集團(tuán)管控和信息化戰(zhàn)略

集團(tuán)財(cái)務(wù)管控大綱引子1：集團(tuán)管控定位引子2：集團(tuán)管控的主要條線國(guó)際級(jí)企業(yè)現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理集團(tuán)特色結(jié)論：中國(guó)財(cái)務(wù)管理面臨的大改革引子1：集團(tuán)管控定位企業(yè)融資環(huán)境和治理思路企業(yè)組織模式集團(tuán)管控的3大根本思路1.企業(yè)組織生命周期與組織變革2.治理結(jié)構(gòu)典型模式與文化差異3.集團(tuán)組織模式與總部職能定位組織的生命周期小大創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)需要領(lǐng)導(dǎo)

提供明確的方向分權(quán)危機(jī)需要委派代表內(nèi)部系統(tǒng)增加決策和官僚危機(jī)需要處理太多事務(wù)官僚習(xí)氣提高團(tuán)隊(duì)工作繼續(xù)成熟衰退提高效率，小公司思維1創(chuàng)業(yè)階段2集體化階段3規(guī)范化階段4精細(xì)階段規(guī)?？刂莆C(jī)多產(chǎn)業(yè)事業(yè)和利潤(rùn)主體使組織的分散化傾向嚴(yán)重機(jī)密組織變革的階段及特征Sloan對(duì)GM的改造；杜邦公司經(jīng)典案例中國(guó)的國(guó)有企業(yè)大多存在分權(quán)危機(jī)，而私企一般存在集權(quán)危機(jī)。因而，中國(guó)國(guó)企和私企都存在組織危機(jī)，都需要在一個(gè)新的體系下完成功能性分層企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合組織危機(jī)（包括集權(quán)危機(jī)和分權(quán)危機(jī)）20世紀(jì)20年代左右，美國(guó)消費(fèi)者出現(xiàn)分層，導(dǎo)致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤(rùn)中心從職能化到功能分層第二次變革處于這一階段的中國(guó)企業(yè)的成功主要來(lái)自創(chuàng)業(yè)者個(gè)人魅力和集權(quán)，職能部門形同虛設(shè)。此時(shí)企業(yè)面臨的主要任務(wù)是設(shè)立真正起作用的職能部門并適度分權(quán)適度分權(quán)；職能部門規(guī)范化領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)組織處于創(chuàng)始階段。由于規(guī)模小、復(fù)雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實(shí)際管理者）感覺(jué)不到管理的壓力，但隨著組織的成長(zhǎng)，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重從個(gè)人化到職能化第一次變革對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示解決思路面臨危機(jī)背景特征

項(xiàng)目變革組織變革的階段及特征〔續(xù)〕機(jī)密這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。為了迎接中國(guó)加入WTO的挑戰(zhàn)，增強(qiáng)中國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，中國(guó)的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段郭士納對(duì)IBM的改造；韋爾奇對(duì)GE的改造組織和流程再造；組織內(nèi)高效團(tuán)隊(duì)的形成官僚危機(jī)為了應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)和日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)組織必須實(shí)現(xiàn)兩項(xiàng)變革：一是由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變；二是進(jìn)行全方位的組織再造從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造第四次變革中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在正處于決策危機(jī)時(shí)期，因而戰(zhàn)略研究和控制研究（包括信用控制）是中國(guó)企業(yè)家和管理咨詢業(yè)面臨的重大課題可口可樂(lè)戰(zhàn)略研究、財(cái)務(wù)革命、全面質(zhì)量管理的導(dǎo)入和發(fā)展決策危機(jī)二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛消亡，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開(kāi)始面臨產(chǎn)業(yè)問(wèn)題從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策第三次變革中國(guó)企業(yè)實(shí)證性結(jié)論經(jīng)典案例解決思路面臨危機(jī)

背景

特征

項(xiàng)目變革兩種典型組織變革方式的比照組織的劇烈式變革與漸進(jìn)式變革的比照持續(xù)進(jìn)步

維持平衡

影響組織局部

貫穿于正常結(jié)構(gòu)與過(guò)程新技術(shù)

產(chǎn)品改進(jìn)

突破框架達(dá)到新平衡轉(zhuǎn)變整個(gè)組織創(chuàng)立新的結(jié)構(gòu)和管理突破性技術(shù)新產(chǎn)品創(chuàng)造新市場(chǎng)漸進(jìn)式變革劇烈式變革1.企業(yè)組織生命周期與組織變革2.治理結(jié)構(gòu)典型模式與文化差異3.集團(tuán)組織模式與總部職能定位機(jī)密公司治理公司治理結(jié)構(gòu)是指公司制企業(yè)中股東大會(huì)、董事會(huì)和高層經(jīng)理人員之間劃分權(quán)力、責(zé)任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排。實(shí)踐說(shuō)明：富于競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)在公司治理結(jié)構(gòu)上總表現(xiàn)出驚人的一致：權(quán)力制衡功能。明確劃分股東會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理人員各自權(quán)力〔股東所有權(quán)，董事會(huì)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、經(jīng)理人執(zhí)行管理權(quán)〕、責(zé)任和利益，形成三者之間的權(quán)力制衡關(guān)系，確保公司的有效運(yùn)行。鼓勵(lì)和約束功能。鼓勵(lì)功能指通過(guò)公司治理結(jié)構(gòu)的作用，使代理人〔主要指經(jīng)營(yíng)班子〕除了按要求完成任務(wù)外，還能產(chǎn)生鼓勵(lì)，更好地實(shí)現(xiàn)委托人的利益；約束功能指通過(guò)公司治理結(jié)構(gòu)而產(chǎn)生一種約束力，可以防止代理人的偷懶行為和道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，同時(shí)對(duì)代理人的瀆職行為進(jìn)行懲罰和制裁。協(xié)調(diào)功能。通過(guò)公司治理結(jié)構(gòu)來(lái)協(xié)調(diào)委托人和代理人及其他利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系，使不同利益主體都能盡最大努力為公司工作。機(jī)密治理結(jié)構(gòu)職責(zé)的界定董事會(huì)和管理層不同職責(zé)的界定是企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)高效運(yùn)作的根本保證要求到達(dá)價(jià)值最大化并保護(hù)權(quán)力負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)作是所在行業(yè)及職能部門的專家股東董事會(huì)管理層通過(guò)明確區(qū)分管理層及董事會(huì)的角色及責(zé)任使股東價(jià)值到達(dá)最大化監(jiān)事會(huì)代表股東的權(quán)力，監(jiān)督管理層并檢查錯(cuò)誤行動(dòng)但避免直接干涉日常管理幫助制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略保證發(fā)展并評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)層機(jī)密三種典型的治理結(jié)構(gòu)模式法人治理結(jié)構(gòu)2法人治理結(jié)構(gòu)3法人治理結(jié)構(gòu)1執(zhí)委會(huì)制二級(jí)公司總裁制股東大會(huì)董事會(huì)執(zhí)委會(huì)總裁/副總裁SBU總裁股東大會(huì)董事會(huì)COO/總裁SBU總裁股東大會(huì)董事會(huì)總裁副總裁CEO/COO制二級(jí)公司總裁制總裁制二級(jí)公司總裁制

公司二級(jí)

公司CEOSBU總裁引1.1企業(yè)融資環(huán)境和治理思路傳統(tǒng)大公司產(chǎn)權(quán)制度的四種模型和決策文化的差異1994年-1995年，中國(guó)社科院社會(huì)發(fā)展中心調(diào)研國(guó)外公司進(jìn)入中國(guó)后的文化沖突，對(duì)四類企業(yè)的決策體制和決策文化做了大量研究。

控股化—矩陣化德國(guó)模式(程序文化）

個(gè)人化—職能化港臺(tái)模式（家族文化）職能化—功能化日本模式(等級(jí)文化）功能化—控股化美國(guó)模式（責(zé)任文化）四國(guó)決策文化比照股票市場(chǎng)開(kāi)展成熟商業(yè)及金融機(jī)構(gòu)占市場(chǎng)股份71%。財(cái)閥集團(tuán)內(nèi)互相持股股東、銀行，管理人員、員工、顧客和供給商都通過(guò)財(cái)閥集團(tuán)架構(gòu)行使本身影響力。主要執(zhí)行監(jiān)察權(quán)為銀行〔MainBank)美國(guó)模式德國(guó)模式日本模式中國(guó)兩極化特點(diǎn)資本結(jié)構(gòu)權(quán)力分布股票市場(chǎng)開(kāi)展成熟由于政策關(guān)系，銀行并不可持股，主要股東為個(gè)人及基金〔退休、投資、保險(xiǎn)權(quán)力理論上由股東控制，但實(shí)際上由總裁掌握。銀行、員工、顧客及供給商并無(wú)直接權(quán)力。運(yùn)作根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)及價(jià)風(fēng)格整。股票市場(chǎng)并未能作為企業(yè)幕集資金的主要途徑〔因?yàn)橛?%企業(yè)凈資產(chǎn)值稅〕主要股東為商業(yè)機(jī)構(gòu)和銀行。銀行除擁有市場(chǎng)9%股票外，也通過(guò)投票〔Vollmachtstimmrecht)控制另外40%之股東股東、銀行、員工都可通過(guò)監(jiān)察董事會(huì)使用權(quán)力。顧客及供給商亦可作為外界董事。主要權(quán)力機(jī)構(gòu)為銀行〔Hausbank〕，因其擁有50%股份投票權(quán)。政府所有和政府主導(dǎo)下的上市公司，政府體內(nèi)控制與經(jīng)營(yíng)者體外操作。私人所有和個(gè)人主導(dǎo)下的上市公司，家族體內(nèi)控制與人才體外流動(dòng)。國(guó)有企業(yè)受政府行政壓力與職工福利壓力雙重?cái)D壓，經(jīng)營(yíng)者難以操作。私人企業(yè)無(wú)約束決策和管理，隨意化成份十分濃重。引1.1企業(yè)融資環(huán)境和治理思路

美國(guó)模式德國(guó)模式日本模式中國(guó)企業(yè)特點(diǎn)企業(yè)架構(gòu)監(jiān)察系統(tǒng)董事局有外界代表，但因資料缺乏及時(shí)間不多，未能發(fā)揮效用總裁為權(quán)力中心，管理階層由總裁委任企業(yè)運(yùn)作良好時(shí)，總裁可得到可認(rèn)購(gòu)本公司股票的獎(jiǎng)勵(lì)。表現(xiàn)優(yōu)秀之總裁更可能被其他公司高薪聘請(qǐng)〔例：LucGerstner,AmexNabiscoIBM〕董事如不為股民出力，可能受到法律訴訟，在非緊急時(shí)候，董事會(huì)作用不大。敵意收購(gòu)為監(jiān)察之最后途徑。監(jiān)察董事會(huì)有外界代表，主要來(lái)自有關(guān)行業(yè)，以提高企業(yè)間之信息聯(lián)系。管理董事會(huì)為監(jiān)察董事會(huì)委任。以協(xié)調(diào)方式管理。表現(xiàn)良好的總裁可被提升為監(jiān)察董事會(huì)之主席。表現(xiàn)不理想之管理階層可被監(jiān)察董事會(huì)去職。董事會(huì)主要為其他財(cái)閥集團(tuán)成員所組成，通常沒(méi)有外界董事。主要銀行對(duì)企業(yè)運(yùn)作通常十分了解，并可在需要時(shí)，作出干預(yù)。管理人員都為財(cái)閥集團(tuán)所委托，并會(huì)被調(diào)任于集團(tuán)內(nèi)其他企業(yè)，以提高信任及信息聯(lián)系。以協(xié)調(diào)方式管理表現(xiàn)良好的總裁可在財(cái)閥集團(tuán)內(nèi)進(jìn)升。表現(xiàn)不理想之企業(yè)會(huì)很快受到主要銀行的干預(yù)，管理人員可能被更換。產(chǎn)權(quán)關(guān)系與權(quán)力來(lái)源的矛盾，直接影響企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的定位。董事會(huì)決策、經(jīng)理會(huì)執(zhí)行、監(jiān)事會(huì)監(jiān)督的模式形同虛設(shè)，要么外部干預(yù)導(dǎo)致內(nèi)部執(zhí)行不利，要么決策執(zhí)行合一導(dǎo)致管理無(wú)人約束。企業(yè)架構(gòu)對(duì)監(jiān)督體制的影響的比照分析引1.1企業(yè)融資環(huán)境和治理思路1.企業(yè)組織生命周期與組織變革2.治理結(jié)構(gòu)典型模式與文化差異3.集團(tuán)組織模式與總部職能定位引1.2企業(yè)組織模型典型的企業(yè)組織模式U型結(jié)構(gòu)〔UnitaryStructure〕。高度集權(quán)的職能式組織結(jié)構(gòu)。適用于產(chǎn)業(yè)比較單一的中型企業(yè)。H型結(jié)構(gòu)〔HoldingStructure〕。多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)和控股型公司結(jié)構(gòu)。其下屬公司具有較大的獨(dú)立性。M型結(jié)構(gòu)〔MultidivisionalStructure〕。U型結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)開(kāi)展和演變的產(chǎn)物。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)企業(yè)整體的協(xié)調(diào)功能和效應(yīng)。矩陣式結(jié)構(gòu)〔MatrixStructure〕。職能制與母子公司制的變型，強(qiáng)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部跨部門的協(xié)作。U型結(jié)構(gòu)的典型模式U型結(jié)構(gòu)為三個(gè)層次決策層、職能參謀層和執(zhí)行層〔子公司或分公司〕執(zhí)行層權(quán)利較小，在經(jīng)營(yíng)上沒(méi)有自主權(quán)，在財(cái)務(wù)上沒(méi)有獨(dú)立性。集權(quán)程度高，管理控制嚴(yán)格，母公司的戰(zhàn)略決策可以在子公司中有效貫徹執(zhí)行，組織效率高。適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強(qiáng)的控股公司。如礦業(yè)、電力、汽車業(yè)等。決策層職能層執(zhí)行層引1.2企業(yè)組織模型H型結(jié)構(gòu)的典型模式A產(chǎn)業(yè)公司B產(chǎn)業(yè)公司子公司權(quán)利較大，具有較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，在財(cái)務(wù)上具有獨(dú)立性。分權(quán)程度高，控股公司總部專注于戰(zhàn)略管理。子公司負(fù)責(zé)具體產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。適合于規(guī)模較大、產(chǎn)業(yè)相關(guān)性不強(qiáng)、產(chǎn)品品種多的多元化控股公司。引1.2企業(yè)組織模型M型結(jié)構(gòu)的典型模式A產(chǎn)品公司B產(chǎn)品公司M型結(jié)構(gòu)：集權(quán)與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物。M型結(jié)構(gòu)的三個(gè)層次:第一層次.總部董事會(huì)和總裁班子是最高決策層。主要職能為戰(zhàn)略管理和交易協(xié)調(diào)第二層次.由職能部門和支持效勞部門組成.方案部門是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門。第三層次.圍繞公司的核心業(yè)務(wù),建立互相依存又互相獨(dú)立的子公司。子公司是在一個(gè)統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下承擔(dān)某種產(chǎn)品或提供某種效勞的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位。子公司負(fù)責(zé)人,是受母公司委托管理局部資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的代理人.而不是子公司自身利益的代表.。M型適合于多元化控股公司.引1.2企業(yè)組織模型矩陣式組織結(jié)構(gòu)總裁產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)經(jīng)理設(shè)計(jì)副總裁市場(chǎng)副總裁生產(chǎn)副總裁采購(gòu)經(jīng)理財(cái)務(wù)副總A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理引1.2企業(yè)組織模型現(xiàn)實(shí)生活中的混合結(jié)構(gòu)在現(xiàn)實(shí)生活中，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)并不是以單純的職能式、事業(yè)部制、區(qū)域式或矩陣式的形式而存在的，而是在一個(gè)企業(yè)集團(tuán)組織中可能同時(shí)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和職能、或產(chǎn)品和區(qū)域。綜合兩種特征的一種典型的結(jié)構(gòu)，稱作混合式結(jié)構(gòu)。案例：SunPetroleumProducts公司的組織總裁燃料副總裁潤(rùn)滑油/石蠟副總裁設(shè)備副總裁化學(xué)制品副總裁首席法律顧問(wèn)人力資源經(jīng)理財(cái)務(wù)副總裁技術(shù)副總裁資源和戰(zhàn)略副總裁公共事業(yè)經(jīng)理原材料經(jīng)理計(jì)劃與環(huán)境引1.2企業(yè)組織模型現(xiàn)實(shí)生活中的混合結(jié)構(gòu)區(qū)域式結(jié)構(gòu)各區(qū)域銷售效勞和市場(chǎng)部門A產(chǎn)品部美國(guó)分部太平洋分部歐洲分部區(qū)域式結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣勢(shì)與事業(yè)部制式結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣勢(shì)相同。強(qiáng)調(diào)區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)，而不是地區(qū)協(xié)調(diào)或與全國(guó)總部的關(guān)系。南歐分部法國(guó)分部西歐分部北歐分部引1.2企業(yè)組織模型引1.3集團(tuán)管控的3大根本思路財(cái)務(wù)管控：關(guān)注回報(bào)戰(zhàn)略管控：關(guān)注長(zhǎng)投營(yíng)運(yùn)管控：2頭端掉只留當(dāng)中關(guān)鍵分割線周期性、日常性運(yùn)作層、子公司一次性、結(jié)構(gòu)性決策層、母公司一年內(nèi)一年以上根本思路集團(tuán)化企業(yè)總部職能定位的四種根本模式總部的定位選擇職能管理中心運(yùn)營(yíng)中心戰(zhàn)略管理中心財(cái)務(wù)控股業(yè)務(wù)高度相關(guān)有協(xié)同效應(yīng)業(yè)務(wù)多元化且無(wú)相關(guān)性特征案例職能集中在公司總部〔銷售、市場(chǎng)營(yíng)銷和日常運(yùn)營(yíng)等〕西門子寶潔輝瑞公司總部對(duì)經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行詳細(xì)的評(píng)估〔無(wú)論在分散還是集中的環(huán)境中〕杜邦花旗集團(tuán)阿莫科公司總部設(shè)定總體戰(zhàn)略方向通用電氣英國(guó)石油ABB公司總部審查財(cái)務(wù)狀況并分配資金華僑城聯(lián)合技術(shù)引1.3集團(tuán)管控的3大根本思路業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性和協(xié)同性是決定總部定位的主要因素財(cái)務(wù)控股戰(zhàn)略管理中心運(yùn)營(yíng)中心職能管理中心集團(tuán)介入業(yè)務(wù)的程度小而少嚴(yán)格財(cái)務(wù)評(píng)估和資金分配有限的，季度性的集中于戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)評(píng)估指導(dǎo)方向性的廣泛的頻繁的集中于運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)深入和頻繁的集中于部門、運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)單位的相互作用業(yè)務(wù)單位自主職責(zé)程度和層次整體戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)的自主負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)回報(bào)高層的運(yùn)營(yíng)自主和有限的戰(zhàn)略指導(dǎo)負(fù)責(zé)費(fèi)用層面和盈利能力業(yè)務(wù)單位自主業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)有限自主負(fù)責(zé)部門業(yè)績(jī)集團(tuán)價(jià)值股東價(jià)值企業(yè)價(jià)值和信心堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)操作基本上集中于部門的標(biāo)準(zhǔn)部門的設(shè)置集團(tuán)層次的財(cái)務(wù)、法律和投資者關(guān)系其余在運(yùn)營(yíng)實(shí)體層集團(tuán)層次具有戰(zhàn)略法律和財(cái)務(wù)部門其余的在業(yè)務(wù)單位適當(dāng)?shù)墓蚕矸?wù)集團(tuán)層次和運(yùn)營(yíng)實(shí)體層次的關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)集團(tuán)層次的關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)部門集團(tuán)部門角色和職責(zé)廣泛的政策和財(cái)務(wù)整合廣泛的政策、戰(zhàn)略指導(dǎo)和協(xié)調(diào)詳細(xì)的政策部門職責(zé)集團(tuán)部門的規(guī)模小適中/小由運(yùn)營(yíng)結(jié)果驅(qū)動(dòng)大大舉例聯(lián)合技術(shù)UPS/通用電氣杜邦寶潔引1.3集團(tuán)管控的3大根本思路營(yíng)運(yùn)管控：〔一體化〕2頭端掉只留當(dāng)中關(guān)鍵分割線營(yíng)運(yùn)管控成功的2大根底業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性〔產(chǎn)品〕管理的成熟性〔信息〕引1.3集團(tuán)管控的3大根本思路機(jī)密轉(zhuǎn)型期的集團(tuán)化企業(yè)收購(gòu)兼并是實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的主要手段戰(zhàn)略確定交易結(jié)構(gòu)接近目標(biāo)確認(rèn)目標(biāo)價(jià)值評(píng)估審慎調(diào)查談判博弈第一步第二步第三步戰(zhàn)略是企業(yè)開(kāi)展的出發(fā)點(diǎn)戰(zhàn)略第五步驟

購(gòu)并定價(jià)技術(shù)手段企業(yè)評(píng)估與單項(xiàng)定價(jià)第四步驟

購(gòu)并定量技術(shù)手段企業(yè)調(diào)研與互動(dòng)機(jī)制第三步驟

購(gòu)并定性技術(shù)手段性質(zhì)轉(zhuǎn)化與途徑定位第二步驟

購(gòu)并定員技術(shù)手段對(duì)象優(yōu)選與進(jìn)入方式第一步驟

購(gòu)并定向技術(shù)手段戰(zhàn)略研究與購(gòu)并定向第十步驟

購(gòu)并定力技術(shù)手段企業(yè)運(yùn)營(yíng)與管理升級(jí)第九步驟

購(gòu)并定心技術(shù)手段進(jìn)駐公司與文化磨合第八步驟

購(gòu)并定案技術(shù)手段價(jià)格談判與完成交易第六步驟購(gòu)并定路技術(shù)手段制定方案與確定方案第七步驟

購(gòu)并定能技術(shù)手段資本運(yùn)營(yíng)與購(gòu)并融資收購(gòu)兼并的效勞流程機(jī)密因此，現(xiàn)實(shí)生活中集團(tuán)總部的職能是四大根本模型的混合體驅(qū)動(dòng)因素內(nèi)容控股公司戰(zhàn)略管理中心運(yùn)營(yíng)中心職能管理中心業(yè)務(wù)運(yùn)作戰(zhàn)略發(fā)展管理和控制公司文化經(jīng)營(yíng)單位在行業(yè)、產(chǎn)品、客戶和分銷渠道的協(xié)同作用經(jīng)營(yíng)單位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的相似性成長(zhǎng)戰(zhàn)略的相似性（兼并與整合）財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)控制的有效性公司或品牌形象整合經(jīng)營(yíng)單位的管理效率經(jīng)營(yíng)單位的管理風(fēng)格低高低高低高低高低高低高主動(dòng)被動(dòng)〔例如〕引子2：集團(tuán)管控的主要條線國(guó)際案例主要條線簡(jiǎn)介母公司對(duì)子公司的影響引2.1：國(guó)際案例舉例：西門子總部通過(guò)戰(zhàn)略管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)組合的優(yōu)化配置行業(yè)和規(guī)模戰(zhàn)略組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)價(jià)值的途徑全球最大的電機(jī)工程與電子設(shè)備公司，業(yè)務(wù)集中在通信、自控、電力、運(yùn)輸、醫(yī)療、照明等六大領(lǐng)域，13個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)，約100項(xiàng)業(yè)務(wù)2004年銷售額752歐元,凈利潤(rùn)34億歐元在190多個(gè)國(guó)家43萬(wàn)員工,并在45個(gè)國(guó)家有400處制造工廠以創(chuàng)新支持成長(zhǎng)，通過(guò)全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)和領(lǐng)先的產(chǎn)品戰(zhàn)略占領(lǐng)市場(chǎng)先機(jī)強(qiáng)調(diào)客戶導(dǎo)向，集成多元產(chǎn)品提供完整解決方案，營(yíng)銷轉(zhuǎn)型加強(qiáng)關(guān)鍵市場(chǎng)滲透提升全球競(jìng)爭(zhēng)力，降低在成熟市場(chǎng)的本錢，提高成長(zhǎng)市場(chǎng)的供給能力以產(chǎn)品領(lǐng)域?yàn)橹行牡臉I(yè)務(wù)板塊設(shè)計(jì)高度放權(quán)的決策機(jī)制，業(yè)務(wù)單元有充分的自主權(quán)致力于建立分布于全球的能力中心公司總部強(qiáng)化治理結(jié)構(gòu)監(jiān)管及知識(shí)共享、效勞共享戰(zhàn)略性調(diào)整業(yè)務(wù)組合，確保長(zhǎng)期持續(xù)盈利不斷改進(jìn)生產(chǎn)周期,產(chǎn)品上市時(shí)間,本錢,勞動(dòng)生產(chǎn)率和客戶效勞加快技術(shù)創(chuàng)新的步伐能力中心允許最正確流程的內(nèi)部轉(zhuǎn)移能力中心鼓勵(lì)內(nèi)部的標(biāo)竿和競(jìng)爭(zhēng)

1引2.1：國(guó)際案例舉例：西門子總部通過(guò)戰(zhàn)略管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)組合的優(yōu)化配置西門子自動(dòng)化與驅(qū)動(dòng)(A&D)集團(tuán)西門子通信集團(tuán)西門子樓宇科技工業(yè)系統(tǒng)及技術(shù)效勞(I&S)集團(tuán)西門子發(fā)電(PG)集團(tuán)西門子輸配電〔PTD〕集團(tuán)西門子交通技術(shù)(TS)集團(tuán)歐司朗西門子醫(yī)療系統(tǒng)〔MED〕集團(tuán)西門子威迪歐汽車技術(shù)集團(tuán)西門子商業(yè)效勞公司金融與地產(chǎn)西門子金融集團(tuán)西門子地產(chǎn)集團(tuán)達(dá)成營(yíng)運(yùn)目標(biāo)根本達(dá)成營(yíng)運(yùn)目標(biāo)未達(dá)成營(yíng)運(yùn)目標(biāo)

1引2.1：國(guó)際案例為應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，實(shí)現(xiàn)靈活和快速反響，西門子在九十年代減少一個(gè)管理層次，將六大事業(yè)部按產(chǎn)品重組成17個(gè)業(yè)務(wù)部管理董事會(huì)工業(yè)和建筑系統(tǒng)公司執(zhí)行辦公室產(chǎn)業(yè)集團(tuán)數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)醫(yī)療工程私人通訊系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)和標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品自動(dòng)化汽車系統(tǒng)公司財(cái)務(wù)公司關(guān)系公司部門核心部門發(fā)電電力傳輸半導(dǎo)體公用通訊網(wǎng)絡(luò)電子元件電子管周遍設(shè)施和終端國(guó)防電子運(yùn)輸系統(tǒng)視聽(tīng)系統(tǒng)特別部門電子醫(yī)療元件子公司OSRAMDr.–IngR.Hell公司研發(fā)公司人事公司生產(chǎn)物流公司規(guī)劃開(kāi)展柏林行政部門核心化效勞柏林慕尼黑人事核心部門國(guó)內(nèi)地區(qū)管理國(guó)際地區(qū)管理地區(qū)性的組織地區(qū)辦公室、西門子國(guó)際公司、銷售公司、代表處、代理等美國(guó)運(yùn)營(yíng)公司西門子美國(guó)

1引2.1：國(guó)際案例監(jiān)理委員會(huì)管理委員會(huì)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)通信通信集團(tuán)商業(yè)服務(wù)集團(tuán)公司開(kāi)展公司部門公司財(cái)務(wù)公司人力資源公司技術(shù)效勞中心公司宣傳信息辦公室全球采購(gòu)及物流德國(guó)運(yùn)營(yíng)公司、銷售公司、代表處、代理等自動(dòng)化與驅(qū)動(dòng)集團(tuán)供應(yīng)系統(tǒng)及技術(shù)服務(wù)集團(tuán)樓宇科技集團(tuán)自控發(fā)電集團(tuán)輸配電集團(tuán)電力交通技術(shù)集團(tuán)威迪歐汽車技術(shù)集團(tuán)運(yùn)輸醫(yī)療醫(yī)療系統(tǒng)集團(tuán)照明歐司朗集團(tuán)金融與地產(chǎn)西門子金融集團(tuán)西門子地產(chǎn)集團(tuán)首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家/公司關(guān)系管理咨詢團(tuán)隊(duì)地區(qū)性的組織05年來(lái)集團(tuán)架構(gòu)更為精簡(jiǎn)，充分表達(dá)面向客戶細(xì)分市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)整合

1引2.1：國(guó)際案例公司名稱：通用電氣公司GE歷史：創(chuàng)始于1876年全球員工數(shù)：超過(guò)30萬(wàn)主要業(yè)務(wù)：GE的產(chǎn)品和服務(wù)范圍廣闊，從飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、發(fā)電設(shè)備、水處理和安防技術(shù)，到醫(yī)療成像、商務(wù)和消費(fèi)者融資、媒體以及高新材料，客戶遍及全球100多個(gè)國(guó)家業(yè)績(jī)：2004年銷售收入達(dá)1524億美元推動(dòng)GE業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的六大平臺(tái)：技術(shù)領(lǐng)先：致力于引領(lǐng)“新一代”的技術(shù)。通過(guò)開(kāi)發(fā)全球技術(shù)能力，加快新產(chǎn)品成長(zhǎng)和投資全球研發(fā)來(lái)推動(dòng)每個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)立足于技術(shù)領(lǐng)先的未來(lái)的增長(zhǎng)卓越商業(yè)伙伴：致力于為提供解決方案提升客戶滿意度服務(wù)：投資于業(yè)務(wù)與技術(shù)以超越傳統(tǒng)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)客戶盈利能力最大化全球化：為發(fā)展中國(guó)家提供產(chǎn)品和服務(wù)的同時(shí)關(guān)注本地人才和能力培育文化創(chuàng)新：?jiǎn)?dòng)想象力突破項(xiàng)目（技術(shù)創(chuàng)新、價(jià)值創(chuàng)造、市場(chǎng)擴(kuò)張、快速商業(yè)化）領(lǐng)導(dǎo)力：新一代領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)，使GE成為世界優(yōu)秀公司GE已經(jīng)開(kāi)展成為集科技、媒體和金融效勞為多元化公司

2集權(quán)執(zhí)行部制產(chǎn)業(yè)集團(tuán)制50年代初以20事業(yè)部為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算60年代中成立集團(tuán)組分管事業(yè)部60年代末在事業(yè)部?jī)?nèi)成立可大可小的“戰(zhàn)略事業(yè)單位〞，有選擇地對(duì)某些產(chǎn)品進(jìn)行單獨(dú)管理，機(jī)動(dòng)有效地分配資源，加強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力與靈活性公司最高層設(shè)“執(zhí)行局〞，下設(shè)6個(gè)行業(yè)部，即“超事業(yè)部〞管理層次為5個(gè)行業(yè)部下設(shè)9個(gè)總部〔集團(tuán)〕，50個(gè)事業(yè)部，64個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位公司最高層集中力量進(jìn)行決策性戰(zhàn)略方案，政府關(guān)系等行業(yè)部統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)分權(quán)事業(yè)部制GE集團(tuán)化管理模式的形成GE經(jīng)過(guò)百年開(kāi)展，形成高效的集團(tuán)化管理模式將5個(gè)管理層次減少為3個(gè)將事業(yè)部按產(chǎn)品和地區(qū)重新劃分組成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，進(jìn)而合并成產(chǎn)業(yè)集團(tuán)集團(tuán)公司為唯一的企業(yè)法人，總部為投資中心，產(chǎn)業(yè)集團(tuán)為利潤(rùn)中心，下屬工廠為本錢中心產(chǎn)業(yè)集團(tuán)間實(shí)施虛擬市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)50年代-70年代70年代中80年代至今

2引2.1：國(guó)際案例引2.1：國(guó)際案例通用電氣組織結(jié)構(gòu)董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)薪酬管理委員會(huì)提名委員會(huì)公共事務(wù)委員會(huì)消費(fèi)者金融效勞集團(tuán)商務(wù)融資集團(tuán)能源集團(tuán)醫(yī)療健康集團(tuán)根底設(shè)施集團(tuán)NBC全國(guó)播送公司交通運(yùn)輸集團(tuán)高新材料集團(tuán)消費(fèi)與工業(yè)產(chǎn)品集團(tuán)設(shè)備效勞集團(tuán)保險(xiǎn)集團(tuán)CEO及公司管理層財(cái)務(wù)審計(jì)法律審計(jì)文化審計(jì)薪酬政策制訂高管薪酬考核高管提名政策及流程制訂提名及評(píng)估公共事務(wù)社會(huì)責(zé)任增長(zhǎng)引擎現(xiàn)金增長(zhǎng)點(diǎn)增長(zhǎng)引擎代表GE約85%的利潤(rùn)，過(guò)去五年平均利潤(rùn)增長(zhǎng)20%，在技術(shù)、本錢、效勞、全球分銷和資本效率方面有強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)現(xiàn)金增長(zhǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)周期性特點(diǎn)明顯，但現(xiàn)金流量仍能持續(xù)增長(zhǎng)

2引2.1：國(guó)際案例

2

通用電氣(GE)公司總部組織精簡(jiǎn)，突出集團(tuán)核心控制力公司總部資深副總裁商業(yè)開(kāi)展資深副總裁人力資源首席信息官CIO資深副總裁,研發(fā)首席財(cái)務(wù)官,CFO首席法律參謀&秘書(shū)稅務(wù)財(cái)務(wù)控制審計(jì)會(huì)計(jì)GE基金資產(chǎn)管理財(cái)務(wù)規(guī)劃和分析聯(lián)絡(luò)交易法律政策國(guó)際法務(wù)反壟斷稅務(wù)問(wèn)題投資人通訊政府關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)能力開(kāi)展管理人員開(kāi)展SixSigma品質(zhì)整合戰(zhàn)略開(kāi)展引2.1：國(guó)際案例

2GE的集團(tuán)管理具有“統(tǒng)籌決策，分權(quán)管理〞特點(diǎn)，重大戰(zhàn)略決策集中在集團(tuán)總部；同時(shí)各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)擁有高度的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)集團(tuán)總部－投資中心戰(zhàn)略管控運(yùn)營(yíng)管控制定公司的長(zhǎng)期總體戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一使用資金，包括科研開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)和技術(shù)改造資金決定投資方向?qū)徟涂刂飘a(chǎn)業(yè)集團(tuán)〔事業(yè)部〕的財(cái)務(wù)任命適宜的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)一級(jí)的經(jīng)營(yíng)者通過(guò)審計(jì)檢查投資效果和產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)狀況，除了完成審查企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的合法性、合理性以外，同時(shí)審查產(chǎn)業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及投資的使用是否符合總公司的總體戰(zhàn)略，保證了公司下屬每個(gè)企業(yè)能夠按照公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，提高了公司的群體競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)業(yè)集團(tuán)－利潤(rùn)中心集產(chǎn)、供、銷于一體一般由銷售、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、技術(shù)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、供給以及一些專業(yè)分部組成。銷售部門負(fù)責(zé)統(tǒng)一對(duì)外銷售本產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下屬工廠產(chǎn)品，而材料供給那么由產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的供給部門統(tǒng)一提供每個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)都是一個(gè)獨(dú)立核算的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，又稱戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，是一級(jí)利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)單元－本錢中心根底業(yè)務(wù)單元，對(duì)本業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)損益負(fù)責(zé)任，直接面對(duì)客戶及市場(chǎng)，實(shí)施具體運(yùn)作引2.1：國(guó)際案例從80年代開(kāi)始，GE對(duì)集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)不斷進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)市場(chǎng)和客戶變化需要工業(yè)品消費(fèi)品效勞動(dòng)力裝置國(guó)際業(yè)務(wù)材料猶他國(guó)際原有64個(gè)業(yè)務(wù)科技醫(yī)療器械、電子、工業(yè)材料核心照明、大家電、電動(dòng)機(jī)效勞信托投資、信息技術(shù)其他業(yè)務(wù)原那么：“數(shù)一數(shù)二〞多元化經(jīng)營(yíng)分散企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)方式：整頓出售收購(gòu)兼并13大業(yè)務(wù)集團(tuán)

2引2.1：國(guó)際案例

22005年5月GE再次對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元進(jìn)行重組，形成六大業(yè)務(wù)集團(tuán)引2.1：國(guó)際案例

2業(yè)務(wù)調(diào)整、組織變化驅(qū)動(dòng)分析擴(kuò)展業(yè)務(wù)增長(zhǎng)能力人才優(yōu)勢(shì)共享核心領(lǐng)導(dǎo)接替準(zhǔn)備強(qiáng)有力的風(fēng)險(xiǎn)控制后備力量準(zhǔn)備組織精簡(jiǎn)高效－快速、低本錢根底設(shè)施集團(tuán)：聯(lián)合帶動(dòng)增長(zhǎng)效勞增長(zhǎng)＋最正確實(shí)踐開(kāi)展中國(guó)家的根底設(shè)施市場(chǎng)增長(zhǎng)延伸技術(shù)優(yōu)勢(shì)供給鏈整合實(shí)現(xiàn)低本錢關(guān)鍵客戶的統(tǒng)一管理工業(yè)品集團(tuán)：提高運(yùn)營(yíng)管理整合渠道管理實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)精簡(jiǎn)高效低本錢規(guī)模效應(yīng)提供現(xiàn)金流商務(wù)融資集團(tuán)：強(qiáng)大的金融效勞持續(xù)自身有機(jī)增長(zhǎng)穩(wěn)定、強(qiáng)大的風(fēng)險(xiǎn)管理拉動(dòng)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略整合＋精簡(jiǎn)實(shí)現(xiàn)低本錢RIGHTMOVEATTHERIGHTTIME引2.1：國(guó)際案例

2考核、檢查、傳幫帶、在改進(jìn)和創(chuàng)新中提高組建強(qiáng)有力的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子建立事業(yè)部/責(zé)任中心為框架的組織結(jié)構(gòu)制定一個(gè)致勝的事業(yè)部開(kāi)展戰(zhàn)略目標(biāo)管理和過(guò)程管理的結(jié)合來(lái)推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施SessionC人才激勵(lì)和發(fā)展計(jì)劃Workout&6sigma群眾化的創(chuàng)新變革和質(zhì)量活動(dòng)SessionII計(jì)劃、衡量和監(jiān)控機(jī)制SessionI戰(zhàn)略規(guī)劃GE通過(guò)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)〞保證集團(tuán)管控、戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實(shí)施引2.1：國(guó)際案例

2誠(chéng)信管理：GE把價(jià)值觀作為一個(gè)使公司上下統(tǒng)一的工具GE價(jià)值觀卡片－永遠(yuǎn)堅(jiān)持誠(chéng)信第一企業(yè)文化認(rèn)同度業(yè)績(jī)C類：對(duì)GE價(jià)值觀不認(rèn)同，解雇，盡快擺脫他們，不需花費(fèi)時(shí)間、金錢和精力試圖把他們變成A類或者B類A類：業(yè)績(jī)合格并認(rèn)同GE理念，保存、獎(jiǎng)勵(lì)、提升B類：業(yè)績(jī)不合格但認(rèn)同GE理念，提出改進(jìn)方案進(jìn)行潛力培養(yǎng)人才培養(yǎng)/領(lǐng)導(dǎo)人選擇：監(jiān)督檢查機(jī)制：由GE總部審計(jì)委員會(huì)牽頭，組織各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)法律部、辦公室進(jìn)行價(jià)值觀檢驗(yàn)，并且把能否傳播、宣傳、推廣這一價(jià)值理念以鼓勵(lì)員工，作為衡量業(yè)務(wù)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人是否稱職的重要業(yè)績(jī)指標(biāo)員工招聘：價(jià)值觀是人力資源部在員工招聘時(shí)的重要考量因素，在新員工入職培訓(xùn)中，GE總裁會(huì)親自講解有關(guān)GE價(jià)值觀的內(nèi)容以及它的重要性引2.1：國(guó)際案例

2JackWelch提出的問(wèn)題：你的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境如何？過(guò)去三年你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做了什么？與此同期你做了什么？他們今后可能會(huì)怎樣打擊你？你方案怎樣來(lái)還擊？月份一月六月七月八月九月十月十一月十二月SessionIBOCASessionII議題運(yùn)營(yíng)經(jīng)理大會(huì)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)經(jīng)營(yíng)方案會(huì)議經(jīng)營(yíng)方案600名運(yùn)營(yíng)經(jīng)理新一年GE的經(jīng)營(yíng)方向提供創(chuàng)意建議宣布啟動(dòng)新一年戰(zhàn)略實(shí)施方案分析經(jīng)濟(jì)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境討論總體財(cái)務(wù)回報(bào)提出新舉措或戰(zhàn)略進(jìn)行資源分配分析執(zhí)委會(huì)和業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)就戰(zhàn)略問(wèn)題進(jìn)行質(zhì)詢、研討最終確定3年戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)方案和預(yù)算編制戰(zhàn)略流程主要包括SWOT分析、愿景制訂、業(yè)務(wù)組合和具體的增長(zhǎng)策略擬訂，GE極為重視戰(zhàn)略規(guī)劃，CEO會(huì)參加所有會(huì)議討論戰(zhàn)略規(guī)劃：GE通過(guò)高效、模塊化的戰(zhàn)略規(guī)劃流程為集團(tuán)制訂統(tǒng)一的開(kāi)展方向，并在集團(tuán)內(nèi)部提供一個(gè)充分溝通的平臺(tái)引2.1：國(guó)際案例

2經(jīng)營(yíng)方案與預(yù)算管理：GE以標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)對(duì)多元化業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制SessionII：下一年的戰(zhàn)略、業(yè)績(jī)目標(biāo)及預(yù)算OperationPlan：各事業(yè)部預(yù)算及運(yùn)營(yíng)方案與人員獎(jiǎng)懲、職位調(diào)整、職業(yè)開(kāi)展掛鉤*參見(jiàn)人力資源管理每月衡量每周里程碑承諾內(nèi)部審計(jì)〔內(nèi)控體系建設(shè)、重點(diǎn)工程監(jiān)察〕注重過(guò)程監(jiān)控管理方案控制考核衡量經(jīng)營(yíng)方案、預(yù)算管理是貫串始終的主線，過(guò)程和結(jié)果并重是GE的主要管控特點(diǎn)經(jīng)營(yíng)方案及預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)分解到事業(yè)部，事業(yè)部編制經(jīng)營(yíng)方案和預(yù)算：確定下一年目標(biāo)：合同、銷售額、市場(chǎng)占有率、利潤(rùn)指標(biāo)等具體行動(dòng)方案：關(guān)鍵里程碑、責(zé)任人、時(shí)間資源需求：人員數(shù)量、研發(fā)經(jīng)費(fèi)、市場(chǎng)推廣費(fèi)用等下一年度預(yù)算：銷售額、本錢、毛利、費(fèi)用、凈利衡量部門周例會(huì)，事業(yè)部按季度對(duì)預(yù)算執(zhí)行、戰(zhàn)略實(shí)施情況進(jìn)行衡量和總結(jié)審計(jì)委員會(huì)、執(zhí)委會(huì)分別進(jìn)行季度性總結(jié)會(huì)議，研究商討執(zhí)行中的問(wèn)題，不達(dá)標(biāo)的事業(yè)部要做出解釋并給出解決方案強(qiáng)大的內(nèi)部審計(jì)制度和體系:內(nèi)部審計(jì)起決定性作用，由公司總部直接領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部審計(jì)部(CAS)進(jìn)行監(jiān)控一些重點(diǎn)費(fèi)用工程，例如:市場(chǎng),采購(gòu)等費(fèi)用離職或換崗時(shí)重點(diǎn)審計(jì)定期審計(jì)內(nèi)部反響問(wèn)題、舉報(bào)后的審計(jì)保存訴訟的權(quán)力定期進(jìn)行誠(chéng)信教育除內(nèi)部審計(jì)外,也做其它工程,如收購(gòu)兼并,6Sigma,內(nèi)部機(jī)制的健全和改進(jìn)等GE培養(yǎng)和選拔人才的平臺(tái)控制高度集權(quán)的財(cái)務(wù)管理、監(jiān)察審計(jì)、資金管理稅務(wù)、預(yù)警、風(fēng)險(xiǎn)控制采用科學(xué)化、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化管理考核結(jié)果相對(duì)簡(jiǎn)化，但過(guò)程管理嚴(yán)格，實(shí)施全程監(jiān)控引2.1：國(guó)際案例

2人力資源評(píng)估：完善的人力資源工作對(duì)GE業(yè)務(wù)高速開(kāi)展提供了強(qiáng)有力的支持年度SessionC循環(huán)一月三月五月六月十一月十二月在各子公司內(nèi)自我評(píng)價(jià)在管理層討論考核指標(biāo)第一次評(píng)價(jià)匯總專業(yè)部門考核和建議第二次評(píng)價(jià)匯總董事會(huì)議定個(gè)人自查制定職業(yè)規(guī)劃同事間討論

……業(yè)績(jī)?cè)蚰芰ε嘤?xùn)態(tài)度潛力個(gè)性

……短期表現(xiàn)能力培養(yǎng)發(fā)展?jié)摿C合素質(zhì)

……培訓(xùn)部門人事部門心理輔導(dǎo)職業(yè)規(guī)劃

……中長(zhǎng)期表現(xiàn)能力培養(yǎng)發(fā)展?jié)摿C合素質(zhì)

……全年業(yè)績(jī)新培養(yǎng)的能力存在問(wèn)題解決建議評(píng)估組織的有效性和組織的調(diào)整方案對(duì)業(yè)績(jī)、晉升情況、高層管理的開(kāi)展需求進(jìn)行評(píng)估并給予反響為核心管理層的候選方案提供方案評(píng)估和建議盡早識(shí)別有潛能的員工以確保適應(yīng)的開(kāi)展特別關(guān)注重要的公司或事業(yè)部信息SessionC的作用引2.1：國(guó)際案例

2由公司識(shí)別出來(lái)的有潛力員工會(huì)接受一系列具有針對(duì)性的培訓(xùn)，從而成為GE的領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)藏為員工的成長(zhǎng)與開(kāi)展提供培訓(xùn)〔領(lǐng)導(dǎo)力、變革、六西格瑪〕向各業(yè)務(wù)部門傳播最正確實(shí)踐公司的舉措以及學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)傳播公司的文化與價(jià)值觀職業(yè)生涯早期培訓(xùn)主要針對(duì)大學(xué)畢業(yè)生的根本培訓(xùn)，包括財(cái)務(wù)培訓(xùn)、人力管理、IT技術(shù)培訓(xùn)等新經(jīng)理培訓(xùn)針對(duì)新上任經(jīng)理進(jìn)行管理技術(shù)、策略培訓(xùn)，包括“新經(jīng)理開(kāi)展課程〞、“中級(jí)培訓(xùn)工程〞和“中級(jí)經(jīng)理課程〞。GE會(huì)給學(xué)員范圍廣泛的有關(guān)公司整個(gè)業(yè)務(wù)的作業(yè)和任務(wù)，培養(yǎng)他們跨越職能部門看待問(wèn)題的能力高層經(jīng)理培訓(xùn)高級(jí)經(jīng)理開(kāi)展課程商務(wù)管理課程高層管理人員開(kāi)展課程InvitationOnly通過(guò)每年人力資源評(píng)估，對(duì)全球十萬(wàn)個(gè)員工進(jìn)行考察，衡量他們的工作表現(xiàn)、可塑性、技能和開(kāi)展前景。最有潛質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)、工作表現(xiàn)最為出色的員工由他們的CEO提名，并且由GE總裁親自批準(zhǔn)，才能參加在克勞頓村的培訓(xùn)在挑選的過(guò)程中我們可以掌握公司到底有多少可用之才，我們會(huì)給表現(xiàn)最好、最有潛力的人以更多的學(xué)習(xí)時(shí)機(jī)領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)展中心使命引2.1：國(guó)際案例

2GE研發(fā)體系全球研發(fā)中心致力于新一代技術(shù)突破，為產(chǎn)品和效勞提供全球技術(shù)支持四大研發(fā)中心：

總部：Niskayuna，紐約Bangalore,印度

Shanghai,中國(guó)

Munich,德國(guó)十二個(gè)實(shí)驗(yàn)室

CEO工程是GE的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)人和業(yè)務(wù)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為可以影響未來(lái)3到5年市場(chǎng)開(kāi)展的技術(shù)工程投資來(lái)源于申請(qǐng)總部撥款，每年不超過(guò)20個(gè)員工人數(shù)：

2,500全球〔超過(guò)835博士)〕

1,800，Niskayuna

400，Bangalore

150，Shanghai

150，Munichby2005研發(fā)投入：研發(fā)/收入比年均2%

2004:$31億2003:$27億

2002:$26億

2001:$23億2000:$22億知識(shí)產(chǎn)權(quán)：

2004:1,300前沿技術(shù)工程〔ATPs〕多代〔換代〕產(chǎn)品〔MGPPs〕CEO工程RTS工程全球研發(fā)中心按研發(fā)難度和時(shí)間跨度對(duì)工程進(jìn)行劃分：20%70%10%ATPs工程集中在前沿技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域?qū)儆诟淖兪袌?chǎng)游戲規(guī)那么的，能夠?yàn)镚E帶來(lái)新市場(chǎng)的重大突破性工程由總部主抓，投資來(lái)源于總部撥款，每年不超過(guò)6個(gè)工程一般持續(xù)5到10年MGPPs將GE產(chǎn)品和效勞提升到技術(shù)演變的新階段1到3年內(nèi)可見(jiàn)成效投資來(lái)源于業(yè)務(wù)集團(tuán)和總部聯(lián)合短期RTS工程可快速投入使用獲得業(yè)務(wù)成效投資來(lái)源于各業(yè)務(wù)集團(tuán)引2.1：國(guó)際案例

2GE金融效勞關(guān)鍵成功因素健康成長(zhǎng)業(yè)務(wù)創(chuàng)造者共同體行動(dòng)階梯能力平臺(tái)時(shí)機(jī)管道加強(qiáng)鼓勵(lì)機(jī)制培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)精神建立增長(zhǎng)引擎致力于成長(zhǎng)擴(kuò)張思想延伸目標(biāo)和價(jià)值設(shè)立延伸目標(biāo)持續(xù)高標(biāo)準(zhǔn)竭盡全力資產(chǎn)和收入年增長(zhǎng)20%凈收入年增長(zhǎng)22%凈資產(chǎn)收益率和總資產(chǎn)收益率分別為1.4%和15.9%國(guó)際化高增長(zhǎng)持續(xù)迅速擴(kuò)張擴(kuò)大兼并收購(gòu)時(shí)機(jī)管道產(chǎn)品效勞地域擴(kuò)張果斷尋找GECS能夠主導(dǎo)的細(xì)分市場(chǎng)并構(gòu)能力建立〔財(cái)務(wù)衡量、目標(biāo)選擇〕與GE工業(yè)集團(tuán)緊密聯(lián)系，維持3A信用等級(jí)并進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)沿襲GE業(yè)績(jī)導(dǎo)向和人才庫(kù)多渠道鼓勵(lì)創(chuàng)新不斷改進(jìn)渠道無(wú)邊界管理對(duì)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)和認(rèn)同GE價(jià)值觀的員工給予物質(zhì)和職業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)既是思想創(chuàng)新者又是優(yōu)秀的執(zhí)行者領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)技能新運(yùn)用統(tǒng)一的價(jià)值、文化、人力資源管理引2.1：國(guó)際案例

2GE金融效勞用嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)控制體系控制其投資風(fēng)險(xiǎn)職能劃分各業(yè)務(wù)集團(tuán)CEO下屬主要團(tuán)隊(duì)包括CSO（ChiefSalesOfficial）負(fù)責(zé)尋找項(xiàng)目、CFO負(fù)責(zé)衡量經(jīng)濟(jì)環(huán)境、預(yù)計(jì)收入等和CRO（ChiefRiskOfficial）負(fù)責(zé)衡量風(fēng)險(xiǎn)，團(tuán)隊(duì)作業(yè)尋求收入和風(fēng)險(xiǎn)之間的平衡業(yè)績(jī)指標(biāo)從凈收益、資產(chǎn)、收入三方面考核，其中最重要的指標(biāo)是凈收益，每年三項(xiàng)指標(biāo)都有一定的計(jì)劃增長(zhǎng)比例考核無(wú)法實(shí)現(xiàn)凈受益指標(biāo)，各業(yè)務(wù)集團(tuán)CEO和CFO需用實(shí)際行動(dòng)對(duì)考核指標(biāo)負(fù)責(zé)法人結(jié)構(gòu)兼并企業(yè)時(shí)保持企業(yè)的獨(dú)立法人運(yùn)營(yíng)架構(gòu)，隨時(shí)可以對(duì)這些企業(yè)做業(yè)務(wù)整合，以便于在經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)問(wèn)題或進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)順利出售該企業(yè)人才保證不僅注重長(zhǎng)期回報(bào)，更看重項(xiàng)目的短期收益，第二年收益與預(yù)測(cè)有差異時(shí)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要做出解釋或直接參與項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理（對(duì)人才要求不僅具有優(yōu)秀的交易能力，還有具備經(jīng)營(yíng)能力和處理不良資產(chǎn)的能力）審批權(quán)限設(shè)立月度董事會(huì)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行審批和業(yè)務(wù)檢查；超過(guò)1000萬(wàn)美金的證券交易及所以超過(guò)每家客戶1億美金的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目必須提交董事會(huì)討論（注：具體金額美國(guó)本土?xí)兴煌?，但其他審批?quán)限和程序均無(wú)變化）內(nèi)部控制GE集團(tuán)財(cái)務(wù)部和審計(jì)部對(duì)項(xiàng)目介入深，財(cái)務(wù)部會(huì)對(duì)重大交易、投資項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)查，直接向CEO匯報(bào)引2.1：國(guó)際案例

2GE管控模式和管理方法對(duì)我們的啟示價(jià)值觀管理作為多產(chǎn)業(yè)、多元化經(jīng)營(yíng)的大企業(yè)集團(tuán)，統(tǒng)一的價(jià)值觀管理對(duì)其真正實(shí)現(xiàn)onecompany目標(biāo)有巨大的推動(dòng)作用GE不僅統(tǒng)一內(nèi)部?jī)r(jià)值觀認(rèn)知，對(duì)所收購(gòu)企業(yè)和供給商也進(jìn)行價(jià)值觀宣灌利用價(jià)值觀管理促進(jìn)各業(yè)務(wù)板塊力量整合，從聯(lián)合大企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橛泻狭Φ亩嘣a(chǎn)業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理/投資管理GE擁有統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)化的戰(zhàn)略規(guī)劃流程和方法論，總部確定總體戰(zhàn)略方向并審批各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與GE不同，我國(guó)大多集團(tuán)公司下屬各產(chǎn)業(yè)板塊戰(zhàn)略規(guī)劃能力差異較大，總部應(yīng)承擔(dān)更強(qiáng)的戰(zhàn)略管理功能GE總部對(duì)投資決策擁有絕對(duì)控制權(quán)和專業(yè)化的審核能力；注重過(guò)程監(jiān)控和投資回報(bào)率的考核財(cái)務(wù)管理及內(nèi)部控制對(duì)于多產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)并擁有金融效勞業(yè)務(wù)的GE來(lái)說(shuō)，嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管控是其控制集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)的最根本手段擁有標(biāo)準(zhǔn)制度流程的同時(shí)強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力財(cái)務(wù)和內(nèi)審部門在GE權(quán)利很大且對(duì)業(yè)務(wù)參與度深可借鑒GE涵蓋決策審批、過(guò)程監(jiān)控、事后負(fù)責(zé)的財(cái)務(wù)管控模式人力資源管理人才是GE最珍貴的資源，人才的甄別和培養(yǎng)是GE人力資源管理首要目標(biāo)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，業(yè)績(jī)與績(jī)效考核掛鉤緊密，同時(shí)注重業(yè)績(jī)目標(biāo)和價(jià)值觀雙維度衡量考核各級(jí)員工，確保員工對(duì)企業(yè)價(jià)值認(rèn)同感提供完善的培訓(xùn)和晉升通道作為非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，明確員工職業(yè)開(kāi)展、個(gè)人成長(zhǎng)方向引2.1：國(guó)際案例

2管理職能現(xiàn)狀分析框架戰(zhàn)略管理科技管理財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制人力資源管理1IT管控34567投資管理2引2.2：主要條線簡(jiǎn)介管理職能現(xiàn)狀分析框架戰(zhàn)略管理科技管理財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制人力資源管理1IT管控34567投資管理2傳統(tǒng)的集團(tuán)戰(zhàn)略管理重心放在戰(zhàn)略方向的制訂和資源分配方案上面業(yè)務(wù)收入預(yù)算戰(zhàn)略活動(dòng)1.3業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與報(bào)告1.2業(yè)務(wù)方案財(cái)務(wù)預(yù)算(詳見(jiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算流程)1.1戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)活動(dòng)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略(更新的)戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)模擬公司戰(zhàn)略(更新的)外部驅(qū)動(dòng)要素競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手效勞政府顧客信息系統(tǒng)改進(jìn)方案投資方案員工招聘和培訓(xùn)方案業(yè)務(wù)增長(zhǎng)方案經(jīng)營(yíng)目標(biāo)業(yè)務(wù)收入業(yè)務(wù)利潤(rùn)資本性支出

信息技術(shù)人力資源分配目標(biāo)編制預(yù)算經(jīng)營(yíng)本錢預(yù)算資金預(yù)算資本性支出預(yù)算制訂匯總審核/執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)環(huán)境假設(shè)當(dāng)代成功大型產(chǎn)業(yè)集團(tuán)注重通過(guò)全過(guò)程戰(zhàn)略管理，加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)龐大企業(yè)戰(zhàn)車的駕馭集團(tuán)中長(zhǎng)期規(guī)劃規(guī)劃與方案Planning實(shí)施監(jiān)控Execution&monitor績(jī)效管理PerformanceMgt戰(zhàn)略管理內(nèi)涵戰(zhàn)略管理環(huán)節(jié)年度經(jīng)營(yíng)方案重大工程新產(chǎn)業(yè)開(kāi)展負(fù)責(zé)制訂集團(tuán)戰(zhàn)略對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略進(jìn)行宣貫，確保產(chǎn)業(yè)策略與集團(tuán)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致、有效確保各職能規(guī)劃與集團(tuán)戰(zhàn)略要求協(xié)調(diào)一致、有效建立有效機(jī)制實(shí)施節(jié)點(diǎn)監(jiān)控設(shè)立與戰(zhàn)略相匹配的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行指標(biāo)體系建立經(jīng)濟(jì)運(yùn)行指標(biāo)分析匯報(bào)體系確保集團(tuán)、各產(chǎn)業(yè)年度經(jīng)營(yíng)方案符合集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)策略開(kāi)展要求實(shí)現(xiàn)資源在集團(tuán)內(nèi)的合理分配實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營(yíng)方案與預(yù)算的對(duì)應(yīng)落實(shí)建立有效機(jī)制實(shí)施節(jié)點(diǎn)監(jiān)控編制戰(zhàn)略性工程規(guī)劃為戰(zhàn)略性工程建立適當(dāng)?shù)墓芾砑軜?gòu)為戰(zhàn)略性工程建立管理機(jī)制牽頭工程組織，實(shí)施工程推進(jìn)編制新產(chǎn)業(yè)開(kāi)展策略、開(kāi)展規(guī)劃為戰(zhàn)略性工程建立適當(dāng)?shù)墓芾砑軜?gòu)為戰(zhàn)略性工程建立管理機(jī)制孵化新產(chǎn)業(yè)單元建立新產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行評(píng)價(jià)機(jī)制定期進(jìn)行運(yùn)行評(píng)價(jià)新產(chǎn)業(yè)運(yùn)行狀況納入產(chǎn)業(yè)推進(jìn)負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核提出突出年度經(jīng)營(yíng)方案重點(diǎn)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行績(jī)效指標(biāo)體系建立經(jīng)濟(jì)運(yùn)行指標(biāo)分析匯報(bào)體系，實(shí)現(xiàn)決策層及時(shí)對(duì)不良經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況進(jìn)行干預(yù)對(duì)集團(tuán)重大戰(zhàn)略工程同樣需要建立業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，并與推進(jìn)責(zé)任人的考核掛鉤西門子持續(xù)多年的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)突出表達(dá)集團(tuán)對(duì)龐大企業(yè)采用強(qiáng)有力的戰(zhàn)略管理，最終確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)20032005創(chuàng)新Innovation客戶為要Customerfocus全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)Globalcompetitiveness戰(zhàn)略舉措：1－全球研發(fā)能力網(wǎng)絡(luò)；2－強(qiáng)化專利戰(zhàn)略戰(zhàn)略舉措：1－西門子一體化；2－提高西門子在德國(guó)的市場(chǎng)占有率戰(zhàn)略舉措：1－降低德國(guó)本部本錢；2－加強(qiáng)在成長(zhǎng)市場(chǎng)的能力建設(shè)業(yè)績(jī)導(dǎo)向的業(yè)務(wù)組合優(yōu)化Performance&Portfolio卓越運(yùn)營(yíng)OperationalExcellence卓越人才PeopleExcellence戰(zhàn)略舉措：1－結(jié)束設(shè)備；2－完成I&C的重新定位；3－全部業(yè)務(wù)集團(tuán)達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；4－建立能夠?qū)崿F(xiàn)2倍全球GDP增長(zhǎng)率的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略舉措：1－深化推進(jìn)Top+戰(zhàn)略舉措：1－建立高績(jī)效文化；2－建立領(lǐng)導(dǎo)力提升方案；3－強(qiáng)化專業(yè)人才培養(yǎng)；4－建立全球人才庫(kù)Top+Fit4More社會(huì)責(zé)任CorporateResponsibility高度重視戰(zhàn)略管理西門子前任總裁Heinrichv.Pierer親自擔(dān)任“公司開(kāi)展〞部門負(fù)責(zé)人集團(tuán)戰(zhàn)略重點(diǎn)首先是決定恰當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)組合集團(tuán)將產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的決策權(quán)交給產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，但集團(tuán)決定產(chǎn)業(yè)板塊的結(jié)構(gòu)和開(kāi)展重點(diǎn)集團(tuán)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略業(yè)績(jī)管理公司開(kāi)展部不斷改進(jìn)業(yè)務(wù)單元的績(jī)效考核指標(biāo)和體系，來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的有效監(jiān)控集團(tuán)主導(dǎo)管理變革公司開(kāi)展部開(kāi)掘管理改進(jìn)的空間，發(fā)動(dòng)管理變革方案，在全集團(tuán)內(nèi)推進(jìn)西門子對(duì)重大戰(zhàn)略舉措采用建立自上而下的推進(jìn)體系，深化、強(qiáng)化高層戰(zhàn)略意志在整個(gè)集團(tuán)的有效貫徹集團(tuán)總部公司開(kāi)展部 西門子一體化推進(jìn)辦公室產(chǎn)業(yè)集團(tuán)開(kāi)展規(guī)劃部門西門子一體化團(tuán)隊(duì)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)區(qū)域分支機(jī)構(gòu)西門子一體化團(tuán)隊(duì)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)區(qū)域分支機(jī)構(gòu)西門子一體化團(tuán)隊(duì)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)區(qū)域分支機(jī)構(gòu)西門子一體化團(tuán)隊(duì)直接向CEO匯報(bào)，負(fù)責(zé)建立“西門子一體化〞〔SiemensOne〕的理念，運(yùn)作模式，管理方法，并在產(chǎn)業(yè)集團(tuán)高層進(jìn)行理念的宣傳推廣牽頭國(guó)際性大型工程的跟蹤推進(jìn)，調(diào)動(dòng)總部資源支持工程進(jìn)展負(fù)責(zé)挖掘“西門子一體化〞〔SiemensOne〕在本產(chǎn)業(yè)/區(qū)域的市場(chǎng)時(shí)機(jī)，鎖定目標(biāo)客戶，制定推進(jìn)方案負(fù)責(zé)本產(chǎn)業(yè)/區(qū)域大型工程確實(shí)立、工程組織的建立、工程前準(zhǔn)備及工程過(guò)程中的協(xié)調(diào)負(fù)責(zé)建立本產(chǎn)業(yè)“西門子一體化〞〔SiemensOne〕的多專業(yè)團(tuán)隊(duì)，提供可參與整合的產(chǎn)品與效勞方案負(fù)責(zé)一體化工程中涉及本產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品與效勞的提供區(qū)域運(yùn)營(yíng)公司位于區(qū)域總部西門子一體化團(tuán)隊(duì)西門子一體化－“把艦隊(duì)變成航母〞管理職能現(xiàn)狀分析框架戰(zhàn)略管理科技管理財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制人力資源管理1IT管控34567投資管理2卓越投資管理的關(guān)鍵首先是制訂支持集團(tuán)戰(zhàn)略的投資規(guī)劃，明確投資目標(biāo)決策管理實(shí)施推進(jìn)績(jī)效管理建立與集團(tuán)戰(zhàn)略一致的投資規(guī)劃從集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，確立投資的目標(biāo)和投資規(guī)劃產(chǎn)業(yè)投資方案應(yīng)在方向上與集團(tuán)投資規(guī)劃形成目標(biāo)一致，在行動(dòng)上貫徹集團(tuán)投資戰(zhàn)略意圖以投資規(guī)劃為指導(dǎo)，對(duì)投資活動(dòng)建立明確的投資目的，統(tǒng)一投資前評(píng)估原那么和評(píng)估指標(biāo)體系投資管理關(guān)鍵點(diǎn)西門子兼并收購(gòu)的根本原那么－并購(gòu)企業(yè)必須對(duì)產(chǎn)業(yè)開(kāi)展形成價(jià)值增加補(bǔ)足現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合的缺失通過(guò)擴(kuò)大現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合創(chuàng)造成長(zhǎng)空間對(duì)區(qū)域布局形成補(bǔ)充，支持全球戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)有助于加快目標(biāo)市場(chǎng)的整合或滲透獲得特定的研發(fā)能力國(guó)際案例其次是建立嚴(yán)格的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)投資前嚴(yán)格、科學(xué)、充分的決策程序，從起點(diǎn)控制住投資風(fēng)險(xiǎn)決策管理實(shí)施推進(jìn)績(jī)效管理設(shè)定嚴(yán)格的投資效益標(biāo)準(zhǔn)做為公眾公司，本著為股東提供價(jià)值回報(bào)的原那么，堅(jiān)持以投資回報(bào)率為投資決策評(píng)價(jià)的重要依據(jù)，杜絕“拍腦袋〞、迎合政府意志而形成的不良投資優(yōu)化決策程序建立恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)體系；建立完善、論證嚴(yán)肅的可行性研究制度，把可行性研究做實(shí)，降低主觀人為影響；在評(píng)估決策過(guò)程應(yīng)包括財(cái)會(huì)人員、方案人員和工程技術(shù)人員等相關(guān)專業(yè)人士，強(qiáng)調(diào)投資評(píng)估決策的科學(xué)性；應(yīng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，對(duì)準(zhǔn)備投資的工程，組織專業(yè)人員對(duì)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行區(qū)分和分析，慎重作出決策等投資管理關(guān)鍵點(diǎn)GE－明確規(guī)定到達(dá)投資回報(bào)率20%以上的工程，才可以納入投資決策程序中石油－包括固定資產(chǎn)投資在內(nèi)的投資工程，必須到達(dá)8%以上的利潤(rùn)奉獻(xiàn)國(guó)際案例有效監(jiān)管和專業(yè)化運(yùn)作是投資實(shí)施推進(jìn)成功的重要保障決策管理實(shí)施推進(jìn)績(jī)效管理通過(guò)專業(yè)化的投資運(yùn)作機(jī)構(gòu)，對(duì)投資實(shí)施進(jìn)行專業(yè)化操作，降低工程運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)對(duì)資本性投資建立有效的董事責(zé)任體系，確保集團(tuán)利益得到保護(hù)；對(duì)資產(chǎn)性投資建立進(jìn)行持續(xù)的工程監(jiān)督、審計(jì)機(jī)制，監(jiān)控投資效益的發(fā)揮投資管理關(guān)鍵點(diǎn)某上市公司董事工作原那么〔摘抄〕：保證一定的精力投入以了解必要的信息，如董事會(huì)各委員會(huì)每年至少有12天時(shí)間用于董事會(huì)工作保持戰(zhàn)略性思考和對(duì)公司開(kāi)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮有義務(wù)接觸、積極參與董事會(huì)及相應(yīng)委員會(huì)的會(huì)議及討論，發(fā)揮自身專業(yè)經(jīng)驗(yàn)與技能案例強(qiáng)化對(duì)主體決策者和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理者的績(jī)效考評(píng)是確保投資發(fā)揮效益的最終關(guān)鍵環(huán)節(jié)決策管理實(shí)施推進(jìn)績(jī)效管理投資決策的好壞，資產(chǎn)運(yùn)行效果的好壞，直接與投資發(fā)起人、資產(chǎn)運(yùn)行者的個(gè)人績(jī)效、薪酬掛鉤建立健全預(yù)警機(jī)制，要求被投資單位關(guān)鍵職能部門定期或不定期編制專項(xiàng)報(bào)表和報(bào)告，實(shí)現(xiàn)對(duì)投資運(yùn)作效果的及時(shí)監(jiān)控建立恰當(dāng)?shù)耐顺鰴C(jī)制，保障集團(tuán)對(duì)投資風(fēng)險(xiǎn)的邊界控制投資管理關(guān)鍵點(diǎn)IBM投資管理方法中規(guī)定：主持兼并收購(gòu)決策的責(zé)任人要對(duì)被兼并收購(gòu)企業(yè)自并購(gòu)達(dá)成之日起三個(gè)財(cái)務(wù)年度的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)國(guó)際案例集團(tuán)投資管理架構(gòu)核心的管理功能管理層次集團(tuán)總部板塊集團(tuán)或授權(quán)預(yù)算單位下屬成員企業(yè)年度投資預(yù)算審批建設(shè)工程驗(yàn)收預(yù)算外投資的牽頭運(yùn)作負(fù)責(zé)政府、行業(yè)等相關(guān)手續(xù)辦理匯總、編制年度投資預(yù)算并報(bào)集團(tuán)審批負(fù)責(zé)工程實(shí)施編制年度投資預(yù)算并報(bào)上級(jí)單位審批負(fù)責(zé)工程實(shí)施重心分布基本建設(shè)技改合資合作與技術(shù)引進(jìn)增資、并購(gòu)與重組審批年度投資預(yù)算負(fù)責(zé)政府、行業(yè)等相關(guān)手續(xù)辦理審批匯總，編入年度預(yù)算上報(bào)集團(tuán)監(jiān)督工程實(shí)施工程提出、編制可行性報(bào)告負(fù)責(zé)工程實(shí)施提出政策性要求立項(xiàng)審批主導(dǎo)程序的操作列出調(diào)整方案及資本性預(yù)算提出調(diào)整需求，提出可行性報(bào)告列出調(diào)整方案及資本性預(yù)算提出調(diào)整需求，提出可行性報(bào)告立項(xiàng)審批新投工程跟蹤、重大經(jīng)營(yíng)決策監(jiān)督意向提出，形成可行性報(bào)告及協(xié)議意向提出，形成可行性報(bào)告及協(xié)議注：技改工程根本沒(méi)有驗(yàn)收程序。管理職能現(xiàn)狀分析框架戰(zhàn)略管理科技管理財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制人力資源管理1IT管控34567投資管理2研發(fā)是企業(yè)業(yè)務(wù)開(kāi)展的重要推動(dòng)力，一個(gè)完善的研發(fā)體系應(yīng)包括：技術(shù)規(guī)劃、管理架構(gòu)、運(yùn)作執(zhí)行及根底平臺(tái)四個(gè)組成局部科技戰(zhàn)略研發(fā)計(jì)劃預(yù)算管理流程優(yōu)化技術(shù)發(fā)展與趨勢(shì)跟蹤立項(xiàng)及項(xiàng)目協(xié)調(diào)科研協(xié)作管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目成本管理概念設(shè)計(jì)產(chǎn)品化專利管理技術(shù)及資格認(rèn)證知識(shí)管理開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工具銷售服務(wù)支持信息化協(xié)作平臺(tái)共用基礎(chǔ)單元庫(kù)儀表、設(shè)備庫(kù)技術(shù)資源管理技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制定中試技術(shù)規(guī)劃管理架構(gòu)運(yùn)作執(zhí)行基礎(chǔ)平臺(tái)不同層面的職能互相支撐，才能共同完成企業(yè)研發(fā)體系的各項(xiàng)工作對(duì)照審視各項(xiàng)職能的情況，可以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并不斷改進(jìn)西門子案例：在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)形成兩級(jí)研發(fā)架構(gòu)，總部注重科技管理、前沿技術(shù)開(kāi)發(fā)，事業(yè)部重點(diǎn)進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)公司科技開(kāi)展部產(chǎn)業(yè)集團(tuán)研發(fā)機(jī)構(gòu)定位：“從明天看今天，不斷創(chuàng)新〞共有2400多名研發(fā)人員，占總研發(fā)人員的4%年研發(fā)投入占總投入的4%在“科研方向指南〞的指導(dǎo)下，從事跨專業(yè)和根底性研究負(fù)責(zé)整個(gè)西門子的網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)〔ERP、CRM、SCM、多媒體信息集成、WAN/LAN建設(shè)〕設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化與法規(guī)部是促進(jìn)研發(fā)成果盡早進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)并持續(xù)占領(lǐng)市場(chǎng)份額的戰(zhàn)略支持部門，負(fù)責(zé)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)法規(guī)、合格評(píng)定技術(shù)部承擔(dān)40多項(xiàng)具有戰(zhàn)略意義的核心技術(shù)研發(fā)定位：“從今天看明天，更新改型〞本領(lǐng)域產(chǎn)品改進(jìn)與開(kāi)發(fā)年總研發(fā)投入占西門子全球總投入的96%在需要發(fā)揮中央科技優(yōu)勢(shì)的時(shí)候?qū)⒐こ涛兄醒肟萍紮C(jī)構(gòu)公司知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)部Materials&MicrosystemsProductionProcessesPower&SensorSystemsInformation&CommunicationsSoftware&EngineeringSiemensCorporateResearch地區(qū)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)處科技管理部標(biāo)準(zhǔn)與法規(guī)處信息情報(bào)處環(huán)境與平安處技術(shù)部管理職能現(xiàn)狀分析框架戰(zhàn)略管理科技管理財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制人力資源管理1IT管控34567投資管理2管理職能現(xiàn)狀分析框架戰(zhàn)略管理科技管理財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制人力資源管理1IT管控34567投資管理2管理職能現(xiàn)狀分析框架戰(zhàn)略管理科技管理財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制人力資源管理1IT管控34567投資管理2企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有賴于有效的人力資源管理體系人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃上海電氣集團(tuán)現(xiàn)狀人力資源管理/效勞策略招聘工作較好的集團(tuán)人力資源招聘挑選環(huán)節(jié)根據(jù)業(yè)務(wù)確定招聘崗位和人數(shù)確定崗位要求一般為根據(jù)預(yù)算季度審批分級(jí)審批，即上級(jí)用人單位審批下一級(jí)用人單位能力及其它要求人力資源部通過(guò)崗位能力模型把關(guān)制訂招聘策略和方案校園招聘統(tǒng)一集團(tuán)籌劃和執(zhí)行一般先內(nèi)后外集團(tuán)談判并指定高層人才招聘機(jī)構(gòu)〔通常外包〕人才招聘過(guò)程人力資源確保應(yīng)聘要符合企業(yè)在價(jià)值和文化的要求用人單位要確保應(yīng)聘者能力符合要求有高一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)參加面談人才招聘完成后新人名單應(yīng)提供給審批招聘的領(lǐng)導(dǎo)上海電氣集團(tuán)股份仍需建立起全方位的員工績(jī)效管理體系，并且有配套鼓勵(lì)方案來(lái)支持，才能有效支持業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略開(kāi)展集團(tuán)企業(yè)員工業(yè)績(jī)管理應(yīng)該對(duì)標(biāo)的幾個(gè)方面集團(tuán)應(yīng)制訂員工業(yè)績(jī)管理的政策和辦法有反應(yīng)了戰(zhàn)略目標(biāo)的考核指標(biāo)體系并層層落實(shí)單位指標(biāo)與其定位一致指標(biāo)體系應(yīng)兼顧短期運(yùn)營(yíng)目標(biāo)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)員工（包括經(jīng)營(yíng)者）承擔(dān)的指標(biāo)與他們的職責(zé)要一致（可控制）指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)有明確的權(quán)重反應(yīng)工作重點(diǎn)企業(yè)根據(jù)行業(yè)和能力確定考核指標(biāo)值員工在制訂并執(zhí)行業(yè)績(jī)計(jì)劃員工主管定期與員工討論業(yè)績(jī)，提出改進(jìn)建議指標(biāo)考核結(jié)果評(píng)估以預(yù)算目標(biāo)為主，兼顧行業(yè)情況考核結(jié)果運(yùn)用于個(gè)人發(fā)展、激勵(lì)和任免長(zhǎng)短期結(jié)合與長(zhǎng)短期目標(biāo)相結(jié)合，例如用股權(quán)激勵(lì)支持長(zhǎng)期目標(biāo)的考核企業(yè)人才職業(yè)開(kāi)展和培訓(xùn)體系培訓(xùn)路徑設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)能力模型設(shè)計(jì)認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)Level1Level2Level3Level4Level5步驟I明確職業(yè)發(fā)展路徑步驟II自身能力評(píng)價(jià)步驟III提高技能水平步驟IV實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)Level6企業(yè)職業(yè)開(kāi)展管理體系薪酬管理管理職能現(xiàn)狀分析框架戰(zhàn)略管理科技管理財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制人力資源管理1IT管控34567投資管理2充分利用IT來(lái)支持集團(tuán)的管控傳統(tǒng)的IT組織適應(yīng)變革的IT組織信息系統(tǒng)提供者軟件技術(shù)管理全國(guó)范圍的運(yùn)營(yíng)和交易歷史的，每日的快企業(yè)范圍的交易信息信息效勞提供者信息效勞管理全球的、靈活的和可擴(kuò)展的商業(yè)價(jià)值實(shí)時(shí)的高速超越企業(yè)邊界的信息信息系統(tǒng)的角色信息技術(shù)核心產(chǎn)品信息技術(shù)人員的關(guān)注點(diǎn)變化的速率時(shí)間范圍定位物理范圍信息技術(shù)變革資料來(lái)源：IBM調(diào)查分析一般IT組織在企業(yè)中的定位，取決于領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)信息化的認(rèn)知，同時(shí)定位反過(guò)來(lái)也會(huì)影響信息化所能發(fā)揮的作用IT作為企業(yè)核心能力之一IT作為支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)變革的核心力量之一階段1:提供IT產(chǎn)品和效勞階段2:支持IT戰(zhàn)略階段3:支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略階段4:與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略融合，成為核心能力之一純本錢支出產(chǎn)生效益提高投資回報(bào)率提高資產(chǎn)回報(bào)率IT組織一方面將作為集團(tuán)管控的主要職能；同時(shí)又作為支持業(yè)務(wù)開(kāi)展的重要手段，將對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)起到關(guān)鍵推動(dòng)作用CEOVPVPBUBUBUBUCIOITITITITIT合作伙伴IT作用掌控復(fù)雜工程整合實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值

管理共有IT資源/資產(chǎn)支持效勞管理規(guī)劃管理運(yùn)營(yíng)IT戰(zhàn)略與規(guī)劃完善的IT組織功能如以下圖所示應(yīng)用系統(tǒng)開(kāi)發(fā)與部署數(shù)據(jù)中心運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)管理應(yīng)用系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)維護(hù)支持服務(wù)質(zhì)量管理工程管理效勞管理業(yè)務(wù)變革管理信息技術(shù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)和信息技術(shù)的一致性優(yōu)先權(quán)排列應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu)根底設(shè)施架構(gòu)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)架構(gòu)IT組織管理IT擁有者、利益相關(guān)人IT實(shí)施規(guī)劃性能管理質(zhì)量評(píng)價(jià)和控制持續(xù)改進(jìn)方案指標(biāo)管理效勞協(xié)議成效/性能需求管理滿意度管理參與業(yè)務(wù)變革多工程協(xié)調(diào)工程管理預(yù)算和本錢管理人員技能管理IT資產(chǎn)管理生命周期管理功能性質(zhì)量技術(shù)性質(zhì)量開(kāi)發(fā)/實(shí)施文檔標(biāo)準(zhǔn)方法論開(kāi)發(fā)工具運(yùn)營(yíng)操作系統(tǒng)管理性能監(jiān)控容量方案配置管理事件監(jiān)控備份和恢復(fù)應(yīng)急方案數(shù)據(jù)庫(kù)管理性能監(jiān)控容量方案配置管理事件監(jiān)控備份和恢復(fù)應(yīng)急方案變更管理配置版本管理文檔HelpDesk權(quán)限管理郵件管理桌面維護(hù)最終用戶應(yīng)用支持培訓(xùn)技術(shù)指導(dǎo)質(zhì)量管理項(xiàng)目管理服務(wù)管理IT行政管理用戶關(guān)系管理IT政策管理IT流程管理IT標(biāo)準(zhǔn)管理IT采購(gòu)和供給商管理IT的轉(zhuǎn)變局部IT人員的能力要從程序員、系統(tǒng)分析員，轉(zhuǎn)變?yōu)榈狡髽I(yè)內(nèi)部的IT戰(zhàn)略參謀、戰(zhàn)略實(shí)施者信息技術(shù)部門負(fù)責(zé)IT規(guī)劃、決策支持、資源整合、應(yīng)用開(kāi)發(fā)等關(guān)鍵性任務(wù)信息技術(shù)部門作為職能和業(yè)務(wù)部門的最正確伙伴而存在信息技術(shù)部門關(guān)注于提高IT投資回報(bào)率而不是本錢費(fèi)用管理現(xiàn)在將來(lái)應(yīng)用實(shí)施及技術(shù)支持技術(shù)支持IT規(guī)劃與管理IT規(guī)劃與管理應(yīng)用實(shí)施及集團(tuán)層面的IT組織與下屬企業(yè)的IT組織在職能劃分和工作重點(diǎn)上應(yīng)各有側(cè)重，集團(tuán)層面更加關(guān)注IT規(guī)劃、管理、以及共享和核心系統(tǒng)的建設(shè)集團(tuán)層面IT組織負(fù)責(zé)制定并監(jiān)控：負(fù)責(zé)規(guī)劃和管理規(guī)定的制定、推行和監(jiān)督執(zhí)行下屬企業(yè)的IT組織負(fù)責(zé)執(zhí)行并配合規(guī)劃和管理規(guī)定的制定和推行是規(guī)劃和管理規(guī)定的執(zhí)行者集團(tuán)層面的IT組織－提供共享的建設(shè)和運(yùn)營(yíng)維護(hù)負(fù)責(zé)集團(tuán)總部層面，全集團(tuán)共享應(yīng)用系統(tǒng)的建設(shè)、運(yùn)維與支持負(fù)責(zé)集團(tuán)總部層面的以及全集團(tuán)共享的IT根底設(shè)施的建設(shè)、運(yùn)維與支持，包括網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)中心等對(duì)下屬企業(yè)核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)進(jìn)行工程管理下屬企業(yè)的IT組織－遵循集團(tuán)的架構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)、制度和流程，以及工程管理的要求負(fù)責(zé)下屬企業(yè)現(xiàn)有的應(yīng)用系統(tǒng)的建設(shè)與維護(hù)負(fù)責(zé)下屬企業(yè)內(nèi)部IT根底設(shè)施的運(yùn)維與支持應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)與部署數(shù)據(jù)中心管理網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)管理應(yīng)用系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)維護(hù)規(guī)劃管理運(yùn)營(yíng)IT戰(zhàn)略和指導(dǎo)質(zhì)量管理項(xiàng)目管理服務(wù)管理IT行政管理用戶關(guān)系管理支持效勞引2.3：母公司對(duì)子公司的影響1.獨(dú)立影響Stand-aloneinfluence4.公司開(kāi)展Corporatedevelopment3.協(xié)調(diào)影響

Linkageinfluence2.中央職能和效勞Centralfunctionsandservices通過(guò)集團(tuán)總部對(duì)業(yè)務(wù)單元管理模型，討論總部如何影響產(chǎn)業(yè)集團(tuán)引2.3：母公司對(duì)子公司的影響?yīng)毩⒂绊慡tand-aloneinfluence中央職能和效勞Centralfunctionsandservices公司開(kāi)展Corporatedevelopment協(xié)調(diào)影響Linkageinfluence5555某投資公司某跨國(guó)礦業(yè)公司某銀行1：國(guó)際級(jí)企業(yè)現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理為了什么！如何運(yùn)作具體設(shè)置需要什么樣的人股東回報(bào)率市場(chǎng)利潤(rùn)現(xiàn)金以股東回報(bào)為核心的管理思路1)為了什么-1：

以股東回報(bào)為核心的財(cái)務(wù)導(dǎo)向市場(chǎng)占有率:銷售額已接訂單潛在訂單利潤(rùn)管理：本錢銷售費(fèi)用管理費(fèi)用營(yíng)運(yùn)資金:應(yīng)收款〔預(yù)付款〕存貨應(yīng)付款〔預(yù)收款〕股東投資回報(bào)率以股東回報(bào)為核心的管理思路10來(lái)個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)1)為了什么-2：

以股東回報(bào)為核心的財(cái)務(wù)導(dǎo)向2)如何運(yùn)作-1：

現(xiàn)代化企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)作模型反響性:前瞻性的決策支持為業(yè)務(wù)提供新的支持和效勞促進(jìn)業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)的提升為不同專業(yè)和地域提供決策支持靈活:降低財(cái)務(wù)管理的本錢從固定本錢轉(zhuǎn)向變動(dòng)本錢減少不集成的信息系統(tǒng)專注:對(duì)信息的管理和利用成為財(cái)務(wù)的重要核心能力與業(yè)務(wù)的緊密結(jié)合，促進(jìn)業(yè)務(wù)的價(jià)值創(chuàng)造風(fēng)險(xiǎn)管理和控制:財(cái)務(wù)和業(yè)績(jī)信息的準(zhǔn)確性對(duì)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制和管理財(cái)務(wù)管理模式的演變財(cái)務(wù)管理效率財(cái)務(wù)管理有效性+決策支持：為公司各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)決策提供依據(jù)交易處理：及時(shí)、準(zhǔn)確、完整地反映業(yè)務(wù)交易過(guò)程專業(yè)財(cái)務(wù)支持與核心職能：代表公司制定財(cái)務(wù)制度，實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督和專業(yè)化風(fēng)險(xiǎn)管理，如資金管理、稅務(wù)籌劃、資產(chǎn)管理等CFO

集中在公司總部貼近并了解業(yè)務(wù)部門共享效勞中心2)如何運(yùn)作-3：

現(xiàn)代化企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)作模型根底支撐點(diǎn)：人員素質(zhì)和電腦信息化工具關(guān)鍵制度和流程的制定事先事中事后全面預(yù)算：〔管理工具〕預(yù)算平衡和審核培訓(xùn)工作,企業(yè)文化資產(chǎn)處置政策存貨管理制度銷售回款政策對(duì)外風(fēng)險(xiǎn)制度采購(gòu)付款制度預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控預(yù)算結(jié)果評(píng)估和分析信息化工作會(huì)計(jì)核算制度3)具體設(shè)置-1：

現(xiàn)代化企業(yè)的財(cái)務(wù)部門設(shè)置和職能會(huì)計(jì)記錄報(bào)表編制納稅籌劃本錢核算全面預(yù)算管理關(guān)鍵指標(biāo)跟蹤本錢分析業(yè)務(wù)指標(biāo)跟蹤投資評(píng)審財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)部門分析和制定內(nèi)部流程注：這里指和財(cái)務(wù)相關(guān)的內(nèi)控資金部門內(nèi)控部門會(huì)計(jì)部門經(jīng)營(yíng)控制部門納稅籌劃部門資金運(yùn)作部門信用管理部門資金管理應(yīng)收款管理注：此部門有時(shí)可以歸口銷售部稅務(wù)報(bào)表納稅籌劃會(huì)計(jì)部門經(jīng)營(yíng)控制部門內(nèi)控部門過(guò)去-財(cái)務(wù)部主要功能-不屬于財(cái)務(wù)職能-老板自己心里有數(shù)-老板自己管-國(guó)有企業(yè)比較單薄現(xiàn)在-自動(dòng)化低端業(yè)務(wù)-算不能“算”的帳-發(fā)展過(guò)程中-歐美比較完善-國(guó)內(nèi)起步階段-國(guó)內(nèi)在建立過(guò)程中-人少但精未來(lái)-高端會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)：合并報(bào)表復(fù)雜的權(quán)益會(huì)計(jì)無(wú)形資產(chǎn)的估價(jià)-不光關(guān)注經(jīng)濟(jì)結(jié)果-越來(lái)越關(guān)注業(yè)務(wù)過(guò)程中的數(shù)據(jù)，逐步走出財(cái)務(wù)-企業(yè)管理中的重要環(huán)節(jié)3)具體設(shè)置-2：

現(xiàn)代化企業(yè)的財(cái)務(wù)部門設(shè)置和職能財(cái)務(wù)核心功能的演變資金信用稅務(wù)內(nèi)審*過(guò)去-并不設(shè)獨(dú)立部門-并不設(shè)獨(dú)立部門-賒銷制度并不全面-并不明顯區(qū)分稅務(wù)會(huì)計(jì)和企業(yè)會(huì)計(jì)-并不設(shè)專人研究此問(wèn)題-其實(shí)存在但概念并不清晰現(xiàn)在-大企業(yè)直設(shè)獨(dú)立部門管理-新興職業(yè)-介于財(cái)務(wù)和銷售之間-隨著企業(yè)會(huì)計(jì)制度的逐步完善，需求越發(fā)明朗-起步發(fā)展期未來(lái)-隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，重要性和專業(yè)性要求越來(lái)越強(qiáng)-地位逐步上身-企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一-隨著社會(huì)的發(fā)展和業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度的增加，專業(yè)性要求越來(lái)越強(qiáng)-隨著企業(yè)社會(huì)化及2權(quán)分離機(jī)制的發(fā)展，此功能的重要性和專業(yè)性提的很快*內(nèi)審并不屬財(cái)務(wù)總監(jiān)管轄范圍內(nèi)財(cái)務(wù)專業(yè)功能的演變3)具體設(shè)置-3：

現(xiàn)代化企業(yè)的財(cái)務(wù)部門設(shè)置和職能集團(tuán)公司一般通過(guò)全面預(yù)算實(shí)現(xiàn)“方案〞與“控制〞戰(zhàn)略活動(dòng)業(yè)績(jī)考核與報(bào)告經(jīng)營(yíng)方案財(cái)務(wù)預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)活動(dòng)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)模擬公司戰(zhàn)略外部驅(qū)動(dòng)要素競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手資本市場(chǎng)政府顧客信息系統(tǒng)改進(jìn)方案投資方案員工招聘和培訓(xùn)方案業(yè)務(wù)增長(zhǎng)方案經(jīng)營(yíng)目標(biāo)業(yè)務(wù)收入業(yè)務(wù)利潤(rùn)資本性支出

信息技術(shù)人力資源分配目標(biāo)編制預(yù)算本錢預(yù)算資本性支出預(yù)算制訂匯總審核/執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)環(huán)境假設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)方案、財(cái)務(wù)預(yù)算、業(yè)績(jī)報(bào)告與考核構(gòu)成了公司完整的方案與預(yù)算體系。資金預(yù)算收入預(yù)算效勞質(zhì)量改進(jìn)方案3)具體設(shè)置-4：

現(xiàn)代化企業(yè)的財(cái)務(wù)部門設(shè)置和職能-全面預(yù)算-1目標(biāo)(1)效績(jī)的衡量(2)獎(jiǎng)罰(3)第一方面：績(jī)效管理行動(dòng)方案(1)駕駛的儀表板(2)調(diào)整行動(dòng)(3)第二方面：過(guò)程管理預(yù)算(1)會(huì)計(jì)記帳(2)調(diào)整行動(dòng)(3)第三方面：量化預(yù)算3)具體設(shè)置-5：

現(xiàn)代化企業(yè)的財(cái)務(wù)部門設(shè)置和職能-全面預(yù)算-2〔預(yù)算管控思路〕BusinessUnit運(yùn)作單位Input投入Output產(chǎn)出Activity過(guò)程投入產(chǎn)出傳統(tǒng)的管理模型：量化投入，量化產(chǎn)出，跟蹤投入產(chǎn)出率。先進(jìn)的管理模型：量化過(guò)程：跟蹤dailywork,跟蹤每天的業(yè)務(wù)特點(diǎn)：數(shù)據(jù)精簡(jiǎn)，周期短快業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)是重點(diǎn)。特點(diǎn)：數(shù)據(jù)多，周期長(zhǎng)慢〔月度〕財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是重點(diǎn)。3)具體設(shè)置-6：

現(xiàn)代化企業(yè)的財(cái)務(wù)部門設(shè)置和職能-全面預(yù)算-3〔未來(lái)需要突出過(guò)程管理〕預(yù)測(cè)，戰(zhàn)略目標(biāo)方案，3-5年預(yù)算(1)實(shí)際情況，戰(zhàn)略儀表板(2)選擇新方向，移動(dòng)方案書(shū)(3)第一層：控制戰(zhàn)略每月報(bào)表跟蹤，管理儀表板(2)第二層：控制管理現(xiàn)場(chǎng)情況，經(jīng)營(yíng)儀表板(2)調(diào)整行動(dòng)(3)第三層：控制執(zhí)行年度績(jī)效目標(biāo)，年度行動(dòng)方案，年度預(yù)算評(píng)估，調(diào)整行動(dòng)(3)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)，制度(1)3)具體設(shè)置-7：

現(xiàn)代化企業(yè)的財(cái)務(wù)部門設(shè)置和職能-全面預(yù)算-4〔預(yù)算管控層次〕3)具體設(shè)置-8：

現(xiàn)代化企業(yè)的財(cái)務(wù)部門設(shè)置和職能-全面預(yù)算-5〔預(yù)算核心內(nèi)容〕任務(wù)負(fù)責(zé)人任務(wù)內(nèi)容時(shí)間安排銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算投資預(yù)算融資預(yù)算行政預(yù)算資金預(yù)算馬麥羅趙東羅杜博羅全乾羅樓錢羅何算羅銷售目標(biāo)和銷售費(fèi)用…生產(chǎn)能力和生產(chǎn)需求…投資金額和回報(bào)分析…融資金額和本錢分析…內(nèi)部需求分解…合并信息和安排短期資金…預(yù)算起點(diǎn)預(yù)算結(jié)束物錢人信息進(jìn)出入庫(kù)程序進(jìn)廠程序收款程序借款程序招聘程序入職程序進(jìn)廠程序〔人〕紀(jì)錄程序出庫(kù)程序出廠程序付款程序擔(dān)保程序解聘程序離職程序出廠程序〔人〕獲取信息程序盤(pán)點(diǎn)程序維護(hù)程序備份程序維護(hù)程序鼓勵(lì)管理職業(yè)規(guī)劃信用管理采購(gòu)及費(fèi)用管理3)具體設(shè)置-9：

現(xiàn)代化企業(yè)的財(cái)務(wù)部門設(shè)置和職能-內(nèi)部控制-13)具體設(shè)置-10：

現(xiàn)代化企業(yè)的財(cái)務(wù)部門設(shè)置和職能-內(nèi)部控制-2

內(nèi)部控制5個(gè)核心內(nèi)容的立體示意圖遵循運(yùn)營(yíng)財(cái)政報(bào)告

功能單位業(yè)務(wù)單位

控制環(huán)境

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

控制活動(dòng)信息與溝通監(jiān)督完善的資金管理是以在適度風(fēng)險(xiǎn)下資金使用效率最大化，同時(shí)有效支持業(yè)務(wù)的運(yùn)作為目標(biāo)經(jīng)營(yíng)方案3)具體設(shè)置-11：

現(xiàn)代化企業(yè)的財(cái)務(wù)部門設(shè)置和職能-資金管理政策與報(bào)告內(nèi)容設(shè)定報(bào)告根底準(zhǔn)備合并輸出財(cái)務(wù)與管理報(bào)告是集團(tuán)管理的決策根底。在先進(jìn)的集團(tuán)管理模式下，財(cái)務(wù)與管理報(bào)告提供及時(shí)充分的財(cái)務(wù)與管理信息，為公司及集團(tuán)內(nèi)上級(jí)層面的財(cái)務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門和決策層以及各類外部利益相關(guān)者效勞。報(bào)告單元財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)備報(bào)告單元財(cái)務(wù)附表準(zhǔn)備報(bào)表合并外部報(bào)表準(zhǔn)備內(nèi)部管理報(bào)告準(zhǔn)備報(bào)告單元報(bào)告內(nèi)部審計(jì)流程戰(zhàn)略方案流程上報(bào)各級(jí)決策層的管理報(bào)告業(yè)績(jī)審計(jì)報(bào)告政府、股東等利益相關(guān)著各種外部會(huì)計(jì)報(bào)表關(guān)鍵外部信息、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)預(yù)算/預(yù)測(cè)預(yù)算/預(yù)測(cè)流程業(yè)務(wù)流程/系統(tǒng)外部法律法規(guī)內(nèi)部管理需求交易處理核算3)具體設(shè)置-12：

現(xiàn)代化企業(yè)的財(cái)務(wù)部門設(shè)置和職能-財(cái)務(wù)報(bào)告4)需要什么樣的人-1：

現(xiàn)代化企業(yè)的財(cái)務(wù)人員是個(gè)經(jīng)營(yíng)者 將視野從傳統(tǒng)總會(huì)計(jì)師關(guān)注的財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)的狹窄領(lǐng)域，拓展到公司的戰(zhàn)略和資源管理，將職能從傳統(tǒng)總會(huì)計(jì)師附屬于總經(jīng)理的被動(dòng)的、低層次的地位，提升到配合總經(jīng)理統(tǒng)管公司的財(cái)務(wù)大權(quán)…1.跳出財(cái)務(wù)看財(cái)務(wù)2.作為換地位專業(yè)財(cái)會(huì)知識(shí)：會(huì)計(jì)核算財(cái)務(wù)分析納稅籌劃資金運(yùn)作金融知識(shí)預(yù)算管理等………企業(yè)運(yùn)作知識(shí)：銷售運(yùn)作采購(gòu)運(yùn)作生產(chǎn)運(yùn)作法律知識(shí)物流管理戰(zhàn)略管理等………管理能力：溝通能力表達(dá)能力協(xié)調(diào)能力我們需要培養(yǎng)的財(cái)務(wù)人員需要精通需要理解需要具備4)需要什么樣的人-2：

現(xiàn)代化企業(yè)的財(cái)務(wù)人員是個(gè)全才〔復(fù)合型人才〕-增強(qiáng)財(cái)務(wù)主管的職務(wù)能力-提升財(cái)務(wù)管理的效勞功能增強(qiáng)財(cái)務(wù)活動(dòng)趨向的預(yù)測(cè)能力，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層科學(xué)決策效勞增強(qiáng)財(cái)務(wù)管理過(guò)程的控制能力，為企業(yè)資財(cái)?shù)钠桨?、完整效勞增?qiáng)財(cái)務(wù)管理的創(chuàng)新能力，為促進(jìn)企業(yè)管理的現(xiàn)代化效勞增強(qiáng)國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作的應(yīng)對(duì)能力，為企業(yè)拓展國(guó)際市場(chǎng)效勞增強(qiáng)財(cái)務(wù)部門的協(xié)調(diào)溝通能力，為企業(yè)的和諧開(kāi)展效勞增強(qiáng)財(cái)務(wù)職業(yè)道德自律能力，為提升企業(yè)信用度效勞增強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的自我“充電〞能力，為企業(yè)造就高素質(zhì)現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理專業(yè)人才效勞摘自-上海會(huì)計(jì)管理-2005-1-孫澄生4)需要什么樣的人-3：

現(xiàn)代化企業(yè)的財(cái)務(wù)人員是的職務(wù)能力和效勞功能2：集團(tuán)特色現(xiàn)代化集團(tuán)管控核心手段我們需要推進(jìn)的財(cái)務(wù)開(kāi)展戰(zhàn)略專業(yè)支持與核心職能決策支持交易處理集團(tuán)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元生產(chǎn)單位方案、預(yù)算和預(yù)測(cè)產(chǎn)品贏利分析交易的會(huì)計(jì)處理