第六組亨利福特與阿爾弗雷德斯隆

亨利·福特與阿爾弗雷德·斯隆李龍、孔新星、張慧、孔文濤、李雯靚、許文坤、肖國瀚『福布斯』雜志2006年公布的美國市場上速度最快量產(chǎn)型汽車排行榜冠軍:SSCUltimateAero（約437km/h）（世界上速度最快的民航客機(jī)—『協(xié)和』起飛時的速度僅為360km/h。）亞軍：SaleenS7TwinTurbo季軍：布加迪Veyron（406km/h）第四名：KoenigseggCCR（388km/h）第五名：法拉利Enzo（350km/h）『福布斯』雜志2006年公布的美國市場上速度最快量產(chǎn)型汽車排行榜第六名：道奇ViperSRT-10（348km/h）第七名：帕加尼Zonda（345km/h）第八名：奔馳SLRMcLaren（334km/h）第九名：蘭博基尼Murcielago（330km/h）

第十名：保時捷CarreraGT（330km/h）排名第6的道奇ViperSRT-10在800米距離內(nèi)的速度超過了F-16殲擊機(jī)。最早汽車的誕生以蒸汽機(jī)為動力的車1769年，法國工程師兼陸軍炮兵大尉尼古拉斯·古諾（N·JCUGNOT）制造出了世界上第一輛以蒸汽機(jī)為動力的前三輪車。當(dāng)時制造這輛車的主要目的是為牽引火炮。最早汽車的誕生以內(nèi)燃機(jī)為動力的車1885年，德國工程師卡爾·奔馳（KarlBenz），制成了世界上第一輛以汽油為燃料，以內(nèi)燃機(jī)為動力，主要用于人員乘坐的現(xiàn)代汽車“奔馳一號車”，并獲得了專利權(quán)。英國和歐洲為何發(fā)展不起來“紅旗”法則——規(guī)定在公共道路上自我驅(qū)動的的車輛的速度不能超過每小時4英里（6.4km/h），而且前面還必須有一個人拿著紅旗在開路。這條法則是在鐵路和公共馬車公司的推動下制定的，因為他們害怕受到早期公共汽車的競爭，1896年被廢除。影響英國和歐洲汽車工業(yè)發(fā)展的根深蒂固的觀點是把汽車當(dāng)作了有錢人的寵物，而將其排斥在大眾市場之外。美國汽車工業(yè)的發(fā)展美國的汽車誕生于1893年9月21日，馬薩諸塞洲斯賓費爾德市的杜耶兄弟制成了單缸發(fā)動機(jī)的汽車。1898年，美國人阿爾道夫·布什成功地制造出了世界上第一輛柴油汽車。到1899年，大約30家美國公司生產(chǎn)出2500輛左右汽車投入到市場銷售。美國汽車工業(yè)的發(fā)展汽車產(chǎn)生于20世紀(jì)20年代。在很長一段時間內(nèi)，它主要是一種美國產(chǎn)品。在1927年，世界上每5輛汽車中有4輛在美國。那時，平均每5.3個美國人就擁有一輛汽車。這是一個驚人的數(shù)字：在當(dāng)時的法國和英國，每44個人才擁有一輛汽車。超過250萬美國人喪生于車輪之下，該數(shù)字大大超過了美軍在所參加過的所有戰(zhàn)爭和軍事行動中犧牲的總?cè)藬?shù)。在70年代的美國，所建立的每六個企業(yè)中就有一個是汽車公司。美國汽車工業(yè)的發(fā)展

當(dāng)時有許多汽車生產(chǎn)商，其中最偉大的美國汽車工業(yè)巨人當(dāng)屬以下兩位，一位是亨利·福特，他成為了世界上最著名的工業(yè)家；另一位是阿爾弗雷特·斯隆，他在杜邦家族的支持下使通用汽車公司成為世界上最大的制造公司。為何福特不阻止其領(lǐng)先地位的下滑？斯隆有何過人之處？斯隆的成就對那些自20世紀(jì)70年代中期以來不得不拋棄以前所學(xué)到的知識和經(jīng)驗的管理者有何啟示？我們這個故事所要表達(dá)的中心思想是什么？亨利·福特

亨利·福特（1863-1947）美國汽車工程師與企業(yè)家，福特汽車公司的建立者。世界上第一位使用流水線大批量生產(chǎn)汽車的人。這種新的生產(chǎn)方式使汽車成為一種大眾產(chǎn)品，它不但革命了工業(yè)生產(chǎn)方式，而且對現(xiàn)代社會和文化起了巨大的影響，因此有一些社會理論學(xué)家將這一段經(jīng)濟(jì)和社會歷史稱為“福特主義”。

對機(jī)械感興趣總是和機(jī)器打交道，從不坐下休息，不停的和技工以及工程師討論怎樣才能將工作做得更好他對機(jī)器如何工作以及如何使它們更好的工作具有特別敏銳的直覺判斷能力福特的第一輛車誕生于1896年，他的第一家公司開辦于1899年，后來失敗了第二家公司也以失敗告終1903年，創(chuàng)辦福特汽車公司大規(guī)模生產(chǎn)倡導(dǎo)者1906年，發(fā)表公開信，信的內(nèi)容體現(xiàn)了福特對于美國市場和汽車大規(guī)模生產(chǎn)的直覺判斷。指出汽車成功的關(guān)鍵因素在于制造技術(shù)，大力宣傳大規(guī)模生產(chǎn)的觀點。標(biāo)準(zhǔn)化“標(biāo)準(zhǔn)化不能夠增加美感，但卻能極大地削減生活費用?！薄皹?biāo)準(zhǔn)化僅僅是出于便利的考慮。”1908年推出的T型車，代表了典型的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。T型車，改變美國人的生活方式T型車一推出，很快就令千百萬美國人著迷，極其簡潔而且牢固耐用。第一年，T型車的產(chǎn)量達(dá)到10660輛，創(chuàng)下了汽車行業(yè)的紀(jì)錄。到了1921年，T型車的產(chǎn)運已占世界汽車總產(chǎn)量的56.6%1914年正式實行移動流水線借助流水線，亨利·福特“單一品種、超大規(guī)模”的戰(zhàn)略得以實施。T型車在二十年內(nèi)生產(chǎn)了1500萬輛，汽車從五六千美元的“富人專利”變成了幾百美元的大眾消費品。20世紀(jì)工業(yè)文明的標(biāo)志8小時5美元的工資，改變美國工人的工作方式1914年引入每天5美元工作制為減少“走人現(xiàn)象”，將工時由9-10小時減少到8小時20年代中期，將每周工作天數(shù)由6天減少到5天世界級圣人，世界上最有名的美國人，從苦役到自由秩序的光榮象征。福特主義成為標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的機(jī)器大生產(chǎn)的同義語。整個20年代，關(guān)于福特和福特汽車公司的報導(dǎo)超過了對其他十家最具知名度企業(yè)的報導(dǎo)的總和。福特另一面：天真和無知發(fā)起高尚但顯然徒勞的“和平號”船開到歐洲的運動參加參議院議員選舉認(rèn)真考慮過競選美國總統(tǒng)隨著年齡的增大，變得越來越古怪

“無知的天才”列舉福特對記者所說的出格的話福特公司歷史與現(xiàn)狀由福特先生創(chuàng)立于1903年1908生產(chǎn)第一輛T型車1913開發(fā)世界上第一條流水線1999《財富》雜志將福特評為“二十世紀(jì)商業(yè)巨人”2003福特汽車公司慶祝了百年華誕22福特公司旗下品牌阿斯頓·馬丁（AstonMartin)福特(Ford)捷豹(Jaguar)路虎(LandRover)林肯(Lincoln)馬自達(dá)(Mazda)水星(Mercury)沃爾沃(Volvo)231911---1937在大規(guī)模經(jīng)濟(jì)發(fā)展的背景下，通用和福特展開了一場爭奪市場主導(dǎo)權(quán)的戰(zhàn)爭，這是美國商業(yè)史上規(guī)模最大的競爭之一VS1920---1921工業(yè)經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，福特公司一面將自己私有化，一面以最快速度進(jìn)行生產(chǎn)其產(chǎn)品政策很簡單：繼續(xù)生產(chǎn)T型車，有更好的材料，持續(xù)的改進(jìn)以及較低的價格“你只能得到黑顏色T型車”

——福特公司的諺語1927一系列合力是公司放棄了T型車開始生產(chǎn)A型車但仍然是一種標(biāo)準(zhǔn)化，非標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品1938推出水星1908年8月12日，第一輛T型小汽車從底特律的福特汽車公司的裝配線上開了出來。這種敞篷車可乘坐兩人。價格為850美元。這種車看上去并無奇特之處，但比較容易駕駛，開車的人不一定得具備機(jī)械方面的才能。福特說，保養(yǎng)這種綽號叫“小莉齊”汽車很簡單。

27當(dāng)時只有特權(quán)階級才擁有汽車。福特希望使T型車標(biāo)價較低，以使數(shù)以百萬計的美國人能買得起。亨利-福特的工廠直接控制著原材料，裝配線使用皮帶傳送機(jī)。T型車是福特汽車發(fā)展史上的一個里程碑，但這家公司還得作些改進(jìn)以提高這種車購性能。底特律的裝配線把裝配一輛T型汽車的時間縮短到14小時28福特的組織文化

80年代以前，福特公司采取的是專權(quán)的管理模式，很少有職工參與管理。29

然而今天，公司鼓勵職工參與管理，還通過提供大量實地教育課程鼓勵員工接受終生教育30阿爾弗雷德·斯隆(AlfredSloan)

孔文濤1875年出生于美國，10歲時遷到了布魯克林。20歲時，獲得了麻省理工學(xué)院電子工程學(xué)學(xué)士學(xué)位。加入哈特滾筒軸承公司。24歲時，出任哈特滾筒軸承公司總裁。推動公司成為汽車工業(yè)的重要供應(yīng)商。怎樣從哈特公司總裁轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄓ霉究偛?？阿爾弗雷德·斯?/p>

(AlfredSloan)威廉·杜蘭特

(WilliamCrapoDurant)Durant和Sloan在各方面都正好相反。Durant，高中輟學(xué)，是個浮夸的夢想家和賭徒，重視人際關(guān)系，喜歡冒險。而Sloan則是麻省理工學(xué)院畢業(yè)的工程師，是嚴(yán)厲的管理者和經(jīng)理人，重視數(shù)據(jù)和邏輯（當(dāng)然還有利潤）。Durant勇敢地蔑視當(dāng)時的工業(yè)和金融巨頭，奮然創(chuàng)辦了通用汽車公司，斯隆則將其轉(zhuǎn)化為世界上最大而且最成功的企業(yè)。威廉·杜蘭特

(WilliamCrapoDurant)銷售和財務(wù)人員，做汽車和其部件公司的買賣生意。是一個有沖勁的人，但不是一個系統(tǒng)的規(guī)劃者。1908年建立了通用汽車公司。沒有統(tǒng)一的會計系統(tǒng)，沒有關(guān)于未來的協(xié)同計劃。“他能夠創(chuàng)造，但不善管理?！倍盘m特習(xí)慣于過度擴(kuò)張。1910年，銀行家將其排擠出了通用公司。1915年，他通過對雪佛萊的控制東山再起。1916年，杜蘭特把一系列附件公司合并成一個新的實體，也就是聯(lián)合汽車公司。用聯(lián)合汽車公司的股票購買斯隆的哈特公司，并將斯隆任命為總裁。1918年，當(dāng)杜蘭特合并聯(lián)合汽車公司和通用汽車公司時，斯隆成為通用副總裁和執(zhí)行委員會成員。1920年，通用公司被杜邦公司接管，杜蘭特再次被排擠出公司，由皮埃爾·杜邦出任通用總裁。任命斯隆為其主要助手，享有很大的管理權(quán)力。1923年，斯隆接替杜邦成為通用總裁。斯隆做的工作處理多余庫存的問題。撥款手冊，財務(wù)預(yù)算手冊。建立委員會體系。Sloan一天的工作在所有的委員會工作中，Sloan以公開的方式討論事實，認(rèn)為所有人在公開討論時都是平等的。管理不再是一種下命令的行為，而是采取討論的形式。斯隆的成就可以被歸結(jié)為一種內(nèi)部交流和溝通，在大家討論之前收集所有必要信息。就本質(zhì)而言，這是一種民主的管理方法，通過委員會起到了協(xié)商作用。生活中的Sloan工作就是他的一切。很少娛樂。自由時間，也幾乎不休息。由跟班挑選服裝。沒有孩子來吸引他的時間和注意力。在自己公司內(nèi)部沒有真正的朋友，最親密的同伴時沃爾特·克萊斯勒。

通用汽車公司

李雯靚通用汽車公司成立于1908年9月1日，當(dāng)時正值各汽車公司風(fēng)起云涌的時期，所以并未引起人們太大注意。1908年是福特推出T型車的年份。前身是1907年由戴維·別克創(chuàng)辦的別克汽車公司，1908年美國最大的馬車制造商威廉姆·C·杜蘭特買下了別克汽車公司并成為該公司的總經(jīng)理。早期，組成通用汽車公司的幾個企業(yè)大都十分單薄，當(dāng)時運營毫不協(xié)調(diào)，多數(shù)負(fù)債累累。創(chuàng)始人威廉姆·C·杜蘭特?zé)嶂杂诓①徍蛿U(kuò)張，但卻不能夠很好地協(xié)調(diào)公司下屬各子公司之間的利益關(guān)系。直到1920年，當(dāng)一個全新的管理觀念出世，一個全新的產(chǎn)品觀念嶄露頭角之后，通用汽車公司才得以興旺發(fā)達(dá)。這來源于斯隆的介入。1916年，斯隆加入通用汽車。1923年，斯隆正式擔(dān)任通用汽車總裁。一、變革性的管理理念斯隆著手提高公司各個運營單位的溝通、協(xié)調(diào)和工作效率。他提出的著名的“協(xié)調(diào)控制式分散經(jīng)營”理論很快成為當(dāng)代所有公司的典范。成立委員會政策制定與行政管理分開，分散經(jīng)營與協(xié)調(diào)控制相結(jié)合。“‘通用’是由一群非常能干的人集體管理的。”各經(jīng)營部門分散經(jīng)營：工作效率、靈活性。公司總管理處協(xié)調(diào)控制：更好地為整個公司利益服務(wù)。各種經(jīng)營活動步調(diào)一致。領(lǐng)導(dǎo)部門擺脫了日常行政管理事務(wù)，可以成為強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)。有利于正確地評價各級管理人員的貢獻(xiàn)。二、變革性的營銷理念斯隆在

1924年的股東年度報告中提出了“不同的錢包、不同的目標(biāo)、不同的車型”的市場細(xì)分戰(zhàn)略。汽車的式樣經(jīng)常翻新有利于銷售。由于競爭對手福特汽車公司堅持在單一市場中提供單一車型（低端的

T型車），通用汽車很快超過福特成為美國市場上的銷售冠軍。20世紀(jì)20年代的產(chǎn)品陣容：凱迪拉克、別克、奧克蘭、奧茲莫比爾、雪佛蘭。1925年增加了龐蒂克，以填補(bǔ)雪佛蘭和奧茲莫比爾中間的空缺；奧克蘭被淘汰了，又增加了拉薩利，后來拉薩利也被淘汰。始終有不同價位的多款車供顧客選擇。三、產(chǎn)品研發(fā)和服務(wù)重視質(zhì)量和新技術(shù)的采用斯隆宣稱，通用的經(jīng)營的基本觀念是：“汽車越造越好、附件越來越全、革新越來越多，使汽車不僅僅是交通工具。”

早期在杜蘭特時期已經(jīng)如是。例如：1908年將別克車型的車身加長，使其在消費者眼中成為一款完全不同的汽車，使該分部的銷售扭虧為盈。開創(chuàng)了業(yè)內(nèi)使用同類部件和工藝開發(fā)出新車型的先例。1912年首先使用電子啟動器，至今仍被公認(rèn)為二十世紀(jì)最重要的汽車創(chuàng)新。1919年，通用汽車金融服務(wù)公司(GMAC)開創(chuàng)了為零售金融的全新業(yè)務(wù)模式，促進(jìn)消費。

斯隆時期：1923年，與化學(xué)制品供應(yīng)商協(xié)力開發(fā)生產(chǎn)新型汽油，減小當(dāng)時汽油發(fā)動機(jī)工作時的碰撞聲并提高發(fā)動機(jī)的效率與功率。1923年，別克率先推出四輪剎車的量產(chǎn)品牌，這成為了安全創(chuàng)新的另一個里程碑，并很快被業(yè)內(nèi)其他汽車制造商效仿。1924年，開發(fā)出著名的Duco漆，它使汽車噴漆的干燥時間從幾周縮短到幾小時，并使更多的顏色選擇成為可能。1924年，建成了汽車專用試驗場，用于測試汽車在各種天氣和路況下的安全和性能，開創(chuàng)了整個汽車行業(yè)內(nèi)這一類設(shè)施的先河。1926年，被稱為“汽車設(shè)計之父”的HarleyEarl為凱迪拉克設(shè)計的LaSalle實現(xiàn)量產(chǎn)，從此汽車不再只是一種交通工具。通用汽車的品牌形象和汽車產(chǎn)品成為消費者自我價值和尊貴身份的代表和體現(xiàn)。1928年，通用汽車在

1929款凱迪拉克和

LaSalle車型的所有車窗上都使用了防碎安全玻璃，并很快成為所有通用汽車旗下車型的標(biāo)準(zhǔn)配置。1931年，通用公司確立第一大汽車生產(chǎn)公司地位，從那以后直到2008年，其銷量穩(wěn)坐全球“老大”的交椅。福特汽車公司與通用汽車公司2024/2/25copyright2006AllRightsReserved56福特汽車公司與通用汽車公司，1911——1937在大規(guī)模經(jīng)濟(jì)發(fā)展的背景下，通用和福特展開了一場爭奪市場主導(dǎo)權(quán)的戰(zhàn)爭，這是美國商業(yè)史上規(guī)模最大的競爭之一。它體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略的所有基本特征：人格的力量，特定工業(yè)結(jié)構(gòu)的需要，消費者品位的轉(zhuǎn)移，以及管理的決定性作用。引自：AlfredD.Chandler,Jr.,Comp.andEd.,GiantEnterprise:Ford,GeneralMotors,andtheAutomobileIndustry:SourcesandReadings(NewYork:Harcourt,Brace&World,1964),pp.1-22024/2/25copyright2006AllRightsReserved57福特汽車公司與通用汽車公司，1911——1937競爭的綜合結(jié)果如下圖所示：

單位：千輛年份汽車總銷量克萊斯勒公司福特公司通用公司19111994035191717467411961925373513414957461929458737514361482193315744003266521937391699683716372024/2/25copyright2006AllRightsReserved58福特和通用汽車

工業(yè)經(jīng)濟(jì)危機(jī)在1920-1921年的工業(yè)經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，福特一面將自己的公司私有化，一面以最快速度進(jìn)行生產(chǎn)，這些行動使得公司極度地需要大量資金。2024/2/25copyright2006AllRightsReserved59福特和通用汽車

工業(yè)經(jīng)濟(jì)危機(jī)福特的反應(yīng)：冷酷無情地要求他的6400個經(jīng)銷商接受90000輛并不存在市場需求的新車并支付貨款。在向分期付款購買方式的轉(zhuǎn)變上行動遲緩。2024/2/25copyright2006AllRightsReserved60福特和通用汽車

工業(yè)經(jīng)濟(jì)危機(jī)斯隆的反應(yīng)：總是不拘一格的接納經(jīng)銷商。他對于剛開始營業(yè)的經(jīng)銷商給予支持，對于批發(fā)商和個人購買者的分期付款購買都給予支持。2024/2/25copyright2006AllRightsReserved61福特和通用汽車

消費者品位的轉(zhuǎn)移福特的產(chǎn)品政策很簡單：繼續(xù)生產(chǎn)T型車，用更好的材料、持續(xù)的改進(jìn)以及較低的價格。最重要的是，福特對于簡單的原則堅信不疑。他仍然深信自己開創(chuàng)的“流水線生產(chǎn)”管理模式是最好的！2024/2/25copyright2006AllRightsReserved62福特和通用汽車

消費者品位的轉(zhuǎn)移1927年，一系列合力迫使福特放棄了他所鐘愛的T型車。這些合力包括消費者對于汽車的興趣變化，對于克萊斯勒、通用汽車以及其他制造商新車型的喜愛，并且更重要的——每年車型的變化，這預(yù)示著流行款式革命的到來。2024/2/25copyright2006AllRightsReserved63福特和通用汽車

消費者品位的轉(zhuǎn)移福特最終于1927年做出了反應(yīng)，停工一年，重新裝備工廠，同時開始生產(chǎn)A型車。這種車型比T型車有了改進(jìn)，但仍然只是另一種標(biāo)準(zhǔn)化的、非多樣性的產(chǎn)品。過了幾年，A型車的領(lǐng)先地位被雪佛萊取代，再過幾年，又被克萊斯勒的普萊茅斯取代。2024/2/25copyright2006AllRightsReserved64福特和通用汽車

消費者品位的轉(zhuǎn)移直到1938年福特才推出水星車，一種中性尺寸的車，和通用的別克、龐迪亞克、奧茲莫比競爭（水星銷售情況并不理想）。福特的豪華林肯，從20年代開始就在與卡迪拉克競爭，但始終處于弱勢地位。2024/2/25copyright2006AllRightsReserved65福特和通用汽車

人格的力量幾乎所有有發(fā)展前途的年輕經(jīng)理都離開了福特公司，同時許多人被通用的斯隆挖走。他們不能忍受福特的壞脾氣，他的做事喜好，以及他對強(qiáng)硬的前拳擊手亨利·巴內(nèi)特的寵信。巴內(nèi)特沒有關(guān)于汽車行業(yè)的良好訓(xùn)練，并且由于和黑社會有聯(lián)系而聲譽(yù)不佳，但他最終成為了福特汽車公司的第二號人物。2024/2/25copyright2006AllRightsReserved66福特和通用汽車

人格的力量而在1933年，已經(jīng)70歲的福特變得更加粗暴和缺乏靈活性。如果他的產(chǎn)品沒有那么好的質(zhì)量，如果他的品牌沒有那么高的價值，也許他的公司早就跨了。2024/2/25copyright2006AllRightsReserved67福特和通用汽車

特定工業(yè)結(jié)構(gòu)的需要在三四十年代，斯隆故意將通用汽車公司的市場份額維持在45%以下，以避免引起反壟斷法的注意。斯隆的這項決策是否同樣地幫了福特的忙，使其最終熬過了艱難歲月是一個懸而未決的問題。通用公司的利潤業(yè)績在1925——1986年間每年都超過了福特公司。2024/2/25copyright2006AllRightsReserved68福特和通用汽車

管理體系福特公司真正的復(fù)蘇在于1946年，這時25歲的亨利·福特二世成為了總經(jīng)理。他是1943年年僅43歲時就去世了的埃德賽·福特的兒子，福特二世在公司轉(zhuǎn)型過程中起了決定性的作用。（可以這么說，如果老福特仍然健在，他還是會堅持自己的曾經(jīng)神話般的生產(chǎn)管理模式）2024/2/25copyright2006AllRightsReserved69福特和通用汽車

管理體系他趕走了巴內(nèi)特，聘請了通用公司的一些經(jīng)理，并把其中一個任命為公司總裁。同時他實施了一套由“天才神童”設(shè)計的先進(jìn)的財務(wù)和生產(chǎn)控制系統(tǒng)。這是由特克斯·索頓領(lǐng)導(dǎo)的空軍系統(tǒng)規(guī)劃小組，羅伯特·麥克納馬拉——也就是后來的美國國防部長、福特汽車公司總裁和世界銀行行長——也在內(nèi)。2024/2/25copyright2006AllRightsReserved70福特和通用汽車

管理體系總而言之，新的福特公司在40和50年代也實行了20年代斯隆在通用汽車公司所采用的管理體系。福特與斯隆對商業(yè)評論的比較亨利-福特對商業(yè)問題的評論財務(wù)觀我堅信不能加入那種在工作開始之前就先籌資的公司，以及那種有銀行家和金融家參加的公司。工作觀我無法整日整夜的做同一件事情，但對其他頭腦來說，也許對大多數(shù)人來說，重復(fù)勞動一點都不恐怖。事實上，對某些類型的頭腦來講，思考才是最困難的……我從沒發(fā)現(xiàn)重復(fù)勞動以任何一種方式傷害了勞動者。組織觀為了讓許多人一起正常工作，必須堅決反對的的一點是多余的組織和由此而產(chǎn)生的官僚主義。在我看來沒有任何人比那種有時候被稱為“組織天才”的人更可怕。財富觀美國人擁有汽車，因為他們繁榮富強(qiáng)。他們繁榮富強(qiáng)的原因是因為他們擁有汽車并把汽車當(dāng)作增長能力的工具……歷史觀我不知道拿破侖是否橫穿過英格蘭，我也不關(guān)心這些。這對我而言是毫無意義。歷史或多或少是胡說八道。他只是一種傳統(tǒng)，而我們并不需要傳統(tǒng)。我們希望生活在現(xiàn)在，唯一值得細(xì)想家思考的歷史就是今天我們正在創(chuàng)造的歷史。斯隆關(guān)于對商業(yè)管理的評論組織的概念1920年通用公司面臨的任務(wù)是組織重構(gòu)。美國的許多企業(yè)都碰到了兩種經(jīng)營問題：一種是是以杜邦公司為代表的由于過度集權(quán)而產(chǎn)生的問題；一種是以通用汽車公司為代表的由于過度分權(quán)而產(chǎn)生的問題。任何人都無法承擔(dān)從福特手中獲取大量訂單所需付出的代價。我們采用的戰(zhàn)略是在略高于福特市場定位的地方發(fā)展。財務(wù)控制的發(fā)展從1921年開始我要求各個分部每十天就提交一份關(guān)于他們的工廠中實際部門產(chǎn)量和銷售的報告……同時我要求他們在每個月的月末匯報我們總部的信息系統(tǒng)和分布信息系統(tǒng)的巨大鴻溝在于零售水平……我們沒有接觸實際的零售市場……在財務(wù)方面必須使分權(quán)和有效協(xié)調(diào)控制相結(jié)合汽車市場的轉(zhuǎn)變我想我們是幸運的，因為我們從變化中得到了好處。我們沒有拘泥于汽車服務(wù)業(yè)的舊模式；對我們而言，變化意味著機(jī)會。我想我可以把這些新要素歸結(jié)成四個：分期付款銷售，舊車抵價購買，封閉式車身，以及每年的新車型。管理：如何起作用我在通用公司的大多數(shù)時間都用在發(fā)展、組織、以及周期性的重構(gòu)這些負(fù)責(zé)中央管理的治理機(jī)構(gòu)方面。