新時期業(yè)財融合在公立醫(yī)院運(yùn)營管理中的問題及對策_(dá)第1頁
新時期業(yè)財融合在公立醫(yī)院運(yùn)營管理中的問題及對策_(dá)第2頁
新時期業(yè)財融合在公立醫(yī)院運(yùn)營管理中的問題及對策_(dá)第3頁
新時期業(yè)財融合在公立醫(yī)院運(yùn)營管理中的問題及對策_(dá)第4頁
新時期業(yè)財融合在公立醫(yī)院運(yùn)營管理中的問題及對策_(dá)第5頁
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文檔簡介

自2021年以來,國家開展公立醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理年活動,陸續(xù)發(fā)布了推動公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展、加強(qiáng)公立醫(yī)院運(yùn)營管理、規(guī)范公立醫(yī)院成本核算等系列文件通知。提倡以全面預(yù)算管理和業(yè)務(wù)流程管理為基礎(chǔ)的公立醫(yī)院運(yùn)營管理模式,加強(qiáng)成本管理和績效考核,實時管理醫(yī)院內(nèi)部運(yùn)營各環(huán)節(jié)、各流程、各業(yè)務(wù)。通過精細(xì)化管理,創(chuàng)新管理手段方式方法,配置醫(yī)院人、財、物等核心資源科學(xué)化、效益化,提升醫(yī)院內(nèi)在價值。DRG、DIP醫(yī)保支付模式促進(jìn)了醫(yī)療行業(yè)的大數(shù)據(jù)時代變革,使醫(yī)院運(yùn)營管理系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)深度融合,實現(xiàn)了適應(yīng)時代變化發(fā)展的業(yè)財融合模式。業(yè)財融合有助于傳統(tǒng)財務(wù)管理模式向信息化運(yùn)營管理模式的轉(zhuǎn)變,從基本的核算與監(jiān)督發(fā)展到運(yùn)營、風(fēng)險防控、績效考核等新領(lǐng)域,提高醫(yī)院財務(wù)管理水平,提升公立醫(yī)院的運(yùn)營和管理能力科學(xué)化、規(guī)范化。有利于增強(qiáng)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的風(fēng)險管控,創(chuàng)新醫(yī)院經(jīng)濟(jì)財務(wù)管理,推動預(yù)算一體化、業(yè)財融合、全成本管理、全面績效考核和內(nèi)控建設(shè)等措施實施,實現(xiàn)醫(yī)院的高質(zhì)量發(fā)展,進(jìn)一步促進(jìn)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展和醫(yī)療體系改革。[1]一、公立醫(yī)院運(yùn)營管理存在的問題(一)運(yùn)營部門設(shè)置不合理,運(yùn)營管理未有效開展公立醫(yī)院沒有設(shè)置運(yùn)營管理部門,或者設(shè)立了運(yùn)營管理部門,但隸屬于財務(wù)或者績效部門,沒有獨(dú)立的科室編制,開展運(yùn)營管理的任務(wù)條件不足。部分醫(yī)院運(yùn)營部門的人員大部分是財務(wù)或績效兼職人員,還有一部分臨床、護(hù)理的兼職人員,他們首先要做好本職工作,其次才是對科室進(jìn)行運(yùn)營分析,臨床護(hù)理人員日常醫(yī)療護(hù)理業(yè)務(wù)就繁重,只能利用空余時間或者休息時間參加運(yùn)營管理,其分析內(nèi)容主要是科室收支業(yè)務(wù),運(yùn)營管理開展效果不明顯,成果應(yīng)用較差,運(yùn)營工作開展壓力大。各科室職工對業(yè)財融合的重視度不足,主動參與相關(guān)工作的意愿較低。[2](二)業(yè)財融合理念不足,以傳統(tǒng)財務(wù)管理為主大部分公立醫(yī)院在當(dāng)?shù)厥轻t(yī)療、教學(xué)、科研為一體的綜合性醫(yī)院,受到政府的重視,憂患意識較差,認(rèn)為承擔(dān)好本地區(qū)的醫(yī)療衛(wèi)生工作就可以了,雖然知道醫(yī)院運(yùn)營壓力大,仍然按照收支思維做決策,沒有業(yè)財融合的醫(yī)院運(yùn)營的理念。醫(yī)院仍以會計核算系統(tǒng)為主線,做核算模塊、收支模塊、工資模塊、財務(wù)報表及分析模塊的傳統(tǒng)意義上的財會工作,收入依據(jù)收費(fèi)處、住院處的日報表進(jìn)行入賬??冃褂檬罩Ч芾砟J?,財務(wù)部門對臨床護(hù)理醫(yī)技等業(yè)務(wù)部門的支持和服務(wù)較少,偏重報銷監(jiān)管以及工資獎金的核算發(fā)放。部分醫(yī)院重視臨床醫(yī)技等部門,忽視財務(wù)管理發(fā)揮的經(jīng)濟(jì)效益,普遍有一種“重醫(yī)療輕財務(wù)”的現(xiàn)場。(三)缺乏專業(yè)化業(yè)財融合的運(yùn)營管理人才公立醫(yī)院的運(yùn)營管理由于缺乏財務(wù)、經(jīng)濟(jì)、醫(yī)療等方面的專業(yè)知識,相關(guān)人才培訓(xùn)、培養(yǎng)和招聘機(jī)制不完善,未受過專業(yè)培訓(xùn),水平參差不齊,開展運(yùn)營管理成效較低。新時期公立醫(yī)院發(fā)展迅速,醫(yī)療行業(yè)具有特殊性,運(yùn)營管理人員不僅具備財會、統(tǒng)計以及圖表等分析工具知識,還應(yīng)具備醫(yī)療、護(hù)理、醫(yī)保政策、價格政策、采購規(guī)定等知識。作為院級運(yùn)營管理員,應(yīng)站在醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展的角度看待運(yùn)營的趨勢,具備較強(qiáng)的溝通、協(xié)調(diào)和管理能力的人員不多,運(yùn)營管理人才不足。醫(yī)院的運(yùn)營管理具有長期性、持續(xù)性的特點(diǎn),不斷提高運(yùn)營人員的知識水平,才能確保醫(yī)院運(yùn)營管理的與時俱進(jìn),部分醫(yī)院引進(jìn)管理人才,不重視后期的學(xué)習(xí)和培訓(xùn),導(dǎo)致人才資源浪費(fèi)。二、公立醫(yī)院運(yùn)營管理存在問題的原因分析(一)不重視運(yùn)營管理,未建立制度體系醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層重視運(yùn)營管理程度不夠,認(rèn)為日常醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行由財務(wù)部門或者績效部門就可以滿足醫(yī)院決策的需求,設(shè)置專業(yè)的運(yùn)營部門還要增加人員支出,專業(yè)的運(yùn)營管理部門缺乏設(shè)置條件,導(dǎo)致運(yùn)營開展困難、兼職運(yùn)營管理員工作量大、效率低。運(yùn)營制度體系不完善,落實不到位,沒有落實全面預(yù)算一體化管理和全成本管理制度要求,造成沒有人去做的現(xiàn)象。部門醫(yī)院由財務(wù)牽頭,建設(shè)運(yùn)營管理平臺、采集運(yùn)營管理數(shù)據(jù),由傳統(tǒng)的記賬的財務(wù)部門,轉(zhuǎn)變成信息匯總、分析及上報部門,僅限于信息管理,運(yùn)營管理應(yīng)用不廣泛。(二)運(yùn)營管理的信息化建設(shè)不足在大數(shù)據(jù)信息時代的背景下,信息化在公立醫(yī)院發(fā)展中舉足輕重。現(xiàn)有公立醫(yī)院一般是以HIS系統(tǒng)為基礎(chǔ)管理醫(yī)療等數(shù)據(jù)信息,財務(wù)使用ERP會計核算系統(tǒng),還有影像檢驗的PACS、LIS等系統(tǒng),這些系統(tǒng)的信息化問題比較突出,單個系統(tǒng)的功能化和信息化較強(qiáng),互聯(lián)互通程度較低,甚至系統(tǒng)與系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑不一致,協(xié)同性不高,導(dǎo)致信息分離的現(xiàn)象。沒有醫(yī)院整體的HRP運(yùn)營管理系統(tǒng),導(dǎo)致數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑、數(shù)據(jù)庫設(shè)置不一致,導(dǎo)致運(yùn)營管理無法準(zhǔn)確、有效地提取和匯總數(shù)據(jù)。(三)運(yùn)營管理績效考核落實不到位在新時期,公立醫(yī)院對績效管理理解程度不足,將績效考核與運(yùn)營管理作為兩個獨(dú)立的部分進(jìn)行管理,數(shù)據(jù)互通性不強(qiáng),認(rèn)為績效考核是對技術(shù)業(yè)務(wù)的回報與科室管理沒有明確的聯(lián)系,導(dǎo)致運(yùn)營管理發(fā)現(xiàn)的問題和好的建議沒有得到科室的重視或執(zhí)行,運(yùn)營管理效果差??冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)制定的時候未考慮各個部門運(yùn)營管理的實際情況,導(dǎo)致考核標(biāo)準(zhǔn)過于偏重醫(yī)療,調(diào)動醫(yī)生護(hù)士的積極性不高。三、加強(qiáng)業(yè)財融合在公立醫(yī)院運(yùn)營管理的對策(一)加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo),提高業(yè)財融合運(yùn)營管理的重視程度增加院領(lǐng)導(dǎo)對運(yùn)營管理知識的認(rèn)識,提升他們的業(yè)財融合的運(yùn)營理念,從醫(yī)院業(yè)務(wù)出發(fā)與管理相融合,提高醫(yī)院黨委對醫(yī)院運(yùn)營管理工作重要性的認(rèn)識。有條件的醫(yī)院設(shè)置單獨(dú)的運(yùn)營管理部門,直接由醫(yī)院負(fù)責(zé)人分管、總會計師協(xié)管,形成這樣的隸屬體系,才能保障運(yùn)營管理的上達(dá)下通,落實運(yùn)營管理的應(yīng)用。積極引導(dǎo)院領(lǐng)導(dǎo)參加由衛(wèi)生健康委、財政等部門舉辦的醫(yī)院運(yùn)營高質(zhì)量發(fā)展的論壇、培訓(xùn),對符合醫(yī)院實際的措施方法,及時匯報院領(lǐng)導(dǎo)落實。(二)建立全面預(yù)算管理制度,完善運(yùn)營管理相關(guān)制度建設(shè)制定并完善醫(yī)院運(yùn)營管理的制度和操作流程,讓運(yùn)營管理人員在日常工作中有章可依。同時醫(yī)院應(yīng)根據(jù)國家關(guān)于規(guī)范公立醫(yī)院全面預(yù)算管理的文件要求,對醫(yī)院現(xiàn)有的全面預(yù)算管理辦法、制度、流程進(jìn)行修訂完善,建立預(yù)算編制、預(yù)算一上、預(yù)算審議、預(yù)算二上、預(yù)算批復(fù)、執(zhí)行、考核的全面預(yù)算管理制度體系,嚴(yán)格預(yù)算管理、強(qiáng)化預(yù)算約束,劃分預(yù)算管理的權(quán)責(zé),提升預(yù)算控制的監(jiān)督力和夯實預(yù)算控制基礎(chǔ)。按照“兩上兩下”的預(yù)算編制原則,結(jié)合以前年度做好預(yù)算臨床醫(yī)技護(hù)理等項目庫的數(shù)據(jù)工作,在此基礎(chǔ)上,進(jìn)行一上一下,待預(yù)算初次調(diào)整后,進(jìn)行二上二下,核定并批復(fù)出次年各科室預(yù)算額。進(jìn)一步增強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的針對性,確保預(yù)算管理目標(biāo)的順利實現(xiàn)。[3]預(yù)算項目超支情況、新增項目與績效相掛鉤,充分利用績效的獎懲作用,提高業(yè)財融合運(yùn)營管理效果。(三)增強(qiáng)成本控制意識,提高運(yùn)營管理的發(fā)展內(nèi)涵當(dāng)前醫(yī)院運(yùn)行壓力大,開源較困難的情況下,需要通過科學(xué)、有效的成本控制來提高經(jīng)濟(jì)效益、發(fā)展內(nèi)涵,減輕醫(yī)院運(yùn)營壓力。公立醫(yī)院要根據(jù)醫(yī)院的實際情況,結(jié)合業(yè)財融合的運(yùn)營管理環(huán)境,制定完善成本管理制度,從人員成本、采購成本、維修成本以及服務(wù)成本等幾個方面進(jìn)行自查。例如,有的醫(yī)院存在編制人員、合同制人員、臨時工等,要根據(jù)業(yè)務(wù)的開展,減少臨時用工人員,合理化地降低用工成本,提高醫(yī)院科室的人員成本管理效果。對大型設(shè)備、藥品、試劑、高值耗材、基建項目等開支大的項目,要健全采購方式,引入競爭機(jī)制,降低采購成本。運(yùn)營管理人員可以做好設(shè)備、藥品、耗材的業(yè)務(wù)使用調(diào)研工作,幫助科室及采購部門制定采購規(guī)劃,以財務(wù)運(yùn)營的角度降低成本。加強(qiáng)宣傳科室節(jié)約成本的理念,尤其是管理職能科室降低辦公用品和節(jié)能降耗,為臨床醫(yī)技科室做好標(biāo)桿,提高管理、醫(yī)療、護(hù)理、醫(yī)技、藥學(xué)等部門的成本認(rèn)知,發(fā)揮運(yùn)營管理中成本的效益。(四)加強(qiáng)業(yè)財融合的理念引入與實踐,提升醫(yī)院運(yùn)營管理效率業(yè)財融合就是要實現(xiàn)財務(wù)和業(yè)務(wù)工作、業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門,利用信息化技術(shù)和手段實現(xiàn)財務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息等數(shù)據(jù)源的及時共享,實現(xiàn)計劃、決策、考核和評價等管理活動,實現(xiàn)醫(yī)療價值創(chuàng)造的過程。深化業(yè)財融合管理理念,合理規(guī)劃配置成本、物價、運(yùn)營與績效、醫(yī)保,宣傳醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃、運(yùn)營管理相關(guān)政策文件,重點(diǎn)對醫(yī)療服務(wù)項目及DIP付費(fèi)成本、??茖2〉葦?shù)據(jù)資料進(jìn)行溝通調(diào)研,制定簡單明了、臨床容易懂的運(yùn)營指標(biāo),綜合評價科室的投入、產(chǎn)出及資源使用效率,聚焦解決科室弱項短板與困難問題,實現(xiàn)業(yè)財融合的閉環(huán)管理。定期對臨床科室的數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總分析,通過醫(yī)院HIS系統(tǒng)查詢科室的門診收入、住院收入,在門診收入包含診察收入、治療收入、檢查收入和化驗收入;住院收入包含床位收入。運(yùn)營管理員及時匯總信息,并對數(shù)據(jù)進(jìn)行同比、環(huán)比分析,從運(yùn)營層面深入分析運(yùn)營情況。定期與臨床科室進(jìn)行現(xiàn)場研究,與臨床的運(yùn)營管理員進(jìn)行對接,確定現(xiàn)場研究的時間,并組織以科室主任為主導(dǎo)的運(yùn)營分析會。科室層面主要從開展的業(yè)務(wù)量、患者質(zhì)量等方面進(jìn)行分析,運(yùn)營管理員運(yùn)用財務(wù)工具進(jìn)行整體的分析。問題反饋及改進(jìn)對運(yùn)營中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行登記、分類,涉及患者就診的歸入門診部、住院報銷的歸入醫(yī)療保險管理科、住院流程的歸入住院服務(wù)中心、轉(zhuǎn)院等特殊事項的歸入醫(yī)務(wù)科。由院級運(yùn)營管理員與問題提出人員進(jìn)行深入對接。推行院級運(yùn)營管理員“7+24”小時的助理服務(wù)模式,增強(qiáng)運(yùn)營人員的服務(wù)意識,提高工作效率,及時解決運(yùn)營中遇到的難題。(五)立足業(yè)財融合全局,建立一體化信息系統(tǒng)運(yùn)營平臺首先,在完善的成本管理體系和績效考核體系的基礎(chǔ)上,醫(yī)院穩(wěn)步推進(jìn)信息化建設(shè),挖掘釋放數(shù)據(jù)潛力,打破業(yè)務(wù)信息孤島,建設(shè)醫(yī)院運(yùn)營管理系統(tǒng)平臺,實現(xiàn)數(shù)據(jù)匯總、清晰可視、溝通扁平的精細(xì)化管理。根據(jù)政府新會計制度改革的精神,打造醫(yī)院“互聯(lián)網(wǎng)+”建設(shè)工作。引進(jìn)先進(jìn)的醫(yī)院管理系統(tǒng)HRP和運(yùn)營管理系統(tǒng),從而使人力資源模塊、資金支付模塊以及預(yù)算一體化系統(tǒng)進(jìn)行整合,實現(xiàn)運(yùn)營數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通。其次,推動醫(yī)院的HIS系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、耗材物流管理以及藥庫管理、資產(chǎn)管理等系統(tǒng)的整合,深化信息化各項業(yè)務(wù)系統(tǒng)的整合工作。對院內(nèi)OA系統(tǒng)、智慧醫(yī)院APP等小程序進(jìn)行聯(lián)網(wǎng),實現(xiàn)掛號、就診、拿藥、檢查、報告等一體的管理系統(tǒng),提高業(yè)財融合的范圍。擴(kuò)大院內(nèi)微信、支持寶等移動支付方式,在就診科室里就可以支付,將科室、項目、病種納入DRG醫(yī)保付費(fèi)管理,實現(xiàn)了核算數(shù)據(jù)一次提取、互聯(lián)互通。被動核算升級為主動分析,醫(yī)院運(yùn)營管理人員借助大數(shù)據(jù)與信息化技術(shù),不斷打造升級運(yùn)營分析平臺,為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)提供科學(xué)決策提供支持。例如,沒有條件的醫(yī)院可以利用OA平臺為基礎(chǔ),對物資領(lǐng)用流程進(jìn)行梳理,將預(yù)算指標(biāo)寫入該流程中,做到“無預(yù)算不支出”,明確科室在物資申領(lǐng)前知道本科室可使用的預(yù)算指標(biāo)額度,歸口審批科室在物資申請審批時能知道申請科室的預(yù)算使用情況及預(yù)算限額,倉庫或設(shè)備科在物資發(fā)放時能判斷物資是否符合預(yù)算等管理規(guī)定。借助信息系統(tǒng)進(jìn)行流程再造,對流程數(shù)據(jù)進(jìn)行整合,實現(xiàn)了各類科室信息流的互相互通、業(yè)財融合,降低了溝通成本,提高了運(yùn)營管理水平。(六)提高人員的綜合素質(zhì)人員價值的提升重視對運(yùn)營人才的培養(yǎng),加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)、醫(yī)療、信息技術(shù)等多方面的知識的培訓(xùn),提高管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)、專業(yè)能力和運(yùn)營水平。財務(wù)人員是醫(yī)院管理信息重要的提供者,應(yīng)真正參與到醫(yī)院的戰(zhàn)略制定、運(yùn)營管理以及資產(chǎn)管理中,及時發(fā)現(xiàn)各種風(fēng)險,進(jìn)行風(fēng)險管理,從而主動發(fā)現(xiàn)問題,提出合理有效的方案。應(yīng)加強(qiáng)公立醫(yī)院運(yùn)營管理的人才的培養(yǎng)及培訓(xùn)工作,提高人才的運(yùn)營管理操作技能,滿足新時期下醫(yī)院運(yùn)營管理的需求。加強(qiáng)醫(yī)院運(yùn)營管理人才的溝通與合作,促進(jìn)學(xué)習(xí)交流、取長補(bǔ)短,提高運(yùn)營團(tuán)隊的運(yùn)營管理效果。(七)加大績效考核力度,助推醫(yī)院運(yùn)營管理根據(jù)醫(yī)院的運(yùn)營管理實際,制定科學(xué)的績效考核標(biāo)準(zhǔn),要詢問一線臨床科室及醫(yī)院各部門的意見,制定針對性的績效考核內(nèi)容,還要將績效考核標(biāo)準(zhǔn)與醫(yī)院運(yùn)營結(jié)果結(jié)合起來,構(gòu)建完善的考核體系。定期調(diào)節(jié)各科室的績效考核標(biāo)準(zhǔn),促進(jìn)各科室的溝通交流,使科室之間加強(qiáng)對

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