東財人力資源管理考試試題及答案解析

./一、單項選擇題<只有一個正確答案>[1]下列不屬于福利項目的是〔。A:交通補(bǔ)貼B:地區(qū)津貼C:帶薪休假D:企業(yè)年金答案:B[2]〔是指公共組織為了吸引更多的應(yīng)聘者所進(jìn)行的一系列活動,如發(fā)布招聘信息、接待應(yīng)聘者咨詢和登記等。A:招聘B:甄選C:錄用D:招募答案:D[3]通常來講,〔的使用是建立在一系列因素關(guān)系基礎(chǔ)上的：壓力引起人體內(nèi)某些生理變化；害怕和心虛會產(chǎn)生壓力等。A:公文處理B:藥物測試C:投身測試D:測謊儀測試答案:D[4]下列屬于員工績效考評方法的是〔。A:工作日志法B:目標(biāo)管理C:德爾法D:問卷調(diào)查法答案:B[5]"Z理論"是一種強(qiáng)調(diào)〔的管理理論。A:民主參與式B:民主式C:參與式D:經(jīng)驗式答案:A[6]〔是指在某一背景下建立的甄選方法的效度同樣適用于其他情況的程度。A:普遍適用性B:信度C:效度D:合法性答案:A[7]下列不屬于績效考評方法的是〔。A:排序法B:關(guān)鍵事件法C:面談法D:目標(biāo)管理法答案:C[8]下列培訓(xùn)類型中屬于我國《公務(wù)員》規(guī)定的培訓(xùn)類型的是〔。A:在職培訓(xùn)B:離職培訓(xùn)C:上崗引導(dǎo)D:任職培訓(xùn)答案:D[9]人力資源管理是指組織通過建立政策和制度體系,運用〔機(jī)制,來管理組織內(nèi)部人力資源的一種實踐過程。A:以人為本B:激勵C:懲罰D:績效管理答案:B[10]〔是按工資的各種職能將其分為相應(yīng)的幾個組成部分,分別確定工資額的一種工資制度。一般由基礎(chǔ)工資、職務(wù)工資、工齡津貼、獎金四部分組成。A:結(jié)構(gòu)工資制B:技術(shù)等級工資制C:崗位技能工資制D:職務(wù)工資制答案:A[11]從人類管理的實踐考察,現(xiàn)代人力資源管理是在經(jīng)歷了〔、"科學(xué)管理"和人際關(guān)系管理后發(fā)展而來的。A:控制式管理B:經(jīng)驗管理C:規(guī)范化管理D:人治管理答案:B[12]下列不屬于人力資源供給預(yù)測方法的是〔。A:技能清單法B:轉(zhuǎn)換矩陣法C:趨勢預(yù)測法D:人員替代法答案:C[13]在現(xiàn)代組織中,領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)是〔。A:引起變革B:滿足需求C:管理預(yù)算D:制定計劃答案:A[14]〔是指構(gòu)成一個員工全部工作的任務(wù)和責(zé)任的集合。A:職務(wù)B:任務(wù)C:職位D:職責(zé)答案:C[15]下列薪酬形式中具有激勵作用的是〔。A:績效工資B:福利C:基本工資D:津貼答案:A[16]下列屬于外部招聘渠道的是〔。A:校園招聘B:內(nèi)部提拔C:工作輪換D:調(diào)用答案:A[17]通過〔可以使員工了解公共組織和管理者對他們的期望,了解他們自己的實際績效,認(rèn)識到自身有待改進(jìn)的方面。A:績效反饋和面談B:績效溝通C:績效考評D:績效輔導(dǎo)答案:A[18]<>是指為達(dá)到某一目的所從事的一系列活動。它是人們?yōu)榱四骋荒康亩鞒龅捏w力、腦力上的努力時才被完成的。A:工作B:工作元素C:任務(wù)D:職責(zé)答案:C[19]通常來講<>的使用是建立在一系列因素關(guān)系基礎(chǔ)上的：壓力引起人體內(nèi)某些生理變化；害怕和心虛會產(chǎn)生壓力等。A:投身測試B:測謊儀測試C:藥物測試D:公文處理答案:B[20]下列不屬于績效考評中比較法的<>。A:配對比較法B:直接排序法C:因素比較法D:行為觀察法答案:C[21]〔是主管與員工就員工前一段時間的績效情況進(jìn)行面對面交流和溝通的過程,它具有溝通、激勵、糾正失誤和調(diào)整決策的作用。A:績效輔導(dǎo)B:績效反饋C:績效面談D:績效溝通答案:C[22]〔是將勞動技術(shù)和復(fù)雜程度等因素劃分為不同等級,并規(guī)定相應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn),而后再對員工的技術(shù)水平、熟練程度進(jìn)行評定,以確定其工資水平的一種工資制度。A:技術(shù)等級工資制B:職務(wù)工資制C:結(jié)構(gòu)工資制D:崗位技能工資制答案:A[23]下列人性假設(shè)中充分體現(xiàn)"性善"思想的是〔。A:自我實現(xiàn)人假設(shè)B:復(fù)雜人假設(shè)C:X理論D:經(jīng)濟(jì)人假設(shè)答案:A[24]下列屬于人力資源定量預(yù)測法的是〔。A:經(jīng)驗估測法B:排序法C:趨勢預(yù)測法D:德爾菲法答案:C[25]下面屬于可歸于組織性福利的是A:津貼B:工傷保險C:帶薪休假D:養(yǎng)老保險答案:C[26]我國公務(wù)員法規(guī)定,任職培訓(xùn)的時間一般不少于〔。A:30天B:15天C:10天D:7天答案:A[27]〔要求在績效考評中應(yīng)始終本著客觀公正、一視XX、不偏不倚的原則和標(biāo)準(zhǔn)對待所有被考評者。A:人際公平B:結(jié)果公平C:過程公平D:外部公平答案:A[28]〔是將組織內(nèi)所有工作按責(zé)任輕重、繁簡程度等因素按由高到低或由低到高來排列和評價的方法。A:因素比較法B:計點法C:職位排序法D:職位歸類法答案:C[29]期望理論是由〔最先提出的。A:D？麥克利蘭B:V？弗洛姆C:J？亞當(dāng)斯D:R？布朗答案:B[30]下列不屬于績效考評原則的是〔。A:對人不對事原則B:公平原則C:客觀公正原則D:民主公開原則答案:A[31]"自我實現(xiàn)人"假設(shè)是由〔在馬斯洛需求層次論的基礎(chǔ)上歸納出來的。A:史克斯B:P·德魯克C:E·沙因D:麥格雷戈答案:C[32]最早提出"人力資源"這一概念的是〔。A:沙因B:泰勒C:德魯克D:赫茨伯格答案:C二、簡答題[33]"X理論"的主要觀點有哪些？答案:〔1人生性懶惰,不求上進(jìn),不愿負(fù)責(zé)任,寧愿聽命于人；〔2人生來以我為中心,漠視組織需要,導(dǎo)致個人目標(biāo)與組織目標(biāo)矛盾；〔3人習(xí)慣于保守,安于現(xiàn)狀,反對變革；〔4人缺乏理性,易受他人影響,隨時會受他人煽動而做出不理智行為；〔5人是經(jīng)濟(jì)人,視個人利益高于一切,追求個人利益是人們做事的目的。[34]使用德爾菲法應(yīng)注意的問題有哪些？答案:⒉答案：〔1被調(diào)查專家人數(shù)一般不少于30人,且問卷回收率不低于60%；〔2應(yīng)給專家提供充分的信息；〔3問題質(zhì)量應(yīng)有一定高度,且避免造成誤解和歧義；〔4實施前應(yīng)取得參加者的支持,以提高回答問題的質(zhì)量和有效性；〔5只需要專家做粗略的數(shù)字估計,不求絕對精確。——每點2分[35]公共部門人力資源管理和主要任務(wù)是什么？答案:〔1建立能夠吸引外部優(yōu)秀人才、留住現(xiàn)有優(yōu)秀人才、開發(fā)內(nèi)部人力資源并有利于公共部門人員成長和發(fā)展的體制、機(jī)制及政策和制度體系；〔2識人與選拔人；〔3教育和培養(yǎng)人；〔4用人；〔5激勵人；〔6留人。[36]評價中心的優(yōu)點和缺點是什么？答案:優(yōu)點：〔1評價效果好,具有任何其他單一測試手段無法比擬的優(yōu)勢；〔2強(qiáng)調(diào)在動態(tài)中考查被測試者的能力,有利于被測試者積極性和主動性的充分發(fā)揮,同時也容易得到被測試者的配合和支持；〔3獲取的信息豐富,囊括了被測試者多方面的詳細(xì)信息。缺點：〔1該方法對測評專家的依賴程度較高,一般人員很難掌握；〔2測評成本較高,且花費時間長。[37]公共部門人員培訓(xùn)效果評估的方法有哪些？答案:〔1測試比較評價法；〔2工作績效評價法；〔3工作態(tài)度考察評價法；〔4工作標(biāo)準(zhǔn)對照評價法；〔5同類員工比較評價法；〔6參考主管或下屬意見評價法。[38]人際關(guān)系管理方法的缺陷有哪些？答案:〔1它是建立在簡單組織中的人的行為分析基礎(chǔ)上的,"快樂的員工是一個好員工"的論點并未得到實踐證明；〔2人際關(guān)系管理方法未考慮個體的差異性；〔3人際關(guān)系管理未認(rèn)識到對于工作結(jié)構(gòu)和員工行為控制的需要；〔4人際關(guān)系管理方法未看到人際關(guān)系只是保持高水平員工激勵的必要條件之一。[39]公共部門人力資源規(guī)劃報告中具體規(guī)劃包括哪些內(nèi)容？"答案:"〔1人員補(bǔ)充規(guī)劃；〔2人員使用規(guī)劃；〔3人員教育和培訓(xùn)規(guī)劃；〔4人員職業(yè)生涯和發(fā)展規(guī)劃；〔5人員績效考評規(guī)劃；〔6員工激勵和薪酬規(guī)劃。[40]簡述行為錨定等級評價法的實施過程。答案:行為錨定等級評價法通過一張標(biāo)示出某一職位各個考評維度評分等級的評價表,并附以描述關(guān)鍵事件的說明詞與量表上的一定評分等級相對應(yīng),供考評者對被考評者的實際表現(xiàn)進(jìn)行評分時參考。首先,獲取大量能代表某項工作績效優(yōu)或劣的關(guān)鍵事件,并進(jìn)行描述；其次,建立績效評價等級,并對績效要素內(nèi)容加以界定；最后,以行為錨為指導(dǎo)來確定每一績效評價等級中哪些關(guān)鍵事例與員工的實際工作表現(xiàn)或行為最為符合,并確定員工的績效得分。[41]在甄選過程中,管理游戲這種測試方法有何優(yōu)點和缺點？答案:⒈答案：優(yōu)點：〔1能夠突破實際工作情境在時間和空間上的限制；〔2趣味性強(qiáng)；〔3具有一定的認(rèn)知社會關(guān)系的功能。缺點：〔1因應(yīng)聘者專心于戰(zhàn)勝對手,故而往往會忽略對所應(yīng)掌握的管理知識和方法的學(xué)習(xí)；〔2不便于觀察。——每點2分[42]公共部門人力資源規(guī)劃的一般程序是怎樣的？答案:〔1目標(biāo)確定與開展調(diào)查分析階段；〔—2分〔2進(jìn)行人力資源供求分析階段；〔—2分〔3結(jié)合人力資源供求預(yù)測結(jié)果及組織目標(biāo)、環(huán)境調(diào)查分析等,制定相應(yīng)業(yè)務(wù)計劃及有關(guān)人事政策和對策階段；〔—2分〔4實施人力資源規(guī)劃并進(jìn)行實施效果評估和信息反饋。〔—2分[43]工作日志法在信息分析整理階段的主要任務(wù)有哪些？答案:⒊答案：〔1提煉工作活動；〔2工作職責(zé)描述；〔3工作任務(wù)性質(zhì)描述；〔4工作聯(lián)系；〔5工作地點描述；〔6工作時間描述?！奎c1分[44]何謂文件筐技術(shù)？其優(yōu)點和缺點有哪些？答案:文件筐技術(shù)也稱公文處理,它是通過預(yù)先設(shè)計一個管理者熟悉、具有代表性的工作環(huán)境,將各類有關(guān)信息和待處理文件材料,如信函、報表、賬單、請示、匯報等放到被測試者辦公桌的文件筐中,要求被測試者在限定時間內(nèi)將上述文件處理完畢,之后,還需要被測試者對各種問題的處理方式作出解釋,而后主試者根據(jù)被測試者處理公文的質(zhì)量、效率、輕重緩急判斷、被測試者在公文處理過程中的行為表現(xiàn)及其對各種問題處理方式的解釋等,來判斷被測試者性格特征及其計劃能力、書面表達(dá)和理解能力、組織協(xié)調(diào)能力、預(yù)測能力、決策能力、溝通能力及心理承受能力等的測試方法?！病?分文件筐技術(shù)的優(yōu)點是考慮內(nèi)容廣泛,應(yīng)用范圍大、情境性強(qiáng),信度和效度高〔—4分；缺點是評分難度大,成本高〔—2分。[45]公共部門人員招募的渠道有哪些？答案:〔1內(nèi)部渠道,主要包括內(nèi)部媒體、自薦或引薦、人事檔案；〔2外部渠道,主要包括招聘廣告、自薦或引薦、職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)、校園招聘、網(wǎng)絡(luò)招聘、臨時性雇員等。[46]直接觀察法的優(yōu)點和缺點有哪些？答案:優(yōu)點：可使工作分析人員更多更深入地了解工作的要求。缺點：〔1難以衡量以腦力勞動為主的工作；〔2對負(fù)責(zé)處理緊急、偶然、突發(fā)事件的工作來講不適用。[47]在F？泰勒"科學(xué)管理"思想中,有關(guān)人力資源管理的思想主要包括哪些方面？答案:答案：〔1科學(xué)地確定勞動定額；〔2人事相符,員工與工作相匹配；〔3對員工進(jìn)行科學(xué)培訓(xùn)?！奎c2分[48]績效計劃的內(nèi)容有哪些？答案:〔1員工在一定績效周期內(nèi)所要達(dá)到的工作目標(biāo)；〔2完成工作目標(biāo)的結(jié)果；〔3工作目標(biāo)和結(jié)果的重要程度；〔4績效結(jié)果的衡量方法和評價標(biāo)準(zhǔn)；〔5員工工作結(jié)果信息的獲取渠道；〔6各項工作目標(biāo)權(quán)重的大小及設(shè)定；〔7員工完成工作過程中可擁有的權(quán)力及可獲得的資源支持；〔8員工在達(dá)到預(yù)定績效目標(biāo)中可能遇到的困難和障礙；〔9公共組織和管理人員能夠為員工提供的支持和幫助；〔10績效計劃落實過程中管理人員如何與員工溝通,等等。以上10點每答對一點得到1分[49]何謂寬帶級差工資制？其優(yōu)點和缺點是什么？答案:答案：寬帶級差工資制是一種把眾多不同的薪資種類,經(jīng)合并后減少為幾種寬幅薪資級差組的基本工資技術(shù)。它體現(xiàn)了現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化、等級減少及強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊合作超過強(qiáng)調(diào)個人貢獻(xiàn)等的發(fā)展趨勢?！病?分優(yōu)點是：〔1管理人員在確定工資率時擁有更多自主權(quán),而且寬帶級差工資制取消了職位間不必要的差別,使員工在組織內(nèi)的流動更加容易；〔—2分〔2通過消除信息交流和員工個人發(fā)展的許多經(jīng)常性障礙,提高了員工間交互式協(xié)同工作的可能性〔—2分。缺點：〔1寬帶并不能解決組織中所有有關(guān)薪酬的功能性障礙問題,而且寬帶結(jié)構(gòu)下薪酬成本上升的速度較傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)要快〔—2分；〔2寬帶結(jié)構(gòu)會降低對員工特殊貢獻(xiàn)獎勵的靈活性,使員工有晉升機(jī)會減少之感〔—2分。[50]薪酬設(shè)計的一般程序是怎樣的？答案:〔1薪資調(diào)查：內(nèi)容包括薪酬政策、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬標(biāo)準(zhǔn)等?！?通過職位評價確定每個職位的相對價值?！?將類似的職位歸入同一薪酬等級?！?確定每一薪酬級別所表示的工資水平：薪酬曲線。薪酬曲線,也稱工資曲線,是將各職位工資率同各職位點值〔分?jǐn)?shù)或序列等級描繪在直角坐標(biāo)系中所得到的曲線?！?對工資率進(jìn)行微調(diào)。對于偏低的,提高到所在工資等級的最低水平；對于偏高的,一是凍結(jié)工資水平,二是將部分或全部工資水平過高者的級別轉(zhuǎn)移到別的職位,三是削減工資使其工資率與其他員工薪酬一致。[51]績效改進(jìn)需要考慮的問題有哪些？答案:〔1被考評者要改善自己績效的愿望；〔2被考評者應(yīng)具備一定的知識和技能水平,具有一定能力；〔3要有改進(jìn)績效的環(huán)境。[52]編制工作說明書時需要注意哪些問題？答案:〔1工作說明書應(yīng)力求明確、清楚；〔2應(yīng)做到通俗易懂；〔3應(yīng)做到量體裁衣；〔4其內(nèi)容可根據(jù)工作分析的目的進(jìn)行調(diào)整,內(nèi)容可簡可繁；〔5可采用表格或敘述等不同形式；〔6應(yīng)運用規(guī)范術(shù)語,避免產(chǎn)生歧義；〔7要使用淺顯易懂的文字,措辭應(yīng)準(zhǔn)確、明確,不能模棱兩可；〔8工作說明書應(yīng)使用統(tǒng)一格式編寫；〔9編寫過程中應(yīng)由組織的高層主管、崗位任職者、人力資源部門代表、工作分析專家共同組成工作分析小組,協(xié)同工作,共同完成。[53]一個完整的培訓(xùn)方案大致包括哪些方面的內(nèi)容？答案:"〔1確立具體的培訓(xùn)目標(biāo)。包括學(xué)習(xí)目標(biāo)、績效目標(biāo)和行為目標(biāo)?！?確定培訓(xùn)內(nèi)容、設(shè)計具體的教學(xué)計劃。〔3培訓(xùn)經(jīng)費預(yù)算。包括直接成本,如培訓(xùn)場地租用費、培訓(xùn)材料開發(fā)和印刷費、培訓(xùn)設(shè)備儀器使用費、受訓(xùn)人員學(xué)雜費、支付給培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和教師的費用、培訓(xùn)管理人員補(bǔ)助費等,和間接成本,如受訓(xùn)人員因離崗而帶來的收益損失、支付給培訓(xùn)管理人員和受訓(xùn)人員的工資福利等?！?培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)教師的擬定?！?培訓(xùn)地點和培訓(xùn)時間的擬定?！?培訓(xùn)活動的后勤管理和服務(wù)的初步安排。"[54]培訓(xùn)目標(biāo)通常包括哪些方面的內(nèi)容？答案:〔1學(xué)習(xí)目標(biāo),即搞清楚"為什么要學(xué)習(xí)"以及"學(xué)習(xí)應(yīng)達(dá)到什么樣的最終效果和標(biāo)準(zhǔn)"的問題；〔2績效目標(biāo),即為了讓受訓(xùn)者知道自己目前的實際績效與組織要求的績效間的差距,以及造成這種差距的原因是什么；〔3行為目標(biāo),它關(guān)注的是受訓(xùn)者培訓(xùn)前、后的行為改變給組織、部門和個人績效帶來的影響。三、論述題[55]論述績效考評常見的問題,并提出解決對策。答案:常見問題：〔1暈輪效應(yīng)。暈輪效應(yīng)通常是由考評者的思維定勢和價值觀等原因而產(chǎn)生的,它往往會導(dǎo)致考評者對被考評者評價的以偏概全,致使績效考評結(jié)果偏高或偏低?！病?分〔2集中趨勢,或中心化傾向。這種現(xiàn)象通常因考評者不愿作出極端評價,或?qū)Ρ豢荚u者不甚了解,或?qū)υu定工作信心不足,或因考評指標(biāo)不完整、清晰等而引起,結(jié)果導(dǎo)致被考評的績效結(jié)果拉不開距離〔—1分?！?偏松或偏緊趨勢。這種現(xiàn)象通常由考評者的主觀意愿或缺乏自信心等而引起,其結(jié)果是導(dǎo)致考評結(jié)果高于或低于員工的實際績效水平；〔—1分〔4個人偏見。這種現(xiàn)象受考評者頑固、僵化的看人模式影響,從而導(dǎo)致績效考評結(jié)果偏離被考評者的實際工作績效〔—2分?！?近因效應(yīng)。它是由考評者將最近發(fā)生在被考評者身上的、自己記得最清晰的事情看作最為重要的信息,在拋棄以往儲存信息情況下作出績效評價而引起〔—2分?！?同類人誤差,或類己效應(yīng)。這種現(xiàn)象是指考評者在評價與自己屬于同類型考評者時,往往會比對那些與自己不是同一類型的人所作出的評價高〔—1分?！?對比誤差。它是指考評者將一個被考評者與另一被考評者相比較,而非將被考評者所從事的工作與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比較而導(dǎo)致的績效結(jié)果偏差〔—1分。對以上問題的解決辦法：<1>讓員工了解績效考評的有關(guān)制度；<2>明確績效考評的目的是為了確定培訓(xùn)對象,還是為了調(diào)薪,抑或為了幫助員工成長；<3>根據(jù)具體考評目標(biāo)和工作內(nèi)容,擬制可行的考評標(biāo)準(zhǔn)；<4>依不同工作崗位和業(yè)務(wù)性質(zhì),確定各部門、各類人員的考評時間；<5>確定完整、合理的考評辦法和實施程序；<6>制定出能全面、客觀地反映員工工作內(nèi)容和業(yè)績情況的績效指標(biāo)；<7>對考評人員進(jìn)行相關(guān)的教育和訓(xùn)練,提高其認(rèn)識水平；<8>建立正規(guī)的反饋制度,讓員工了解考評的程序和方法,盡可能讓員工參與到整個考評過程中來；<9>通過績效面談來溝通和增進(jìn)相互了解；<10>主管與被考評者共同設(shè)定績效改進(jìn)目標(biāo)、計劃和衡量標(biāo)準(zhǔn)。——解決辦法每答對1點得1分。[56]比較并簡要評述內(nèi)部和外部招聘渠道的優(yōu)點和缺點。答案:內(nèi)部招聘渠道是從組織內(nèi)部來選拔合適的人員以填補(bǔ)組織的崗位空缺或補(bǔ)充新增設(shè)的崗位,主要有內(nèi)部提拔、調(diào)用、工作輪換和內(nèi)部競聘等方法；外部招聘渠道的方法主要有廣告招聘、個人自薦、推薦或引薦、網(wǎng)絡(luò)招聘、職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)、校園招聘等。兩種招聘渠道的優(yōu)點和缺點是：〔1內(nèi)部渠道的優(yōu)點：①對員工了解全面、準(zhǔn)確率高；②能與員工職業(yè)生涯結(jié)合；③應(yīng)聘者能較快適應(yīng)組織及崗位；④組織培訓(xùn)可得到回報；⑤成本小,效率高；⑥有利于維系成員對組織的忠誠。缺點：①來源局限,易導(dǎo)致"近親繁殖"；②可能聘不到高水平員工；③可能因操作不公導(dǎo)致內(nèi)部矛盾；④不利于組織活力的培養(yǎng)?！?外部渠道的優(yōu)點：①人員來源廣,選擇余地大,有利于組織招賢納士；②能為組織增添新鮮"血液"和活力,有利于組織發(fā)展壯大；③比組織自身培養(yǎng)要節(jié)約成本,且比較及時；④可從一定程度上緩解內(nèi)部招聘引發(fā)的矛盾。缺點：①對應(yīng)聘者了解少,可能會錯招人；②應(yīng)聘者對組織和崗位了解少,適應(yīng)期較長；③可能影響組織內(nèi)部士氣；④費用相對較高。[57]論述績效考評在公共部門管理中的作用。答案:"績效考評在公共部門管理中的作用主要表現(xiàn)在：〔1在員工個人發(fā)展方面：①績效考評結(jié)果可作為員工職業(yè)生涯與發(fā)展規(guī)劃的依據(jù)。因為通過績效考評結(jié)果,員工可以了解自身工作中的不足和問題,從而對自身能力有一個正確認(rèn)識,以便制定出適合自己的職業(yè)生涯和發(fā)展規(guī)劃；②對員工具有激勵作用。通過績效考評,員工不僅能從中獲得成就感和滿足感,體驗到工作的樂趣,而且還能促進(jìn)員工為自己建立新的工作目標(biāo),并增強(qiáng)為實現(xiàn)這一目標(biāo)而努力的自覺性和積極性?！?在公共部門管理方面：①績效考評是改進(jìn)公共部門工作的一項重要措施。通過績效管理,既可看到員工工作中的不足,也可看到整個組織的績效情況,而且,借助員工提出的一些合理化建議,組織還可從中認(rèn)識到管理中存在的失誤,進(jìn)而有針對性地予以矯正。②為公共部門用人提供依據(jù)?？冃Э荚u是判斷員工品行、能力和技能的必要之舉,是公共組織識人、選人、用人的重要依據(jù)。③為組織進(jìn)行崗位調(diào)動和人員升降提供必要依據(jù)。通過績效考評,可從中發(fā)現(xiàn)哪些員工更適合哪些職位或職務(wù),從而根據(jù)組織需要予以調(diào)配和升降。④為有針對性制定員工培訓(xùn)計劃和評價培訓(xùn)效果提供必要條件和依據(jù)?？冃Э荚u具有培訓(xùn)需求分析的效果,通過此環(huán)節(jié),可以了解和準(zhǔn)確把握各類員工或培訓(xùn)對象的現(xiàn)有素質(zhì)、知識、技能和能力水平,以及組織和工作需要而員工不具備或比較缺乏的知識、技能和態(tài)度等。⑤績效考評結(jié)果是實施員工獎懲的重要依據(jù)?？冃Э荚u結(jié)果來自對員工一定時期的行為、結(jié)果和能力的綜合、科學(xué)考評,能使員工感到公平和心服,因此,以此作為獎懲依據(jù),對于糾正員工的不良行為、改正其錯誤認(rèn)識、提高其績效具有重要作用。⑥績效考評是確定薪酬的重要依據(jù)。根據(jù)員工績效來計發(fā)薪酬,充分體現(xiàn)了按勞分配及多勞多得的分配原則,可以提高員工的滿意度和公平感,有助于調(diào)動員工的工作積極性和創(chuàng)造性。⑦績效考評在組織、管理者與員工間搭起了溝通的橋梁,有利于組織內(nèi)部關(guān)系改良。在績效考評結(jié)束后所實施的績效反饋活動,能幫助員工及時改進(jìn)個人績效,解除彼此間的誤會,弱化甚至消除員工與管理者及組織間的矛盾對立,有助于建立起彼此信任和相互理解的關(guān)系。"[58]簡要說明并論述Z理論的管理思想。答案:Z理論的核心思想是：〔1穩(wěn)定的雇傭制度有助于員工與企業(yè)同甘苦、共命運；〔2建立并實施員工績效考核和晉升制度；〔3培養(yǎng)員工正直、善良品行,實行崗位輪換制度,培養(yǎng)適應(yīng)各種工作環(huán)境的多專多能人才；〔4領(lǐng)導(dǎo)者和管理者共同制定新的管理戰(zhàn)略,明確共同的經(jīng)營管理宗旨；〔5采取集體研究與個人負(fù)責(zé)相結(jié)合的決策方式；〔6通過高效協(xié)作、彈性激勵措施來貫徹和執(zhí)行組織目標(biāo)；〔7培養(yǎng)管理人員的溝通技巧；〔8鼓勵員工參與組織管理,建立員工與組織的全面整體關(guān)系。[59]論述我國現(xiàn)行公務(wù)員薪酬制度存在的問題,并提出解決辦法。答案:答案要點：存在的主要問題：〔1級別工資等級太少〔—2分?！?職級工資制名不符實〔—2分；〔3工齡工資未能發(fā)揮作用〔—2分；〔4公務(wù)員薪酬結(jié)構(gòu)中津貼、補(bǔ)貼和福利項目設(shè)置混亂,數(shù)額膨脹〔—3分。解決辦法：〔1實行職務(wù)與級別相結(jié)合的工資制度〔—2分?！?建立公務(wù)員工資正常增長機(jī)制〔—2分?！?實行獎勵制度。獎勵堅持精神獎勵與物質(zhì)獎勵相結(jié)合、以精神獎勵為主的原則〔—2分?！?實行津貼與補(bǔ)貼制度〔—2分?！?國家建立公務(wù)員保險制度,保障公務(wù)員在退休、患病、工傷、生育和失業(yè)等情況下得到補(bǔ)償〔—3分。四、案例分析題[60]天士力集團(tuán)的員工離職天士力集團(tuán),其前身是天津天士力聯(lián)合制藥公司,成立于1994年5月6日。市場范圍覆蓋了全國31個省市及東南亞、歐洲、南美、非洲部分國家。公司現(xiàn)有員工2438人,科技人員所占比例為5．09％專業(yè)技術(shù)人員所占比例為6．8％銷售人員所占比例為50．8％,產(chǎn)業(yè)人員所占比例為37．4％。公司員工中學(xué)歷逐年上升,具有較高學(xué)歷的年輕員工在公司中占據(jù)主導(dǎo)地位,其中以研究院尤為明顯,形成了一批以博士、碩士為核心的公司研發(fā)隊伍,為公司的可持續(xù)性發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。目前,公司員工無論從學(xué)歷、年齡結(jié)構(gòu),還是從能力上都漸呈合理。從公司1999成立至今的情況看,公司員工的流動率基本處于一種比較合理的流動狀態(tài)：每年進(jìn)入公司的員工較多,同時,有少量員工由于各種原因離開公司,尋求自己的發(fā)展。為了把握公司員工流動的趨勢,盡量減少公司的優(yōu)秀員工流失,定期進(jìn)行員工流動狀況分析是有必要的。離職員工結(jié)構(gòu)分析1．員工離職狀況從20XX01月01日至20XX06月30日,共有33名文員以上的員工離職,其中男員工22名,占總數(shù)的67％,女員工11名,占總數(shù)的33％；離職員工在公司平均工作時間為20個月左右,工作時間在20個月以內(nèi)離職的員工20人,占離職總?cè)藬?shù)的60.6％,其中工作不到12個月的員工16人,占離職總?cè)藬?shù)的48.5％；離職員工較多的兩個部門分別為：廣告公司〔5人和人力資源部〔4人,共占離職總?cè)藬?shù)的27％；大學(xué)畢業(yè)分配來的員工為11人,占總數(shù)的33％,社會招聘員工為22人,占總數(shù)的67％；離職員工中包括兩名碩士和一名博士。2．離職現(xiàn)狀分析經(jīng)過對員工離職狀況的分析,公司得出了如下結(jié)論：男性員工的流動率較女性員工要高,男員工離職率〔67％為女員工離職率〔33％的2倍；大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生在公司具有較好的穩(wěn)定性,社會招聘員工的離職率〔67％高于大學(xué)畢業(yè)生的離職率〔33％,約為畢業(yè)生的2倍；高學(xué)歷的員工忠誠度較高,員工離職人數(shù)較少；新員工對公司的忠誠度不如老員工的忠誠度高,老員工較新員工穩(wěn)定；員工離職主要集中在來公司的1年左右的時間,占離職總?cè)藬?shù)的48.5％。概括地講,員工離職的主要原因有四：〔1沒有做好員工選拔工作,導(dǎo)致部分不符合公司要求的人員進(jìn)入本公司,造成部分員工不能勝任工作或不能適應(yīng)本公司的工作環(huán)境或企業(yè)文化；〔2公司為員工提供的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會比較少,許多員工必須離開公司攻讀學(xué)位,從而造成人才流失；〔3公司招聘時,沒有如實告訴員工公司的真實情況,造成少量新員工的預(yù)期和現(xiàn)實條件不符合,這既有新員工自身定位上的原因,又有公司主觀上的原因；〔4公司內(nèi)部的溝通渠道較少,新員工不能很快適應(yīng)公司的工作環(huán)境。3．員工離職原因分析從縱向比較來看,公司員工的流動人數(shù)有所增加,但是,流動率僅為2.1％左右,比上一年的2.6％有所下降,與社會總體流動率〔約為5％相比,公司的員工離職率是比較低的,員工離職原因呈現(xiàn)多樣化的趨向。通過對離職員工的訪談和調(diào)查,發(fā)現(xiàn)員工離職主要有如下幾個原因：原因一：少數(shù)員工因違反公司規(guī)章制度和勞動紀(jì)律被辭退,其中3人因此離職,這對于一個組織維持運轉(zhuǎn)是有必要的,而且這個數(shù)字相對是比較低的,反映了公司員工具有較好的職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)道德,公司有較強(qiáng)的能力維持組織的正常運轉(zhuǎn)；原因二：部分員工因不適應(yīng)本職工作而被辭退或主動辭職。其中包括工作技能達(dá)不到工作崗位的要求的,不認(rèn)同公司企業(yè)文化的,還有不能正確處理人際關(guān)系或工作關(guān)系而導(dǎo)致離職的；原因三：部分員工因迫切希望進(jìn)一步加強(qiáng)自身專業(yè)知識而準(zhǔn)備參加考研究生考試或因繼續(xù)攻讀學(xué)位,但公司不能提供此類條件造成了這些員工的離職；原因四：部分員工出于自身職業(yè)生涯發(fā)展的考慮,不想長期在一個公司工作,希望通過換公司尋求新的發(fā)展,從而離開公司；原因五：部分員工因公司提供的條件不能達(dá)到個人對工作、收入的預(yù)期而離開公司,或者認(rèn)為公司的內(nèi)部選拔力度太小,在公司不太有可能獲得晉升機(jī)會,去其他公司尋求個人發(fā)展空間；原因六：還有少數(shù)員工因家庭原因造成了離職。問題：結(jié)合天士力集團(tuán)員工離職問題,你認(rèn)為公司應(yīng)如何改進(jìn)和加強(qiáng)人力資源管理工作？為什么？答案:答案要點：具體辦法是：1．強(qiáng)化員工選拔力度。把好選拔員工的關(guān)口是預(yù)防員工離職的基礎(chǔ),公司不僅要從備選人員的職業(yè)素質(zhì)方面考察其是否適合應(yīng)聘崗位,而且聘請人事測評專家參與員工招聘,對員工的個性特征、發(fā)展?jié)摿σ约皩镜钠髽I(yè)文化的認(rèn)同程度等方面進(jìn)行測評,從能力、氣質(zhì)類型、認(rèn)同感上選擇最適合公司的員工。同時,考慮到應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生和高學(xué)歷人才的穩(wěn)定性和對企業(yè)的忠誠度,加大了校園招聘的力度。2．加強(qiáng)員工的培訓(xùn)工作,選送員工進(jìn)修。公司領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)認(rèn)識到,作為成長型企業(yè),知識型員工是公司員工的主體,無論從員工個人的職業(yè)生涯規(guī)劃角度考慮,還是從公司長遠(yuǎn)發(fā)展出發(fā),加強(qiáng)對員工培訓(xùn)工作都是非常重要的。3．采取外部招聘與內(nèi)部選拔相結(jié)合的選聘方式。外部招聘可以選拔有相應(yīng)經(jīng)驗的優(yōu)秀員工,只需少量培訓(xùn)即可擔(dān)負(fù)起重任,滿足公司快速發(fā)展需要,但若作為員工選拔的惟一方式必然引起老員工不滿。通過對離職員工的現(xiàn)狀分析可以發(fā)現(xiàn),外部招聘員工的離職率是較高的,這不利于公司的持續(xù)性發(fā)展,而且還會從一定程度上影響員工士氣。因此,要及時從公司內(nèi)部發(fā)現(xiàn)人才,培養(yǎng)人才,加強(qiáng)內(nèi)部選拔力度,建立員工晉升的通道,激勵員工士氣。4．從生活和工作上關(guān)心員工,建立以人為本的公司文化。考慮到員工離職原因,公司應(yīng)從生活上和工作上多關(guān)心員工,通過員工的滿意度調(diào)查來了解員工狀況,及時發(fā)現(xiàn)公司管理中存在的問題；同時,對員工最關(guān)心的薪資體系、福利體系和培訓(xùn)選拔體系進(jìn)行了重大調(diào)整,并通過建立以人為本的企業(yè)文化,強(qiáng)化溝通,來增強(qiáng)了公司凝聚力,吸引更多人才。[61]北電網(wǎng)絡(luò)注重過程的考評：考評不會讓你吃驚：1.北電網(wǎng)絡(luò)公司的員工考評主要分為兩個方面,一方面是員工的行為,另一方面是績效目標(biāo)。每個員工在年初就要和主管定下當(dāng)年最主要的工作目標(biāo)是什么。以前北電是每年定一次目標(biāo),現(xiàn)在發(fā)展的速度變快,市場的變化也加劇,所以北電網(wǎng)絡(luò)對員工的考評是隨時的,經(jīng)常會對已定的目標(biāo)進(jìn)行考評和調(diào)整,每個員工除了和自己的老板定目標(biāo),還有可能與其他部門一起合作做項目,許多人都會參加到同一個項目里。所以一個員工的業(yè)績考評不是一個人說了算,不是一個方面能反映,而是很多方面的反饋。2.除了自己的主管外,還有很多共事的人,手下的人對你的評價,這就是360度考評。對員工的行為和目標(biāo)的考評因為是經(jīng)常性的,員工在工作中出現(xiàn)什么不足,會從周圍人和主管那里獲得信息,所以一般不會出現(xiàn)到了年終總結(jié)時,考評結(jié)果會讓員工非常驚訝的情況,最多是有些不同看法,主管會與員工進(jìn)行溝通,力求考評能夠讓員工獲得非常積極的認(rèn)識?？荚u的作用3.考評有兩種功能,一方面是看以前的工作表現(xiàn)和業(yè)績,也反映一個人的能力；另一個方面是看這個員工以后的發(fā)展,通過考評過程可以發(fā)現(xiàn)員工能夠發(fā)展的地方,以及現(xiàn)在的工作或?qū)響?yīng)該怎么樣。北電網(wǎng)絡(luò)公司許多不同級別的領(lǐng)導(dǎo)層是在考評中發(fā)現(xiàn)的,通過考評發(fā)現(xiàn)員工的這種潛能,員工有可能被選為發(fā)展下一代領(lǐng)導(dǎo)的計劃。素質(zhì)考評北電網(wǎng)絡(luò)考評的整個過程完畢通常要花兩個月時間,大家都非常認(rèn)真對待考評,這既是對自己負(fù)責(zé),也是對別人負(fù)責(zé)?？荚u雖然跟員工的薪水掛鉤,但是考評只是一部分工作,工資是另外一個方面。員工的工資一個是看個人對公司的貢獻(xiàn),也看整體人力市場情況。無獨有偶,北電網(wǎng)絡(luò)的考評矩陣和朗訊公司的非常相似。我們可以通過矩陣看到員工的綜合考評落在什么區(qū)域,也可以知道北電網(wǎng)絡(luò)對員工的行為和目標(biāo)要求是什么。移動的魅力用薪金獎勵進(jìn)步員工只是一種比較簡單的手段,留住優(yōu)秀人才,獎勵物質(zhì)只是一個臨時方式,隨著時間的推進(jìn),員工的個人物質(zhì)水平提高了,薪金的激勵作用就慢慢地降低,這就是所謂薪金和勞動生產(chǎn)率不是絕對成正比的關(guān)系。對員工進(jìn)行發(fā)展規(guī)劃,幫助員工制定他的職業(yè)計劃,會更加激勵員工進(jìn)步。北電網(wǎng)絡(luò)在激勵員工方面更注重員工的職業(yè)發(fā)展,例如讓員工去輪崗,激勵他們繼續(xù)發(fā)揮自己的潛能。員工在工作中能夠吸收別人的經(jīng)驗,讓他們能夠發(fā)展。北電網(wǎng)絡(luò)公司是一個關(guān)懷員工的公司,公司鼓勵相互支持,老板和員工之間非常支持。老板有發(fā)展員工的責(zé)任,員工也有積極參與的責(zé)任。北電網(wǎng)絡(luò)稱主管為"PeopleManager",他們有很大一部分精力是在有效管理和激發(fā)員工的潛能。所以每個管人的經(jīng)理應(yīng)該知道去理解員工的內(nèi)心需求,看什么東西能夠激勵他們。例如有些員工比較注重家庭,經(jīng)理要了解他的家庭背景,如果他需要較多時間在家里,公司要盡量去配合,出差的情況就安排少一點。在北電,通常員工大概工作兩年就會有輪崗的機(jī)會,當(dāng)然輪崗要征詢員工的意見,在北電網(wǎng)絡(luò)公司有一套制度,叫內(nèi)部調(diào)度,用來通過輪崗增加員工的能力。執(zhí)行內(nèi)部調(diào)度至少員工要在一個崗位呆18個月或24個月時間,這樣使他對現(xiàn)有工作有一個足夠的了解。如果員工有輪崗需求,可以給人力資源部提出來,然后人力資源部會在別的部門給他找機(jī)會,有時候別的部門也將這種需求提交給人力資源部。雙方如果都有意,可以通過面試交流,如果大家都同意的話,這個員工通常就會到新崗位進(jìn)行工作試用。為了避免內(nèi)部部門間相互挖人,北電網(wǎng)絡(luò)在制度上有一些基本要求,例如必須在一個崗位工作滿18或24個月,另外挖人方經(jīng)理要給供人方經(jīng)理提前打招呼。不可能讓一個人做一個職位做到退休。北電網(wǎng)絡(luò)公司希望留住人才,因為她們請進(jìn)來的人都是很優(yōu)秀的人,希望他們能留下來,公司會提供職業(yè)發(fā)展空間。消除級別的妙處北電網(wǎng)絡(luò)公司是一家具有100多年歷史的電信公司,按照常理,她應(yīng)該非常官僚,非常人浮于事。但是在北電,大家都不講級別,直呼其名,甚至在工作描述中只會突出職位職責(zé)和貢獻(xiàn)及與團(tuán)隊任何配合,不會特別重申級別。北電網(wǎng)絡(luò)公司在中國的市場和銷售員工有500人,男女比例是6：4,管理人員和員工的比例是1：9,其中管理者中女性比例也很大,達(dá)到1/3。領(lǐng)導(dǎo)的四個潛能績效考評結(jié)果是員工升職的一個參考。北電網(wǎng)絡(luò)公司不會事先給個別員工特定考評,但是對待每個升職一定有特定考慮,這個考慮包括該員工一路上來的表現(xiàn),也會考慮他的潛能。北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為一個管理者的潛能包括四個方面：一是學(xué)習(xí)的能力,北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為一名員工的學(xué)習(xí)能力比他的知識和經(jīng)驗更重要,因為市場在發(fā)生快速變化,知識不斷更新,學(xué)習(xí)的速度和能力是非常關(guān)鍵的素質(zhì)；二是去贏得工作成績的能力,領(lǐng)導(dǎo)不但要善于計劃,而且要贏取結(jié)果,這也是重要方面；三是去帶動影響別人的能力,這是領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì),每個經(jīng)理人要有發(fā)展別人的能力；四是對公司業(yè)績的貢獻(xiàn)。要提拔一名員工,可能會對員工有兩年的高績效要求,這個高績效包括他的工作業(yè)績和行為表現(xiàn)。為了使員工積極向上富有朝氣,北電網(wǎng)絡(luò)對員工升職的考評非常嚴(yán)格和科學(xué),以便讓員工走上管理崗位就一定成功,所以對待人選還有一個高層考評,公司里更高級別的經(jīng)理們要會聚在一起和他們交流,來看這個員工各方面的情況。問題：1.北電網(wǎng)絡(luò)公司的績效考評有何特點？2．