談?wù)劗a(chǎn)品管理

談?wù)劗a(chǎn)品管理胡紅衛(wèi)可以預(yù)見，中國企業(yè)今后將越來越關(guān)注產(chǎn)品管理。因?yàn)楫a(chǎn)品管理正是中國企業(yè)目前的短板，更因?yàn)橹袊髽I(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵也在于產(chǎn)品管理。產(chǎn)品管理是什么？對產(chǎn)品管理的一個(gè)通常的定義是：把企業(yè)的一部分（通常是一個(gè)系列的產(chǎn)品）拿出來當(dāng)作“虛擬企業(yè)”來管理。從過程來看，產(chǎn)品管理是對產(chǎn)品進(jìn)行全生命周期管理。按順序，它應(yīng)該包括四個(gè)環(huán)節(jié)，即產(chǎn)品戰(zhàn)略管理、產(chǎn)品市場管理（或稱產(chǎn)品營銷管理）、產(chǎn)品研發(fā)管理和產(chǎn)品生命周期管理。從本質(zhì)上看，產(chǎn)品管理是一種授權(quán)下的責(zé)任機(jī)制，類似我們經(jīng)常提到的“承包責(zé)任制”。從組織模式看，產(chǎn)品管理是一種橫向的矩陣組織結(jié)構(gòu)。它需要充分依靠和利用縱向的資源部門和專業(yè)能力。對產(chǎn)品管理還可以有其它不同角度的理解。為什么需要產(chǎn)品管理？由于內(nèi)外兩方面的原因，企業(yè)迫切需要產(chǎn)品管理。先談外部原因。市場需求變化越來越快，競爭越來越激烈，技術(shù)不斷更新?lián)Q代，產(chǎn)品——尤其是產(chǎn)品背后的核心技術(shù)成為企業(yè)制勝的關(guān)鍵。面對紛繁復(fù)雜和變化多端的外部環(huán)境，企業(yè)如何應(yīng)對？企業(yè)需要對市場和產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)分，選擇自己的細(xì)分市場，根據(jù)目標(biāo)客戶群不斷變化的需求提供不斷更新的產(chǎn)品。這時(shí)就需要不同的產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)自始自終關(guān)注不同客戶群需求，有效把握市場和競爭的變化，并提供滿足市場需要的產(chǎn)品。從內(nèi)部來看，當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品線成長到原來以職能劃分的組織架構(gòu)難以負(fù)荷的程度時(shí)，這時(shí)就需要產(chǎn)品管理了。打個(gè)比分，一個(gè)家庭準(zhǔn)備養(yǎng)很多小孩。如果開始時(shí)小孩很少，只有三、五個(gè)，靠一對父母，再加上家庭教師、保姆就可以養(yǎng)好。如果有幾十個(gè)小孩，光靠一對父母，即便加上一大堆家庭教師、保姆甚至其他專業(yè)人士，大家各司其責(zé)，可能也很難養(yǎng)好了。這是就需要對孩子們進(jìn)行分組，比如5個(gè)孩子一組，每組分別指定一對父母對該組小孩的培養(yǎng)負(fù)責(zé)，教師和保姆們則根據(jù)父母的要求負(fù)責(zé)配合工作，這樣，孩子們的成長就有了好的保障。企業(yè)的產(chǎn)品就像企業(yè)的孩子，“孩子們”多了也需要給他們指定負(fù)責(zé)人（通常是產(chǎn)品經(jīng)理）來專門負(fù)責(zé)，而不能光靠總經(jīng)理來負(fù)責(zé)。有人質(zhì)疑，產(chǎn)品管理會造成復(fù)雜的“橫向產(chǎn)品管理＋縱向?qū)I(yè)管理”的矩陣組織結(jié)構(gòu)，難以操作。但正如著名咨詢機(jī)構(gòu)科爾尼指出：企業(yè)面對復(fù)雜性的挑戰(zhàn)，也唯有以復(fù)雜的矩陣組織結(jié)構(gòu)去應(yīng)對！隨著企業(yè)的產(chǎn)品越來越多，矩陣化的產(chǎn)品管理組織應(yīng)該是必然的選擇，除非企業(yè)按產(chǎn)品劃分進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營。那么，企業(yè)要面對的就應(yīng)該是如何掌控產(chǎn)品管理組織模式。中國企業(yè)產(chǎn)品的現(xiàn)狀中國企業(yè)的產(chǎn)品管理做得怎樣？我們先看看中國企業(yè)產(chǎn)品的現(xiàn)狀，因?yàn)樗从沉酥袊髽I(yè)產(chǎn)品管理的結(jié)果。總體上看，目前中國企業(yè)產(chǎn)品的技術(shù)含量不高，低附加值（低技術(shù)價(jià)值和低品牌價(jià)值）的產(chǎn)品占了絕大多數(shù)。即使被人們稱為的技術(shù)型企業(yè)，除了華為、中興等極少數(shù)企業(yè)外，基本上沒有自己核心的產(chǎn)品平臺和技術(shù)平臺，如大家熟悉的家電行業(yè)、手機(jī)行業(yè)、汽車行業(yè)等，所推出的產(chǎn)品基本上是在西方企業(yè)的產(chǎn)品/技術(shù)平臺的基礎(chǔ)上，加上應(yīng)用功能模塊設(shè)計(jì)、外觀及結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、成本設(shè)計(jì)和工程設(shè)計(jì)，多屬于模仿型創(chuàng)新和應(yīng)用型創(chuàng)新，核心型（核心技術(shù)及平臺型）創(chuàng)新極少。國內(nèi)目前已經(jīng)涌現(xiàn)出一批芯片企業(yè)，如中芯微電子、士蘭微電子、展訊等，但主要做外圍芯片，核心芯片基本做不了。這當(dāng)然與我國在技術(shù)和產(chǎn)品方面發(fā)展時(shí)間短有直接的關(guān)系，但不容忽視的現(xiàn)實(shí)是：國內(nèi)企業(yè)普遍沒有真正花大力氣進(jìn)行核心平臺和技術(shù)創(chuàng)新。原因是國內(nèi)巨大的市場空間和競爭機(jī)會，使得我們的企業(yè)只要做好了模仿型和應(yīng)用型的產(chǎn)品創(chuàng)新，就可以活得不錯(cuò)，而且還能發(fā)展。但是，隨著跨國公司在中國市場和產(chǎn)品上不斷加大投入，這種狀況遲早會改變。第二種典型的現(xiàn)象是，中國企業(yè)推出的產(chǎn)品種類繁多，但單個(gè)產(chǎn)品的平均市場價(jià)值很低。換言之，企業(yè)開發(fā)了很多產(chǎn)品，但真正的拳頭產(chǎn)品或者賣得好的產(chǎn)品很少。這種狀況固然與客戶需求的多樣化有關(guān)，更與很多企業(yè)立項(xiàng)和開發(fā)產(chǎn)品時(shí)的隨意性、盲目性和碰運(yùn)氣的心態(tài)有密切的關(guān)系?？偟膩碚f，絕大多數(shù)中國企業(yè)缺乏對產(chǎn)品的規(guī)劃，或者產(chǎn)品規(guī)劃缺乏前瞻性和必要的選擇取舍，更多的是被動響應(yīng)市場和競爭。第三，中國絕大部分企業(yè)的產(chǎn)品缺乏明確的定位，推出的產(chǎn)品缺乏鮮明的特點(diǎn)和一致性。通常是，今天推出這種款式，明天又推出另種款式；今天是這種顏色，明天又是另種顏色；產(chǎn)品缺乏明確的價(jià)值定位，缺乏突出的競爭優(yōu)勢。反觀一些跨國公司的產(chǎn)品，就特別注意產(chǎn)品的定位和連貫性，如諾基亞的手機(jī)強(qiáng)調(diào)人性化的定位，三星的手機(jī)注重的是工業(yè)設(shè)計(jì)的新穎。IBM的Thinkpad筆記本電腦無疑是產(chǎn)品定位的經(jīng)典例子，但是聯(lián)想一接手后就迫不急待要改外觀，改顏色，幸好消費(fèi)者一致反對，才暫時(shí)未改。從這個(gè)例子，可以看出國內(nèi)企業(yè)和著名跨國企業(yè)在產(chǎn)品理念上的差別。中國企業(yè)產(chǎn)品管理的現(xiàn)狀中國企業(yè)的發(fā)展不平衡，在產(chǎn)品管理上也存在差異。不過，還是可以總結(jié)一些中國企業(yè)產(chǎn)品管理方面的典型狀況。以下從管理的要素和產(chǎn)品管理的環(huán)節(jié)兩個(gè)維度做了一些歸納：理念組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程人力資源產(chǎn)品戰(zhàn)略管理確定了方向，但缺乏明確的競爭定位不注重產(chǎn)品平臺由老總決定，參考其他人（如委員會）的意見隨機(jī)的，或通過會議討論，未作為流程來管理除了老總外，其他人發(fā)揮的作用很有限老總的精力和洞察力逐步不適應(yīng)產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品市場管理以產(chǎn)品為中心，而不是以市場為中心獨(dú)立地對待產(chǎn)品，而不是當(dāng)作產(chǎn)品組合來管理由少數(shù)高層決定缺乏市場（Marketing）功能產(chǎn)品經(jīng)理在市場管理方面的職能較弱通常只有粗放或非正式的產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃程序，沒有正式的市場管理流程缺乏前瞻性，被動響應(yīng)市場和競爭缺乏市場信息和競爭情報(bào)產(chǎn)品經(jīng)理技能不足，地位不高市場部門主要精力是做市場和品牌規(guī)劃，市場研究和策劃的能力不強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)管理沒有把產(chǎn)品研發(fā)作為投資來看待和管理重視產(chǎn)品開發(fā)，不重視技術(shù)研發(fā)急功近利思想嚴(yán)重部門各自為政，橫向協(xié)作困難技術(shù)研發(fā)職能薄弱項(xiàng)目經(jīng)理有責(zé)無權(quán)或有責(zé)少權(quán)職能化的、粗放的業(yè)務(wù)流程，而不是跨部門的、模板化的業(yè)務(wù)流程流程缺乏結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)，缺乏并行設(shè)計(jì)沒有技術(shù)研發(fā)流程缺乏復(fù)合性的項(xiàng)目經(jīng)理研發(fā)人員專業(yè)化素質(zhì)不錯(cuò)，職業(yè)化素質(zhì)較差缺乏技術(shù)專家及帶頭人產(chǎn)品生命周期管理重視規(guī)模擴(kuò)張，不重視產(chǎn)品形象和贏利不重視客戶反饋不重視產(chǎn)品的退出各部門各司其責(zé)，但各項(xiàng)工作缺乏統(tǒng)籌產(chǎn)品維護(hù)和改進(jìn)方面的職責(zé)難以有效落實(shí)缺乏客戶反饋的流程，使得產(chǎn)品管理無法閉環(huán)缺乏產(chǎn)品退出的流程產(chǎn)品經(jīng)理的統(tǒng)籌能力有限，也缺乏必要的助手或團(tuán)隊(duì)支撐他的工作各部門偏重于完成職能目標(biāo)（如銷售目標(biāo)、會計(jì)信息），與產(chǎn)品管理相關(guān)的人力和能力配備不足值得注意的現(xiàn)象是：很多企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模后，也意識到職能型組織越來越成為產(chǎn)品發(fā)展的障礙，于是按照產(chǎn)品類別劃分事業(yè)部，對各類別的產(chǎn)品進(jìn)行相對獨(dú)立的管理。在短期內(nèi)，這種做法由于一定程度解決了部門協(xié)作的問題，而且事業(yè)部機(jī)制有利于強(qiáng)化事業(yè)部成員的自主性和能動性，取得了較為明顯的效果。但是，從長期來看，這種過早的事業(yè)部制導(dǎo)致了資源的分散，制約了專業(yè)能力的積累和提升，最終卻會影響企業(yè)整體產(chǎn)品的發(fā)展。這有點(diǎn)象讓剛剛中學(xué)畢業(yè)甚至小學(xué)畢業(yè)的孩子去獨(dú)立創(chuàng)業(yè)一樣，會有成功的，但更多的是失敗。正確的做法是，通過有效運(yùn)作產(chǎn)品管理組織模式，一方面著眼于產(chǎn)品的擴(kuò)張，另一方面著眼于專業(yè)能力尤其是核心能力的提升。待公司的資源和能力達(dá)到相當(dāng)?shù)某潭群?，再考慮導(dǎo)入事業(yè)部機(jī)制。當(dāng)然，在事業(yè)部內(nèi)部同樣要有效運(yùn)作產(chǎn)品管理。如何有效實(shí)施產(chǎn)品管理？產(chǎn)品管理的有效實(shí)施關(guān)鍵在于觀念轉(zhuǎn)變、領(lǐng)導(dǎo)角色調(diào)整、組織模式變革和產(chǎn)品管理人才培養(yǎng)。在企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和產(chǎn)品管理的重要性，相信不會有什么人反對，但要把產(chǎn)品管理的理念具體落實(shí)到位，并非容易的事情。產(chǎn)品管理的觀念除了我們經(jīng)常談到的“以市場為導(dǎo)向，以產(chǎn)品為主線”、“橫向整合資源”、“落實(shí)產(chǎn)品經(jīng)理責(zé)任制”等等以外，其核心還包含了選擇和取舍的內(nèi)涵。在取舍面前，很多企業(yè)是難以抉擇的。比如，企業(yè)要樹立高端的產(chǎn)品品牌形象，就必須放棄低端市場，這又意味著以損失銷售規(guī)模增長為代價(jià)，如果企業(yè)是以規(guī)模為經(jīng)營導(dǎo)向的，是很難做出這樣的選擇的。寧波方太是國內(nèi)極少數(shù)做出這種選擇的公司之一。又如，很多企業(yè)也明白核心技術(shù)重要，但是要擁有核心技術(shù)，一方面投入巨大，另一方面周期長，市場機(jī)會這么大、這么多，還是趕緊做產(chǎn)品，強(qiáng)占市場要緊，甚至連質(zhì)量都顧不過來了。國內(nèi)眾多的手機(jī)廠商正是這種產(chǎn)品觀念的典型代表。再如，產(chǎn)品管理一種精細(xì)化的管理，需要對市場進(jìn)行充分的調(diào)研，對產(chǎn)品進(jìn)行精心的策劃，而國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)習(xí)慣于粗放經(jīng)營，憑感覺，抓機(jī)會，抓銷售，事實(shí)上這也是這些企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)。在這種習(xí)慣性的“成功”思維的影響下，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)往往認(rèn)為與其搞那么多復(fù)雜的分析和判斷，還不如自己憑直覺拍板。另外，產(chǎn)品管理還需要打破部門壁壘，強(qiáng)調(diào)跨部門連帶責(zé)任意識和全流程意識，一個(gè)人要向多個(gè)上級匯報(bào)，等等。對于長期受職能化觀念熏陶的員工來說，要形成這些意識也是挺不容易的。對于大多數(shù)創(chuàng)業(yè)長大的企業(yè)來說，老總就是首任的“產(chǎn)品經(jīng)理”。企業(yè)大了后，很多老總還是習(xí)慣于“產(chǎn)品經(jīng)理”的角色，大大小小的產(chǎn)品決策都要自己來定，總覺得自己對市場和產(chǎn)品是最了解的，當(dāng)然自己對公司產(chǎn)品發(fā)展也是最有責(zé)任心的，對其他人不放心。確實(shí)，在很多公司我們看到的情況是，老總對市場狀況和產(chǎn)品發(fā)展最在行，員工們也非常佩服老總的戰(zhàn)略眼光和洞察力。但是這是以犧牲更多的人對市場及產(chǎn)品的了解和洞察換來的，因?yàn)槭裁炊际抢峡傇诹私?，老總在決策，責(zé)任也是老總在背，名義上管理產(chǎn)品的人員失去了應(yīng)該擁有的理解市場、產(chǎn)品決策和承擔(dān)責(zé)任的機(jī)會。當(dāng)然，這也犧牲了老總很多的精力，使他沒有精力用于一些重要而長遠(yuǎn)的工作上，如培養(yǎng)人才，及早建立有效的產(chǎn)品管理組織模式。把建立產(chǎn)品管理組織模式形容為企業(yè)的一次組織變革一點(diǎn)都不為過。這種變革不僅包括產(chǎn)品管理理念的樹立，矩陣組織結(jié)構(gòu)的導(dǎo)入，業(yè)務(wù)流程的建立和貫通，而且涉及到企業(yè)全體員工責(zé)權(quán)利機(jī)制的調(diào)整。同時(shí)，這種變革對企業(yè)發(fā)展具有深遠(yuǎn)和根本性的意義。因?yàn)?，有效的產(chǎn)品管理模式一旦建立起來，企業(yè)將形成一種市場驅(qū)動的、擴(kuò)張性的、持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新和發(fā)展機(jī)制。當(dāng)然，這種變革是艱難的。很多企業(yè)的漸進(jìn)式變革思路無疑是明智之舉，但要防止這種思路演變成進(jìn)展緩慢和流于形成的探索。就象不少企業(yè)設(shè)立了產(chǎn)品經(jīng)理，推出了產(chǎn)品經(jīng)理責(zé)任制，但是實(shí)施下來，產(chǎn)品經(jīng)理成為了無關(guān)緊要的協(xié)調(diào)人，產(chǎn)品管理舉步維艱。為了確保變革的成功，除了最高領(lǐng)導(dǎo)層堅(jiān)決支持和真正把產(chǎn)品管理搞明白以外，借鑒甚至模仿業(yè)界成熟的產(chǎn)品管理模式具有十二分的必要性！在這個(gè)問題上，企業(yè)千萬不要自以為聰明，需要承認(rèn)自己探索的局限性和風(fēng)險(xiǎn)性。即使象華為這樣的技術(shù)人才、營銷人才和管理人才濟(jì)濟(jì)的企業(yè)，在產(chǎn)品管理方面摸索了多年后，還是于1998年全面引進(jìn)IPD模式（注：IPD字面意識為集成產(chǎn)品開發(fā)，其本質(zhì)上是一種產(chǎn)品管理模式），并取得了巨大的成功。華為對待IPD實(shí)施的態(tài)度是“穿美國鞋”，如果穿不進(jìn)去，不是去改鞋，而是“削足適履”。8年來，漢捷研發(fā)咨詢幫助60多家企業(yè)導(dǎo)入IPD模式，絕大部分企業(yè)實(shí)施IPD的效果很好或良好，也有效果不太理想的，但幾乎所有的企業(yè)都認(rèn)為IPD使自己的產(chǎn)品管理步入了正常和發(fā)展的軌道。接下來，應(yīng)該是產(chǎn)品管理人才的問題了。引進(jìn)產(chǎn)品管理人才是比較困難的，因?yàn)楫a(chǎn)品管理人才作為復(fù)合型的人才，在人才市場是很短缺的。即使引進(jìn)來后風(fēng)險(xiǎn)也很大，因?yàn)槭煜み@家企業(yè)市場及產(chǎn)品的人可能無法理解另一家企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)營模式，而與企業(yè)磨合的風(fēng)險(xiǎn)也肯定存在?？磥?，企業(yè)主要得靠自己來培養(yǎng)產(chǎn)品管理方面人才了。事實(shí)上很多企業(yè)在這方面花了不少功夫，但效果不理想，產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理成長緩慢，遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法滿足產(chǎn)品發(fā)展的需要。所以，問題的關(guān)鍵是如何加速培養(yǎng)產(chǎn)品管理人才。根據(jù)成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合我們的咨詢實(shí)踐，關(guān)于如何培養(yǎng)合格的產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理，推薦以下幾條措施供參考：建立產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理及其候選人在各部門學(xué)習(xí)和鍛煉的機(jī)制，包括崗位輪換，掛職鍛煉，參加會議，決策參與等多種做法。提高產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理的地位和待遇，提高他們的積極性，同時(shí)吸引有能力的人員承擔(dān)產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理的角色。對產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)計(jì)專門的、成套的培訓(xùn)課程，包括商業(yè)模式（BusinessMod