(IT人說說投稿)淺談合作伙伴管理(一)

封面標(biāo)題：淺談合作伙伴管理（一）--如何選合作伙伴封面圖片：正文內(nèi)容：架構(gòu)室王瑋樑過去的一年，從集團(tuán)到公司，從公司到部門，把合作伙伴的管理提到了一個從未有過的高度。這其中，既有中央巡視整改意見需要落實(shí)的背景，也有降本增效逐步實(shí)現(xiàn)核心能力回遷的訴求，應(yīng)該說是多重因素影響下的一次及時的組織反饋。作為一項(xiàng)龐大工作的初始階段，過去的一年，我們在部門領(lǐng)導(dǎo)的嚴(yán)格要求和周密組織下，圍繞著合同制定、工作量后評估、考核執(zhí)行細(xì)化等方面做了大量卓有成效的工作，從合作伙伴的反應(yīng)來看，普遍感覺到了前所未有的壓力，這些壓力促使他們自我管理自我革新，并且與局方一起同心協(xié)力、肝膽相照。我相信隨著這項(xiàng)工作的深入，下一階段也許是要在“形備”的基礎(chǔ)上，開始掌控合作伙伴管理的“神韻”。畢竟，管理是有關(guān)人的藝術(shù)，帶團(tuán)隊(duì)帶的是思想。我還記得五年前有次在北京南站趕火車回家時發(fā)生的事情。我當(dāng)時的室經(jīng)理發(fā)了一封郵件給我，因?yàn)樗?xí)慣于在郵件的標(biāo)題就表達(dá)出他要表達(dá)的意思，因此僅僅通過短信提醒的幾個字我就能明白我所面對的質(zhì)疑。標(biāo)題是這樣的：你帶的團(tuán)隊(duì)不行??！由頭是一次失敗的上線引起的業(yè)務(wù)部門的不滿。這樣的事情在我剛工作那會并不稀奇，但是領(lǐng)導(dǎo)的這句話，卻讓我第一次意識到，自己是在帶領(lǐng)一個團(tuán)隊(duì)。也就是從那個時候起，我開始注意提升與合作伙伴打交道的能力，不僅是聯(lián)系，更是管理。從合作伙伴如何選、如何用、到如何留，我做了大量的學(xué)習(xí)和實(shí)踐，漸漸地摸索出自己的一套辦法，這其中充滿了曲折、苦澀、甚至有些搞笑的經(jīng)驗(yàn)。我肯定不敢說自己的辦法一定是最好的，但確是我結(jié)合運(yùn)營商的工作特性，結(jié)合我們公司的文化，包括我們的主流合作伙伴的文化后得出的體會。因此，接下來的系列文章，我將按照如何選、如何管、如何留的順序，淺談自己對合作伙伴管理的認(rèn)識。這一篇將介紹如何選擇合作伙伴公司。日常工作中，我們接觸到的合作伙伴通常分為兩類：原廠和第三方。這兩類合作伙伴提供的服務(wù)又可分為原廠、第三方、原廠+第三方這三種模式。原廠的選擇是個偽命題。唯一有意義的討論集中在為什么要選擇原廠。除了必須要考慮的是否符合集團(tuán)公司規(guī)定的單一來源場景以外，項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)該有一定的成本及自身能力提升意識。這兩種意識分開來簡而言之就是1）要把公司的錢當(dāng)錢，即使公司現(xiàn)在還沒有行之有效的資源占用的考核，早晚會有。2）要把原廠的事當(dāng)成自己的事，如果沒有這樣的意識，核心能力回遷就是空談。需要解釋一下，我們說核心能力回遷并不代表要用自有人員完全代替原廠，我相信這更是強(qiáng)調(diào)一種對自有人員能力提升的期待。在局部的操作領(lǐng)域，出于安全性的考慮，我們可以替代原廠，但是在更多的領(lǐng)域，我們要有駕馭原廠的能力。好比一個足球隊(duì)，我們要做教練，我們需要球員（合作伙伴）去貫徹我們的意圖，但不代表我們要親自上去踢。接著來看第三方的選擇，這個應(yīng)該是最富有技巧的工作。首先，選擇第三方必須合規(guī)，該招標(biāo)招標(biāo)，該比選比選，該詢價(jià)詢價(jià)。擯棄用熟不用生、重技術(shù)輕管理、重名氣輕實(shí)際等先入為主的想法。接下來就是設(shè)定門檻，這里我強(qiáng)調(diào)的是開展運(yùn)維服務(wù)的技術(shù)資格，是排除了商務(wù)因素的。為便于理解，我整理了下面這個餅圖，以說明各項(xiàng)因素在考察合作伙伴技術(shù)資格時的比重。逐項(xiàng)簡要說明：試用期表現(xiàn)（30%）：這可能是個新提法?？墒?，我們試想一下，就像一場美滿的婚姻需要戀愛的磨合一樣，對于朝夕相處的合作伙伴，為什么要那么草率選擇呢？只要在不違反審計(jì)規(guī)定的條件下，邀請潛在的供應(yīng)商進(jìn)行一段試用，對于發(fā)現(xiàn)書面和口頭上不太容易發(fā)現(xiàn)的問題大有好處，從一定程度上也可以避免“婚后的各種不和”。相比其他因素而言，這個因素是最直觀也最可靠的，因此我把它列為了占比最大的一條。而且，試用期不應(yīng)該是徒有其表的演習(xí)，而應(yīng)該是真刀真槍的實(shí)戰(zhàn)。本地化程度（25%）：這個無需過多解釋。本地化的要求是我們對于人員穩(wěn)定要求的一個必要體現(xiàn)，常規(guī)的核查本地化的方法，如工商注冊信息、參與項(xiàng)目信息、員工社保繳納等已經(jīng)廣泛應(yīng)用在了招標(biāo)選型中。需要注意的是，對于硬件維保的合作伙伴，本地是否有庫房，以及本地同類維保項(xiàng)目的規(guī)模也是考核本地化的一個重要因素。行業(yè)口碑（20%）：營銷學(xué)上有句話：最了解你的人就是你的敵人。這句話同樣可以被我們拿來用于挑選合作伙伴。除去那些有血海深仇的冤家對頭之外，大部分同行的評價(jià)都是中肯且非常有價(jià)值的，我們應(yīng)該拿來去偽存真，加以參考。需要特別強(qiáng)調(diào)的是，原廠對于代理商的評價(jià)最需要被我們重視。長期合作意愿（15%）：通常我們喜歡用我們熟悉和通過長期磨合穩(wěn)定下來的合作伙伴，那么在選擇的初期，有必要把對方的意愿了解清楚。這又是一項(xiàng)富有技巧的工作，我們需要去查看、核實(shí)、體會對方關(guān)于合作的規(guī)劃愿景，不是當(dāng)年的，而是至少3-5年的，如果做不出這樣的愿景，那很難讓我們信服對方的誠意。我們需要去結(jié)合對方的實(shí)力和發(fā)展趨勢來判斷實(shí)現(xiàn)這些愿景的可能，然后做出我們自己的選擇。人員能力（10%）：將這一項(xiàng)列為占比最小也許有點(diǎn)出乎意料，但是從我的經(jīng)驗(yàn)來看，千萬不要相信合作伙伴在應(yīng)標(biāo)時候給你列出的一堆人員資質(zhì)（大部分是來歷廣泛的證書--偏偏我們有時候還熱衷于讓他們提供）。在我看來，最好的考察人員能力的方式還是考試。即便如此，無數(shù)次的教訓(xùn)還是告訴我，不要迷信明星，明星通常都不感恩，被別人一挖就走。我們要的是踏實(shí)好學(xué)的合作伙伴人員，我們樂于也應(yīng)該去培養(yǎng)他們，而不是抱著拿來主義。最后，再來看下在選擇原廠+第三方這種模式下我們需要注意的地方。首先是服務(wù)時間的區(qū)分，要明確歸于原廠的是多少時間，歸于第三方的是多少。接著是服務(wù)內(nèi)容的區(qū)分，第三方定位于解決一般的常規(guī)的經(jīng)常性的問題，原廠定位于解決疑難的復(fù)雜的偶發(fā)性的問題，不能錯位。最后是配合原廠的第三方合作伙伴的選擇，在這種模式下，原廠的意見，包括第三方與原廠的關(guān)系好壞至關(guān)重要，我們要確保通過第三方能夠快速準(zhǔn)確地獲取原廠的資源，而要做到這一點(diǎn)，必要的試用驗(yàn)證又顯得尤為重要。關(guān)于合作伙伴的選擇，我所知道的大概就這么多。簡單總結(jié)一下本文的觀點(diǎn)：挑選原廠合作伙伴要樹立成本意識。要把廠家的事當(dāng)成自己的事，不然核心能力回遷就是空談。核心能力回遷不是為了代替廠家，而是為了駕馭。選擇第三方廠家必須合規(guī)，并且擯棄用熟不用生、重技術(shù)輕管理、重名氣輕實(shí)際等先入為主的想法。在評判一個第三方廠家的技術(shù)能力時，可以按照試用期表現(xiàn)（30%）、本地化程度（25%）、行業(yè)口碑（20%）、長期合作意愿（15%）、人員能力（10%）的比重加以綜合評估。應(yīng)該為潛在的第三方廠家安排一段試用期，并且試用期應(yīng)該是真刀真槍的實(shí)戰(zhàn)。要采用各種可能的方法核實(shí)第三方廠家的本地化程度，對于硬件維保廠家必須要求本地建有庫房。從潛在的第三方廠家的競爭對手那里獲取對該廠家的評價(jià)。通過潛在的第三方廠家給出的3-5年的服務(wù)規(guī)劃判斷