第一講人力資源管理概論課件

企業(yè)人力資源管理2009年6月北京課程目的和安排幫助大家了解管理者角色、組織、商業(yè)模式幫助大家了解組織管理體制、人力資源管理系統(tǒng)了解案例企業(yè)的人力資源管理經驗熟悉績效管理的流程、方法掌握薪酬系統(tǒng)的流程、策略等個體層面：自我管理和對人力資源管理的理解12價值評估方法：績效管理策略、流程和工具3價值分配方法：薪酬管理策略、流程和工具4組織層面：商業(yè)模式、管理體制和人力資源系統(tǒng)第一講個體層面：管理者角色、自我管理和對人力資源管理的理解主要內容1、人力資源管理第一步：管理者和自我管理2、人力資本、現(xiàn)代企業(yè)制度和人力資源管理3、人力資源管理：內涵、路徑和策略4、人力資源管理和人事管理1、管理者人力資源管理的第一步——自我管理管理讓人做事并取得成果讓：管理風格：命令式、啟發(fā)式、還是混合式人：營造吸引、選聘、使用、培養(yǎng)留住人才的組織環(huán)境(把人看作一種資源)事：做什么、怎么做？工作分析、工作設計、安排工作等(重視物質)取得成果：成果的測量、績效測評、獎勵懲罰(對結果目標非常重視)管理者讓人做事并出結果，根據結果進行資源組合、配置和分配的人有正式權威的人。權威帶來地位，地位帶來多方位的人際關系，人際關系帶來信息，信息幫助管理者決策、計劃、控制、組織等。正式的權威和地位人際角色名義領袖領導者聯(lián)絡者信息角色監(jiān)控者信息傳播者發(fā)言人決策角色創(chuàng)新危機處理分配資源談判模塊一反思心態(tài)、管理自我只有當我們消化整理所發(fā)生的事件時；對其進行反思時；和一般模式加以對比對照時，經驗才會產生目的：了解自身的優(yōu)缺點了解自身組織的特點如何根據需要和情境發(fā)展出個人領導風格思考、回答并和他人交流以下幾個問題我擅長什么？我不擅長什么？我喜歡做什么？我不喜歡做什么？我的價值導向是什么？MBTI測試模塊二分析心態(tài)、管理組織分析就是將復雜的現(xiàn)象分解為較小單元描述在復雜情況下運用分析性技術會遇到的困難檢查分析所帶的局限以及它和行動的關系模塊三練達心態(tài)、情境管理發(fā)展跨文化管理的能力，擴大經理的世界：了解自身、了解他人呈現(xiàn)管理的不同情境：了解民族文化以及組織文化了解創(chuàng)新和多樣化的關系模塊四合作心態(tài)、關系管理在組織中，關系比個人更重要管理和領導的關系是什么如何有效運作一個群體組織間的關系如何管理知識是如何被創(chuàng)造出來的模塊五行動心態(tài)、管理變革組織變革市計劃好的還是從競爭合作的過程中習得的？由上而下的變革由下而上的變革通過制度、系統(tǒng)進行變革組織如何變得更靈活、更有適應力如何在不同層面實現(xiàn)變革？管理者管理人的主要活動定位找方向訂標準過程、技術和功能共識和結盟自我管理文化：合法性資源：現(xiàn)實基礎目標、方向在哪里毛澤東毛澤東的管理特點調查研究:手段有:觀察,思考,抽象抓主要矛盾:不是眉毛胡子一把抓善于區(qū)分問題的性質：敵我關系、統(tǒng)一戰(zhàn)線等。階段性總結：不同時期、不同做法。發(fā)動群眾、教育群眾：口號、比喻通俗易懂，直指人心。槍桿子和筆桿子并重:槍桿子里面出政權；階級斗爭天天講、月月講、年年講方向是如何找到的事前規(guī)劃：五年規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃趕超英美世界500強逐步涌現(xiàn)：摸著石頭過河草鞋沒樣，邊打邊象地上本沒有路，走的人多了，也就成了路理性角度看方向戰(zhàn)略目標組織架構崗位定義業(yè)績管理闡述企業(yè)對客戶的價值定位，成長目標和資源需求決定企業(yè)組織和運作的設計必須每年進行回顧和更新要有戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃和預算規(guī)劃的流程支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標并隨之進行調整定義企業(yè)運作所需的功能單位和工作關系決定崗位定義和業(yè)績管理定義崗位、職責、任職資格以及業(yè)績要求必須與戰(zhàn)略目標和組織架構一致必須每年進行回顧和更新確定業(yè)績指標并將之與薪酬掛鉤必須與戰(zhàn)略目標和組織架構一致必須每年進行回顧，更新并達成共識自然角度看在已經發(fā)生的事情中，活動中發(fā)現(xiàn)模式主動學習，群體巧思，不是個體的單打獨斗的行為，是不同利益相關者在互動過程互相作用、相互影響逐步變得清晰的一個過程。鄧小平：做了五件事01234畫了個圈（深圳）1條河（摸著石頭過河）兩只貓：白貓黑貓3條魚（三個有利于）4只雞（四項基本原則）對管理者的啟發(fā)了解常態(tài)、常規(guī)、穩(wěn)定不變的活動性質，并將其轉化為流程性的做法了解斷層：非程序性、非日常性的事物等。比如江南村的分眾傳媒，和大眾傳媒區(qū)分開來。理解行業(yè)、了解企業(yè)：敏銳的眼光、獨到的見解等善于總結過去，同時不懼怕未知和未來德魯克：企業(yè)必須關注些什么？哪些是企業(yè)必須追求的？為了有效地實現(xiàn)這個追求，企業(yè)需要做些什么？高德拉特：選什么事情做？該事情的方向是什么？如何去做這件事情？八大關鍵領域（德魯克）

市場地位創(chuàng)新生產率實物和金融資源利潤管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)工人的表現(xiàn)和態(tài)度公共責任感做組織工作

管理者如何利用組織結構來服務于自己的管理目標？合適的人如何與合適的崗位匹配？一方面將勞動分工成為有待執(zhí)行的不同任務另一方面又能夠將任務協(xié)調起來，完成活動，實現(xiàn)目標組織結構是企業(yè)形成規(guī)范化、正規(guī)化和制度化的物質基礎任何一個組織有五個基本部分組成，這五個部分為：戰(zhàn)略頂層中層操作層(運作核心）技術分支輔助性職員戰(zhàn)略頂層技術分支中層輔助性職員操作層企業(yè)組織的五個部分組織設計的本質在于：處理一系列能左右勞動分工和實現(xiàn)協(xié)調的變量。一部分和崗位設計有關一部分和結構如此及單位望有關還有的和橫向連接有關還有的和組織決策制度有關組織結構設計的主要參數工作專門化行為規(guī)范化培訓、教化部門化/單位分組：履行的職能和服務的市場控制幅度/單位規(guī)模：規(guī)劃和控制系統(tǒng)：行動規(guī)劃系統(tǒng)和極小控制系統(tǒng)聯(lián)絡裝置：從聯(lián)絡職位到特別小組到品牌經理到矩陣結構分權影響組織結構設計的主要因素規(guī)模年限技術體系環(huán)境：穩(wěn)定性、復雜性等時尚利益相關者的鉗制組織中的協(xié)調機制MutualadjustmentDirectsupervisionStandardization相互調整通過簡單的非正式的溝通實現(xiàn)活動之間的協(xié)調人數少、任務簡單、雙方彼此接觸進行調整。不需要規(guī)章條例，雙方進行口頭交流就可以達到目的。直接監(jiān)督有一個人向和工作相關的其他人發(fā)布命令或者指示人數增多工作任務變得復雜，這時必須有個管理者，負責統(tǒng)一指揮監(jiān)督每個人的活動以便達到整體的協(xié)調一致。標準化規(guī)模擴大以后管理層次明顯增多，命令鏈增長。通過縱向聯(lián)系來協(xié)調關系顯得遲緩。標準化方式比較有效工作流程標準化產量技能※※除了管理工具，還有開發(fā)出合適的心智模式結構協(xié)調機制五種心智模式發(fā)動群眾的宣傳和溝通工作溝通的態(tài)度和技巧有效經理管理人的時候應具備的技能交流：

15.08%自信心：

11.09%為人先：

23.50%有效培養(yǎng)下屬：

50.33%

不同經理人員的時間分配管理活動普通型經理成功型經理有效性經理傳統(tǒng)的管理活動32%13%19%溝通活動29%28%44%人力資源活動20%11%26%“拉關系”活動19%48%11%傳統(tǒng)管理活動：計劃、組織、領導、控制等溝通：就日常信息進行溝通處理各類文件人力資源管理：激勵、約束、處理沖突、招聘配置以及培訓等拉關系：社交、游說、和外部的人進行互動成功：在組織內部得到提升的速度有效：經理的績效以及員工的滿意度德魯克對溝通的見解溝通是一種知覺。人們都是按照自己占主導地位的需求來感知這個世界的如尊重地位、金錢以及權力等。溝通是一種期待。大量的研究結果表明,聽眾只會聽那些他們愿意聽的話.對自己不熟悉或感到威脅的話不愿意去聽.“人們往往會采取漸進的,小步驟的方法來改變他人的態(tài)度行為.但如果對方所領會到的和期望領會到的事物之間存在距離,那么這樣的改造是無濟于事的,與事無補的”.在溝通時,只有充分了解聽眾的需求,興趣,才有可能找到改變對方行為和態(tài)度的方法.

參與

征詢

說服敘述低高聽眾的參與程度低內容控制高績效管理、培訓管理等2、人力資本、現(xiàn)代企業(yè)制度和人力資源管理現(xiàn)代企業(yè)制度和人力資本

不同參與方(要素所有者)組成的、有一定共同目標的合作性組織

人力資本和物質資本的結合體物質資本出資人:實物資本,如廠房,機器設備等債權人:金融資本,如股票,債券,流動資金等人力資本經理(經營者):勞動表現(xiàn)為決策勞動,比較復雜.工人(生產者):表現(xiàn)為生產勞動,較為簡單.在企業(yè)中的表現(xiàn)技術創(chuàng)新者:技術標準和市場性職業(yè)經理人現(xiàn)代企業(yè)的人才特點:啞鈴型（兩頭大中間?。?研發(fā)大、市場投入大、生產小。人力資本和非人力資本的區(qū)別人力資本擁有者1、行為動機：自我實現(xiàn)、成就感 2、工作業(yè)績：政策和氛圍3、和組織的關系：依附程度低，主要靠大腦 4、流動性： 高5、技能要求：判性思維能力、演說能力、協(xié)作表達能力，做事情出成果的能力 非人力資本擁有者1、生存和生活條件2、待遇和設施3、依附程度高，勞動工具4、低5、一般性技能知識工作者：掌握和運用符號和概念、利用知識或工作的人從工作中獲得內部滿足感他們的忠誠針對首先是專業(yè)（事），然后和人有關如老板他們有的時候用腳投票流動性教強。有的時候在流動中增值。也表現(xiàn)為在組織內的輪崗。摩托羅拉高級主管的標準

個人的道德素質高在整個大環(huán)境下，能夠有效管理自己的人員在執(zhí)行總體業(yè)務目標時，能夠執(zhí)行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；能夠創(chuàng)新，理解客戶，大膽推動一些項目，進行創(chuàng)新改革。副總裁需要有這四個素質，而且還要求這幾點比較平衡?？偙O(jiān)、部門經理等都會有其就職要求。摩托羅拉有許多給領導的素質培訓，職業(yè)道德培訓。摩托羅拉還給他們跨國性的培訓，讓他們在全球做項目，讓他們知道做事方法不只一種.企業(yè)中的智力資本：能力x承諾能力的提升方式：購買培訓借用解雇凝聚承諾（主人翁）自主權責任反饋技術手段團隊工作方式等3、什么是人力資源管理？怎樣做人力資源管理？不同社會，不同重點美國社會：功能性和市場性人力資源管理根植于心理學：激發(fā)人的工作動力、分析員工需求、分析工作樂趣、分析報酬制度，強調績效管理和目標管理。靈活的勞動力市場，講究規(guī)范化管理。強調組織的目標在于完成任務。人和組織的關系是契約關系基于公平交換以及個人主義思想歐洲社會如丹麥、荷蘭等：社會的、體制的人力資源管理根植于社會學：他們在社會政治政府工會管理等相關因素之間尋求平衡。誰擁有決策權較為重要。追求工業(yè)民主（員工決策）和工業(yè)政治（政府決策）人和組織的關系政府也有份：如何雇用、工資標準如何解除勞動合同政府有規(guī)定日本人的看法作為生產要素的勞動力要素:workforce(招工,培訓和發(fā)展,勞動條件,工作分析)作為有感情的社會人的因素:anemotionalbeing(動機的誘發(fā)和領導的風格)作為掙錢的任何經營者之間的關系:bread-winner(勞資關系,工資管理)終身學習,不斷成長的個體:alearning,growingbeing(職業(yè)生涯的設計,能力的提高,心理的成熟,施恩教授提到的職業(yè)生涯的設計等)中國社會現(xiàn)階段：追求效率為主合同制和績效掛鉤的報酬制度忠誠、能干人和組織的關系基本是基于交換，互相不太忠誠。關系、金錢、情感混合在一起人力資源管理運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織與調配。使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想進行恰當的誘導、控制和協(xié)調，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，最終實現(xiàn)組織目標。內容包括員工的招收、錄用、選拔、培訓、激勵、考核、獎懲、報酬、福利、保險等。

不同層級、不同內容，分層分類基層：員工的技能、崗位、態(tài)度、滿意度以及他們與企業(yè)的關系中層：群體動力、領導溝通、協(xié)調和文化等決策層：組織設計、政策管理、文化、規(guī)模、競爭環(huán)境和技術等。四個主要方面工作系統(tǒng)員工流動系統(tǒng)評估獎懲系統(tǒng)員工參與系統(tǒng)人力資源管理矩陣圖工作系統(tǒng)報酬升遷員工權力人力資源管理政策領域分工的技能由一系列的命令來協(xié)調根據工作評價支付從基層上升到一定的位置建立在權力鏈上行政法通過小組或個人的合約來協(xié)調根據業(yè)績來支付（各種指標的成本和超額利潤）進出自由的雇用按照協(xié)商的合約規(guī)定市場法整個工作系統(tǒng)、內部協(xié)調同事的壓力都是激勵力量根據工齡、技能和整個利潤的份額來支付橫向和縱向發(fā)展的長期雇用協(xié)商和輿論起作用團隊法舉例：企業(yè)的做法職位評估能力模型3P模型

3P崗位付酬（PayforPosition）績效付酬（PayforPerformance）人付酬（PayforPerson）的“3P”原則公司有機的結合了崗位、績效與人的稟賦，而不是毫無彈性的采用“同崗同酬”的“一刀切”辦法工資分配形式（1）基薪參考職位評估等級及外部薪酬水平確定基薪范圍；根據任職人員技能水平確定基薪等級。公司基薪等級標準相對穩(wěn)定，可根據社會平均工資水平、消費水平的變化情況在一定周期內作整體調整

（2）職位津貼參考外部薪酬水平變化情況，對不同職位層級及不同職位類別分別確定職位津貼，標準可每年作適當調整。員工根據所在職位享受對應的職位津貼。職位津貼具有保密津貼的作用。（3）本企齡工資按員工在公司集團的工作年限計發(fā)。（4）獎金員工獎金分為季度獎和年終獎。獎金均以基薪和職位津貼合計為基數。獎金系數的確定同時考慮公司經營效益、部門業(yè)績、員工業(yè)績三方面因素

配套考核機制考核對象的分類（1）集團公司專員及以上職位層級不再實行月度考核，改為季度考核，獎金季度兌現(xiàn)。（2）集團公司職員層級員工實行月度考核，考核月度兌現(xiàn)。（3）全員實行年度考核，年度考核結果兌現(xiàn)年終獎及晉升與淘汰。考核內容和周期季度考評由業(yè)績考評和態(tài)度考評兩方面構成。業(yè)績考評包括工作質量、工作數量、工作效果和工作革新等4個要素；態(tài)度考評包括紀律性、協(xié)作性、積極性、責任感等4個要素。季度考評因考評周期相對較長，為了便于員工上、下級之間的溝通交流，及時了解互相的工作進展，各部門可使用《周工作計劃表》或《月度工作任務書》作為季度考評的參考依據。

人力資源部門的作用

按既定比例確定各部門員工優(yōu)秀（A）、良好（B）、一般（C）和差（D）四種結果的參考人數，網上發(fā)布，并定期維護。按本部門員工考評得分高低排定名次，參照部門考評結果所對應的員工考評結果人數分布，確定每位員工的季度考評最終結果

薪酬設計工資管理程序

工資總額管理程序

工資兌現(xiàn)程序工資管理和發(fā)放細則股權激勵管理程序期權期股管理辦法期權期股分配方案員工認購公司股份、公司購回股份辦理程序社會保險管理程序

住房實施程序

休、請假管理程序

住房公積金管理程序

名稱評選頻次集團功勛人物1次/5年忠誠服務獎1次/6年杰出貢獻獎每年優(yōu)秀團隊領導獎每年最佳創(chuàng)新獎每年積極心態(tài)獎每年學習精神獎每年敬業(yè)精神獎每年優(yōu)秀中層管理者每年優(yōu)秀黨員每年優(yōu)秀團員每年優(yōu)秀員工每年突出進步獎每年金點子獎不定期崗位之星每年最佳新人獎每年優(yōu)秀培訓學員獎不定期優(yōu)秀導師每年橙色動力之星每年人力資源管理和人事管理萬科例子：人力資源總監(jiān)的一票否決權2001年5月，萬科人力資源部門的定位是：第一，人力資源部是管理者的戰(zhàn)略合作伙伴；第二，人力資源部是變革的推動者第三，人力資源部是方法論的專家這次的人力資源部門的重新定位，萬科給予人力資源極大的權力。在萬科集團，開設新項目時，全公司包括董事長在內，只有人力資源總監(jiān)有一票否決權。如果人力沒有配備好，人力資源總監(jiān)就有權否決這個項目。人力資源和組織績效的關系看煙臺一家公司’最佳雇主‘的事例煙臺萬華聚氨酯股份有限公司翰威特：最佳雇主評選企業(yè)人力資源管理者政策影響企業(yè)員工敬業(yè)度，企業(yè)員工敬業(yè)度直接影響企業(yè)效益。幾個重要的方面嚴格執(zhí)行人力資源管理制度持續(xù)培養(yǎng)管理層和充分授權（自費來學習的請舉手）特點一：80后的員工更重視自己的價值能不能在企業(yè)在得到體現(xiàn)，而不僅僅是會得到什么樣的晉升機會，或者薪酬的多少特點二：研究如何分配高管團隊與中層經理間的職責。最佳雇主對管理人員充分授權