第二講績效的理論分析1

第二講績效的理論分析1BasicsonMeasurementDeming“Youcannotmanagewhatyoucannotmeasure.”“Youcannotmeasurewhatyoucannotdefine.”“Youcannotdefinewhatyoudonotunderstand.”23內(nèi)容框架績效的定義及分析區(qū)域績效理論績效技術模型績效管理的構思：轉變性績效考核的四把鑰匙4績效分析區(qū)域商業(yè)過程與績效分析組織、過程、工作或績效執(zhí)行人投入過程產(chǎn)出個體績效5員工績效的內(nèi)涵

（績效評價標準的類型）組織戰(zhàn)略組織的長期與短期目標以及價值觀個人行為客觀結果個人特征（知識、技能、能力）環(huán)境限制組織文化、經(jīng)濟條件工作分析目標管理工作群體規(guī)范6績效的“勞動”含義潛在勞動：員工的潛質(zhì)（心理品質(zhì)、能力素質(zhì)）流動勞動：員工在勞動過程中的態(tài)度、行為和表現(xiàn)凝結勞動：員工的最終勞動成果（工作業(yè)績）“能力---行為---結果”鏈條7原理上，績效界定的三種主要觀點：（1）“結果說”——績效是結果（results）（2）“行為說”——績效是行為（behavior）（3）“素質(zhì)說”——強調(diào)員工潛能與績效的關系8（1）“結果說”——績效是結果（results）觀點：績效是工作所達到的結果，是一個人的工作成績的記錄。表示績效結果的相關概念：結果（results）職責（accountability）關鍵結果領域（keyresultareas）責任、任務與事務（duties,tasksandactivities）目標（objectivesorgoals）產(chǎn)量（outputs）關鍵成功因素（criticalsuccessfactors）問題：設計績效目標時如何區(qū)分以上概念？9（2）“行為說”——績效是行為（behavior）認為“結果說”存在的不足：許多工作結果并不一定是個體行為所致，可能受到與工作無關的其他影響因素的影響員工沒有平等地完成工作的機會，在工作中的表現(xiàn)不一定是都與工作任務過分關注結果會導致忽視重要的行為過程觀點：“績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為”（Murphy,1990）“績效由個體控制下的與目標相關的行為組成，不論這些行為是認知的、生理的、心智活動的或人際的”（Campbell,1990）啟示：Borman&Motowidlo對于績效的有意義的區(qū)分任務績效——指正式定義的工作的各個方面關系績效（周邊績效）——指組織自發(fā)性或超職責行為10（3）“潛力說”—績效是以素質(zhì)為基礎的員工潛能觀點：對績效的研究不再僅僅關注于對歷史的反應，，而是更關注于員工的潛在能力，將個人潛力和個人素質(zhì)納入績效評價的范疇，重視高素質(zhì)與高績效之間的關系?？冃?做了什么（實際收益）+能做什么（預期收益）啟示：知識型員工的績效評價與管理工作11othersKaplanandNorton(1992):Financial,customer,internalbusiness,andinnovation/learningSinkandTuttle(1989):Profitability,productivity,quality,qualityofworklife,innovation,effectiveness,andefficiencyHarper(1984):Productivity,unitcost,price,factorproportion,costproportion,productmix,andinputallocation12Multi-national,national,andindustriallevelsOrganizational,functional,program,andprojectlevelsTeamandindividuallevelsIndividuallevelManagementWorkforcesKnowledgeandwhite-collarBlue-collar13衡量績效有效性的標準

總體有效性；生產(chǎn)率；效率；利潤；質(zhì)量；事故；增長；曠工；人員調(diào)整；工作滿意度；動機；士氣；控制；沖突/融合；適應性/創(chuàng)新性；計劃與目標設定；目標一致；組織目標內(nèi)部化；適當?shù)慕巧c規(guī)范；意見的一致程度；人際管理技巧；管理任務技巧；信息管理溝通；準備就緒性；對環(huán)境的利用；外部實體的評價；穩(wěn)定性；人力資源價值；參與和互動性；培訓與發(fā)展；成就。組織賦予新設定的主要目標的重視程度；14績效綜合模型1516績效管理的理論基礎

組織角度個人角度17組織角度的績效理論激勵理論行為理論系統(tǒng)理論社會互動理論社會支持理論18績效者的理論目標設置理論控制理論社會認知理論19202122績效技術模型2324績效技術/人類績效技術(HumanPerformanceTechnology，簡稱HPT)人類績效技術是一套方法、程序和策略,被用來解決與人類績效相關的問題和被用來認識與人類績效相關的機會。試圖界定個人績效和影響個人績效的主要因素它在實際中是績際分析(performanceanalysis)、原因分析(causeanalysis)和介入選擇(interventionselection)這三個基本過程的系統(tǒng)結合.

25績效影響因素…1、障礙工作流程是否阻礙績效操作者是否擁有所需要的資源（時間工具人員信息）3、知識/技能是否具備必要的技能和知識是否知道為什么期望的績效十分重要個人能力工作者的身體、精神和情緒是否可以完成任務工作者6、反饋工作者是否收到有關他們工作績效的反饋收到的這些信息是否：相關準確及時明確建設性易懂5、績效期望是否已經(jīng)建立績效期望是否已經(jīng)溝通2、后果未達到績效期望是否有不好的結果對于好的績效期望是否有積極的后果這些結果是否及時26績效的分析方法27Multipliers28績效技術的系統(tǒng)設計方法形成性－績效分析原因分析選擇/設計總結性－即時反應即時能力確證性－持續(xù)能力持續(xù)效力投資上的回報組織分析期望的工作績效差距分析環(huán)境分析組織環(huán)境工作環(huán)境工作工作者實際的工作績效績效分析缺少環(huán)境支持數(shù)據(jù)/信息/反饋資源/工具價值/激勵/報酬缺少的行為技能/知識個人能力動機/期望原因分析選擇/設計/開發(fā)績效支持職位分析/工作設計個人發(fā)展人力資源開發(fā)組織交流組織設計/開發(fā)財政系統(tǒng)變革管理過程咨詢員工發(fā)展通信、網(wǎng)絡和聯(lián)盟的建設執(zhí)行/改革評價元評價/審定形成性、總結性、確證性的過程形成性、總結性、確證性的成果學過的課程29Branson模型工作績效績效評估設計系統(tǒng)總體設計篩選系統(tǒng)設計培訓系統(tǒng)設計職位和角色設計指導管理行為質(zhì)量系統(tǒng)狀態(tài)績效支持系統(tǒng)資金政策組織30Campbell模型坎貝爾（Campbell）是行為績效論說的主要代表人物，他們認為績效是員工在完成工作過程中表現(xiàn)的一系列行為特征。1993年，坎貝爾提出了行為績效模型。被認為是工業(yè)心理學領域最接觸的績效模型之一。三個部分：績效的構成要素、績效決定因素和績效決定因素的可預測性指標他對因特定作業(yè)而產(chǎn)生的組織成效的績效行為與因其它方式而產(chǎn)生的組織成效的績效行為進行了重要的區(qū)分。在坎貝爾模型里，特定作業(yè)的因素更多地滲透在組織所規(guī)定的角色行為里，其它的因素，更多地滲透在組織公民性、親社會行為和獻身組織精神里。他所指的作業(yè)績效，與為履行職責所從事的作業(yè)活動相關聯(lián)。31將績效劃分為八個方面：工作規(guī)定的任務績效非工作規(guī)定的任務（如組織公民）行政管理個人訓練書面和口頭溝通同事和團隊績效的促進督促和領導努力32吉爾伯特的行為工程模型他所提出的績效工程矩陣表是“一種組織我們觀點的方式。有了它，當我們設計一個績效系統(tǒng)時，就能急事急辦……找出現(xiàn)有系統(tǒng)中存在的問題，該表分六個層面：哲學、文化、政策、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術和后勤。當運用于企業(yè)組織績效的分析時，吉爾伯特建議只考慮政策、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術三個層面即可33績效矩陣3435Rummler&Brache績效模型通過研究如何有效管理組織、運營過程、個人，提供一個獲得競爭性優(yōu)勢的綜合性績效框架。從組織的全局視角出發(fā)，提出了合理、清晰而又簡潔的組織架構、運營過程層次及其依存關系。假設認為組織的失敗不在于缺乏期望或努力，而在于缺乏對影響組織、運營過程和個人績效變量的理解。這些變量稱為績效杠桿通過績效的三個層次和三個變量（目標、設計、管理）形成了一個九元矩陣36分析和持續(xù)改進組織績效的“3層次9變量”模型基于流程管理的績效改進模型績效3層次3個績效需求目標設計管理組織層次組織目標組織設計組織管理流程層次流程目標流程設計流程管理工作/執(zhí)行人員層次工作目標工作設計工作管理3738斯旺森綜合績效模型組織過程（職能）團隊（個人）績效計劃愿景使命戰(zhàn)略組織目標的設定和傳達與組織和顧客需求相關的關鍵過程團隊使命、目標、價值和績效戰(zhàn)略的定義與過程和職能目標一致的個人目標、責任和工作計劃設計進行組織設計以保證組織的結構支持既定的戰(zhàn)略進行過程設計以更好地實現(xiàn)組織的目標創(chuàng)建團隊以實現(xiàn)過程和職能目標進行工作設計，以確保工作內(nèi)容能反應過程的要求；在符合人類工程學的工作環(huán)境中合理設計工作績效管理（及改進）努力實現(xiàn)組織的不斷發(fā)展和變革對職能目標的管理、季節(jié)性檢查和適應（在組織目標的支持下）充分的資源配置各種職能的相互作用設定適當?shù)淖幽繕耍粚^程績效進行定期管理和檢查充分的資源配置所管理的過程各步驟之間的界線積極的團隊建設、反饋、協(xié)調(diào)和調(diào)整提高個人的理解力和技能；提供反饋充分的資源配置績效檢查年度檢查，并把檢查結果輸入戰(zhàn)略計劃年度檢查年度檢查績效獎勵組織的財務績效根據(jù)組織價值的大小及職能貢獻實施職能獎勵根據(jù)組織績效價值的大小實施獎勵。對團隊，根據(jù)職能和貢獻；對個人，根據(jù)績效和貢獻39績效棱柱模型(PerformancePrism)克蘭菲爾德學院教授AndyNeely與安達信咨詢公司于2000年聯(lián)合開發(fā)的三維績效框架模型,用棱柱的五個方面分別代表組織績效存在內(nèi)在因果關系的五個關鍵要素:利益相關者的滿意、利益相關者的貢獻、組織戰(zhàn)略、業(yè)務流程和組織能力。該模型創(chuàng)新之處在于既強調(diào)了利益相關主體簡直的取向，又測量了利益相關主體對組織所做的貢獻。由于模型五個方面具有內(nèi)在的聯(lián)系，因此由模型衍生出來的計量指標之間自然也就具有相互依存的關系。將這些看似紛亂復雜的指標置于績效棱柱模型中，就可以將這些指標關系明確化，并相互依存，相互強化，從而更好的作出決策。40績效管理的構思41‘環(huán)境、重點、綜合、互動’，實現(xiàn)卓越考評的四把‘鑰匙’基礎績效考核轉變性績效考核卓越的團隊績效環(huán)境重點綜合互動優(yōu)秀的管理42PerformanceManagementPerformanceManagementisaboutimprovingbusinessperformancebyimprovingteamandindividualperformance,andensuringthatthecompany’sstrategyisexecutedandimplemented.Itis—AprocessthatensuresthatpeopleexecutethestrategyoftheorganizationAprocessforestablishingasharedunderstandingofwhatisto

beachievedandhowAprocessforensuringthatdecisiveandconstructivedialogueoccursAprocessofmanagingselfandotherssothatpeopledoachieveAprocessforensuringthatpeoplearedoingtherightthingsin

themosteffectiveways,tothebestoftheirability43PerformanceManagementStagesDesignParameterPerformanceAppraisalPerformanceManagementPerformanceOwnershipHumanRes