巨變時(shí)代的管理

巨變時(shí)代的管理

預(yù)測(cè)未來(lái)并不那么難，只是這么做毫無(wú)意義。人不可能為未來(lái)做決策，因?yàn)闆Q策對(duì)行動(dòng)的承諾，而行動(dòng)總是發(fā)生在現(xiàn)在，也只能發(fā)生在現(xiàn)在。但行動(dòng)又是營(yíng)造未來(lái)的唯一途徑。

以下各篇章中，沒有一篇試圖預(yù)測(cè)未來(lái)。它們要探討的都是經(jīng)理人為營(yíng)造未來(lái)能夠做些什么，必須做些什么。

經(jīng)營(yíng)理論

長(zhǎng)期以來(lái)，從未象今天涌現(xiàn)出這么多重要的管理新技巧，如精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、職能外包、全面質(zhì)量管理、經(jīng)濟(jì)價(jià)值分析、標(biāo)準(zhǔn)借鑒和業(yè)務(wù)流程重組等。它們都是強(qiáng)有力的管理工具。但除了職能包包和業(yè)務(wù)流程重組外，它們主要只是對(duì)業(yè)已存在的工作方式，換換花樣而已。它們都是些"怎么去做"的方式工具。

然而，"做什么"卻日益成為經(jīng)理人，尤其是那些一夜之間從巔峰跌落低谷的明星企業(yè)的經(jīng)理人所面對(duì)的最大挑戰(zhàn)。他們發(fā)現(xiàn)，自己的企業(yè)停滯不前，頻頻受挫或者陷入了困境。

幾乎所有危機(jī)產(chǎn)生的根本原因不工作沒做好，甚至不是做錯(cuò)了。實(shí)際上，在多數(shù)情況下，是路子走對(duì)了卻仍舊徒勞無(wú)功。

這種表面的悖論是什么造成的呢？我們據(jù)以建立企業(yè)、從事經(jīng)營(yíng)的觀念已不再合符實(shí)際。這些觀念都是關(guān)于市場(chǎng)的。他們討論的是顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以及他們的價(jià)值觀和各種行為。這些觀念還涉及技術(shù)及其動(dòng)力、一個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)處和弱點(diǎn)等等。它們道出了企業(yè)到底靠什么來(lái)獲得回報(bào)。我把這些觀念稱為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理論。

第一個(gè)組織，不管是不是企業(yè)，都有一套經(jīng)營(yíng)理論。的確，一種既明確一致又有針對(duì)性的有效理論，力量非同凡響。1870年，第一家全能銀行，DeutscheBank（希門士），建立了一套明確的經(jīng)營(yíng)理論：利用企業(yè)資金推動(dòng)工業(yè)的發(fā)展，把德國(guó)這個(gè)支離破碎的農(nóng)業(yè)國(guó)聯(lián)為一體。二十年后，德意志銀行已成為歐洲首屈一指的金融機(jī)構(gòu)，并且至今一直保留著這樣一個(gè)地位。

同樣，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理論也詮釋了通用汽車（GeneralMotors）IBM等大企業(yè)的輝煌成功以及它們?nèi)缃袼媾R的各種挑戰(zhàn)。

每當(dāng)一家大企業(yè)陷入困境，特別是那些顯赫經(jīng)年的大企業(yè)，人們總是指責(zé)它反應(yīng)遲緩、妄自尊大、機(jī)構(gòu)臃腫。這些說法站得住腳嗎？看似有理，實(shí)際上要么不沾邊，要么不正確。

在七十年代，IBM認(rèn)為有"計(jì)算機(jī)"這么個(gè)東西。但個(gè)人電腦的出現(xiàn)卻推翻了這種觀念。其實(shí)，大型主機(jī)和個(gè)人電腦跟發(fā)電機(jī)和電烤爐一樣，不是一回事。后二者盡管各不相同，但依然還是相互依賴互為補(bǔ)充。

與此相對(duì)，大型主機(jī)和個(gè)人電腦卻互為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。它們對(duì)信息基本定義是完全相反的。對(duì)大型主機(jī)來(lái)說，信息意味著內(nèi)存；對(duì)沒有大腦的個(gè)人電腦而言，信息則意味著軟件。這兩都很可能無(wú)法共存于同一公司實(shí)體內(nèi)。IBM則試力將二者結(jié)合起來(lái)，由于個(gè)人電腦在業(yè)內(nèi)發(fā)展最快，IBM無(wú)法將它放在大型主機(jī)下發(fā)展。而大型主機(jī)仍是搖錢樹，IBM也不能充分發(fā)揮個(gè)人電腦業(yè)務(wù)。正是"電腦就是計(jì)算機(jī)"，說得更白一點(diǎn)，電腦業(yè)是以硬件為基礎(chǔ)的，這一觀念僵化了IBM的思維。

經(jīng)營(yíng)理論包括三部分：有關(guān)企業(yè)周圍環(huán)境的觀念、企業(yè)的具體使命觀、實(shí)現(xiàn)使命的核心能力觀。

所有這些聽似簡(jiǎn)單。要找出一套明確三貫的有效經(jīng)營(yíng)理論，往往需要幾年的艱辛、思考和嘗試。但企業(yè)要想成功，都必須制定出自己的經(jīng)營(yíng)理論。

有效的經(jīng)營(yíng)理論有些什么具體要求呢？有以下四點(diǎn)要旨：有關(guān)企業(yè)周圍環(huán)境、企業(yè)使命和企業(yè)核心能力的觀念都必須切合實(shí)際情況；這三種觀念須相互契合；公司上下都必須知道并了解公司的經(jīng)營(yíng)理論；經(jīng)營(yíng)理論須不斷加以檢驗(yàn)。經(jīng)營(yíng)理論并非刻在石板上一成不變。它只是一種構(gòu)想，是對(duì)變化不息的社會(huì)、市場(chǎng)、顧客、技術(shù)的構(gòu)想。因此，在經(jīng)營(yíng)理論中必須加入自我變革的能力。

為不確定性進(jìn)行規(guī)劃

經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、政治中的不確定性起來(lái)起顯著，致使大多數(shù)企業(yè)仍在繼續(xù)沿用的概率預(yù)測(cè)法這種規(guī)劃方法，不說起了反作用，也是無(wú)甚作為。

經(jīng)理人不得不制定決策，利用現(xiàn)有時(shí)間資源和資金服務(wù)于將來(lái)。更糟的是，他們別無(wú)選擇的決策不是為了調(diào)配資源、而是要徹底放棄未來(lái)。在制定這些決策時(shí)，傳統(tǒng)規(guī)劃法會(huì)問："最有可能發(fā)生什么事？"而不確定性規(guī)劃則會(huì)問："哪些已發(fā)生的事會(huì)影響構(gòu)筑未來(lái)？"

首先要看的是人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。勞動(dòng)力的構(gòu)成已有兩種革命性的變革：一是高等教育的驟然升溫、一是婦女紛紛走出家門就業(yè)。

商辦人士應(yīng)問問自己："這些鐵的事實(shí)對(duì)我們的經(jīng)營(yíng)意味著什么？它們創(chuàng)造了什么機(jī)會(huì)？帶來(lái)了什么威脅？"

然后再問一下："產(chǎn)業(yè)及市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、基本價(jià)值觀和科學(xué)技術(shù)等方面已然發(fā)生了哪些變革，卻還沒能充分分揮作用？"人人都以為創(chuàng)新會(huì)帶來(lái)變革，事實(shí)卻遠(yuǎn)非如此。成功的創(chuàng)新只不過是對(duì)已然發(fā)生的變革加以利用而已。

對(duì)"哪些已發(fā)生的事會(huì)影響構(gòu)筑未來(lái)"這個(gè)問題的回答決定了企業(yè)或產(chǎn)業(yè)有多大的潛在機(jī)遇。要將這種潛能化為現(xiàn)實(shí)，需要把機(jī)同與自身的強(qiáng)項(xiàng)和能力相匹配。

"我們公司擅長(zhǎng)什么？換句話說，有什么強(qiáng)項(xiàng)使我們具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？"強(qiáng)項(xiàng)分析能反映企業(yè)能什么、該做什么。把強(qiáng)項(xiàng)與已有的變革相配，企業(yè)就能變不可能預(yù)料的因素為有利因素。不過，有一個(gè)條件。當(dāng)機(jī)遇叩門時(shí)，企業(yè)應(yīng)做好知識(shí)及人力資源的充分準(zhǔn)備。這就意味著，要設(shè)立一種專門的未來(lái)預(yù)算。

不論年景好壞，都應(yīng)保持一個(gè)長(zhǎng)期預(yù)算，把每個(gè)總支出的10％到12％用來(lái)創(chuàng)造和維持致力于未來(lái)的資源，如科研和技術(shù)、市場(chǎng)地位和服務(wù)、員工及其發(fā)展等。這些都是投資，合企業(yè)能夠構(gòu)筑自己的未來(lái)，這正是不確定性規(guī)劃方式的內(nèi)涵之所在。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的五個(gè)致命點(diǎn)

近幾年來(lái)，曾經(jīng)顯赫一時(shí)企業(yè)接連敗落。主要原因每每都是至少沾上了這五大致命錯(cuò)誤中的一項(xiàng)。這些本可避免的錯(cuò)誤讓強(qiáng)大無(wú)比的企業(yè)元?dú)獯髠?/p>

第一個(gè)，也是最經(jīng)常犯的錯(cuò)誤就是迷信高額利潤(rùn)及"高定價(jià)"，結(jié)果總是給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)造了市場(chǎng)。高利潤(rùn)并等同于最大利潤(rùn)?？偫麧?rùn)等于利潤(rùn)率乘以周圍率。因此，最大利潤(rùn)來(lái)源于能產(chǎn)生最大總利潤(rùn)流的利潤(rùn)率。這通常是能為企業(yè)建立最佳的市場(chǎng)地位的利潤(rùn)率。

第二點(diǎn)與第一點(diǎn)密不可分，這就是：對(duì)新產(chǎn)品的定價(jià)不當(dāng)，要求"市場(chǎng)可接受價(jià)"。這也同樣為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)造了無(wú)風(fēng)險(xiǎn)的致勝機(jī)會(huì)。日本今天之所以能占據(jù)全球傳真機(jī)市場(chǎng)，就是因?yàn)樽钕乳_發(fā)并生產(chǎn)出傳真機(jī)的美國(guó)人要求"市場(chǎng)可接受價(jià)"，即他們盡可能要到的最高價(jià)。日本機(jī)的定價(jià)足足降低了40％，結(jié)果一夜之間