北京交通大學(xué)考研真題北京交通大學(xué)2003年管理學(xué)理論與實(shí)踐知識(shí)資料知識(shí)資料知識(shí)資料田佳110未完114完成（呂珍珍05612藍(lán)色）完成

朽木易折，金石可鏤。千里之行，始于足下。第頁(yè)/共頁(yè)北京交通大學(xué)2003年碩士研究生入學(xué)考試試題考試科目：管理學(xué)理論與實(shí)踐一、判斷題（準(zhǔn)確者打√，錯(cuò)誤者打×；每題1分，共20分）1．鑒于管理工作的復(fù)雜性，所以說(shuō)，迄今為止管理依然是一門(mén)不確切的科學(xué)。（）2．就管理的職能來(lái)講，高層管理者更應(yīng)側(cè)重于領(lǐng)導(dǎo)職能，基層管理者更應(yīng)側(cè)重于組織和控制職能。（）3．中國(guó)古代孔子提出的義利觀，其基本價(jià)值取向在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，仍有一定的實(shí)際參考價(jià)值。（）4．為了提高等級(jí)鏈中信息傳遞的速度和質(zhì)量，法約爾提出了“跳板原則”，但這一原則與統(tǒng)一指揮原則有矛盾。（）5．巴納德認(rèn)為，管理人員的權(quán)威不是來(lái)自上級(jí)的授予，而是來(lái)自下級(jí)的認(rèn)可。（）6．群體決策與個(gè)人決策相比有許多優(yōu)點(diǎn)，所以在組織活動(dòng)中均應(yīng)采用群體決策方式。（）7．目標(biāo)管理就是上級(jí)制定一系列目標(biāo)，然后強(qiáng)制下級(jí)按上級(jí)的要求去達(dá)成目標(biāo)。（）8．計(jì)劃和決策有著密切的聯(lián)系，普通認(rèn)為，決策是計(jì)劃的前提和根據(jù)，計(jì)劃是決策的延伸和詳細(xì)化。（）9．社會(huì)上的許多非正式組織，大多具有負(fù)面作用，應(yīng)該對(duì)他們的活動(dòng)嚴(yán)加控制，以免造成不良后果。（）10．先進(jìn)的信息技術(shù)在組織中的廣泛作用，既有可能使得組織的管理越發(fā)集權(quán)化，也有可能使得組織的管理越發(fā)分權(quán)化。（）11．按產(chǎn)品設(shè)計(jì)的組織可以形成某種產(chǎn)品或一系列產(chǎn)品的利潤(rùn)中央。（）12．馬斯洛提出，人有五種基本需要，當(dāng)較高層次的需要受到挫折時(shí)，可能會(huì)產(chǎn)生需求倒退的現(xiàn)象。（）13．挑戰(zhàn)性工作屬于雙因素理論中的保健因素。（）14．普通情況下，成就需求高的人能做一個(gè)好經(jīng)理。（）15．經(jīng)濟(jì)人的假說(shuō)認(rèn)為，人天生懶惰，因此對(duì)員工的管理應(yīng)采取物質(zhì)刺激加鄭重管理的方式。（）16．領(lǐng)導(dǎo)者只要擁有職權(quán)，就會(huì)對(duì)下屬有鼓勵(lì)力和鼓勵(lì)力。（）17．任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)力圖通過(guò)協(xié)助下屬來(lái)建立有效工作群體。（）18．分權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)總比獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)更有效。（）19．按照費(fèi)德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，在中間狀態(tài)環(huán)境中任務(wù)導(dǎo)向型方式較有效。（）20．組織中的層次多了，更利于上下級(jí)間的交流。（）二、單項(xiàng)挑選題（每題1分，共40分）1．管理的裁體是（）。A．管理者B．技術(shù)C．組織D．工作2．某公司以前主要生產(chǎn)塑料制品，經(jīng)營(yíng)情況不理想。后來(lái)注重到，影視作品及電視廣告中浮上的家庭居室多使用各色塑料百葉窗，這種現(xiàn)象漸成時(shí)尚。于是公司推出了各種款式、尺寸、色彩的百葉窗，取得了不錯(cuò)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。該公司的這一調(diào)節(jié)是對(duì)下列哪種環(huán)境要素所作出的何種反應(yīng)？（）A．對(duì)技術(shù)環(huán)境的利用與引導(dǎo)B．對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的利用與引導(dǎo)C．對(duì)社會(huì)文化環(huán)境的適應(yīng)D．對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的適應(yīng)3．管理的二重性是指（）A．科學(xué)性和藝術(shù)性B．天然屬性和社會(huì)屬性C．自主性和贏利性D．風(fēng)險(xiǎn)性和靈便性4．泰勒對(duì)管理理論的最大貢獻(xiàn)是（）A．創(chuàng)建了管理理論B．使美國(guó)的工廠生產(chǎn)效率大幅度升高C．舉行了動(dòng)作研究D．提出了科學(xué)管理是勞資雙方的一次思想革命5．在下列各項(xiàng)中，哪一項(xiàng)不是人際關(guān)系理論的重要觀點(diǎn)？（）A．工人是社會(huì)人B．重視非正式群體的存在及其作用C．生產(chǎn)效率取決于員工態(tài)度與組織中的人際關(guān)系D．必須高度重視對(duì)員工的培訓(xùn)，使他們成為第一流的工人6．在現(xiàn)代管理理論中，決策理論學(xué)派的代表人物是（）A．韋伯B．孔茨C．巴納德D．西蒙7．歷史上，福特汽車(chē)公司在向市場(chǎng)投放經(jīng)濟(jì)實(shí)用的艾德舍爾型汽車(chē)之前，曾花大能力收集了可能得到的大量統(tǒng)計(jì)數(shù)字。所有的數(shù)字都顯示，這種型號(hào)的汽車(chē)正是市場(chǎng)所需要的?？僧?dāng)初顧客購(gòu)買(mǎi)汽車(chē)從量入為出轉(zhuǎn)為憑興趣購(gòu)買(mǎi)這一情況的變化，卻被忽略了。在這種變化被數(shù)字統(tǒng)計(jì)捕捉到的時(shí)候，為時(shí)已晚——福特已經(jīng)將這種型號(hào)汽車(chē)投放市場(chǎng)而遭到了慘重失敗。這個(gè)實(shí)例說(shuō)明了什么？（）①對(duì)市場(chǎng)需求的變化，只要使用適當(dāng)?shù)慕y(tǒng)計(jì)主意，本來(lái)是能夠預(yù)測(cè)到趨勢(shì)中的各種改變的，但福特公司因配備的統(tǒng)計(jì)分析人員反應(yīng)不靈巧而遭致了失敗。②福特公司的失敗主要是因?yàn)槠涫袌?chǎng)研究人員過(guò)于倚重可量化的數(shù)字，由此妨礙了他們?nèi)ビX(jué)察現(xiàn)實(shí)中浮上的變化。③依賴(lài)數(shù)量化信息的收集和處理是理性決策法優(yōu)越于經(jīng)驗(yàn)決策法的主要方面，福特公司的失敗就在于沒(méi)有擯棄傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)決策主意。④就一項(xiàng)重大決策的質(zhì)量而言，信息收擴(kuò)散的問(wèn)題與信息處理中的問(wèn)題相比較，后者所起的作用更為重要，上述福特公司的實(shí)例就有力地說(shuō)明了這一點(diǎn)。8．樣龍公司是一家以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)床上用品為主的大型企業(yè)。該公司生產(chǎn)的床單和枕巾從60年代開(kāi)始就受到歡迎，但近年來(lái)效益持續(xù)下滑。據(jù)分析，困擾公司高層領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)題主要是：公司主要產(chǎn)品的市場(chǎng)需求發(fā)生了重大變化：公司在產(chǎn)品開(kāi)辟、發(fā)明、銷(xiāo)售等環(huán)節(jié)中存在嚴(yán)重的匯聚交流障礙；對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)者的行為缺乏有效的反應(yīng)。據(jù)此，公司高層管理部門(mén)當(dāng)前首先應(yīng)該采取的措施為：（）A．重新明確公司業(yè)務(wù)定位B．舉行組織機(jī)構(gòu)調(diào)節(jié)C．加強(qiáng)公司產(chǎn)品開(kāi)辟能力D．加強(qiáng)人力資源管理9．越是組織的上層主管人員，所做出的決策越傾向于（）。A．戰(zhàn)略的、常規(guī)的、絕對(duì)的B．戰(zhàn)術(shù)的、異常規(guī)的、風(fēng)險(xiǎn)的C．戰(zhàn)略的、異常規(guī)的、風(fēng)險(xiǎn)的D．戰(zhàn)備的、異常規(guī)的、絕對(duì)的10．某公司原先是一家設(shè)備發(fā)明企業(yè)，后為減少企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，決定向零售業(yè)發(fā)展。公司的銷(xiāo)售部職員均來(lái)自企業(yè)內(nèi)部，毫無(wú)銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)，在發(fā)展初期銷(xiāo)售業(yè)績(jī)很差。后來(lái)，公司對(duì)銷(xiāo)售部職員舉行了正規(guī)的培訓(xùn)，并改進(jìn)銷(xiāo)售部的裝點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)，才逐漸扭轉(zhuǎn)了銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的不景氣情況，開(kāi)始盈利。從中可以得出以下哪個(gè)結(jié)論？（）A．公司的銷(xiāo)售計(jì)劃做得不好B．一項(xiàng)戰(zhàn)略的勝利要依賴(lài)準(zhǔn)確的戰(zhàn)術(shù)支持C．不能盲目舉行多樣化經(jīng)營(yíng)D．銷(xiāo)售和生產(chǎn)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)不可缺少的兩部分11．計(jì)劃工作中強(qiáng)調(diào)抓關(guān)鍵問(wèn)題、抓住要矛盾的原理是（）A．限定因素原理B．許諾原理C．靈便性原理D．改變航道原理12．下列陳述，哪一項(xiàng)不屬于政策？（）A．只要有可能，我們應(yīng)從內(nèi)部提升員工B．應(yīng)一直使顧客感到愜意C．原則上只聘用受過(guò)大學(xué)教誨的工程師D．倉(cāng)庫(kù)重地，嚴(yán)禁抽煙13．通過(guò)目標(biāo)對(duì)管理者舉行管理，即目標(biāo)管理，要求目標(biāo)具有（）A．突破性B．可考核性C．統(tǒng)一性D．專(zhuān)業(yè)性14．目標(biāo)管理是一種（）的管理主意。A．以人為中央B．以領(lǐng)導(dǎo)為中央C．以工作為中央D．綜合的以工作為中央和以人為中央15．下述關(guān)于計(jì)劃工作的認(rèn)識(shí)中，哪種觀點(diǎn)是準(zhǔn)確的？（）A．從事計(jì)劃職能要求有豐盛的學(xué)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，它是高層主管所必須承擔(dān)的使命B．計(jì)劃職能是參謀部門(mén)的使命C．計(jì)劃職能是直線部門(mén)的特有工作內(nèi)容D．計(jì)劃職能是各級(jí)、各部門(mén)管理人員的一個(gè)共同職能16．普通說(shuō)來(lái)，目標(biāo)任務(wù)要（）執(zhí)行者的能力水平。A．高于B．略高于C．低于D．略低于17．大地公司經(jīng)過(guò)慎重論證和專(zhuān)家咨詢，確立了當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)劃。倘若有以下情況發(fā)生，你認(rèn)為哪一種會(huì)對(duì)其組織結(jié)構(gòu)形式構(gòu)成最嚴(yán)重的威脅？（）A．大地公司總部的搬遷B．大地公司董事會(huì)成員的調(diào)節(jié)C．競(jìng)爭(zhēng)者的策略調(diào)節(jié)D．國(guó)家當(dāng)業(yè)政策重大調(diào)節(jié)導(dǎo)致公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的根本性改變18．下列哪項(xiàng)說(shuō)明組織結(jié)構(gòu)中職位的工作名稱(chēng)、主要職能、職責(zé)以及相應(yīng)的職權(quán)？（）A．組織系統(tǒng)圖B．職位說(shuō)明書(shū)C．組織手冊(cè)D．上下級(jí)關(guān)系圖19．當(dāng)一個(gè)強(qiáng)烈地“認(rèn)同”某一個(gè)組織時(shí)，則表示：（）A．組織的目標(biāo)和價(jià)值取向已被組織所采納B．個(gè)人對(duì)組織有了清晰的認(rèn)識(shí)C．個(gè)人的目標(biāo)和價(jià)值取向已被組織所采納D．組織對(duì)個(gè)人有了清晰的認(rèn)識(shí)20．一家當(dāng)品單一的跨國(guó)公司在世界許多地區(qū)擁有客戶和分支機(jī)構(gòu)，該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮按（）因素來(lái)劃分部門(mén)。A．職能B．產(chǎn)品C．地區(qū)D．矩陣結(jié)構(gòu)21．下列哪項(xiàng)可以讓組織各級(jí)主管人員全面了解囫圇組織的不同工作內(nèi)容，從而得到各種不同的經(jīng)驗(yàn)，為其今后在較高層次上任職打下基礎(chǔ)？（）A．理論培訓(xùn)B．提升C．職務(wù)輪換D．輔導(dǎo)22．關(guān)于非正式組織的如下說(shuō)法中，哪一種是不準(zhǔn)確的？（）A．非正式組織既可對(duì)正式組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到積極作用，也可產(chǎn)生消極影響B(tài)．非正式組織的積極作用在于可以提供員工在正式組織中很難得到的心理需要滿意C．非正式組織對(duì)正式組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有不利的影響，應(yīng)該取締D．非正式組織的消極作用的一個(gè)方面在于非正式組織的壓力偶爾會(huì)造成組織創(chuàng)新的惰性23．你擁有并經(jīng)營(yíng)著一項(xiàng)小的桌面排版與復(fù)印業(yè)務(wù)，雇傭了25個(gè)員工。健康費(fèi)用的提高已迫使你考慮取消給員工的健康與醫(yī)療方面的福利。你的決定會(huì)使員工協(xié)助（）。A．自尊的需要B．自我實(shí)現(xiàn)的需要C．安全的需要D．交往的需要24．鼓勵(lì)因素與保健因素之間的區(qū)別在于（）。A．保健因素能帶來(lái)工作愜意，鼓勵(lì)因素與工作不愜意相關(guān)。B．保健因素存在時(shí)會(huì)引發(fā)自我實(shí)現(xiàn)，而鼓勵(lì)是源于報(bào)酬與津貼的獲得而產(chǎn)生的。C．鼓勵(lì)因素最協(xié)助外部工作環(huán)境中的消極因素，保健因素與個(gè)人境遇和身體健康相關(guān)。D．鼓勵(lì)因素與工作本身的內(nèi)容相關(guān)，保健因素與工作環(huán)境或工作外部因素的特征相關(guān)。25．有這樣一個(gè)小企業(yè)的老板，他視員工如兄弟，強(qiáng)調(diào)“有福分享，有難同當(dāng)”，并把這種思路貫通于企業(yè)的管理工作中。當(dāng)企業(yè)的收入高時(shí)，他便多發(fā)獎(jiǎng)金給大家；一旦企業(yè)產(chǎn)品銷(xiāo)售情況不好，他就少發(fā)甚至不發(fā)獎(jiǎng)金。一段時(shí)光后，卻發(fā)現(xiàn)大家只是愿意“有福分享”，而不肯意有難同當(dāng)。在有難時(shí)甚至還有員工離開(kāi)公司，或?qū)⒙?lián)系到的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給別的企業(yè)，自己從中拿提成。這位老板有些不解，你認(rèn)為這是為什么？（）A．這位老板在搞平均主義B．這位老板把鼓勵(lì)因素轉(zhuǎn)化成了保健因素C．員工們的橫向攀比D．這位老板對(duì)員工鼓勵(lì)缺乏系統(tǒng)計(jì)劃26．在股份制企業(yè)中，鼓勵(lì)員工持股的做法，更多地體現(xiàn)了什么因素對(duì)職工發(fā)揮作用？（）A．福利因素B．保健因素C．鼓勵(lì)因素D．約束因素27．一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者破例獎(jiǎng)勵(lì)了幾位為企業(yè)做出了極大貢獻(xiàn)的職工，獎(jiǎng)金超過(guò)了規(guī)定的最高限額，對(duì)此，有關(guān)各方有不同的反應(yīng)。以下對(duì)這件事的認(rèn)識(shí)中你認(rèn)為準(zhǔn)確是（）A．不管獎(jiǎng)金數(shù)額是否合理，超越制度規(guī)定是不應(yīng)該的B．只要不是個(gè)人裝腰包，獎(jiǎng)勵(lì)可以遵循大數(shù)原則C．領(lǐng)導(dǎo)者的目的是為引起“轟動(dòng)效應(yīng)”，即使違抗制度也在所不惜D．倘若獎(jiǎng)勵(lì)是平等的，這種處理符合運(yùn)用權(quán)力的例外處理原則28．某科研單位為了攻克一個(gè)技術(shù)難題，向全體人員許諾，攻克難題者可獲得20萬(wàn)元獎(jiǎng)金，但信息發(fā)布三個(gè)月后仍沒(méi)有人接標(biāo)。按照期待理論，這里最可能的緣故是（）。A．20萬(wàn)元獎(jiǎng)金數(shù)量太少B．員工認(rèn)為攻克難關(guān)的可能性很小C．物質(zhì)利益對(duì)知識(shí)分子不起主要作用D．員工不相信20萬(wàn)元獎(jiǎng)金可以兌現(xiàn)29．在一次管理知識(shí)和技能培訓(xùn)班上，就如何調(diào)動(dòng)企業(yè)員工積極性的問(wèn)題展開(kāi)研究時(shí)，學(xué)員們眾說(shuō)紛壇，莫衷一是，這里歸納四種不同的主張，倘若四種主張都能切切實(shí)實(shí)做好，你認(rèn)為（）應(yīng)成為首選的主張。A．成立員工之家，開(kāi)展文體活動(dòng)，增強(qiáng)凝結(jié)力B．從協(xié)助員工需要出發(fā)，激發(fā)員工的主人翁責(zé)任感，從而努力做好本職工作C．表?yè)P(yáng)先進(jìn)員工，樹(shù)立學(xué)習(xí)榜樣D．批評(píng)后進(jìn)員工，促使其增強(qiáng)工作責(zé)任心30．田力是某大型企業(yè)集團(tuán)的總裁助理，年富力強(qiáng)，有助理崗位上工作得十分出色。他最近被任命為集團(tuán)銷(xiāo)售總公司的總經(jīng)理，從而由一個(gè)參謀性人員變成了自立部門(mén)的負(fù)責(zé)人。下面是田力最近參加的幾項(xiàng)活動(dòng)，你認(rèn)為這其中哪一項(xiàng)幾乎與他的領(lǐng)導(dǎo)職能無(wú)關(guān)？（）A．向下屬傳達(dá)他對(duì)銷(xiāo)售工作目標(biāo)的認(rèn)識(shí)B．與某用戶談判以期達(dá)成一項(xiàng)持久銷(xiāo)售協(xié)議C．召集各地分公司經(jīng)理研究和協(xié)調(diào)銷(xiāo)售協(xié)議D．召集公司有關(guān)部門(mén)的職能人員開(kāi)聯(lián)誼會(huì)，鼓勵(lì)他們克服難關(guān)31．領(lǐng)導(dǎo)者采取何種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，應(yīng)該視其下屬的“成熟”程度而定。當(dāng)某一下屬既不肯也不能負(fù)擔(dān)工作責(zé)任，學(xué)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)較少時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于這種下屬應(yīng)采?。ǎ╊I(lǐng)導(dǎo)方式。A．命令型B．說(shuō)服型C．參加型D．授權(quán)型32．某企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，精通生產(chǎn)工作，與職工關(guān)系也很融洽，但經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)向來(lái)不理想，這最可能是在于他缺乏（）A．技術(shù)技能B．人際技能C．概念技能D．鼓勵(lì)技能33．屬于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的權(quán)力的是（）A．強(qiáng)制權(quán)B．獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)C．專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)D．法定權(quán)34．清晨8點(diǎn)30分，公司常務(wù)副總、董事老杜接到市政府電話，通知企業(yè)開(kāi)展冬季消防檢查；10分鐘后老杜打電話給守衛(wèi)部，通知他們?nèi)ヌ幚磉@項(xiàng)要求；9點(diǎn)15分，老杜接到成品庫(kù)房電話，被告訴房屋后墻再次被人敲了個(gè)洞，又有幾十箱產(chǎn)品被偷走；8分鐘后，老杜打電話給市公安局請(qǐng)他們改善本地治安情況……囫圇上午老杜接電話、打電話，倒也挺忙，按照管理方格理論，你認(rèn)為老杜最臨近哪種類(lèi)型的領(lǐng)導(dǎo)者？（）A．1—1型B．5—5型C．9—1型D．1—9型35．人際交流中會(huì)受到各種“噪音干擾”的影響，這里所指的“噪音干擾”可能來(lái)自于（）A．交流的全過(guò)程B．信息傳遞過(guò)程C．信息解碼過(guò)程D．信息編碼過(guò)程36．在一次公司經(jīng)理聯(lián)席辦公會(huì)議上，二分廠張廠長(zhǎng)激烈批評(píng)人力資源部劉經(jīng)理說(shuō)，二分廠需要學(xué)工業(yè)儀表的本科生或大專(zhuān)業(yè)，而公司卻進(jìn)了那么多搞化工設(shè)備、建造材料的畢業(yè)生，還有搞系統(tǒng)集成的研究和MBA，人力資源部究竟在做什么？劉經(jīng)理則反駁，公司的發(fā)展戰(zhàn)略你知道嗎？我們這樣做是有根據(jù)的。張廠長(zhǎng)回答，二分廠不發(fā)展，你那個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略有何用？對(duì)此現(xiàn)象，你認(rèn)為最恰當(dāng)?shù)脑u(píng)論是（）A．張廠長(zhǎng)不對(duì)，他不能用局部利益取代整體利益B．劉經(jīng)理不對(duì)，他不應(yīng)脫離二分廠的情況另搞一套人才引進(jìn)政策C．公司總經(jīng)理不對(duì)，他應(yīng)制止在經(jīng)理聯(lián)席會(huì)議上浮上這種爭(zhēng)執(zhí)D．公司內(nèi)部管理交流系統(tǒng)存在問(wèn)題，應(yīng)盡快加以解決37．比較鏈?zhǔn)脚c全通道式兩種信息交流網(wǎng)絡(luò)的各自特點(diǎn)，可以得出以下結(jié)論（）A．鏈?zhǔn)骄W(wǎng)絡(luò)采取一對(duì)一的信息傳遞方式，傳遞過(guò)程中不易浮上信息失真情況B．全通道式網(wǎng)絡(luò)因?yàn)椴扇∪嬲归_(kāi)的信息傳遞方式，具有較高的管理效率C．全通道式網(wǎng)絡(luò)比鏈?zhǔn)礁芗ぐl(fā)勇氣，增強(qiáng)組織的合作精神D．鏈?zhǔn)骄W(wǎng)絡(luò)比全通道式網(wǎng)絡(luò)更能激發(fā)勇氣，增強(qiáng)組織的合作精神38．統(tǒng)計(jì)分析表明，“關(guān)鍵的事總是少數(shù)，普通的事常是多數(shù)”，這意味著控制工作最應(yīng)重視（）。A．突出重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)例外B．靈便、及時(shí)和適度C．客觀、確切和詳細(xì)D．協(xié)調(diào)計(jì)劃和組織工作39．控制作為一種管理職能，它的實(shí)現(xiàn)必須具備的基本前提是（）A．計(jì)劃目標(biāo)和職責(zé)明確的完美的組織機(jī)構(gòu)B．具有良好的外部環(huán)境C．對(duì)實(shí)際成績(jī)舉行測(cè)量和評(píng)價(jià)D．必須舉行組織變革40．控制工作的第一個(gè)步驟是（）A．分析問(wèn)題B．?dāng)M定標(biāo)準(zhǔn)C．糾正偏差D．總結(jié)經(jīng)驗(yàn)三、問(wèn)答題（每題12分，共60分）1．科學(xué)決策的過(guò)程是什么？為什么說(shuō)決策要遵循愜意原則而非最優(yōu)原則？2．組織設(shè)計(jì)的基本原則是什么？矩陣制組織結(jié)構(gòu)有什么優(yōu)點(diǎn)和不足？3．什么是鼓勵(lì)？簡(jiǎn)述內(nèi)容型和過(guò)程型鼓勵(lì)理論的區(qū)別以及各自的代表性理論有哪些？4．何為控制？按控制的過(guò)程（實(shí)施時(shí)光），控制可分為哪三種類(lèi)型？各自的優(yōu)點(diǎn)和不足是什么？5．按照明茨伯格的觀點(diǎn)，一個(gè)管理者在信息傳遞和決策制定方面所承擔(dān)的角色包括哪些？大企業(yè)和小企業(yè)的管理者在所承擔(dān)的重要角色方面有什么不同？為什么？四、案例題（共30分）案例一：（單項(xiàng)挑選題，每小題3分，共15分）一位民營(yíng)企業(yè)家的困窘1983年，江南某省的一個(gè)邊陲小鎮(zhèn)上，鎮(zhèn)政府以原粉絲廠的舊廠房、設(shè)備折資1.75萬(wàn)元，古月自行籌資13.5萬(wàn)元興辦的第一故鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)偉業(yè)銅帶廠正式出生了。15年的今天，該廠已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)擁有16億資產(chǎn)、下屬9家境內(nèi)獨(dú)資或控股子公司、4家境外獨(dú)資公司的大型綜合性銅冶煉加工集團(tuán)公司。然而，深謀遠(yuǎn)慮的古月并非盲目積極之人，他隱約感到公司似乎已處在某種生死攸關(guān)的蛻變階段，許多問(wèn)題操作起來(lái)不如以前那么得心應(yīng)手，第六感覺(jué)告訴他，潛在的危機(jī)越來(lái)越大，經(jīng)過(guò)幾天的苦思冥想后，他請(qǐng)來(lái)了新近才提升公司高級(jí)人事顧問(wèn)的Y教授。從古月自身的角度，他請(qǐng)來(lái)Y教授，主要是為了解決三大難題。一是集權(quán)分權(quán)問(wèn)題，古月覺(jué)得自己太累了，天天簽審公司上下報(bào)賬的財(cái)務(wù)票據(jù)就要花2個(gè)小時(shí)，公司其他大小事情幾乎都要他拍板，總有做不完的事。他平均天天只睡3個(gè)小時(shí)，最近就有兩次暈倒在辦公室，在這樣干下去絕對(duì)不可。當(dāng)Y教誨聽(tīng)說(shuō)公司采購(gòu)員差旅費(fèi)報(bào)銷(xiāo)也要古月親手簽字時(shí)，不禁驚訝的問(wèn)道：其他副總和部門(mén)負(fù)責(zé)人怎么不分?jǐn)_，不分權(quán)怎么能經(jīng)營(yíng)這種大型企業(yè)？古月解釋說(shuō)：我也懂得要分權(quán)，而且堅(jiān)定奉行“用人不疑”的原則，可是教訓(xùn)太大了。1995年放權(quán)，貿(mào)易公司經(jīng)理用假單卷走了980萬(wàn)元人民幣，至今沒(méi)有下落，我只得集權(quán)。工作不到兩年，實(shí)在不可，只好再度放權(quán)，沒(méi)想到這次是總經(jīng)理攜款1500萬(wàn)元跑到國(guó)外去了，他還是我的親戚，公司的創(chuàng)業(yè)元老。我只好再次集權(quán)，如今是董事長(zhǎng)總經(jīng)理一肩挑，天天上午8:00～10:00就成了審批資金報(bào)告的專(zhuān)門(mén)時(shí)光。我知道這不是持久之計(jì)，但現(xiàn)在實(shí)在不知道該相信誰(shuí)了。怎么辦，究竟人家外國(guó)是怎么分權(quán)的，請(qǐng)專(zhuān)家們協(xié)助籌劃。二是決策風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。公司越做越大，大小決策都擴(kuò)散在古月身上。“我總是膽戰(zhàn)心驚的”古月誠(chéng)實(shí)地說(shuō)“過(guò)去我拍板下去，涉及的資金少的惟獨(dú)幾十元，多的也就幾萬(wàn)元、幾十萬(wàn)元，現(xiàn)在任何決策動(dòng)輒就是幾千萬(wàn)上億元，弄不好就是全軍覆沒(méi)。我心里沒(méi)底，但也得硬著頭皮拍板，怎么會(huì)不緊張不害怕呢？我表面故作輕巧，其實(shí)心里壓力太大了。這不，才40歲，頭發(fā)幾乎全白了。三是控制問(wèn)題。在深入的交談中，古月向Y教授剖白了心跡：外面的人總以為我在公司里是絕對(duì)的權(quán)威，甚至耀武揚(yáng)威、隨心所欲，其實(shí)我覺(jué)得要控制這家公司是越來(lái)越艱難了。過(guò)去，我給員工發(fā)一個(gè)小紅包、拜個(gè)年什么的，就會(huì)得到員工誠(chéng)摯努力的回報(bào)。近年來(lái)，尤其是1995年有關(guān)部門(mén)界定我個(gè)人在公司中的產(chǎn)權(quán)占90%、鎮(zhèn)政府只占10%后，員工們的心理似乎在默默地發(fā)生變化，過(guò)去最密切的戰(zhàn)友都和我疏遠(yuǎn)了，工作表面上很努力，實(shí)際上大多是在對(duì)付我。我給他們就是怪怪的，提不起勁來(lái)?，F(xiàn)在公司上下公款消費(fèi)和大手大腳等奢侈現(xiàn)象也開(kāi)始蔓延，原有民營(yíng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)正在逐步出現(xiàn)，兩起攜款外逃事件似乎是必然的，而且以后也可能會(huì)再次發(fā)生類(lèi)似的事情。我覺(jué)得我的公司卓有成效在全面地腐化墮落。更糟的是，我控制不了局面，在這個(gè)龐大的公司面前竟顯得那么虛弱和無(wú)能為力，我對(duì)前景感到害怕……。按照案例所提供的情況，請(qǐng)回答下列問(wèn)題：1．古總經(jīng)理分權(quán)后，造成兩起攜款外逃事件的主要緣故是（）A．?dāng)y款外逃人員受到了他人的唆使B．古總經(jīng)理過(guò)于相信他人C．?dāng)y款外逃人員對(duì)古總經(jīng)理不滿而舉行的報(bào)復(fù)D．沒(méi)有建立起有效的監(jiān)督機(jī)制和控制機(jī)制2．“許多問(wèn)題操作起來(lái)不如以前那么得心應(yīng)手”，主要是因?yàn)椋海ǎ〢．古總經(jīng)理的社交活動(dòng)太多，以至于沒(méi)有充沛的時(shí)光和精力來(lái)考慮企業(yè)的事情B．古總經(jīng)理的年齡偏大，精力下降C．古總經(jīng)理自身的素質(zhì)已不能徹低符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的需要D．以上情況都有可能3．古總經(jīng)理認(rèn)為賦予高層經(jīng)理豐厚的物質(zhì)待遇，就能調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，表明了古總經(jīng)理將高層經(jīng)理視為：（）A．經(jīng)濟(jì)人B．社會(huì)人C．自我實(shí)現(xiàn)人D．復(fù)雜人4．古總經(jīng)理賦予高層經(jīng)理的高年薪和專(zhuān)車(chē)等屬于：（）A．鼓勵(lì)因素B．保健因素C．既是鼓勵(lì)因素，也是保健因素D．既不是鼓勵(lì)因素，也不是保健因素5．從上述案例中，我們不能得出以下哪個(gè)啟示？（）A．管理要學(xué)會(huì)用人，用人要講求科學(xué)B．企業(yè)的發(fā)展要靠管理，企業(yè)發(fā)展壯大的過(guò)程，其實(shí)質(zhì)是企業(yè)家個(gè)人素質(zhì)的提高和企業(yè)管理層整體水平的提高。C．民營(yíng)企業(yè)也開(kāi)始面臨所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的問(wèn)題D．民營(yíng)企業(yè)管理人員的素質(zhì)大都不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要案例二：（分析題，共15分）宏基公司的人員管理在臺(tái)灣，有一個(gè)響徹全球的聞名品牌，它就是宏基電腦（Acer）?！秮喼奚虡I(yè)周刊》發(fā)表亞洲企業(yè)評(píng)價(jià)報(bào)告，評(píng)選宏基為最受推崇的亞洲籍高科技公司，超載索尼、東芝和松下。Acer集團(tuán)目前是臺(tái)灣第一大資訊公司和最大的自創(chuàng)品牌廠商，同時(shí)也是全球第三大PC發(fā)明廠商。1999年，宏基的營(yíng)業(yè)額達(dá)到8.5億美元，利潤(rùn)是75億臺(tái)幣，2000年，宏基集團(tuán)的目標(biāo)是年收入100億美元。宏基的發(fā)展與其創(chuàng)業(yè)者施振榮所倡導(dǎo)和實(shí)施的企業(yè)文化與管理方式有重大關(guān)系。為了讓員工將個(gè)人利益與公司利益緊密地聯(lián)系在一起，將眼前利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益結(jié)合在一起，宏基在創(chuàng)立的第三年就推進(jìn)員工入股制度。施振榮認(rèn)為，要讓員工有信心入股，財(cái)務(wù)透明化是第一前提。于是公司設(shè)計(jì)了一套制度，包括每季公布財(cái)務(wù)報(bào)表，以凈值作為買(mǎi)回離職員工股票的價(jià)格等等，因此在宏基電腦股票上市之前，內(nèi)部就已經(jīng)有平等的交易市場(chǎng)。其實(shí)，宏基從創(chuàng)業(yè)第一天開(kāi)始，財(cái)務(wù)就是藏匿的。因?yàn)楣井?dāng)初惟獨(dú)11人，會(huì)計(jì)賬本放在桌上，誰(shuí)都看得見(jiàn)，但重要的是，公司向來(lái)認(rèn)為理所應(yīng)該有權(quán)了解公司財(cái)務(wù)情況，財(cái)務(wù)藏匿的做法，剛開(kāi)始確實(shí)為管理帶來(lái)一些困擾。例如，有一位業(yè)務(wù)人員發(fā)現(xiàn)公司代理發(fā)展系統(tǒng)的毛利較高，就把業(yè)務(wù)拓展艱難的責(zé)任，歸咎于價(jià)格太高，事實(shí)上，這種產(chǎn)品毛利高是因?yàn)槭酆蠓?wù)成本較高。然而，公司并沒(méi)有從此把會(huì)計(jì)賬本藏起來(lái)，而是去和員工交流清晰。除了財(cái)務(wù)透明化之外。公司領(lǐng)導(dǎo)也想到，大多數(shù)同仁沒(méi)有充足的錢(qián)入股，怎么辦？那就由公司來(lái)貼錢(qián)吧！早期，因?yàn)橛泄蓶|撤股，公司就買(mǎi)下這部分股份，推進(jìn)員工入股的時(shí)候，打八折賣(mài)給公司，公司再打折賣(mài)給員工，差價(jià)由公司吸收。就這樣，宏基的員工入股制度跨出了第一步。在施振榮的理念里，“人性本善”是最重要的核心價(jià)值，他相信，當(dāng)同仁被尊重、被授權(quán)的時(shí)候，就會(huì)將潛力發(fā)揮出來(lái)。這一點(diǎn)，他還真不是光說(shuō)不練。施振榮對(duì)同仁一向客氣，并盡可能向下授權(quán)。開(kāi)會(huì)時(shí)，施振榮通常不會(huì)先發(fā)言，而是先讓同仁充足表達(dá)意見(jiàn)以后，才提出他的看法。偶爾，他和同仁的主意并不相同，但倘若同仁堅(jiān)持按照自己的計(jì)劃，他會(huì)尊重同仁，讓他們?nèi)ピ嚒Ｍ蕰?huì)異常珍惜這樣的機(jī)會(huì)，分外努力去印證自己的看法，同仁自立自主的責(zé)任感也因此從中培養(yǎng)起來(lái)。異常是新進(jìn)同仁，總有些顧慮，放不開(kāi)。但當(dāng)主管愿意主動(dòng)授權(quán)他們之后，膽子一大，能力就施展出來(lái)了。固然，也并不是每個(gè)人、每一回都喜歡施振榮的授權(quán)風(fēng)格，有些人就是喜歡主管幫他們出主意。偶爾候，同仁之間意見(jiàn)相左，而施振榮向來(lái)不肯在自己還未全盤(pán)了解之前就下決心，便會(huì)讓同仁自行協(xié)調(diào)，因此有些人抱怨他不夠決斷。但他的主意是，事事幫同仁做決策，同仁會(huì)養(yǎng)成依賴(lài)的習(xí)慣，做錯(cuò)了就把責(zé)任往上推，做對(duì)了也不知所以，經(jīng)驗(yàn)無(wú)法堆積，成長(zhǎng)也相對(duì)有限。因?yàn)楹昊氖跈?quán)管理，同仁對(duì)公司的決策介入很深，所以難免會(huì)浮上不同的意見(jiàn)，施振榮很能包容同仁提出不同的意見(jiàn)，當(dāng)少數(shù)有異議的同仁被其他人“圍剿”時(shí)，他還會(huì)勸大家?！肮灸苡胁煌穆曇羰羌檬?。”有人就戲稱(chēng)他是“刻意容忍異己”。也因?yàn)檫@個(gè)風(fēng)氣的養(yǎng)成，施振榮在面向同仁的挑戰(zhàn)時(shí)，就必須以交流、說(shuō)服來(lái)代替命令，他只好又開(kāi)始“腦力運(yùn)動(dòng)”，想出好的表達(dá)方式往返應(yīng)同仁。這產(chǎn)生了兩個(gè)結(jié)果：第一，他的表達(dá)能力與日俱增，可以將自己的主意推廣成同仁的共識(shí)；第二，想出讓公司更長(zhǎng)進(jìn)的策略。最典型的例子，就是1989年宏基將組織改成凝聚式多利潤(rùn)中央。在此之前，總部對(duì)各投資事業(yè)的股權(quán)比例都相當(dāng)高，因此關(guān)系企業(yè)的收益也都是統(tǒng)籌分配。但是，因?yàn)殛P(guān)系企業(yè)的表現(xiàn)互有高低，于是獲利情況較好的明基就堅(jiān)持要分家，不吃大鍋飯。這個(gè)主張浮上后，有些事業(yè)的負(fù)責(zé)人很不以為然，因?yàn)槊恳患夜径际怯衅鹩新?，為什么賺錢(qián)少的時(shí)候不提分家，賺多了就要分家？站在公司領(lǐng)導(dǎo)人的角色，施振榮是可以采取強(qiáng)制否決的做法，但是他覺(jué)得伙伴會(huì)這樣想，其實(shí)也是人之常情。而且，讓表現(xiàn)好的公司和表現(xiàn)不好的公司齊頭分享利潤(rùn)，也不平等，所以就發(fā)展出各事業(yè)單位自立核算利潤(rùn)的構(gòu)架。這個(gè)做法，最初是為了解決利潤(rùn)分配的爭(zhēng)執(zhí)，后來(lái)卻因此促進(jìn)了各事業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，并且奠定了宏基主從架構(gòu)的基礎(chǔ)。按照宏基人事部門(mén)的調(diào)查，宏基同仁的民主意識(shí)異常高，不喜歡干涉別人，也不喜歡被管。開(kāi)會(huì)時(shí)，就有主管嚷著：“我們要跳脫施振榮的框框”。但“人性本善”的管理模式也是有代價(jià)的。并購(gòu)而來(lái)的公司并未經(jīng)如此企業(yè)文化的熏陶，授權(quán)太快的結(jié)果，就產(chǎn)生失控。早在1984年宏基創(chuàng)業(yè)投資成立時(shí)，就已經(jīng)有這個(gè)問(wèn)題。當(dāng)初，施振榮的主意很單純，他覺(jué)得無(wú)數(shù)有才華卻不善表達(dá)的衰老人任職大公司，天天看老板的臉色，一不小心還會(huì)被冷凍起來(lái)，實(shí)在很可惜。公司很幸運(yùn)地把事業(yè)做起來(lái)，應(yīng)該協(xié)助這些衰老人創(chuàng)業(yè)，結(jié)果宏基的兩個(gè)投資案都失敗了。因?yàn)楸舜藳](méi)有經(jīng)過(guò)持久共事，對(duì)方不見(jiàn)得可以體味和采納公司輔助的方式。后來(lái)，宏基電腦股票上市之后，公司資金比較充裕，便在歐美又并購(gòu)了幾家公司，還是授權(quán)給當(dāng)?shù)氐呢?fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)。但是有些公司內(nèi)部管理浮上問(wèn)題，負(fù)責(zé)人不但不采納臺(tái)灣派駐當(dāng)?shù)馗刹康母纳埔庖?jiàn)，還將多位資深同仁排擠出去，財(cái)務(wù)制度不健全，負(fù)責(zé)人還再三為不稱(chēng)職的財(cái)務(wù)主管辯護(hù)，這些都和宏基文化徹低背道而馳。后來(lái)情況再三浮上，公司也不得不派人去整頓，才使局面得以改善。多年來(lái)，施振榮向來(lái)把培養(yǎng)人才當(dāng)作最重要的事，如今也有了成績(jī)。他的許多部下現(xiàn)在個(gè)個(gè)都已經(jīng)具有獨(dú)當(dāng)一面的大將之風(fēng)。施振榮常說(shuō)，他很以宏基的第二代接班人為榮。其實(shí)，不管是接班、授權(quán)、員工入股，還是建立人性本善的文化，都反映了施振榮的個(gè)性——看重人性的價(jià)值，而看淡錢(qián)財(cái)與權(quán)利。他曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“只要看這個(gè)世界上那么多財(cái)大勢(shì)大的人，行為亂七八糟，道德不如普通百姓，就會(huì)覺(jué)得僅僅追求財(cái)勢(shì)真的沒(méi)什么價(jià)值?！闭?qǐng)分析下面的問(wèn)題，宏基公司倡導(dǎo)怎樣的管理理念？詳細(xì)有哪些特點(diǎn)？參考答案北京交通大學(xué)2003年碩士研究生入學(xué)考試試題考試科目：管理學(xué)理論與實(shí)踐一、判斷題（準(zhǔn)確者打√，錯(cuò)誤者打×；每題1分，共20分）1．鑒于管理工作的復(fù)雜性，所以說(shuō)，迄今為止管理依然是一門(mén)不確切的科學(xué)。（√）2．就管理的職能來(lái)講，高層管理者更應(yīng)側(cè)重于領(lǐng)導(dǎo)職能，基層管理者更應(yīng)側(cè)重于組織和控制職能。（√）3．中國(guó)古代孔子提出的義利觀，其基本價(jià)值取向在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，仍有一定的實(shí)際參考價(jià)值。（√）4．為了提高等級(jí)鏈中信息傳遞的速度和質(zhì)量，法約爾提出了“跳板原則”，但這一原則與統(tǒng)一指揮原則有矛盾。（×）5．巴納德認(rèn)為，管理人員的權(quán)威不是來(lái)自上級(jí)的授予，而是來(lái)自下級(jí)的認(rèn)可。（√）6．群體決策與個(gè)人決策相比有許多優(yōu)點(diǎn)，所以在組織活動(dòng)中均應(yīng)采用群體決策方式。（×）7．目標(biāo)管理就是上級(jí)制定一系列目標(biāo)，然后強(qiáng)制下級(jí)按上級(jí)的要求去達(dá)成目標(biāo)。（×）8．計(jì)劃和決策有著密切的聯(lián)系，普通認(rèn)為，決策是計(jì)劃的前提和根據(jù)，計(jì)劃是決策的延伸和詳細(xì)化。（√）9．社會(huì)上的許多非正式組織，大多具有負(fù)面作用，應(yīng)該對(duì)他們的活動(dòng)嚴(yán)加控制，以免造成不良后果。（×）10．先進(jìn)的信息技術(shù)在組織中的廣泛作用，既有可能使得組織的管理越發(fā)集權(quán)化，也有可能使得組織的管理越發(fā)分權(quán)化。（√）11．按產(chǎn)品設(shè)計(jì)的組織可以形成某種產(chǎn)品或一系列產(chǎn)品的利潤(rùn)中央。（√）12．馬斯洛提出，人有五種基本需要，當(dāng)較高層次的需要受到挫折時(shí)，可能會(huì)產(chǎn)生需求倒退的現(xiàn)象。（×）13．挑戰(zhàn)性工作屬于雙因素理論中的保健因素。（×）14．普通情況下，成就需求高的人能做一個(gè)好經(jīng)理。（×）15．經(jīng)濟(jì)人的假說(shuō)認(rèn)為，人天生懶惰，因此對(duì)員工的管理應(yīng)采取物質(zhì)刺激加鄭重管理的方式。（√）16．領(lǐng)導(dǎo)者只要擁有職權(quán)，就會(huì)對(duì)下屬有鼓勵(lì)力和鼓勵(lì)力。（×）17．任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)力圖通過(guò)協(xié)助下屬來(lái)建立有效工作群體。（×）18．分權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)總比獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)更有效。（×）19．按照費(fèi)德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，在中間狀態(tài)環(huán)境中任務(wù)導(dǎo)向型方式較有效。（×）20．組織中的層次多了，更利于上下級(jí)間的交流。（×）二、單項(xiàng)挑選題（每題1分，共40分）1．管理的裁體是（）。A．管理者B．技術(shù)C．組織D．工作2．某公司以前主要生產(chǎn)塑料制品，經(jīng)營(yíng)情況不理想。后來(lái)注重到，影視作品及電視廣告中浮上的家庭居室多使用各色塑料百葉窗，這種現(xiàn)象漸成時(shí)尚。于是公司推出了各種款式、尺寸、色彩的百葉窗，取得了不錯(cuò)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。該公司的這一調(diào)節(jié)是對(duì)下列哪種環(huán)境要素所作出的何種反應(yīng)？（）A．對(duì)技術(shù)環(huán)境的利用與引導(dǎo)B．對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的利用與引導(dǎo)C．對(duì)社會(huì)文化環(huán)境的適應(yīng)D．對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的適應(yīng)3．管理的二重性是指（）A．科學(xué)性和藝術(shù)性B．天然屬性和社會(huì)屬性C．自主性和贏利性D．風(fēng)險(xiǎn)性和靈便性4．泰勒對(duì)管理理論的最大貢獻(xiàn)是（）A．創(chuàng)建了管理理論B．使美國(guó)的工廠生產(chǎn)效率大幅度升高C．舉行了動(dòng)作研究D．提出了科學(xué)管理是勞資雙方的一次思想革命5．在下列各項(xiàng)中，哪一項(xiàng)不是人際關(guān)系理論的重要觀點(diǎn)？（）A．工人是社會(huì)人B．重視非正式群體的存在及其作用C．生產(chǎn)效率取決于員工態(tài)度與組織中的人際關(guān)系D．必須高度重視對(duì)員工的培訓(xùn)，使他們成為第一流的工人6．在現(xiàn)代管理理論中，決策理論學(xué)派的代表人物是（）A．韋伯B．孔茨C．巴納德D．西蒙7．歷史上，福特汽車(chē)公司在向市場(chǎng)投放經(jīng)濟(jì)實(shí)用的艾德舍爾型汽車(chē)之前，曾花大能力收集了可能得到的大量統(tǒng)計(jì)數(shù)字。所有的數(shù)字都顯示，這種型號(hào)的汽車(chē)正是市場(chǎng)所需要的?？僧?dāng)初顧客購(gòu)買(mǎi)汽車(chē)從量入為出轉(zhuǎn)為憑興趣購(gòu)買(mǎi)這一情況的變化，卻被忽略了。在這種變化被數(shù)字統(tǒng)計(jì)捕捉到的時(shí)候，為時(shí)已晚——福特已經(jīng)將這種型號(hào)汽車(chē)投放市場(chǎng)而遭到了慘重失敗。這個(gè)實(shí)例說(shuō)明了什么？（）A.對(duì)市場(chǎng)需求的變化，只要使用適當(dāng)?shù)慕y(tǒng)計(jì)主意，本來(lái)是能夠預(yù)測(cè)到趨勢(shì)中的各種改變的，但福特公司因配備的統(tǒng)計(jì)分析人員反應(yīng)不靈巧而遭致了失敗。B.福特公司的失敗主要是因?yàn)槠涫袌?chǎng)研究人員過(guò)于倚重可量化的數(shù)字，由此妨礙了他們?nèi)ビX(jué)察現(xiàn)實(shí)中浮上的變化。C.依賴(lài)數(shù)量化信息的收集和處理是理性決策法優(yōu)越于經(jīng)驗(yàn)決策法的主要方面，福特公司的失敗就在于沒(méi)有擯棄傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)決策主意。D.就一項(xiàng)重大決策的質(zhì)量而言，信息收擴(kuò)散的問(wèn)題與信息處理中的問(wèn)題相比較，后者所起的作用更為重要，上述福特公司的實(shí)例就有力地說(shuō)明了這一點(diǎn)。8．樣龍公司是一家以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)床上用品為主的大型企業(yè)。該公司生產(chǎn)的床單和枕巾從60年代開(kāi)始就受到歡迎，但近年來(lái)效益持續(xù)下滑。據(jù)分析，困擾公司高層領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)題主要是：公司主要產(chǎn)品的市場(chǎng)需求發(fā)生了重大變化：公司在產(chǎn)品開(kāi)辟、發(fā)明、銷(xiāo)售等環(huán)節(jié)中存在嚴(yán)重的匯聚交流障礙；對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)者的行為缺乏有效的反應(yīng)。據(jù)此，公司高層管理部門(mén)當(dāng)前首先應(yīng)該采取的措施為：（）A．重新明確公司業(yè)務(wù)定位B．舉行組織機(jī)構(gòu)調(diào)節(jié)C．加強(qiáng)公司產(chǎn)品開(kāi)辟能力D．加強(qiáng)人力資源管理9．越是組織的上層主管人員，所做出的決策越傾向于（）。A．戰(zhàn)略的、常規(guī)的、絕對(duì)的B．戰(zhàn)術(shù)的、異常規(guī)的、風(fēng)險(xiǎn)的C．戰(zhàn)略的、異常規(guī)的、風(fēng)險(xiǎn)的D．戰(zhàn)備的、異常規(guī)的、絕對(duì)的10．某公司原先是一家設(shè)備發(fā)明企業(yè)，后為減少企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，決定向零售業(yè)發(fā)展。公司的銷(xiāo)售部職員均來(lái)自企業(yè)內(nèi)部，毫無(wú)銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)，在發(fā)展初期銷(xiāo)售業(yè)績(jī)很差。后來(lái)，公司對(duì)銷(xiāo)售部職員舉行了正規(guī)的培訓(xùn)，并改進(jìn)銷(xiāo)售部的裝點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)，才逐漸扭轉(zhuǎn)了銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的不景氣情況，開(kāi)始盈利。從中可以得出以下哪個(gè)結(jié)論？（）A．公司的銷(xiāo)售計(jì)劃做得不好B．一項(xiàng)戰(zhàn)略的勝利要依賴(lài)準(zhǔn)確的戰(zhàn)術(shù)支持C．不能盲目舉行多樣化經(jīng)營(yíng)D．銷(xiāo)售和生產(chǎn)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)不可缺少的兩部分11．計(jì)劃工作中強(qiáng)調(diào)抓關(guān)鍵問(wèn)題、抓住要矛盾的原理是（）A．限定因素原理B．許諾原理C．靈便性原理D．改變航道原理12．下列陳述，哪一項(xiàng)不屬于政策？（）A．只要有可能，我們應(yīng)從內(nèi)部提升員工B．應(yīng)一直使顧客感到愜意C．原則上只聘用受過(guò)大學(xué)教誨的工程師D．倉(cāng)庫(kù)重地，嚴(yán)禁抽煙13．通過(guò)目標(biāo)對(duì)管理者舉行管理，即目標(biāo)管理，要求目標(biāo)具有（）A．突破性B．可考核性C．統(tǒng)一性D．專(zhuān)業(yè)性14．目標(biāo)管理是一種（）的管理主意。A．以人為中央B．以領(lǐng)導(dǎo)為中央C．以工作為中央D．綜合的以工作為中央和以人為中央15．下述關(guān)于計(jì)劃工作的認(rèn)識(shí)中，哪種觀點(diǎn)是準(zhǔn)確的？（）A．從事計(jì)劃職能要求有豐盛的學(xué)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，它是高層主管所必須承擔(dān)的使命B．計(jì)劃職能是參謀部門(mén)的使命C．計(jì)劃職能是直線部門(mén)的特有工作內(nèi)容D．計(jì)劃職能是各級(jí)、各部門(mén)管理人員的一個(gè)共同職能16．普通說(shuō)來(lái)，目標(biāo)任務(wù)要（）執(zhí)行者的能力水平。A．高于B．略高于C．低于D．略低于17．大地公司經(jīng)過(guò)慎重論證和專(zhuān)家咨詢，確立了當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)劃。倘若有以下情況發(fā)生，你認(rèn)為哪一種會(huì)對(duì)其組織結(jié)構(gòu)形式構(gòu)成最嚴(yán)重的威脅？（）A．大地公司總部的搬遷B．大地公司董事會(huì)成員的調(diào)節(jié)C．競(jìng)爭(zhēng)者的策略調(diào)節(jié)D．國(guó)家當(dāng)業(yè)政策重大調(diào)節(jié)導(dǎo)致公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的根本性改變18．下列哪項(xiàng)說(shuō)明組織結(jié)構(gòu)中職位的工作名稱(chēng)、主要職能、職責(zé)以及相應(yīng)的職權(quán)？（）A．組織系統(tǒng)圖B．職位說(shuō)明書(shū)C．組織手冊(cè)D．上下級(jí)關(guān)系圖19．當(dāng)一個(gè)強(qiáng)烈地“認(rèn)同”某一個(gè)組織時(shí)，則表示：（）A．組織的目標(biāo)和價(jià)值取向已被組織所采納B．個(gè)人對(duì)組織有了清晰的認(rèn)識(shí)C．個(gè)人的目標(biāo)和價(jià)值取向已被組織所采納D．組織對(duì)個(gè)人有了清晰的認(rèn)識(shí)20．一家當(dāng)品單一的跨國(guó)公司在世界許多地區(qū)擁有客戶和分支機(jī)構(gòu)，該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮按（）因素來(lái)劃分部門(mén)。A．職能B．產(chǎn)品C．地區(qū)D．矩陣結(jié)構(gòu)21．下列哪項(xiàng)可以讓組織各級(jí)主管人員全面了解囫圇組織的不同工作內(nèi)容，從而得到各種不同的經(jīng)驗(yàn)，為其今后在較高層次上任職打下基礎(chǔ)？（）A．理論培訓(xùn)B．提升C．職務(wù)輪換D．輔導(dǎo)22．關(guān)于非正式組織的如下說(shuō)法中，哪一種是不準(zhǔn)確的？（）A．非正式組織既可對(duì)正式組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到積極作用，也可產(chǎn)生消極影響B(tài)．非正式組織的積極作用在于可以提供員工在正式組織中很難得到的心理需要滿意C．非正式組織對(duì)正式組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有不利的影響，應(yīng)該取締D．非正式組織的消極作用的一個(gè)方面在于非正式組織的壓力偶爾會(huì)造成組織創(chuàng)新的惰性23．你擁有并經(jīng)營(yíng)著一項(xiàng)小的桌面排版與復(fù)印業(yè)務(wù)，雇傭了25個(gè)員工。健康費(fèi)用的提高已迫使你考慮取消給員工的健康與醫(yī)療方面的福利。你的決定會(huì)使員工協(xié)助（）。A．自尊的需要B．自我實(shí)現(xiàn)的需要C．安全的需要D．交往的需要24．鼓勵(lì)因素與保健因素之間的區(qū)別在于（）。A．保健因素能帶來(lái)工作愜意，鼓勵(lì)因素與工作不愜意相關(guān)。B．保健因素存在時(shí)會(huì)引發(fā)自我實(shí)現(xiàn)，而鼓勵(lì)是源于報(bào)酬與津貼的獲得而產(chǎn)生的。C．鼓勵(lì)因素最協(xié)助外部工作環(huán)境中的消極因素，保健因素與個(gè)人境遇和身體健康相關(guān)。D．鼓勵(lì)因素與工作本身的內(nèi)容相關(guān)，保健因素與工作環(huán)境或工作外部因素的特征相關(guān)。25．有這樣一個(gè)小企業(yè)的老板，他視員工如兄弟，強(qiáng)調(diào)“有福分享，有難同當(dāng)”，并把這種思路貫通于企業(yè)的管理工作中。當(dāng)企業(yè)的收入高時(shí)，他便多發(fā)獎(jiǎng)金給大家；一旦企業(yè)產(chǎn)品銷(xiāo)售情況不好，他就少發(fā)甚至不發(fā)獎(jiǎng)金。一段時(shí)光后，卻發(fā)現(xiàn)大家只是愿意“有福分享”，而不肯意有難同當(dāng)。在有難時(shí)甚至還有員工離開(kāi)公司，或?qū)⒙?lián)系到的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給別的企業(yè)，自己從中拿提成。這位老板有些不解，你認(rèn)為這是為什么？（）A．這位老板在搞平均主義B．這位老板把鼓勵(lì)因素轉(zhuǎn)化成了保健因素C．員工們的橫向攀比D．這位老板對(duì)員工鼓勵(lì)缺乏系統(tǒng)計(jì)劃26．在股份制企業(yè)中，鼓勵(lì)員工持股的做法，更多地體現(xiàn)了什么因素對(duì)職工發(fā)揮作用？（）A．福利因素B．保健因素C．鼓勵(lì)因素D．約束因素27．一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者破例獎(jiǎng)勵(lì)了幾位為企業(yè)做出了極大貢獻(xiàn)的職工，獎(jiǎng)金超過(guò)了規(guī)定的最高限額，對(duì)此，有關(guān)各方有不同的反應(yīng)。以下對(duì)這件事的認(rèn)識(shí)中你認(rèn)為準(zhǔn)確是（）A．不管獎(jiǎng)金數(shù)額是否合理，超越制度規(guī)定是不應(yīng)該的B．只要不是個(gè)人裝腰包，獎(jiǎng)勵(lì)可以遵循大數(shù)原則C．領(lǐng)導(dǎo)者的目的是為引起“轟動(dòng)效應(yīng)”，即使違抗制度也在所不惜D．倘若獎(jiǎng)勵(lì)是平等的，這種處理符合運(yùn)用權(quán)力的例外處理原則28．某科研單位為了攻克一個(gè)技術(shù)難題，向全體人員許諾，攻克難題者可獲得20萬(wàn)元獎(jiǎng)金，但信息發(fā)布三個(gè)月后仍沒(méi)有人接標(biāo)。按照期待理論，這里最可能的緣故是（）。A．20萬(wàn)元獎(jiǎng)金數(shù)量太少B．員工認(rèn)為攻克難關(guān)的可能性很小C．物質(zhì)利益對(duì)知識(shí)分子不起主要作用D．員工不相信20萬(wàn)元獎(jiǎng)金可以兌現(xiàn)29．在一次管理知識(shí)和技能培訓(xùn)班上，就如何調(diào)動(dòng)企業(yè)員工積極性的問(wèn)題展開(kāi)研究時(shí)，學(xué)員們眾說(shuō)紛壇，莫衷一是，這里歸納四種不同的主張，倘若四種主張都能切切實(shí)實(shí)做好，你認(rèn)為（）應(yīng)成為首選的主張。A．成立員工之家，開(kāi)展文體活動(dòng)，增強(qiáng)凝結(jié)力B．從協(xié)助員工需要出發(fā)，激發(fā)員工的主人翁責(zé)任感，從而努力做好本職工作C．表?yè)P(yáng)先進(jìn)員工，樹(shù)立學(xué)習(xí)榜樣D．批評(píng)后進(jìn)員工，促使其增強(qiáng)工作責(zé)任心30．田力是某大型企業(yè)集團(tuán)的總裁助理，年富力強(qiáng)，在助理崗位上工作得十分出色。他最近被任命為集團(tuán)銷(xiāo)售總公司的總經(jīng)理，從而由一個(gè)參謀性人員變成了自立部門(mén)的負(fù)責(zé)人。下面是田力最近參加的幾項(xiàng)活動(dòng)，你認(rèn)為這其中哪一項(xiàng)幾乎與他的領(lǐng)導(dǎo)職能無(wú)關(guān)？（）A．向下屬傳達(dá)他對(duì)銷(xiāo)售工作目標(biāo)的認(rèn)識(shí)B．與某用戶談判以期達(dá)成一項(xiàng)持久銷(xiāo)售協(xié)議C．召集各地分公司經(jīng)理研究和協(xié)調(diào)銷(xiāo)售協(xié)議D．召集公司有關(guān)部門(mén)的職能人員開(kāi)聯(lián)誼會(huì)，鼓勵(lì)他們克服難關(guān)31．領(lǐng)導(dǎo)者采取何種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，應(yīng)該視其下屬的“成熟”程度而定。當(dāng)某一下屬既不肯也不能負(fù)擔(dān)工作責(zé)任，學(xué)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)較少時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于這種下屬應(yīng)采取（）領(lǐng)導(dǎo)方式。A．命令型B．說(shuō)服型C．參加型D．授權(quán)型32．某企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，精通生產(chǎn)工作，與職工關(guān)系也很融洽，但經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)向來(lái)不理想，這最可能是在于他缺乏（）A．技術(shù)技能B．人際技能C．概念技能D．鼓勵(lì)技能33．屬于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的權(quán)力的是（）A．強(qiáng)制權(quán)B．獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)C．專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)D．法定權(quán)34．清晨8點(diǎn)30分，公司常務(wù)副總、董事老杜接到市政府電話，通知企業(yè)開(kāi)展冬季消防檢查；10分鐘后老杜打電話給守衛(wèi)部，通知他們?nèi)ヌ幚磉@項(xiàng)要求；9點(diǎn)15分，老杜接到成品庫(kù)房電話，被告訴房屋后墻再次被人敲了個(gè)洞，又有幾十箱產(chǎn)品被偷走；8分鐘后，老杜打電話給市公安局請(qǐng)他們改善本地治安情況……囫圇上午老杜接電話、打電話，倒也挺忙，按照管理方格理論，你認(rèn)為老杜最臨近哪種類(lèi)型的領(lǐng)導(dǎo)者？（）A．1—1型B．5—5型C．9—1型D．1—9型35．人際交流中會(huì)受到各種“噪音干擾”的影響，這里所指的“噪音干擾”可能來(lái)自于（）A．交流的全過(guò)程B．信息傳遞過(guò)程C．信息解碼過(guò)程D．信息編碼過(guò)程36．在一次公司經(jīng)理聯(lián)席辦公會(huì)議上，二分廠張廠長(zhǎng)激烈批評(píng)人力資源部劉經(jīng)理說(shuō)，二分廠需要學(xué)工業(yè)儀表的本科生或大專(zhuān)業(yè)，而公司卻進(jìn)了那么多搞化工設(shè)備、建造材料的畢業(yè)生，還有搞系統(tǒng)集成的研究和MBA，人力資源部究竟在做什么？劉經(jīng)理則反駁，公司的發(fā)展戰(zhàn)略你知道嗎？我們這樣做是有根據(jù)的。張廠長(zhǎng)回答，二分廠不發(fā)展，你那個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略有何用？對(duì)此現(xiàn)象，你認(rèn)為最恰當(dāng)?shù)脑u(píng)論是（）A．張廠長(zhǎng)不對(duì)，他不能用局部利益取代整體利益B．劉經(jīng)理不對(duì)，他不應(yīng)脫離二分廠的情況另搞一套人才引進(jìn)政策C．公司總經(jīng)理不對(duì)，他應(yīng)制止在經(jīng)理聯(lián)席會(huì)議上浮上這種爭(zhēng)執(zhí)D．公司內(nèi)部管理交流系統(tǒng)存在問(wèn)題，應(yīng)盡快加以解決37．比較鏈?zhǔn)脚c全通道式兩種信息交流網(wǎng)絡(luò)的各自特點(diǎn)，可以得出以下結(jié)論（）A．鏈?zhǔn)骄W(wǎng)絡(luò)采取一對(duì)一的信息傳遞方式，傳遞過(guò)程中不易浮上信息失真情況B．全通道式網(wǎng)絡(luò)因?yàn)椴扇∪嬲归_(kāi)的信息傳遞方式，具有較高的管理效率C．全通道式網(wǎng)絡(luò)比鏈?zhǔn)礁芗ぐl(fā)勇氣，增強(qiáng)組織的合作精神D．鏈?zhǔn)骄W(wǎng)絡(luò)比全通道式網(wǎng)絡(luò)更能激發(fā)勇氣，增強(qiáng)組織的合作精神38．統(tǒng)計(jì)分析表明，“關(guān)鍵的事總是少數(shù)，普通的事常是多數(shù)”，這意味著控制工作最應(yīng)重視（）。A．突出重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)例外B．靈便、及時(shí)和適度C．客觀、確切和詳細(xì)D．協(xié)調(diào)計(jì)劃和組織工作39．控制作為一種管理職能，它的實(shí)現(xiàn)必須具備的基本前提是（）A．計(jì)劃目標(biāo)和職責(zé)明確的完美的組織機(jī)構(gòu)B．具有良好的外部環(huán)境C．對(duì)實(shí)際成績(jī)舉行測(cè)量和評(píng)價(jià)D．必須舉行組織變革40．控制工作的第一個(gè)步驟是（）A．分析問(wèn)題B．?dāng)M定標(biāo)準(zhǔn)C．糾正偏差D．總結(jié)經(jīng)驗(yàn)

參考答案1.C2.C3.B4.D5.D6.D7.B8.B9.C10.B11.A12.B13.B14.D15.D16.B17.D18.B19.A20.C21.C22.C23.C24.D25.B26.D27.D28.B29.B30.B31.A32.C33.34.35.36.37.38.39.40.三、問(wèn)答題（每題12分，共60分）1．科學(xué)決策的過(guò)程是什么？為什么說(shuō)決策要遵循愜意原則而非最優(yōu)原則？答：決策指為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的挑選或調(diào)節(jié)過(guò)程（1）科學(xué)決策的過(guò)程①識(shí)別機(jī)會(huì)或診斷問(wèn)題。決策者必須知道哪里需要行動(dòng)，從而決策過(guò)程的第一步是識(shí)別機(jī)會(huì)或診斷問(wèn)題。管理者通常密切擔(dān)心與其責(zé)任范圍有關(guān)的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)包括外部的信息和報(bào)告以及組織信息內(nèi)的信息。管理者只要堅(jiān)持獲取高質(zhì)量的信息并仔細(xì)地解釋它，就會(huì)提高作出準(zhǔn)確決策的可能性。②識(shí)別目標(biāo)。目標(biāo)體現(xiàn)的是組織想要獲得的結(jié)果。所想要結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量都要明確下來(lái)，因?yàn)槟繕?biāo)的這兩個(gè)方面都總算指導(dǎo)決策者挑選合適的行動(dòng)路線。③擬訂備選計(jì)劃。一旦機(jī)會(huì)或問(wèn)題被準(zhǔn)確地識(shí)別出來(lái)，管理者就要提出達(dá)到目標(biāo)和解決問(wèn)題的各種計(jì)劃。這一步驟需要發(fā)明力和想象力，在提出備選計(jì)劃時(shí)，管理者必須把其試圖達(dá)到的目標(biāo)銘記在心，而且要提出盡可能多的計(jì)劃。④評(píng)估備選計(jì)劃。決策過(guò)程的第四步是決定所擬訂的各種計(jì)劃的價(jià)值或恰當(dāng)性，即決定最優(yōu)的計(jì)劃。在評(píng)估過(guò)程中，要使用預(yù)定的決策標(biāo)準(zhǔn)（如所想要的質(zhì)量）以及每種計(jì)劃的預(yù)期成本、收益、不決定性和風(fēng)險(xiǎn)。最后對(duì)各種計(jì)劃舉行排序。⑤做出決定。在決策過(guò)程中，管理者通常要做出最后挑選。管理者要想作出一個(gè)好的決定，必須仔細(xì)考察所有事實(shí)、決定是否可以獲取充足的信息并總算挑選最好計(jì)劃。⑥挑選實(shí)施戰(zhàn)略。計(jì)劃的實(shí)施是決策過(guò)程中至關(guān)重要的一步。在計(jì)劃選定以后，管理者就要制訂實(shí)施計(jì)劃的詳細(xì)措施和步驟。⑦監(jiān)督和評(píng)估。一個(gè)計(jì)劃可能涉及較長(zhǎng)的時(shí)光，在這段時(shí)光，形勢(shì)可能發(fā)生變化，而初步分析建立在對(duì)問(wèn)題或機(jī)會(huì)的初步預(yù)計(jì)上，因此，管理者要不斷對(duì)計(jì)劃舉行修改和完美，以適應(yīng)變化了的形勢(shì)。同時(shí)，延續(xù)性活動(dòng)因涉及到多階段控制而需要定期的分析。（2）決策要遵循愜意原則決策遵循的是愜意原則，而不是最優(yōu)原則。對(duì)于決策這來(lái)說(shuō)，要想使決策達(dá)到最優(yōu)，必須：①容易獲得與決策有關(guān)的所有信息；②真切了解所有信息的價(jià)值所在，并據(jù)此制定所有可能的計(jì)劃；③確切預(yù)期到每個(gè)計(jì)劃在未來(lái)的執(zhí)行結(jié)果。但是在現(xiàn)實(shí)中，上述這些條件往往不能得到滿意。緣故包括：①組織內(nèi)外存在的一切對(duì)組織的現(xiàn)在和未來(lái)都會(huì)直接或間接地產(chǎn)生某種程度的影響，但決策者很難收集到反映這些情況的信息。②對(duì)于收集到的有限的信息，決策者的利用能力是有限的，從而決策者只能制定數(shù)量有限的計(jì)劃。③任何計(jì)劃都要在未來(lái)實(shí)施，而人們對(duì)未來(lái)的認(rèn)識(shí)不全面的，對(duì)未來(lái)的影響是有限的，從而決策時(shí)所預(yù)測(cè)的未來(lái)情況可能與實(shí)際的未來(lái)情況有出入?，F(xiàn)實(shí)中的上述情況決定了決策者難以做出最優(yōu)決策，只能作出相對(duì)愜意的決策。2．組織設(shè)計(jì)的基本原則是什么？矩陣制組織結(jié)構(gòu)有什么優(yōu)點(diǎn)和不足？答：組織設(shè)計(jì)指按照組織目標(biāo)及工作的需要來(lái)決定各個(gè)部門(mén)及其成員的職責(zé)范圍，決定組織結(jié)構(gòu)。（1）組織設(shè)計(jì)的原則。組織所處的環(huán)境，采用的技術(shù)、制定的戰(zhàn)略、發(fā)展的規(guī)模不同，所需的職務(wù)和部門(mén)及其互相關(guān)系也不同，但任何組織在舉行機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)時(shí)，都需遵守一些共同的原則。①因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則。組織設(shè)計(jì)的根本目的是為了保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是使目標(biāo)活動(dòng)的每項(xiàng)內(nèi)容都落實(shí)到詳細(xì)的崗位和部門(mén)，即“事事有人做”，而非“人人有事做”。因而，組織設(shè)計(jì)時(shí)，邏輯性的要求首先考慮工作的特點(diǎn)和需要，要求因事設(shè)職，因職用人，而非相反。②穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則。組織結(jié)構(gòu)及其形式要求相對(duì)的穩(wěn)定性，但又必須隨組織內(nèi)外部條件的變化，按照長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)做出相應(yīng)的調(diào)節(jié)。任何組織都是一個(gè)展開(kāi)的社會(huì)子系統(tǒng)，在其活動(dòng)中，都與外部環(huán)境發(fā)生一定的互相聯(lián)系和互相影響，并延續(xù)采納外來(lái)的“投入”而改變?yōu)椤爱a(chǎn)出”。普通來(lái)說(shuō)，組織要舉行實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效的活動(dòng)，就要求必須維持一種相對(duì)平衡的狀態(tài)，組織越穩(wěn)定則效率也將會(huì)越高。③分工協(xié)調(diào)原則。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和組織形式的挑選越是能反映目標(biāo)所必須的各項(xiàng)任務(wù)和工作的分工，以及彼此間的協(xié)調(diào)，委派得職務(wù)越是能相宜于擔(dān)任這一職務(wù)的人的能力與動(dòng)機(jī)，其組織機(jī)構(gòu)和形式就越是有效的。組織結(jié)構(gòu)中的管理層次的分工、部門(mén)的分工及職權(quán)的分工，各種分工之間的協(xié)調(diào)就是分工協(xié)調(diào)原理的詳細(xì)體現(xiàn)。④管理寬度原則。因?yàn)楣芾韺挾鹊拇笮∮绊懞蜎Q定著組織的管理層次，以及主管人員的數(shù)量等一些重要的組織問(wèn)題，所以每個(gè)主管人員應(yīng)按照自身管理寬度的因素慎重的挑選。⑤集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。高層主管必須將與下屬所承擔(dān)的職責(zé)相應(yīng)的職權(quán)授予他們，使下屬有職、有責(zé)、有權(quán)，這樣就可以使下屬充足發(fā)揮他們的聰明才干，調(diào)動(dòng)他們的積極性，以保證管理效率的提高，也可以減輕高層主管的負(fù)擔(dān)，以擴(kuò)散精力抓事件。⑥精干高效原則。在順從由組織目標(biāo)所決定的業(yè)務(wù)活動(dòng)需要的前提下，力求減少管理層次，精簡(jiǎn)管理機(jī)構(gòu)和人員，充足發(fā)揮組織成員的積極性，提高管理效率，更好地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。⑦均衡性原則。同一級(jí)機(jī)構(gòu)、人員之間在工作量、職責(zé)、職權(quán)等方面應(yīng)大致平衡，不宜偏多或偏少?？鄻?lè)不均、忙閑不等很容易影響工作效率和人員的積極性。⑧目標(biāo)統(tǒng)一性原則。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和組織形式的挑選必須有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。任何一個(gè)組織，都是由它的特定的目標(biāo)決定的，組織中的每一部分應(yīng)該都與既定的目標(biāo)有關(guān)系，否則它就沒(méi)有存在的意義。這一原理要求在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中要以事為中央，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、職務(wù)，做到人與事高度配合。⑨權(quán)責(zé)一致原則。職權(quán)和職責(zé)必須相等，在舉行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，既要明確規(guī)定每一管理層次和各個(gè)部門(mén)的職責(zé)范圍，又要賦予完成其職責(zé)所必須的管理權(quán)限。職責(zé)與職權(quán)必須協(xié)調(diào)一致，要履行一定的職責(zé)，就應(yīng)該有相應(yīng)的職權(quán)，這就是權(quán)責(zé)一致原理的要求。⑩統(tǒng)一指揮原則。組織的各級(jí)機(jī)構(gòu)以及個(gè)人必須順從一個(gè)上級(jí)的命令和指揮，惟獨(dú)這樣，才干保證命令和指揮的統(tǒng)一，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)和多頭指揮，使組織最高管理部門(mén)的決策得以貫徹執(zhí)行。（2）矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)和不足矩陣結(jié)構(gòu)是把按照職能組合業(yè)務(wù)活動(dòng)，以及按照產(chǎn)品（或工程項(xiàng)目、計(jì)劃項(xiàng)目）組合業(yè)務(wù)活動(dòng)的主意結(jié)合起來(lái)運(yùn)用的一種組織設(shè)計(jì)，即在同一組織內(nèi)部，既設(shè)置具有縱向報(bào)告關(guān)系的若干職能部門(mén)，又建立具有橫向報(bào)告關(guān)系的若干產(chǎn)品部門(mén)（或項(xiàng)目小組），從而形成縱向和橫向管理系統(tǒng)相結(jié)合，形成矩陣的組織結(jié)構(gòu)形式。①矩陣結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)有：a.有利于加強(qiáng)各職能部門(mén)之間的配合配合。通過(guò)具有橫向報(bào)告關(guān)系的管理系統(tǒng)，把各職能部門(mén)的有關(guān)人員聯(lián)系起來(lái)，便于交流信息、交換意見(jiàn)；同時(shí)，有關(guān)的職能人員參加了項(xiàng)目小組以后，承擔(dān)著共同的任務(wù)和目標(biāo)，整體觀念得到J加強(qiáng)，這些顯然能夠促進(jìn)職能之間的配合。b.有利于順利完成計(jì)劃項(xiàng)目，提高企業(yè)的適應(yīng)性。采用矩陣結(jié)構(gòu)，可按照完成某一特定任務(wù)的要求，把具有各種專(zhuān)長(zhǎng)的人員調(diào)集在一起，做到集思廣益、各展其能，加之橫向協(xié)調(diào)方面的優(yōu)越性，有利于該項(xiàng)目任務(wù)的順利完成。當(dāng)更換另一項(xiàng)新任務(wù)時(shí)，又可靈便機(jī)動(dòng)的按照新任務(wù)，需要什么樣的人員，就調(diào)集什么樣的人員。所以，這種組織結(jié)構(gòu)能提高中層和基層管理的靈便性及工作效率，從而增強(qiáng)囫圇企業(yè)的適應(yīng)性。c.因?yàn)榫仃嚱Y(jié)構(gòu)內(nèi)部都有兩個(gè)層次的協(xié)調(diào)，這樣就能夠減輕上級(jí)主管人員的負(fù)擔(dān)，有利于高層管理擴(kuò)散精力制定戰(zhàn)略目標(biāo)、決策和計(jì)劃，以及對(duì)執(zhí)行情況的監(jiān)督。d.有利于職能部門(mén)與產(chǎn)品部門(mén)互相制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因?yàn)槭袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)獲得勝利的關(guān)鍵因素往往不止一個(gè)。矩陣組織中的職能部門(mén)，受其分工的局限，注重質(zhì)量、成本等因素，而產(chǎn)品部門(mén)則負(fù)有創(chuàng)新的使命。只要賦予他們相應(yīng)的職權(quán)，通過(guò)交流和協(xié)調(diào)，就能做到統(tǒng)籌兼顧，以保證全面實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。②矩陣結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)有：a.組織的穩(wěn)定性較差。按產(chǎn)品或項(xiàng)目成立的組織，其成員常常變動(dòng)，人事關(guān)系不穩(wěn)定。同時(shí)，小組成員來(lái)自個(gè)職能部門(mén)，任務(wù)完成后仍要回去，容易產(chǎn)生暫時(shí)觀點(diǎn)。b.雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。為此，職能部門(mén)、產(chǎn)品部門(mén)和下級(jí)單位的人員之間，需要花費(fèi)大量的時(shí)光舉行交流，致使頻繁的碰頭和解決矛盾的會(huì)議過(guò)多。c.機(jī)構(gòu)相對(duì)臃腫，用人較多。3．什么是鼓勵(lì)？簡(jiǎn)述內(nèi)容型和過(guò)程型鼓勵(lì)理論的區(qū)別以及各自的代表性理論有哪些？答:（一）鼓勵(lì)的含義所謂鼓勵(lì)，是指為了特定的目的而去影響人們的內(nèi)在需求或動(dòng)機(jī)，從而強(qiáng)化、引導(dǎo)或改變?nèi)藗冃袨榈姆磸?fù)過(guò)程。其含義的要點(diǎn)是：（1）任何鼓勵(lì)行為都具有其目的性，這個(gè)目的的可能是一個(gè)結(jié)果，也可能是一個(gè)過(guò)程，但必須是一個(gè)現(xiàn)實(shí)的、明確的目的。（2）鼓勵(lì)通過(guò)人們的需要或動(dòng)機(jī)來(lái)強(qiáng)化、引導(dǎo)或改變?nèi)藗兊男袨?。人們的行為?lái)自動(dòng)機(jī)，而動(dòng)機(jī)源于需要，鼓勵(lì)活動(dòng)正是對(duì)人的需要或動(dòng)機(jī)施加影響，從而強(qiáng)化、引導(dǎo)或改變?nèi)藗兊男袨?。因此，從本質(zhì)上說(shuō)，鼓勵(lì)所產(chǎn)生的人們的行為是其主動(dòng)、自覺(jué)的，而不是被動(dòng)的、強(qiáng)迫的行為。（3）鼓勵(lì)是一個(gè)持續(xù)反復(fù)的過(guò)程。鼓勵(lì)是一個(gè)由多種復(fù)雜的內(nèi)在、外在因素交織起來(lái)持續(xù)作用和影響的復(fù)雜過(guò)程，而不是一個(gè)互動(dòng)式的即時(shí)過(guò)程。（二）內(nèi)容型和過(guò)程型鼓勵(lì)理論的區(qū)別及各自的代表性理論內(nèi)容型和過(guò)程型鼓勵(lì)理論研究的側(cè)重點(diǎn)不同。（1）鼓勵(lì)的內(nèi)容理論鼓勵(lì)的內(nèi)容理論，是按照對(duì)人性的理解，著重突出鼓勵(lì)對(duì)象的未滿意的需要類(lèi)型。鼓勵(lì)的內(nèi)容型理論有兩種思路，一種是從社會(huì)文化的系統(tǒng)出發(fā)，對(duì)人的需要舉行分類(lèi)，通過(guò)提供一種未滿意的需要的框架，尋求管理對(duì)象的鼓勵(lì)效率，稱(chēng)之為需要層次論；另一種是從組織范圍角度出發(fā)，把人的需要詳細(xì)化為員工切實(shí)協(xié)助的問(wèn)題，稱(chēng)之為雙因素理論。這兩種鼓勵(lì)理論形成于20世紀(jì)50年代，后期還有與強(qiáng)調(diào)需要相關(guān)的后天需要理論。①馬斯洛的需求層次論馬斯洛認(rèn)為人類(lèi)的需要可分為5個(gè)層級(jí)：生理的需要、安全的需要、社交的需要、自尊的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。五種需要之間存在遞進(jìn)邏輯（五種需求之間不是并列的），人的需要有個(gè)體差異性（人的行為由主導(dǎo)需求來(lái)決定的）。需求層次論的貢獻(xiàn)是：a.它提供了一個(gè)比較科學(xué)的理論框架，成為鼓勵(lì)理論的基礎(chǔ)。b.它指出了每一種需要的詳細(xì)內(nèi)容。c.它將自我實(shí)現(xiàn)作為人的需要的最高層次對(duì)我國(guó)的管理者同樣具有積極的意義。其缺陷是：a.對(duì)需求層次的分析容易、機(jī)械。b.它的前提－－人都是自私的，不是一種科學(xué)的假設(shè)。c.把人的基本需要?dú)w結(jié)為5個(gè)層次，也不盡完美。②雙因素理論赫茲伯格認(rèn)為，人類(lèi)有兩種不同的類(lèi)型需要，他們之間彼此是自立的，但能夠以不同的方式影響人們的行為。這兩類(lèi)需要就是：鼓勵(lì)因素和保健因素。a.保健因素：是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如企業(yè)政策、工資水平、工作環(huán)境、勞動(dòng)保護(hù)。這類(lèi)因素處理得不好會(huì)引發(fā)工作不滿情緒的產(chǎn)生，處理得好可預(yù)防和消除這種不滿。但它不能起鼓勵(lì)作用，只能起到保持人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用。b.鼓勵(lì)因素：能夠促使人們產(chǎn)生工作愜意感的因素叫做鼓勵(lì)因素，鼓勵(lì)因素主要包括以下內(nèi)容：工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)和工作帶來(lái)的愉快；工作上的成就感；因?yàn)榱己玫墓ぷ鞒煽?jī)而得到的獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)未來(lái)發(fā)展的期待。職務(wù)上的責(zé)任感。雙因素理論的貢獻(xiàn)是：他告訴一個(gè)事實(shí)。采取了某種鼓勵(lì)機(jī)制的措施以后并不一定就能帶來(lái)愜意；滿意各種需要所引起的鼓勵(lì)深度和效果是不一樣的；要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注重物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是用一些內(nèi)在因素來(lái)調(diào)動(dòng)人的積極性。③后天需要論麥克萊蘭（David?McClelland）的后天需要理論認(rèn)為：人除了生理需要外，還有三種需要：a.權(quán)力需要：影響、控制別人的愿望。b.社交需要：互相交往、獲得友誼。c.成就需要：對(duì)挑戰(zhàn)性工作和事業(yè)成就的追求。其理論認(rèn)為，不同的人對(duì)三種需要的先后次序和重視程度不同。一個(gè)組織擁有高成就需要的人越多，勝利的希翼越大?？赏ㄟ^(guò)教誨、培養(yǎng)造就高成就需要的人。（2）鼓勵(lì)的過(guò)程理論鼓勵(lì)的過(guò)程理論試圖說(shuō)明員工面向鼓勵(lì)措施，如何挑選行為方式去滿意他們的需要，以及決定其行為方式的挑選是否勝利。過(guò)程理論有兩種基本類(lèi)型：平等理論和期待理論。①平等理論平等理論是美國(guó)的亞當(dāng)斯（J·S·Adams）于20世紀(jì)60年代提出來(lái)的，也稱(chēng)為社會(huì)比較理論。a.平等理論的基本觀點(diǎn)：當(dāng)一個(gè)人做出了成績(jī)并取得了報(bào)酬以后，他不僅協(xié)助自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且協(xié)助自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。因此，他要舉行種種比較來(lái)決定自己所得報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。①當(dāng)該比率大于別人的比率時(shí)，個(gè)人可能會(huì)滿意一會(huì)，但一段時(shí)光后，因?yàn)闈M意于僥幸的心理，工作又恢復(fù)原樣。②當(dāng)該比率小于別人的比率時(shí)，極易導(dǎo)致職工對(duì)組織或管理人員的不滿。③當(dāng)該比率等于別人的比率時(shí)，職工感到組織的平等，會(huì)得到強(qiáng)有力的鼓勵(lì)。b.平等理論對(duì)我們的啟示：影響鼓勵(lì)效果的不僅有報(bào)酬的絕對(duì)值，還有報(bào)酬的相對(duì)值。所以鼓勵(lì)時(shí)應(yīng)力求平等，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴(yán)重的不平等感。與此同時(shí)在鼓勵(lì)過(guò)程中應(yīng)注重對(duì)被鼓勵(lì)者平等心理的疏導(dǎo)，引導(dǎo)其樹(shù)立準(zhǔn)確的平等觀。②期待理論期待理論由美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆于1964年提出。a.期待理論內(nèi)容：期待理論認(rèn)為人們?cè)陬A(yù)期他們的行動(dòng)將會(huì)有助于達(dá)到某個(gè)目標(biāo)的情況下才會(huì)被鼓勵(lì)起來(lái)去作某些事情以達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。即M=V×E其中：M－－激發(fā)能力，V－－目標(biāo)效價(jià)，E－－期待值b.期待理論對(duì)我們的啟示：期待理論說(shuō)明，鼓勵(lì)實(shí)質(zhì)上是挑選過(guò)程，促使人們?nèi)プ髂承┦碌男睦韺⒁蕾?lài)于效價(jià)和期待值兩個(gè)因素。這個(gè)公式實(shí)際上提出了在舉行鼓勵(lì)時(shí)要處理好三方面的關(guān)系：第一，設(shè)置目標(biāo)應(yīng)符合下列各點(diǎn)：①必須將組織目標(biāo)納入其中或?qū)⒔M織上所希翼浮上的行為列為目標(biāo)導(dǎo)向行動(dòng)，使成員只能在完成組織目標(biāo)后才干達(dá)到個(gè)人目標(biāo)。②目標(biāo)的設(shè)置必須是受鼓勵(lì)者所迫切需要的。③目標(biāo)的設(shè)置要適當(dāng)，目標(biāo)太大望洋興嘆，目標(biāo)太小鼓勵(lì)不夠。④設(shè)置目標(biāo)最好讓大家參加研究。第二，管理者在設(shè)置目標(biāo)的同時(shí)，還應(yīng)提供一定的保證條件，也就是說(shuō)要提高目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性。4．何為控制？按控制的過(guò)程（實(shí)施時(shí)光），控制可分為哪三種類(lèi)型？各自的優(yōu)點(diǎn)和不足是什么？答：所謂控制，就是監(jiān)督各項(xiàng)活動(dòng)，以保證它們按計(jì)劃舉行并糾正各種重要念頭的過(guò)程。從這個(gè)概念中我們可以清晰地看到如下三點(diǎn)：①控制有很強(qiáng)目的性，即控制是為了保證組織中的各項(xiàng)活動(dòng)按計(jì)劃舉行；②控制是通過(guò)“監(jiān)督”和“糾偏”來(lái)實(shí)現(xiàn)的；③控制是一個(gè)過(guò)程。在實(shí)踐中幾乎所有的管理者都必須完成控制的職能，因?yàn)橐ＷC組織的活動(dòng)按照計(jì)劃舉行，控制是必不可少的。按控制的過(guò)程（實(shí)施時(shí)光）不同，可以將控制劃分為三類(lèi)：前饋控制、同期控制、反饋控制。（1）前饋控制前饋控制，又稱(chēng)為預(yù)先控制，是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)開(kāi)始之前舉行的控制。控制的內(nèi)容包括檢查資源的準(zhǔn)備慶奎和預(yù)測(cè)其利用效果的兩個(gè)方面。前饋控制的優(yōu)點(diǎn)是：①因?yàn)樵诠ぷ鏖_(kāi)始之前舉行，避免了事后控制對(duì)已經(jīng)鑄成的差錯(cuò)的無(wú)能為力的弊端；②在工作開(kāi)始之前針對(duì)某項(xiàng)計(jì)劃行動(dòng)所依賴(lài)的條件舉行控制，不是針對(duì)詳細(xì)人員，因而不易造成對(duì)立面的矛盾，易于被職工接收并付諸實(shí)施。前饋控制的不足是：需要及時(shí)和確切的信息，并要求管理人員充足了解前饋控制因素與計(jì)劃工作的關(guān)系，在實(shí)際工作中，這往往是很難做到的。（2）同期控制同期控制是與工作過(guò)程同步舉行的，目的是改進(jìn)本次工作活動(dòng)的質(zhì)量，而非下一次活動(dòng)。同期控制較多地被用于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)場(chǎng)的控制，執(zhí)行者主要為基層管理者。盡管同期控制有一套可遵循的標(biāo)準(zhǔn)，但它更主要依賴(lài)于管理者個(gè)人的素質(zhì)和能力，包括是否具有現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)變能力，是否具有敏銳的看見(jiàn)力，是否具有及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差與疾馳糾正偏差的能力，對(duì)容易勞動(dòng)工標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的工作更相宜采用同期控制，而對(duì)高級(jí)的發(fā)明性勞動(dòng)而言，因?yàn)榧磿r(shí)的工作成績(jī)是無(wú)形的，不易為管理者看見(jiàn)認(rèn)識(shí)，所以更相宜舉行反饋控制與前饋控制，但其工作的主意是可以即時(shí)監(jiān)控的，管理者應(yīng)具備豐盛的經(jīng)驗(yàn)去分析其工作主意是否準(zhǔn)確，以免走錯(cuò)道路，導(dǎo)致更嚴(yán)重后果。同期控制的優(yōu)點(diǎn)是：在工作過(guò)程中，一旦發(fā)生偏差，就趕緊予以糾正。保證本次活動(dòng)盡可能地少發(fā)生偏差，改進(jìn)本次而非下一次活動(dòng)的質(zhì)量。同期控制的不足是：①同期控制的效率受管理者的時(shí)光、精力、業(yè)務(wù)水平等的制約，不可能都采取同期控制。②同期控制的應(yīng)用范圍較窄。對(duì)生產(chǎn)工作容易舉行同期控制，而對(duì)那些問(wèn)題難以分辨、成績(jī)難以衡量的工作，如科研、管理工作等，幾乎無(wú)法舉行現(xiàn)場(chǎng)控制。③同期控制容易在控制者與被控制者之間形成心理上的對(duì)立，容易傷害被控制者的工作積極性和主動(dòng)性。（3）反饋控制反饋控制又稱(chēng)事后控制、成績(jī)控制，指在一個(gè)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)已經(jīng)結(jié)束以后，對(duì)本期的資源利用情況及其結(jié)果舉行總結(jié)。主要包括財(cái)務(wù)分析、成本分析、質(zhì)量分析以及職工成績(jī)?cè)u(píng)定等內(nèi)容。這類(lèi)控制主要是分析工作的執(zhí)行結(jié)果，將其與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)發(fā)生或即將浮上的偏差，分析其緣故和對(duì)未來(lái)的可能影響，及時(shí)擬定糾正措施并予以實(shí)施，以防止偏差繼續(xù)發(fā)生或防止其今后再度發(fā)生。反饋控制的優(yōu)點(diǎn)是：①反饋控制為管理者提供了關(guān)于計(jì)劃的效果畢竟如何的真切信息。倘若反饋顯示標(biāo)準(zhǔn)與現(xiàn)實(shí)之間惟獨(dú)很小的偏差，說(shuō)明計(jì)劃的目標(biāo)是達(dá)到了；倘若偏差很大，管理者就應(yīng)該利用這一信息是新計(jì)劃指定得更有效。②反饋控制可以增強(qiáng)員工的積極性。因?yàn)槿藗兿Ｒ慝@得評(píng)價(jià)他們績(jī)效的信息，而反饋正巧提供了這樣的信息。反饋控制的主要不足在于：只能事后發(fā)揮作用。任何供以反饋分析的結(jié)果都是既定的、不能改變的結(jié)果，惟一的作用是為以后類(lèi)似的工作提供警戒與參考。而且，偏差發(fā)生與被發(fā)現(xiàn)并得到糾正之間有較長(zhǎng)一段時(shí)滯，這必然對(duì)偏差糾正的效果發(fā)生很大影響。但是在許多情況下，反饋控制是唯一可用的控制手段。5．按照明茨伯格的觀點(diǎn)，一個(gè)管理者在信息傳遞和決策制定方面所承擔(dān)的角色包括哪些？大企業(yè)和小企業(yè)的管理者在所承擔(dān)的重要角色方面有什么不同？為什么？答：聞名管理學(xué)家亨利·明茨伯格(HenryMintzberg)經(jīng)過(guò)持久研究認(rèn)為，管理者飾演著十種不同的但又高度相關(guān)的角色。這十種角色可以進(jìn)一步組合成三個(gè)方面：人際關(guān)系、信息傳遞和決策制定。（1）信息傳遞方面的角色。信息角色是指所有的管理者在某種程度上，都要從外部的組織或機(jī)構(gòu)等采納和傳遞信息，而且他們還要從組織內(nèi)部某些方面采納和傳遞信息。管理者的信息角色在明茨伯格那兒被劃分為三種：①監(jiān)聽(tīng)者角色，即從不同渠道用各種主意采納信息，了解信息，控制信息，以便透徹地了解組織與環(huán)境，監(jiān)聽(tīng)者角色是組織內(nèi)部和外部信息的神經(jīng)中樞。監(jiān)聽(tīng)者角色的特征活動(dòng)是閱讀期刊和報(bào)告，保持私人接觸。②傳揚(yáng)者角色，即把組織的信息、自己所收集加工的信息等向組織成員加以宣布、傳遞，以便組織成員分享信息，便于更好工作。傳揚(yáng)者角色的特征活動(dòng)是舉行信息交流會(huì)，用打電話的方式傳達(dá)信息。③發(fā)言人的角色，即管理者偶爾必須代表組織向外界公布態(tài)度、決定、報(bào)表、報(bào)告、舉行演講等，這可能是組織運(yùn)作的需要，偶爾則可能是外界壓力的結(jié)果。發(fā)言者角色的特征活動(dòng)是舉行董事會(huì)議，向媒體發(fā)布信息。（2）決策制定方面的角色。明茨伯格將決策制定分解為四個(gè)方面的工作，形成了決策方面的四種角色。①企業(yè)家角色。理論上說(shuō)企業(yè)家可指高級(jí)的職業(yè)管理者，如總經(jīng)理、總裁等。但此處企業(yè)家的含義是指具有一種捕捉發(fā)展機(jī)會(huì)能力，舉行戰(zhàn)略決策，并承擔(dān)責(zé)任的管理者。任何一個(gè)管理者倘若他在其領(lǐng)域或詳細(xì)工作中必須這么做時(shí)，他就表現(xiàn)為企業(yè)家的角色，反之則不是。企業(yè)家角色的特征活動(dòng)是制定戰(zhàn)略，檢查會(huì)議決議執(zhí)行情況，開(kāi)辟新項(xiàng)目。②混亂的駕馭者，即處理組織內(nèi)混亂事件并通常能獲得勝利的管理者。處理混亂天然需要決斷能力，而這是管理者所需的須要能力。混亂的駕馭者角色的特征活動(dòng)是制定戰(zhàn)略，檢查陷入混亂和危機(jī)的時(shí)期。③資源的分配者，對(duì)組織的有限資源按照組織目標(biāo)分解的內(nèi)容舉行分解，實(shí)際上就是組織資源配置的一個(gè)方面，而且固然是決策的內(nèi)容之一。資源的分配者角色的特征活動(dòng)是高度調(diào)度、咨詢、授權(quán)，從事涉及預(yù)算的各種活動(dòng)和安頓下級(jí)的工作。④談判者，即當(dāng)管理者在為了組織的利益與其他組織約定合作和成交的條件時(shí)，他們就在飾演談判者的角色。談判者角色的特征活動(dòng)是參加工會(huì)舉行的合同談判。（3）大企業(yè)和小企業(yè)的管理者在所承擔(dān)的重要角色方面的不同及緣故普通來(lái)說(shuō)，人們把任何自立所有和經(jīng)營(yíng)的、追求利潤(rùn)的、雇員人數(shù)在500人以下的企業(yè)稱(chēng)為小企業(yè)（Smallbusiness）。一項(xiàng)比較研究表明，管理者角色的重要性在大小兩類(lèi)企業(yè)中顯著不同。如下圖所示，小企業(yè)管理者最重要的角色是發(fā)言人。小企業(yè)管理者要花大量的時(shí)光處理外部事務(wù)，如接待消費(fèi)者，會(huì)晤銀行家安頓融資，尋求新的生意機(jī)會(huì)，以及促進(jìn)變革。相反，大企業(yè)的管理者主要協(xié)助的是企業(yè)的內(nèi)部事務(wù)。如怎樣在組織單位間分配現(xiàn)有的資源等。按照此項(xiàng)研究，企業(yè)家角色尋求生意機(jī)會(huì)和計(jì)劃變革的活動(dòng)對(duì)于大企業(yè)的管理者來(lái)說(shuō)處于相對(duì)次要的地位。與大企業(yè)的管理者相比，小企業(yè)管理者更可能是一個(gè)多面手。他的工作綜合了大公司總裁的活動(dòng)和第一線監(jiān)工的日復(fù)一日的活動(dòng)。不僅如此，在大企業(yè)管理者是結(jié)構(gòu)化的和正規(guī)性的工作，而在小企業(yè)管理者往往是非正規(guī)性的。計(jì)劃不太可能是一種仔細(xì)協(xié)調(diào)的過(guò)程，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)也不那么復(fù)雜，控制則更多地依賴(lài)直接巡視，而不像大企業(yè)那樣依賴(lài)復(fù)雜的計(jì)算機(jī)化的監(jiān)視系統(tǒng)?？傊?，正如人們?cè)诮M織的不同層次上所看見(jiàn)到的，管理者在小型組織和大型組織中從事著基本上相同的工作，區(qū)別僅在于程度和側(cè)重不同，以及詳細(xì)做法和花費(fèi)的時(shí)光不同。四、案例題（共30分）案例一：（單項(xiàng)挑選題，每小題3分，共15分）一位民營(yíng)企業(yè)家的困窘1983年，江南某省的一個(gè)邊陲小鎮(zhèn)上，鎮(zhèn)政府以原粉絲廠的舊廠房、設(shè)備折資1.75萬(wàn)元，古月自行籌資13.5萬(wàn)元興辦的第一故鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)偉業(yè)銅帶廠正式出生了。15年的今天，該廠已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)擁有16億資產(chǎn)、下屬9家境內(nèi)獨(dú)資或控股子公司、4家境外獨(dú)資公司的大型綜合性銅冶煉加工集團(tuán)公司。然而，深謀遠(yuǎn)慮的古月并非盲目積極之人，他隱約感到公司似乎已處在某種生死攸關(guān)的蛻變階段，許多問(wèn)題操作起來(lái)不如以前那么得心應(yīng)手，第六感覺(jué)告訴他，潛在的危機(jī)越來(lái)越大，經(jīng)過(guò)幾天的苦思冥想后，他請(qǐng)來(lái)了新近才提升公司高級(jí)人事顧問(wèn)的Y教授。從古月自身的角度，他請(qǐng)來(lái)Y教授，主要是為了解決三大難題。一是集權(quán)分權(quán)問(wèn)題，古月覺(jué)得自己太累了，天天簽審公司上下報(bào)賬的財(cái)務(wù)票據(jù)就要花2個(gè)小時(shí)，公司其他大小事情幾乎都要他拍板，總有做不完的事。他平均天天只睡3個(gè)小時(shí)，最近就有兩次暈倒在辦公室，在這樣干下去絕對(duì)不可。當(dāng)Y教誨聽(tīng)說(shuō)公司采購(gòu)員差旅費(fèi)報(bào)銷(xiāo)也要古月親手簽字時(shí)，不禁驚訝的問(wèn)道：其他副總和部門(mén)負(fù)責(zé)人怎么不分?jǐn)_，不分權(quán)怎么能經(jīng)營(yíng)這種大型企業(yè)？古月解釋說(shuō)：我也懂得要分權(quán)，而且堅(jiān)定奉行“用人不疑”的原則，可是教訓(xùn)太大了。1995年放權(quán)，貿(mào)易公司經(jīng)理用假單卷走了980萬(wàn)元人民幣，至今沒(méi)有下落，我只得集權(quán)。工作不到兩年，實(shí)在不可，只好再度放權(quán)，沒(méi)想到這次是總經(jīng)理攜款1500萬(wàn)元跑到國(guó)外去了，他還是我的親戚，公司的創(chuàng)業(yè)元老。我只好再次集權(quán)，如今是董事長(zhǎng)總經(jīng)理一肩挑，天天上午8:00～10:00就成了審批資金報(bào)告的專(zhuān)門(mén)時(shí)光。我知道這不是持久之計(jì)，但現(xiàn)在實(shí)在不知道該相信誰(shuí)了。怎么辦，究竟人家外國(guó)是怎么分權(quán)的，請(qǐng)專(zhuān)家們協(xié)助籌劃。二是決策風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。公司越做越大，大小決策都擴(kuò)散在古月身上。“我總是膽戰(zhàn)心驚的”古月誠(chéng)實(shí)地說(shuō)“過(guò)去我拍板下去，涉及的資金少的惟獨(dú)幾十元，多的也就幾萬(wàn)元、幾十萬(wàn)元，現(xiàn)在任何決策動(dòng)輒就是幾千萬(wàn)上億元，弄不好就是全軍覆沒(méi)。