IT企業(yè)銷售人員的績效考核體系研究-以華為技術(shù)有限公司為例

PAGEPAGE1術(shù)有限公司為例摘要500強(qiáng)的IT企業(yè)，根據(jù)其2020第一季度官方發(fā)布的經(jīng)營業(yè)績，其銷售收入達(dá)到1822億人民幣，同比增長1.4%。作為一家快速發(fā)展的大型企業(yè)，其中企業(yè)銷售人員是給企業(yè)帶來實(shí)際收益、利潤的崗位。銷售部門作為企業(yè)的核心部門，公司要管理好一只銷售團(tuán)隊(duì)，就需要一個(gè)完善的績效考核體系。一方面可以對銷售人員工作起到監(jiān)督改善作用，另一方面績效考核體系可以與獎勵體系相關(guān)聯(lián)，對員工起到激勵作用。因?yàn)殇N售人員工作內(nèi)容的復(fù)雜性，存在許多不可量化的指標(biāo)，在績效考核上存在一定的問題。通過對公司現(xiàn)狀以及行業(yè)特點(diǎn)的分析，結(jié)合銷售人員的實(shí)際情況。對目前存在的問題找到相應(yīng)的解決方案，構(gòu)建出完善的考核體系。1緒論1.1研究的目的及意義。他通過科學(xué)合理的績效考核體系無論對企業(yè)或是員工個(gè)人都是“雙贏”的。制定合理的績效考核體系主要對以下幾個(gè)方面開展研究：潛能況一個(gè)量化的標(biāo)準(zhǔn)。3.為了管理和改善公司整體的運(yùn)營，通過績效考核發(fā)現(xiàn)，讓合適的人能到合適的崗位上去。1.2研究方法及數(shù)據(jù)來源理論分析法：為了更科學(xué)合理的開展對績效考核的研究，本次研究采用目前國內(nèi)外最常用的兩個(gè)理論體系：BSC（平衡計(jì)分關(guān)鍵績效考核指標(biāo)）。平衡計(jì)分卡主要關(guān)注績效考核與企業(yè)組織架構(gòu)、流程、人之間的管理。而關(guān)鍵績效考核指標(biāo)KPI作為目前企業(yè)最常用的考核辦法，是一個(gè)目標(biāo)是量化管理指標(biāo)，有目前的目標(biāo)和衡量辦法。個(gè)案研究法：，結(jié)合理1.3國內(nèi)績效考核的研究現(xiàn)狀（公務(wù)員）制度，通過績效考核和他們的獎懲和晉升相互掛鉤，同績效考核體系。而國內(nèi)績效考核的發(fā)展起步較晚，十一屆三中全會后，國家的統(tǒng)的理論知識。20世紀(jì)90年代初，企業(yè)開始指定較為完善的績效考核體系，通過綜合考察的方式多方面考察員工，到了90年代中。所以相對于國外20世紀(jì)30年代開始對績效考核進(jìn)行系統(tǒng)性的研究。國當(dāng)國外績效考核理論逐步引入，開始研究一套適合國內(nèi)企業(yè)環(huán)境的績效考核理論體系。2銷售人員的績效管理理論2.1績效他作為企業(yè)績效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)。通常作為考核主體工作目標(biāo)的對照和績效標(biāo)準(zhǔn)。績。同時(shí)績效具有以下三個(gè)特點(diǎn)：1.多種條件影響，績效的優(yōu)劣取決于多個(gè)方面的影響，包括企業(yè)內(nèi)外部的影響、個(gè)人能力的影響。2.多個(gè)方面去判斷，績效考核應(yīng)該從多個(gè)角度去評判、分析。才能取得比較合理的、客觀的結(jié)果可變性，績效考核應(yīng)該定期獲得反饋，并且隨著時(shí)間、公司戰(zhàn)略發(fā)展、個(gè)人的發(fā)展變化而變化。2.2績效考核與績效管理的區(qū)別和反饋的過程。從而實(shí)現(xiàn)績效管理的一種手段。過程。他們兩者存在的區(qū)別是：導(dǎo)向。只出現(xiàn)在特定時(shí)期3.兩者側(cè)重點(diǎn)不同：績效管理是人力資源管理的核心；而績效考核是績效管理的核心。2.3績效考核方法及考核體系設(shè)計(jì)核體系才能讓企業(yè)立于不敗之地?？冃Э己藨?yīng)該注重以下幾點(diǎn)：1.考核體系應(yīng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相契合。通過建立績效的績效工資和提高質(zhì)量、服務(wù)水平，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)績提升、利潤增加。所以建立績效考核體系應(yīng)該是針對公司全局，而并非個(gè)人。2.考核應(yīng)該更多注重過程更應(yīng)該多關(guān)注過程。要隨時(shí)跟蹤進(jìn)度，并根據(jù)實(shí)際情況不斷改進(jìn)。針對員工工作中表現(xiàn)得優(yōu)劣勢進(jìn)行相對應(yīng)的調(diào)整，最終實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。3.考核體系應(yīng)該公平、科學(xué)。，所有考核數(shù)據(jù)計(jì)算方法應(yīng)該科學(xué)。績效考核體系設(shè)計(jì)不能只為了企業(yè)的信任度和歸屬感。并且更有利于促使公司員工內(nèi)部的團(tuán)結(jié)協(xié)作。3華為公司銷售人員績效考核分析3.1華為公司經(jīng)營現(xiàn)狀2021年3月31日在華為在深圳坂田總部基地召開2020年度業(yè)績發(fā)布會，公布了其2020年全年的財(cái)報(bào)8914億人民幣，同比增長3.8%，凈利潤646億元人民幣，同比增長3.2%其中運(yùn)營商業(yè)務(wù)收入為3026億元，大約占了34%；企業(yè)業(yè)務(wù)收入為1003億元，約占12%；消費(fèi)者終端業(yè)務(wù)收入為4829億元，占54%。年度收入按區(qū)域細(xì)分，在中國市場實(shí)現(xiàn)銷售收入人民幣5849.10億元，同比增長15.4%，在整體收入中約占整體收入三分之二。海外市場均有不同程度的下降。以美洲市場為例，同比下降24.5%。此前，華為的營收中差不多70%來自海外。通過數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，華為業(yè)務(wù)因?yàn)橐咔榈雀鞣N原有從原來海外逐步轉(zhuǎn)移到國內(nèi)。除了運(yùn)營商業(yè)務(wù)基本持平以1418.93億人民幣，同比增長了7.8%。運(yùn)營得到現(xiàn)金流量為352.18億人民幣，同比減少了61.5%，關(guān)鍵是由于上年很多貯備原材料和增加研發(fā)投入。同時(shí)對華為2020年年報(bào)的分析可以大概得出華為未來發(fā)展的五項(xiàng)戰(zhàn)略:業(yè)投資。價(jià)值全面發(fā)揮，定義5.5G，牽引5G持續(xù)演進(jìn)。第三，以用戶為中心打造全場景無縫的智慧體驗(yàn)。第五，努力解決供應(yīng)連續(xù)。3.2銷售人員工作及研究對象分析研究不涉及華為終端業(yè)務(wù)及海外業(yè)務(wù)。分為以下幾點(diǎn)：力去完成績效考核目標(biāo)，執(zhí)行并完成公司制定的銷售計(jì)劃。擴(kuò)大產(chǎn)品銷量，不斷發(fā)掘潛在客戶，積極完成銷售指標(biāo)。1.市場行情把控：及時(shí)了解發(fā)現(xiàn)市場行情的變化，及時(shí)向公司反饋。2.維系客戶關(guān)系：與客戶保持良好溝通，實(shí)時(shí)把握客戶動態(tài)。3.信息收集：收集用戶對公司銷售策略、售后服務(wù)、產(chǎn)品提出的意見，并且及時(shí)反饋公司。3.3華為公司銷售人員管理現(xiàn)狀由員工持有的民營企業(yè)。通過工會的方式對員工持股計(jì)劃得以落實(shí)，作為一家擁有19.4萬人的公司，參與人數(shù)達(dá)到10萬人，并且參與人僅為公司員工。，再次讓魔鬼變成天使；最后將兩者相互結(jié)合形成雙驅(qū)動。制定出一套合理有效的績效考核管理體系。華為公司績效考核薪酬管理部分地圖：華為目前的銷售人員管理策略主要通過明確的銷售目標(biāo)結(jié)合激勵薪酬機(jī)制為主。銷售業(yè)績提成帶動員工積極人性是趨利的，只是薪酬激勵到位，沒有不愿意干活的人。所以華為公司針對銷售團(tuán)隊(duì)，建立了以下薪酬考核體系：入職時(shí)間/職位業(yè)績要求主要考核指標(biāo)獎勵通過考核期（入職3個(gè)月以上）業(yè)績要求較低（如20~50萬/月）客戶訪問量，客戶跟蹤量，考核分值小額獎勵入職6個(gè)月~12個(gè)月業(yè)績要求趨于中間值（50/月）銷售毛利，銷售回款，日常培訓(xùn)考核中等獎勵入職1年以上（50~100萬/月）達(dá)到50萬以上滿足績效，超過部分算獎勵目挖掘，新客戶開拓勵高級業(yè)務(wù)員按年業(yè)績計(jì)算（500~600萬/年）目挖掘，新客戶開拓，后續(xù)項(xiàng)目空間。勵1.PPV量化考核方案:巧，很難達(dá)到公司績效考核要求，從而造成到手工資低，完成業(yè)績壓力比大。再加上企業(yè)內(nèi)部銷售人員競爭較大，員工入職，前期快速產(chǎn)單可能比較容易，但是對于一些剛?cè)胄谢蛘呓?jīng)驗(yàn)不足的銷售人員，短期內(nèi)產(chǎn)單很難。企業(yè)沒辦法為其增長考核期限。所以需要結(jié)合其他方面來對員工進(jìn)行考核。量化考核模式，是將員工的工作職責(zé)，工作內(nèi)容，工作項(xiàng)目，工作結(jié)果等以一種可以量化考核的方式進(jìn)行利益分配，形成一種多勞多得的利益分配機(jī)制，PPV模式讓業(yè)務(wù)員可以做到一專多能，成為復(fù)合型人才，同時(shí)做更多的事情，也能獲得更多的收入。比如：1）跟單業(yè)務(wù)員，跟蹤生產(chǎn)流程，完成交貨，跟單產(chǎn)值工資2）市場調(diào)查員，調(diào)研市場，提供完整的市場信息3）信息統(tǒng)計(jì)員，協(xié)助統(tǒng)計(jì)和分析市場調(diào)研的數(shù)據(jù)4）客服，對客戶進(jìn)行回訪，收集客戶反饋5）數(shù)據(jù)分析收集統(tǒng)計(jì)員，收集與公司業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品信息，并利用真實(shí)數(shù)據(jù)加以，給企業(yè)管理者提供能夠參考的數(shù)據(jù)。2.建立崗位晉升和年終分紅機(jī)制、合伙人機(jī)制：高級業(yè)務(wù)員可以晉升為為大客戶經(jīng)理，大客戶經(jīng)理則對帶領(lǐng)自己的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，等級薪酬也將進(jìn)一步提高業(yè)務(wù)經(jīng)理年均業(yè)績達(dá)到500萬以上的業(yè)務(wù)員，均有機(jī)會成為業(yè)務(wù)經(jīng)理一年團(tuán)隊(duì)人均業(yè)績達(dá)到500萬以上，不包含本人業(yè)績，第二年晉升為高級經(jīng)理，享受更高的提成分配工離職，則不再發(fā)放獎金起分享企業(yè)利潤紅利合伙人模式分兩種公司合伙人作為合伙人分享整個(gè)公司的經(jīng)營成果項(xiàng)目合伙人只參與具體的項(xiàng)目的利潤分成與責(zé)任承擔(dān)3.4銷售人員績效考核存在的問題分析1.績效考核標(biāo)準(zhǔn)過于追求業(yè)績：達(dá)標(biāo)將面臨降薪、解雇的風(fēng)險(xiǎn)。2.績效考核沒有與企業(yè)發(fā)展相結(jié)合：。并且通過定業(yè)后期發(fā)展的目標(biāo)作為引導(dǎo)。3.績效考核只追求員工的付出缺少對綜合的發(fā)展的管理：公司制定績效考核出發(fā)點(diǎn)很大程度上是為了保障企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過績效任務(wù)完成公司既定的目標(biāo)。這樣就會造成企業(yè)管理者一昧的只注重成果，忽略了員工的個(gè)人發(fā)展。沒能及時(shí)的根據(jù)員工的績效考核情況來調(diào)整相應(yīng)的PPV量化加薪方案，針對銷售人員前期開單難做出相應(yīng)的解決方案，銷售人員前期可以一專多能，可以通過多個(gè)崗位分擔(dān)任務(wù)形式來完成自己的績效。這種方法表面是幫助員工成為復(fù)合型人才。但實(shí)際上員工干的活越多、越雜容易導(dǎo)致最后每件事都做不好、每個(gè)業(yè)務(wù)都不專注。4華為公司銷售人員績效考核存在問題解決辦法4.1針對績效考核過分追求業(yè)績解決辦法：反之可以降低考核標(biāo)準(zhǔn)。入相對應(yīng)的內(nèi)容。為員工以后轉(zhuǎn)崗或者晉升奠定良好的基礎(chǔ)。4.2針對績效考核沒有與企業(yè)發(fā)展相結(jié)合的解決辦法：，應(yīng)該讓公司管理層的銷售人員參該推一些新研發(fā)的產(chǎn)品。銷售與研發(fā)相互同步，考核與企業(yè)發(fā)展相互連接。4.3針對績效考核只注重付出缺少綜合管理的解決方法：的工作。針對銷售人員的績效考核指標(biāo)可以對項(xiàng)目空間、項(xiàng)目機(jī)會點(diǎn)，以及對市場項(xiàng)目的一些發(fā)掘和理解作為考核目5.華為公司銷售人員績效考核方案設(shè)計(jì)5.1設(shè)計(jì)原則1.客觀性原則:2.公開性原則:使績效考核更加公平公開。讓績效考核得到大家的認(rèn)可。3.針對性原則:。4.溝通性原則:5.發(fā)展性原則:，不能只追求績效。要有持續(xù)發(fā)展的理念。不能只為了績效而放棄綜合能力得提升，忽視了工作中產(chǎn)生的問題和不足。6簡單性原則:5.2設(shè)計(jì)思路效管理能夠真正的為企業(yè)在日常管理中帶來作用，績效考核體系也能真正的為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)帶來幫助。更加有斗志，更有統(tǒng)一的奮斗目標(biāo)。同時(shí)也為員工營造一個(gè)良好的工作環(huán)境。5.4華為公司銷售人員績效考核指標(biāo)指標(biāo)進(jìn)行以下點(diǎn)總結(jié)：分為總指標(biāo)和專項(xiàng)指標(biāo)?？傮w指標(biāo)包括業(yè)務(wù)完成額、銷售回款率、銷售業(yè)績增，銷售額中呆賬、壞賬的占比例等。并且應(yīng)該更多的注工作態(tài)度、工作完成度、工作質(zhì)量等方面綜合考核。也應(yīng)該是考核的重要指標(biāo)之從過程類指標(biāo)對業(yè)務(wù)人員進(jìn)行考察，有利于鼓勵業(yè)務(wù)員集中優(yōu)勢力量開拓優(yōu)勢客戶。，對于日常完成工作的反饋溝通、內(nèi)部交流，業(yè)務(wù)報(bào)表、）完成情況，從。5.4.1華為公司銷售人員績效考核評分標(biāo)準(zhǔn)序號指標(biāo)說明衡量周期衡量標(biāo)準(zhǔn)與評分方法權(quán)重1年度大會、平臺活動、培訓(xùn)月2分（培訓(xùn)含培訓(xùn)結(jié)果，培訓(xùn)考核不及格按缺席1次扣2分）5考核2、日常報(bào)表反饋（周報(bào)表、拜訪記錄反）；月1次扣1分，遲到1次扣1分，每日拜訪記錄反饋表每天反饋，日報(bào)，缺少1次，扣1分10部2次，②周報(bào)表每周反饋，需核對以上內(nèi)容及3表的刷新，缺少1次，扣1分10考核部門3、參加每日電話會議月缺少1次，扣1分。5主管考核2核客戶2個(gè)/天月核算方法：查看每日拜訪記錄，考核總量10考核3務(wù)：Q1（15%）、Q2(25%)、Q3（30%）、Q4（30%）。月①完成其中一項(xiàng)指標(biāo)的100%為滿分40分，0分。404款回款考核月80%扣20分，回款率81%-90%得10分，回款率91%-99%得15分，回款率100%得滿分。20考核總分:1、完成業(yè)績考核任務(wù)，“日?？己?、拜訪量考核”可按滿分核算；2、此考核表評分具體得績效工資細(xì)則如下：①超勝任：91-100分可得全額績效工資*系數(shù)1.2，②勝任：81-90分可得全額績效工資*系數(shù)1.1，③合格：80分可得全額績效工資*系數(shù)1，④期望：70-79分得全額績效工資*系數(shù)0.8，⑤欠資格上崗：60-69分得全額績效工資*系數(shù)0.6，60分得全額績效工資*系數(shù)0。5.3如何有效激勵銷售人員5.3.1績效考核應(yīng)用績效獎懲拆成兩部分，一部分固定發(fā)放，一部分則根據(jù)績效調(diào)整發(fā)放?？冃И劷饘τ诳冃Р涣颊卟粫M(jìn)行罰款。（年終獎金與特殊專項(xiàng)獎金）與福利（法定福利與企業(yè)補(bǔ)充福利）。，根據(jù)其每個(gè)月提交績效考核評分表，根據(jù)評分標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合對應(yīng)的系數(shù)，按月發(fā)放績效獎勵。對于團(tuán)體給予團(tuán)體額外獎金福利。每年度再根據(jù)年度利潤，對完成績效考核的員工給予獎金獎勵。需要對其未完成原有進(jìn)行書面分析。并且調(diào)整任務(wù)分解計(jì)劃。及時(shí)發(fā)現(xiàn)其中所存在的問題，尋求解決方案。5.3.2績效考核應(yīng)用績效提升管理工具達(dá)到績效提升的效果。RAISE績效改進(jìn)五步法是將企業(yè)中遇到具體必須介入的績效挑戰(zhàn)，通過還原全貌（RestorethePicure）、分析對策（AnalysesCountermeasures）、整合設(shè)計(jì)（IntegratetheDesign）、支持變革（SupporttoChange）、評估與改進(jìn)（Evalute&Improve）共五個(gè)步驟，準(zhǔn)確分析績效偏差產(chǎn)生的原因，快速有效的找到應(yīng)對策略，進(jìn)而實(shí)施落地，是一種彰顯成效的管理工具。還原全貌（RestorethePicure）：通過對銷售人員內(nèi)在、公司環(huán)境、市場環(huán)境等因素的分析，確定問題所在。找到問題，當(dāng)銷售人員自己無法解決時(shí)，應(yīng)該求助更資深同事或者向上級領(lǐng)導(dǎo)尋求幫助，一同尋求對策。整合設(shè)計(jì)（IntegratetheDesign）：把找到的應(yīng)對方法，具體量化到任務(wù)去執(zhí)行。支持變革（SupporttoChange）：通過不斷的跟蹤觀察，并且公司加以“培訓(xùn)”讓方案真正執(zhí)行。評估與改進(jìn)（Evalute&Improve）：根據(jù)后續(xù)績效考核數(shù)據(jù)對其做出評估，發(fā)現(xiàn)存在問題，及時(shí)改進(jìn)。5.4績效考核方案的實(shí)施5.4.1考核實(shí)施周期企業(yè)銷售人員績效考核周期一般而言可以分為月度考核、半年度考核和年度考核，以及根按項(xiàng)目結(jié)點(diǎn)考核。于部門經(jīng)理改變管理策略。統(tǒng)計(jì)。根據(jù)績效考核完成率調(diào)整后續(xù)計(jì)劃。合相對全面的考核。最后核算全年度績效考核評分，發(fā)放法獎金。金獎勵。5.4.2考核實(shí)施流程1.績效考核體系確定后由公司領(lǐng)導(dǎo)以及高層參加會議，確定績效考核體系。2.績效考核體系開展，再由部門內(nèi)部對績效考核體系做詳細(xì)分解研究。3.績效評分。根據(jù)考核實(shí)施周期給予評分。4.績效評分確認(rèn)5.績效考核獎懲6.績效考核結(jié)果公布7.績效考核提升相關(guān)工具及時(shí)分析處理問題，并最終達(dá)到預(yù)期效果。8.績效考核體系改進(jìn)。最終由企業(yè)管理者確認(rèn)后更新。結(jié)論企業(yè)銷售人員的績效考核體系還存在著許多問題，但隨著企業(yè)對績效管理體系的最終的出以下幾個(gè)結(jié)論：核結(jié)果五個(gè)環(huán)節(jié)?？冃Ч芾聿荒軉螁沃蛔⒅亟Y(jié)果而忽視溝通和反饋，從而忽略了其中存在的問題和漏洞。的績效管理體系?？冃Э己梭w系避免過于老舊、單一簡單化，應(yīng)該據(jù)不同時(shí)期不同標(biāo)準(zhǔn)，對其進(jìn)行修改。3.績效提升應(yīng)該貫穿績效管理的整個(gè)過程，通過不斷的總結(jié)和發(fā)現(xiàn)問題