果授權：③授權對象要適合；④要有順暢的溝通渠道；⑤要有適當?shù)目刂啤?015年自考0054《管理學原理》考前深度密押（一）1-5ABAAC6-10ABDAC11-15DCDCB1-5D,EA,B,C,D,EA,C,D,EA,B,C,D,EA,B,C,D1-5×√√×X簡答題：1、組織為了更有效地實現(xiàn)組織目標而對各種資源進行計劃、組織、領導、控制的一系列協(xié)調(diào)活動的過程。2、1)提出了“分工協(xié)作原理”和“生產(chǎn)合理化”的概念認為對經(jīng)濟效益的追求主要依靠提高率來完成，而效率的提高依靠分工．有了分工，同樣數(shù)量的勞動者就能完成比過去多得多的工作。所以，只有分工協(xié)作才能高勞動生產(chǎn)率。2)提出了“經(jīng)濟人”的觀點，即經(jīng)濟活動產(chǎn)生于個人利益基礎上的共同利益，認為個人在追求個人利益最大化的同時，必須兼顧他人利益,在此基礎上，產(chǎn)生了共同利益,形成總的社會利益。3、社會人假設認為：人是社會的，影響人生產(chǎn)積極性的因素，除物質(zhì)因素外，還有社會、心理因素；生產(chǎn)率的高低主要取決于員工的士氣，而員工的士氣受企業(yè)內(nèi)部人際關系及員工的家庭和社會生活影響。所以，要調(diào)動員工的工作積極性，必須使員工的社會和心理需求得到滿足。4、任何一項計劃都是對完成各項工作所做出的許諾，工作任務越多，許諾越大，實現(xiàn)許諾的時間就越長，計劃的期限也就越長。因而,許諾原理涉及計劃期限問題。一般來說，計劃的期限與其所要完成的任務是成正比的。計劃的承諾不能太多，否則，造成計劃的時間過長，承諾所實現(xiàn)的可能性就越小。論述題：(l)決策的代價。如果某一項決策失誤的時候影響很大，它可能是由高層做出的，而若影響較小，則可能是由低層做出的。(2)政策一致性的愿望。如果認為政策的一致非常重要，要求一致性的愿望強，則管理更多地趨于集權,即權利的集中程度較高.相反,如果認為要保持政策的靈活性和適應性,則更向于分權。(3)組織的規(guī)模和經(jīng)營特點。如果組織規(guī)模較大，則問題相對較多，為了提高教率，需要多人負責，就需要分權;相反，則傾向于集權。如果經(jīng)營特點不同,如技術不復雜,連續(xù)性不強,則可以分權;相反,就需要集權.(4)管理人品的性格素質(zhì).如果管理人員是專制型的或不放心別人決策，則傾向于集權；相反，只能分權。(5)控制技術。如果管理人員有較好的控制技術和工具，能夠及時地了解職權的使用情況，避免重大失誤，則分權程度就會高，相反，則趨向于集權。(6)組織的歷史和文化。如果組織整從小到大逐步發(fā)展起來的，則更多傾向于集權，相反，如果組織是幾家合并的.那么多少會保持一定的“獨立性”，則傾向于分權。(7)組織變革的速度。變革速度快的組織，其問題更多，更新、更復雜,因此，它不得不進行分權；相反，變革速度慢的組織,則可能集權的程度高一些.(8)環(huán)境的變化，如在經(jīng)濟高速增長的環(huán)境中，市場活躍，機會增多為了抓住時機，可能分權多一些；相反，在宏觀緊縮的環(huán)境中，為了集中力量擺脫困境，則可能集權多一些。案例分析題：(I)①應該制定中長期發(fā)展計劃。?制訂企業(yè)中長期發(fā)展計劃的意義：有利于明確工作目標，提高工作效率;有利于增強管理的預見性，規(guī)避風險；有利于減少浪費，取得最佳經(jīng)濟效益，有利于控制工作的開展。（注：結合遠大公司稍作展開論述，只要上述四點中有一點提到遠大公司即可得分）(2)按照計劃工作的程序編制企業(yè)計劃。①評估機會。②確定目標。③確定前提條件。④擬定可供選擇的方案⑤評價各種備選方案，⑥選擇方案。⑦擬定輔助計劃。⑧編制預算：2、（1)領導者就是組織中發(fā)揮領導作用的人，對于正式組織來說，是指具有一名以上下屬的各級主管。在整個組織的管理活動中,領導者所發(fā)揮的作用主要有協(xié)調(diào)作用，指揮作用激勵作用。(2)廣告制作科的員工接近于人性假設中的“自我實現(xiàn)人”，倉儲科的員工接近于“經(jīng)濟人”。依據(jù)人性假設理論，對廣告制作科員工的管理應安排好組織工作方面的條件和作業(yè)方法,使他們的智慧能夠充分拄揮出來。工作重點是創(chuàng)造機會、挖掘潛山、排除障礙、鼓勵,發(fā)展和幫助引導.對倉儲科的員工則以經(jīng)濟報酬來促使他們服從和做出貢獻,并以權利與控制體系來保證組織任務的完成.工作重點是提高效率,完成任務.2015年自考00054《管理學原理》考前深度密押（二）1-5BDABD6-10BCACD11-15CDABA1-5A,B,C,D,EA,B,C,EA,B,C,D,EA,C,EA,B,C,D,E1-5對對錯錯錯簡答題：1、靈活性原理就是搶到計劃的靈活性越大，因未來意外事件引起損失的可能性就越小。兩者是反比例關系。為此，在計劃制定過程中，要使計劃具有適用性，做到“量力而行，留有余地”。而在執(zhí)行時，則必須嚴格準確，要“盡力而為，不留余的”。2、(1)管理人員的素質(zhì)及領導風格。（2）下屬素質(zhì)。（3）管理工作的復雜程度。(4)管理的規(guī)范性。（5）溝通和聯(lián)絡技術。（6）授權的程度。（7）空間距離的遠近。（8）外部的環(huán)境。3、（1）因事?lián)袢恕＃?）因才適用。（3）動態(tài)平衡。論述題：（1）含義：SWOT分析是在外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境分析的基礎上，將外部環(huán)境中的機會與威脅和內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢結合在一起的一種分析方法。SWOT這幾個字母分別代表的含義是：優(yōu)勢（Strengths)、劣勢（Weaknesses)、機會（（Opportunities)和威脅（Threats).（2）基本步驟：?分子組織的內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢，既可以相對組織目標而言，也可以相對競爭對手而言。?.分析組織面臨的外部機會與威脅，可能來自與競爭無關的外部環(huán)境因素的變化，或二者兼有，但關鍵性的外部機會與威脅應予以確認。?將外部機會和威脅與組織內(nèi)部優(yōu)勢和弱點進行匹配，形成可行的組織發(fā)展戰(zhàn)略。案例分析題：1、（1）激勵是指激發(fā)人的需要與動機，引導行為指向目標的活動過程。簡單而言就是調(diào)動人的積極性的過程。管理學中的三種激勵理論分別為：內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論、行為改造型激勵理論。（2）.這涉及內(nèi)容型激勵理論中的雙因素理論：激勵因素能夠調(diào)動員工的積極性，保健因素能預防員工的不滿。本題中，激勵因素使用不當，轉化為了保健因素（1）公司的組織結構圖：（2）該公司采用的是事業(yè)部制。事業(yè)部制的特點是“集中決策，分散經(jīng)營”，即企業(yè)按產(chǎn)品、地區(qū)或經(jīng)營部門分別設立若干事業(yè)部，負責從產(chǎn)品設計、原料采購、產(chǎn)品制造、產(chǎn)品銷售的事務，實行獨立經(jīng)營、單獨核算