威爾公司績效考核評價體系設計

威爾公司績效考核評價體系設計

現(xiàn)狀、問題與解決思路

第一節(jié)現(xiàn)狀與問題分析

一、現(xiàn)狀

（-）績效考核制度：

1、《計件工資管理辦法》

2、《營銷中心目標管理考核辦法》、《直銷管理辦法》

3、《2002年員工年終考核方案》

（-）考核方法與內(nèi)容：

1、中層管理人員：

（1）月度考核：

提交月度工作總結(jié)報告，由分管副總評定星級，總經(jīng)理審定。

基于年度工作計劃，無明確的月度工作計劃，無明確的考核指標與評定標準

考核結(jié)果應用于月度績效工資（工資總額的30%）浮動，無強制分布。

（2）年度考核：用于年終獎金評定

述職，分管副總評定星級，總經(jīng)理審定。

考核內(nèi)容與指標：

考核分布考核項目占總分比例（％）

被考核者直接上級工作態(tài)度：作風紀律、積極性主動性、60

態(tài)度被考核者下屬敬業(yè)精神、團隊精神20

能力互為客戶關系部門工作能力：學識經(jīng)驗、專業(yè)技能、組5020

考核織管理、開拓創(chuàng)新、表達溝通、進展

潛力

工作準確性/工作方法、成本意識、

成績考核質(zhì)量服務意識、部屬培養(yǎng)與團隊建50

設、部門工作目標效率（30）

總分100

2、營銷人員：

月度工資考核、年度效益獎金考核

比較完善，有較明確的工作計劃與目標、考核指標，具體見《營銷中心目標管理考核辦

法》、《直銷管理辦法》

3、工人：

月度：計件工資考核，見《計件工資管理辦法》

年度：年終獎金考核

考核分布考核項目占總分比例（％）

應知應會（筆試）

工作能力55

實際操作技能

工作數(shù)量/效率

工作業(yè)績25

一次檢驗合格率

作風紀律服從性、積極性、責任感敬

工作態(tài)度20

業(yè)精神、合作/團隊精神

總分100

4、通常員工：其中包含研發(fā)人員及各項目部技術、營銷人員

無月度季度考核，

無明確的工作計劃與目標

無具體的考核指標，所有職位都使用相同指標

年度：年終獎金考核

考核分布考核項目占總分比例（%）

工作數(shù)量/效率

工作業(yè)績50

工作質(zhì)量

學識經(jīng)驗、專業(yè)技能

工作能力30

事務處理能力

作風紀律服從性、積極性、責任感敬

工作態(tài)度20

業(yè)精神、合作/團隊精神

總分100

5、考核結(jié)果應用

星級一星二星三星四星五星

分數(shù)60分下60-7070-8080-9090以上

列

月度績效-20%-10%0%+10%+20%

工資浮動

比例（中

層）

年終獎金0%80%100%120%150%

基數(shù)

（部門）

二、問題：

除營銷中心銷售系統(tǒng)外，公司目前尚未建立起有效系統(tǒng)的績效管理體系，不能有效推動

員工個人績效與公司整體績效的全面提升：

1、沒有一個完整的績效考核管理制度，不能從制度上去規(guī)范、指導公司的績效考核工作:

考核缺乏系統(tǒng)性、規(guī)范性，考核往往是一種臨時行為。如《2002年年終考核方案》

是在2003年1月份才制定的。

2、沒有系統(tǒng)的績效目標體系作為基礎：

年初公司的總體目標基本上已分解到有關部門，但沒有真正分解落實到具體崗位。

除營銷人員外，大部分職位都沒有明確的工作目標，沒有工作計劃。

沒有職位說明書，員工崗位職責分工、工作重點不明確。

考核指標的設定缺乏基準，無法基于崗位職責、工作重點與工作目標設置考核指標,

考核指標比較寬泛，不能真實反映各崗位的工作特點。

3、沒有明確的績效衡量標準，打分隨意性較大：

由于績效評價標準不明確，管理者往往根據(jù)個人印象，考核結(jié)果區(qū)分度不大，不能

有效反映員工個人的業(yè)績。如：2002年年終考核，絕大部分成績都在三星、四星。

4、績效管理過程不完整，環(huán)節(jié)缺失：

在考核前，管理者與員工很少就工作目標、應付責任與衡量標準進行談論并達成共

識，同時在工作過程中進行有效的輔導與溝通，幫助員工提升工作績效。

考核后，盡管能將考核結(jié)果反饋給員工，但很少就工作中的成績與不足，下階段的

工作進行溝通。

5、通常員工考核周期較長，每年考核一次，對員工當年的工作指導與績效提升意義不大。

第二節(jié)解決思路

績效管理是一個系統(tǒng)，要想很好地發(fā)揮作用，就務必從系統(tǒng)的角度看待績效與績效管理,

建立基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理體系架構(gòu)才能實施績效管理。一個完整的績效管理體系包含：

績效目標體系、績效管理過程、績效考核制度設計與績效管理組織與責任體系四個部分。

威爾績效考核管理體系建立重點包含三個方面：

一是績效目標體系建立，包含公司級、部門級、崗位級考核重點與KPI指標的確定及崗

位職責的確定；

二是績效管理過程的確立；

三是績效考核管理制度的建立。

第二章績效目標體系

基本模式:

一、公司業(yè)務重點與策略目標制定

1、明確威爾戰(zhàn)略目標

2003是公司的“質(zhì)量年”，并提出了三高要求——高品質(zhì)的產(chǎn)品質(zhì)量、高效率的工作質(zhì)量、高投資回報

的項目質(zhì)量。20()3年的工作中心將圍繞這三高要求開展，將質(zhì)量作為衡量一切的首要標準。

2002年完成產(chǎn)品銷售額8419.02萬元，銷售收入6775.66萬元,比上年增長了41%,凈資產(chǎn)比上年增長了1306.52萬元,

砧戶的蜥生I■生燧X■了an”，門石三

五大戰(zhàn)略

“以質(zhì)量創(chuàng)品牌，以服務促品牌''的品牌戰(zhàn)略

提高產(chǎn)品質(zhì)量，深化CS戰(zhàn)略是威爾樹立企業(yè)品牌的主旋律

“以市場為導向，以技術創(chuàng)優(yōu)勢”產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

堅持：

1、堅持醫(yī)療器械為要緊進展方向，在醫(yī)療器械特別在B超技術與數(shù)字醫(yī)療技術上不斷進行技術創(chuàng)新與產(chǎn)品優(yōu)化，

努力實現(xiàn)以醫(yī)療器械為主的有關多元化進展目標；

2、堅持“以市場為導向，以技術領先”來創(chuàng)建威爾的競爭優(yōu)勢；

3、堅持以自主開發(fā)為主，外部開發(fā)為輔的核心研發(fā)隊伍，讓威爾自有知識產(chǎn)權(quán)的、高技術含量的、高附加價值

“積極引進專業(yè)人才，建立自主培養(yǎng)機制與賽馬機制，以積極向上、永不言敗、自我檢討的文化氛圍，創(chuàng)建能表

達個人價值的進展平臺，引才愛才惜才育才與不拘一格降人才”的人才開發(fā)戰(zhàn)略：

建立一支以工程技術人員、復合型管理人員、技術型銷售人員為主干的現(xiàn)代經(jīng)營管理隊伍

“以營銷渠道，三架馬車，的地毯式市場滲透，以優(yōu)質(zhì)的服務與誠信的形象來創(chuàng)建威爾品牌”的市場開發(fā)戰(zhàn)略：

CS(客戶滿意度)戰(zhàn)略與“三套馬車”地毯式滲透的營銷模式的完美結(jié)合。

2、確定業(yè)務重點

3、確定策略目標與手段

例:

公司業(yè)務重點與策略目標分解表

公司業(yè)務重點公司策略目標責任部門

1、利潤保證降低成本

增加收入

加強費用操縱

及時回款

完善產(chǎn)品定價體系

完善預決算體系

開發(fā)高附加值產(chǎn)品

加快資金周轉(zhuǎn)

財務策劃

2、市場拓展營銷網(wǎng)絡建設（直銷、體系、項目）

完成銷售目標

客戶資源拓展與鞏固

營銷功能提升

市場份額增長

國際市場開拓

樣板點建設

3、產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品設計

工藝管理

質(zhì)量管理體系建設

品質(zhì)管理

元器件采購與外協(xié)加工質(zhì)量

生產(chǎn)質(zhì)量

4、技術能力提升產(chǎn)品改進

產(chǎn)品換代

技術引進與合作、消化

人員保證

研發(fā)環(huán)境、硬件改善

產(chǎn)品可生產(chǎn)性改進

研發(fā)管理

5、品牌建設提高產(chǎn)品質(zhì)量

產(chǎn)品工業(yè)化設計

提升售后服務水平

企業(yè)與產(chǎn)品宣傳

公益活動

樣板點建設

企業(yè)家形象

CIS設計

著名商標專利申請

6、管理改進制度建設與實施

流程建設與執(zhí)行

職業(yè)化隊伍建設

IS09001推進與落實

監(jiān)督體系建立與完善

信息管理體系（數(shù)據(jù)、信息、報表）

個性資源與共性資源的融合（部門協(xié)作）

企業(yè)文化與組織氛圍建設

目標管理

項目管理

客戶滿意產(chǎn)品質(zhì)量保證

及時供貨

市場及時響應機制及流程改進

提升產(chǎn)品問題解決能力

客戶關系管理

客戶培訓

產(chǎn)品使用價值提升

超值服務

新業(yè)務領域發(fā)掘市場機會的發(fā)掘

行業(yè)環(huán)境分析

組織保證

項目目標選擇

例：計劃物控部策略目標分解

公司業(yè)務重點公司策略目標計劃物控部

利潤保證增加收入

降低成本與費用采購成本操縱

供應商管理

及時回款采購質(zhì)量操縱

完善產(chǎn)品定價體系

完善預決算體系預算操縱

開發(fā)高附加值產(chǎn)品

加快資金周轉(zhuǎn)原材料存貨周期

財務策劃

市場拓展營銷網(wǎng)絡建設（直銷、體系、項目）

完成銷售目標

客戶資源拓展與鞏固

營銷功能提升

市場份額增長

國際市場開拓

樣板點建設

產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品設計

藝管理

質(zhì)量管理體系建設

品質(zhì)管理

元器件采購與外協(xié)加工質(zhì)量提高物料檢驗合格率

供應商管理

生產(chǎn)質(zhì)量

技術能力提升產(chǎn)品改進

產(chǎn)品換代

技術引進與合作、消化

人員保證

研發(fā)環(huán)境、硬件改善

產(chǎn)品可生產(chǎn)性改進

研發(fā)管理

品牌建設提高產(chǎn)品質(zhì)量采購質(zhì)量保證

產(chǎn)品工業(yè)化設計

提升售后服務水平

企業(yè)與產(chǎn)品宣傳

公益活動

樣板點建設

企業(yè)家形象

CIS設計

著名商標專利申請

管理改進制度建設與實施采購管理

流程建設與執(zhí)行倉庫管理

職業(yè)化隊伍建設員工隊伍建設

IS09001推進與落實IS09001推進與落實

監(jiān)督體系建立與完善完善采購管理與倉庫管理

信息管理體系（數(shù)據(jù)、信息、報表）MRP網(wǎng)絡建設

個性資源與共性資源的融合庫存信息平臺

企業(yè)文化與組織氛圍建設組織氛圍建設

目標管理H標管理

項目管理

客戶滿意產(chǎn)品質(zhì)量保證提升采購質(zhì)量

及時供貨物料及時供應

市場及時響應機制及流程改進

提升產(chǎn)品問題解決能力

客戶關系管理

客戶培訓

產(chǎn)品使用價值提升

超值服務

新業(yè)務領域發(fā)掘市場機會的發(fā)掘

行業(yè)環(huán)境分析

組織保證

項目目標選擇

二、部門業(yè)務重點與KPI設計

部門KPI設計模型

威爾各部門業(yè)務重點與KPI指標詳見附件《部門業(yè)務重點與策略目標》。

三、崗位KPI（關鍵績效考核指標）設計

深入調(diào)研分析各部門業(yè)務重點與目標，結(jié)合崗位職責，并統(tǒng)籌考慮威爾價值觀與業(yè)務流

程對崗位的要求，設計崗位KPI,將組織戰(zhàn)略目標分解到每個崗位。

崗位KPI指標的設計需要遵循SMART原則：

SPECIFIC：指標應該是明確的、具體的

MEASURABLE：指標應該是能夠衡量的

ATTAINABLE：指標應該是可實現(xiàn)的

RALATIVE：指標需要與該崗位工作有關

TIME-BASED：指標衡量是有的時候間限制的

威爾各部門各崗位KPI指標詳見附件《部門績效考核指標庫與員工績效考核表》。

例：2003年計劃物控部業(yè)務重點與策略目標分解表

業(yè)務重點策略目標策略方式KPI指標目標值

供應商管供應商的完成供應商分類：A類、B類、C類完成率100%

理可選擇范確定A類合格供應商可選擇數(shù)數(shù)量3

圍確定B類合格供應商可選擇數(shù)數(shù)量2

供應商的明確評估標準及評估內(nèi)容準確率90%

評估明確評估方法及評估周期合理性

明確評估結(jié)論并實施完成率

供應商合制定規(guī)范的合同范本及規(guī)范內(nèi)容合理性90%

同管理及時完成與A、B類供應商的合同簽定充分性

嚴格按合同執(zhí)行違規(guī)次數(shù)小于2次/月

物料質(zhì)量提高物料明確物料質(zhì)量要求物料檢驗

操縱檢驗合格明確采購員物料質(zhì)量責任合格率

率明確供應商責任

進度物料供應物料采購到位及時性及時率80%

（適時）及時性采購計劃的準確性準確率98%

采購周期的準確性準確率90%

原材料庫存量（安全庫存）操縱操縱額小于200萬

成本物料價格制定價格管理制度合理性

（適價）操縱嚴格物料價格管理制度執(zhí)行違規(guī)次數(shù)小于2次/月

鼓勵采購員掌握物料市場價格變動情況掌握程度

損耗操縱降低來料不良損耗損耗率

采購費用費用預算的準確性違規(guī)次數(shù)小于2次/月

操縱各項費用的發(fā)生記錄兀整舉

實際費用操縱超標率小于10%

資金流淌原材料存庫存呆（廢）料處理及時性（兩周內(nèi)）違規(guī)次數(shù)小于2次/月

（適用）貨周轉(zhuǎn)采購量合理性操縱合理性

物料不合格品操縱違規(guī)次數(shù)小于2次/月

帳款操縱差錯率0

倉庫管理儲存庫容整潔擺放整齊滿意度

標識明確清晰差錯率0

帳、物、卡一致差錯率0

管理出入庫管理制度合理性

一財?shù)?/p>

出入庫手續(xù)完整兀整舉100%

蜜攵的

票據(jù)儲存完整兀髭:舉100%

盤點查料及時及時率100%

準確準確率95%

基礎管理基礎管理圖紙、技術文件、技術資料管理差錯率0

綜合評價MRP（物料需求計劃）網(wǎng)絡管理應用完成率

第三章績效管理過程

一、績效考核循環(huán)圖:

二、績效管理過程圖示:

明確績效考核目標,即績效目標+衡量標準

設士監(jiān)控點、信息收集及反饋柒道

參照考核目標與工作結(jié)果，找出差距，明確下

階段績效目標與改進目標

1、績效計劃?？己似诔?，被考核者與上級主管雙方在總結(jié)上期績效的前提下，結(jié)合當期的

工作重點，以KPI指標體系為指引，經(jīng)充分的溝通，共同確定與確認本期的工作計劃與目

標（每個目標或者標準應堅持SMART原則）。

2、績效輔導。計劃實施過程是考核者與被考核者共同實現(xiàn)目標的過程，上一級主管有責任輔

導與幫助下屬改進工作方法，提高工作技能；下屬有責任向上一級匯報工作進展情況，并就

工作問題求助于主管。

輔導的內(nèi)容：

1）工作方法輔導

2）經(jīng)驗及技巧輔導

3、績效考核與溝通：

1）考核期末，考核者與被考核者一起先回顧期初制訂的績效計劃與后來補充的計劃（或者

任務）、本期內(nèi)的績效改進與工作創(chuàng)新，并在《考核表》中認真填寫有關部分。

2）考核者再根據(jù)考核信息對被考核者績效結(jié)果進行衡量與評價。雙方經(jīng)充分溝通達成對考

核成績、問題與改進方法等的共識。主管填寫評語與建議，并對員工的績效予以打分，確定

績效等級。

3）在此基礎上，確認下期工作計劃與目標。

4）最后，由被考核者與考核者共同簽名，簽名僅表示被考核者明白考核結(jié)果，并不代表被

考核者同意考核結(jié)果。被考評者如對考核者的考核評價結(jié)果有異議、經(jīng)溝通未取得共識時，

可向二次考核者申述，假如對二次考核者的結(jié)果持有異議，可按有關規(guī)定向人力行政中心提

出考核申訴。

第四章績效考核管理制度設計

為貫徹實施績效考核管理體系，威爾公司需要建立一套完整的績效考核管理制度。該制

度應包含下列幾方面內(nèi)容：

第一條目的

1、強化績效結(jié)果導向，促進員工與部門持續(xù)的績效改進，不斷增強公司的整體核心競爭力。

2、進一步明確績效改進考核指標，促進日常管理的科學化、規(guī)范化與有效溝通，同時也為薪

酬分配、人員配置與員工進展積存數(shù)據(jù)與提供根據(jù)。

第二條考核原則

1、以績效為導向的原則

2、基于業(yè)務重點原則

3、定量與定性相結(jié)合原則

4、有效溝通原則

第三條適用范圍

本制度適用于公司所有員工。經(jīng)總經(jīng)理批準，有關業(yè)務部門可根據(jù)本部門的業(yè)務特點，

在本制度的基礎上制定相應的考核辦法或者考核細則。

第四條考核對象與考核周期

考核周期考核內(nèi)容考核對象

月度績效指標普通員工

關鍵行為

季度季度述職（績效指標、關鍵行為）中層管理人員

年度工作業(yè)績（績效指標、關鍵行為）部門互評

工作能力所有員工

工作態(tài)度

績效指標:

指員工在特定條件下務必達到的階段性成果。

關鍵行為：

指員工在完成目標成果過程中的行為表現(xiàn)務必達到的標準要求。

年度考核中：

工作業(yè)績?yōu)楦骷径?月度績效考核成績綜合得出，同時增加工作能力與工作態(tài)度兩項。工

作能力是指員工完成各項專業(yè)性活動所具備的特殊能力。工作態(tài)度指員工對待工作的態(tài)

度與作風。

第五條考核責任、時間

一、考核責任

1、薪酬考核委員會：公司成立薪酬考核委員會（非常設機構(gòu)）作為績效考核工作領導機構(gòu)，

負責公司薪酬、考核政策的制定，考核委員會由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、人力行政中心及有關

指定人員構(gòu)成。

2、人力行政中心：績效考核管理機構(gòu)，負責提供全公司一致性的框架管理制度，并對框架制

度進行細化、宣傳、培訓與組織實施，配合與支持各部門主管與員工完成考核工作。

3、各部門：績效考核實施機構(gòu)，根據(jù)框架管理制度，擬訂本部門考核項目及考核表，制訂具

體考核評價細則，報公司人力行政中心備案。

4、各部門主管與員工共同承擔考核責任。員工的直接主管為一級考核者，對考核結(jié)果的公正、

合理性負責；直接主管的上級主管為二級考核者，對考核結(jié)果負有監(jiān)督、指導責任，保證

不一致的一級考核者之間的一致性。若二級考核者修改了一級考核者的考核結(jié)果，應向一

級考核者反饋。

二、投訴

1、反饋時，被考核者不管認不認可考核結(jié)果，都須在考核表上簽字。簽名僅代表知曉考核

結(jié)果，并不一定代表認可。

2、被考核者倘若不認同考核者對自己的考核結(jié)果，在與考核者溝通后仍不能達成共識，可

向人力行政中心或者考核者的上級主管投訴。投訴的受理者需在受理日起5個工作日內(nèi)

作出處理，并將處理意見反饋給投訴人。

三、考核時間

1、月度考核應于次月8日前完成；

2、季度考核應于次月15日前完成；

3、年度考核應于次年1月20日前完成。

第六條考核程序

一、部門業(yè)務重點與策略目標、各崗位KPI指標的制定

1、每年1月份，薪酬考核委員會對公司確定的本年度戰(zhàn)略目標進行分解，制定公司本年

度的業(yè)務重點與策略目標。

2、根據(jù)公司的業(yè)務重點與策略目標，由人力行政中心組織各部門制定本部門本年度的業(yè)

務重點與策略目標，并設定相應的KPI指標。

3、根據(jù)部門業(yè)務重點與KPI指標，結(jié)合各崗位的職責要求，組織制定或者調(diào)整各崗位的

KPI指標及權(quán)重，并形成各崗位績效考核表。

4、上述工作應于1月31日前完成，并經(jīng)薪酬考核委員會審核，總經(jīng)理批準。

5、具體格式參考附件《部門業(yè)務重點與策略目標》、《各部門員工績效考核表》。

二、考核流程

作為績效管理循環(huán)環(huán)節(jié)之一的績效考核，績效計劃是其基礎，績效輔導是其關鍵，績效

改進是其目的，雙向溝通與共同參與是其保證。

1.績效計劃

每月最后一周內(nèi)，主管與員工雙方在總結(jié)上月績效的前提下，結(jié)合下月的業(yè)務重點（參

照附件一《部門業(yè)務重點與策略目標》中本部門的業(yè)務重點與策略目標），經(jīng)充分的溝通，共

同確定與確認員工下月的績效目標，并制定書面的當期工作計劃（可按附表一《一旦度工

作計劃表》格式）。

根據(jù)當期的工作計劃，雙方溝通確定《績效考核表》中的關鍵職責、有關績效指標的衡

量標準、權(quán)重等項。同時可根據(jù)工作重點，對績效指標及權(quán)重作適當調(diào)整。

每個績效指標應堅持SMART原則，即具體、可衡量、可達到、有關性與時間性。

2、績效輔導

計劃實施過程是主管與員工共同實現(xiàn)目標的過程，主管有責任輔導與幫助員工改進工作

方法，提高工作技能；員工有責任向主管匯報工作進展情況，并就工作問題求助于主管。

3、績效考核

次月初，考核者根據(jù)上月的績效計劃與實際任務完成情況，參照衡量標準，對被考核者

的績效結(jié)果進行評價與打分，填寫《績效考核表》。

考核者應就考核情況與被考核者進行充分溝通，以達成對考核成績、問題與改進方法等

的共識，并確認下月工作績效計劃或者要緊應負責任的重點。

季度與年度績效考核程序可參考月度考核程序。

第七條考核內(nèi)容與權(quán)重

1、月度考核：

針對普通員工的月度業(yè)績考核，各崗位考核內(nèi)容與權(quán)重見附件《各崗位績效考核表》；

其中營銷人員可按《2003年營銷中心目標管理考核辦法》、《辦事處主任考核辦法》、《直

銷管理規(guī)定》執(zhí)行

生產(chǎn)工人、檢驗人員可按《計件工資管理辦法》執(zhí)行。

2、季度考核：

針對中層管理人員的季度業(yè)績考核，按《中層管理人員述職報告制度》執(zhí)行，具體考核

內(nèi)容與權(quán)重見附件《各崗位績效考核表》。

3、年度考核：

中層管理人員：

考核內(nèi)容工作業(yè)績職業(yè)任職能力

考核權(quán)重70%30%

考核表見附表三《中層管理人員年度考核表》

普通員工

考核內(nèi)容工作業(yè)績工作能力工作態(tài)度

考核權(quán)重60%20%20%

考核表見附表五《普通員工年度考核表》

部門考核

考核內(nèi)容部門年度業(yè)績部門職能發(fā)揮

上級考評部門互評

考核權(quán)重50%30%20%

見附表六《部門年度考核表》

第七條考核結(jié)果應用

1、考核成績設定

考核成績可分為四個層次：A（優(yōu)秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）。

考核等級之定義如下表：

等級定義摘要參考比例

A杰出實際績效顯著超過預期計劃/目標或者崗10%

(90-100)位職責/分工要求，在計劃/目標或者崗位

職責/分工要求所涉及的各個方面都取得

非常突出的成績。

B良好實際績效達到或者超過預期計劃/目標或30%

(80—者崗位職責/分工要求，在計劃/目標或者

89)崗位職責/分工要求所涉及的要緊方面取

得比較突出的成績。

C合格實際績效基本達到預期計劃/目標或者崗50%

(65—位職責/分工要求，既沒有突出的表現(xiàn)，也

79)沒有明顯的失誤。

D不合格實際績效未達到預期計劃/目標或者崗位10%

（64下列）職責/分工要求,在很多方面或者要緊方面

存在著明顯的不足或者失誤。

考核結(jié)果等級應按正態(tài)分布，應參考以上比例做強制性分布。

2、結(jié)果應用

（1）月度考核:

與個人當月績效工資掛鉤，浮動比例見下表:

考核等級A（杰出）B（良好）C（合格）D（不合格）

績效工資

+50%+20%0—50%

浮動比例

營銷、生產(chǎn)人員另有規(guī)定的，按其規(guī)定執(zhí)行。

（2）季度考核:

與個人下季度績效工資掛鉤，浮動比例見下表:

考核等級A（杰出）B（良好）C（合格）D（不合格）

績效工資

+50%+20%0一50%

浮動比例

（3）年度考核：

年度考核成績作為晉升、淘汰、調(diào)薪與計算年終獎金、培訓等的根據(jù):

年終獎金核算：

部門考核等級A（杰出）B（良好）C（合格）D（不合格）

部門考核系數(shù)1.51.210.5

個人考核等級A（杰出）B（良好）C（合格）D（不合格）

個人年終考核

1.51.210.5

系數(shù)

月/季度考核等級有一次得D者，年度考核不得為A,并取消本年度晉升、加薪資格。

月/季度考核得D三次以上（含三次）者，作辭退處理。

年度考核得D者，將酌情作降薪、留公司察看、辭退處理。

年度考核得C,且本年度月度/季度考核從未得A、B者，取消本年度晉升資格，并作

降薪處理。

第七條附表

1、附表一《年月/季度工作計劃表》

2、附表二《績效考核表》

3、附表三《中層管理人員年度考核表》

4、附表四《中層管理人員職業(yè)任職能力細則》

5、附表五《普通員工年度考核表》

6、附表六《部門年度考核表》

附表-：年____________月/季度工作計劃表

部門：職位：姓名：日期：

項目序號工作計劃內(nèi)容目標值權(quán)重計劃完成情況

1

2

3

4

5

工

6

作

7

任

8

務

9

10

11

12

13

1

追

2

加

3

任

4

務

5

補充說明

主管核定填表人

注：根據(jù)部門工作計劃、《部門業(yè)務重點與策略目標》、《各崗位績效考核表》、崗位職責等制定。

附表二:績效考核表

年月

姓名職位部門

關鍵職責:

考核內(nèi)容（結(jié)果與行為）衡量標準權(quán)重完成情況得分

績效

指標

關鍵

行為

/、計100%總分

工作目標補充：直接主管評價：

考核結(jié)果：DA（杰出）DB（良好）口

C（合格）EID（不合格）

主管簽名：員工簽名：

審核意見:

間接主管簽名:

附表三：

中層管理人員年度績效考核表

姓名職位部門

考核內(nèi)容衡量標準得分

按各季度績

工作季度1季度2季度3季度4季度

效考核成績

業(yè)績

平均

（70%）成績

目標管理與制定目標與計劃

促進決策組織實施計劃

（6分）促進決策

效果評估

企業(yè)文化建企業(yè)文化推動

設與團隊建氛圍營造

任職能力設（6分）有效溝通

（30%）流程建設與流程建設

周邊協(xié)調(diào)（6）周邊協(xié)調(diào)

營造環(huán)境

干部培養(yǎng)（6）

培養(yǎng)下屬

職業(yè)素養(yǎng)與職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度

工作態(tài)度（6）

小計總分

補充說明：直接主管評價：

考核結(jié)果：UA（杰出）DB（良好）

□C（合格）DD（不合格）

主管簽名：員工簽名：

審核意見：

間接主管簽名：

附表四：

中層管理人員職業(yè)任職能力細則

評分標準：6分：完全符合標準要求，具有一貫性，且效果非常明顯

5分：符合標準要求，通常能按照標準行事，基本能達到預期效果

4分：符合標準要求，通常能按照標準行事，但效果尚需提高

0—3分：達不到標準要求，效果較差

能力

要項細貝！1

指標

根據(jù)公司戰(zhàn)略目標及本部門策略與方針，與有關人員共同確定部門的中短期工作目標。

根據(jù)目標及優(yōu)先順序來制定工作計劃與業(yè)務預算，牽引部門工作的績效改進。

制訂目標

與下屬一起將部門計劃分解成階段計劃，督促下屬制定相應的執(zhí)行計劃，設立監(jiān)控點與操縱基線,

與計劃

充分考慮質(zhì)量、成本、進度。

目標

充分考慮計劃執(zhí)行過程中的風險要素，提出應急預防措施。

管理

按計劃分配任務，對下屬的工作計劃進行指導、審定與監(jiān)控，對變化做出及時反應，并按流程規(guī)定

與促組織實施

上報公司，必要時及時修改、調(diào)整計劃。

進決計劃

挖掘、配置、協(xié)調(diào)與利用人、財、物、信息等資源，通過預算管理，及時監(jiān)控與評估工作活動。

策

及時準確地收集有效信息，提出建議，并預測本部門業(yè)務與工作的進展，促進上級與有關部門做出

促進決策

正確有效的決策。

對目標的完成情況及存在問題進行總結(jié)評估，并結(jié)合投入產(chǎn)出分析提出績效改進目標。

效果評估

根據(jù)績效改進目標與有關人員討論制定具有操作性的績效改進計劃。

企業(yè)文化正確詮釋公司的文化導向，及時有效傳遞，并在考核、評價及獎勵中予以強化。

推動促使員工領會公司所倡導的文化，從而認同公司文化。

在團隊中人人敢于承擔責任、善于傾聽他人意見與批判，并善于引導、聽取、整合不一致意見，共

同推動管理進步。

文化在部門之間利益發(fā)生沖突時，以公司利益為重，積極反映問題，主動協(xié)商解決。

氛圍營造

與團善于化解矛盾與沖突，倡導對事不對人的工作方式。

隊建營造有利于員工成長、勇于創(chuàng)新、自我超越的環(huán)境與團隊合作的工作氛圍，身體力行地推動學習型

設團隊的建設，指導與幫助員工提高自身的任職能力。

建立例會制度與上下級之間的定期溝通，讓員工明確自己的任務、目標、責任、職權(quán)及考核標準，

幫助員工樹立完成任務的信心。

有效溝通

對例外事件的處理要及時溝通，并形成非正式的溝通習慣。

幫助員工正確面對挫折與失敗，在工作中以積極的心態(tài)迎接挑戰(zhàn)。

組織與參與流程制定，關注流程監(jiān)控點的設置，推動部門成員懂得并貫徹執(zhí)行流程，不斷把成功的

已有效運作的流程、規(guī)范、制度及時固化。

流程建設

流程通過走動管理與過程監(jiān)控，積極參與處理例外事件，并不斷將例外管理規(guī)范化，促進管理的職業(yè)化。

建設通過評估與不斷總結(jié)發(fā)現(xiàn)“瓶頸”，及時、有效地實施流程與結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。

與周

在兼顧對公司戰(zhàn)略目標的奉獻與對有關部門與有關流程的奉獻的基礎上，以全流程績效牽引本部門

邊協(xié)

的目標制訂。

調(diào)周邊協(xié)調(diào)

打破部門壁壘，積極主動熟悉、懂得與滿足有關部門的要求，組織與保證對公司主流程的支持。

通過有組織、有計劃的交流，積極推薦本部門成果，并主動分享有關部門的成果。

明確選拔干部的組織目標，并嚴格按照公司的標準甄別與推薦干部。

營造環(huán)境根據(jù)公司業(yè)務進展的需要，制定并積極組織實施干部梯隊培養(yǎng)計劃。

主動推進干部培訓，提高職業(yè)化水平，促使員工在實際工作中不斷改進績效。

干部

關注下屬并及時給予發(fā)揮能力的機會，在工作中合理授權(quán)，在實踐中鍛煉干部。

培養(yǎng)

善于通過典型案例，發(fā)現(xiàn)與培養(yǎng)干部的優(yōu)秀品格與素養(yǎng)。

培養(yǎng)下屬

對下屬進行有效培訓與溝通，與下屬分享成功經(jīng)驗。

善于發(fā)現(xiàn)員工的長處，正向引導；及時指出員工的不足，幫助其改進。

職業(yè)職業(yè)素養(yǎng)不斷提升與自己崗位相習慣的概念思維、組織懂得、人際懂得、溝通能力與影響力，并善于培養(yǎng)他

素養(yǎng)與工作態(tài)人。

與工度以公司利益為重，實事求是地面對與處理問題，不推卸責任，主動自覺地尋找自身原因，不斷改進。

作態(tài)對外，與公司保持步調(diào)一致與文化統(tǒng)一，未得到公司授權(quán)，不在任何場合，隨意發(fā)表對公司的言論。

度

始終如一地滿腔熱情地投入工作，不斷學習進取，熱情對待工作與同事，以積極的心態(tài)面對壓力、

困難與挫折。

胸懷開闊，以包容心、同理心、平常心與自信心去同意并鼓勵他人提出批判與不一致意見，善于團

結(jié)不一致意見的人。

服從公司整體利益，主動消除變革中的阻力，勇于承擔責任與風險。

附表五：

普通員工年度績效考核表

姓名職位部門

考核內(nèi)容衡量標準得分

按各月績效月份1月2月3月4月5月6月

工作考核成績平成績

業(yè)績均

月份7月8H9月10月11月12月

(60%)

成績

責任心(5)認同公司的企業(yè)文化，工作行為符合公司規(guī)范與職業(yè)化要

求，認真負責，不推卸工作責任，工作中厲行節(jié)約

工作團隊精神(5)對工作充滿熱情，積極協(xié)助他人完成工作任務與目標，服

態(tài)度務意識強。

(20%)積極性(5)積極應對工作中的各類困難與挑戰(zhàn)，積極思考，提出制造

性的意見與建議，不斷提高工作成效，。

制度遵守(5)嚴格遵守公司考勤、勞動紀律等有關管理制度

專業(yè)知識技具備專業(yè)化的崗位知識與技能，并注重知識更新，善于解

能(5)決通常人員難于解決的問題

解決問題能發(fā)現(xiàn)工作中問題、找出關鍵因素、周密分析、迅速提出

工作

(5)解決辦法，并能具體操作與執(zhí)行。

能力

崗位特殊技與崗位密切有關的特殊技能，或者與上級考核者商議的該

(20)

能(5)考核期亟需改進與提高的能力。

溝通與協(xié)調(diào)能正確領會上級的意圖與工作的目的責任，并貫徹執(zhí)行，

(5)工作中能進行有效溝通、協(xié)作良好

小計100%