企業(yè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組

供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組1業(yè)務(wù)流程重組概述2企業(yè)流程描畫及分析3業(yè)務(wù)流程重組的普通方法4供應(yīng)鏈企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程重組1業(yè)務(wù)流程重組概述1.1流程、業(yè)務(wù)流程的概念1.2業(yè)務(wù)流程重組的概念1.3BPR與其他相關(guān)實際1.1流程、業(yè)務(wù)流程的概念至今未構(gòu)成一致的定義<牛津英語大詞典>OxfordEnglishDictionary一個或一系列延續(xù)有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的實現(xiàn)對輸入的處置能夠是轉(zhuǎn)變、轉(zhuǎn)換或僅僅是原樣輸出為特定顧客或市場提供特定產(chǎn)品或效力而實施的一系列精心設(shè)計的活動AllanM．ScherrDavenport和Short流程強調(diào)任務(wù)義務(wù)如何在組織中得以完成兩個重要特征一是面向顧客，包括組織外部的和組織內(nèi)部的顧客二是跨越職能部門、分支機構(gòu)或子單位的既有邊境業(yè)務(wù)流程以達成特殊業(yè)務(wù)成果為目的的一系列有邏輯相關(guān)性的義務(wù)。一系列將組織運作和顧客需求銜接起來的活動。了解組織業(yè)務(wù)如何開展的一種方式。1.2業(yè)務(wù)流程重組的概念1.2.1BPR的提出1.2.2其他定義1.2.3BPR的本質(zhì)1.2.1BPR的提出美國麻省理工學院哈默〔Hammer〕1990年在<哈佛商業(yè)評論>提出企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組(BusinessProcessReengineering，BPR)從根本上思索和徹底地設(shè)計企業(yè)的流程使其在本錢、質(zhì)量、效力和速度等關(guān)鍵目的上獲得顯著的提高1.2.2其他定義企業(yè)流程創(chuàng)新，BPIBusinessProcessInnovation企業(yè)流程再設(shè)計，BPRBusinessProcessRedesign中心流程再設(shè)計，CPRCoreProcessRedesign組織再造，OROrganizationReengineering企業(yè)流程變化管理，BPCMBusinessProcessChangeManagement一種革命的新方法，這種方法經(jīng)過運用信息技術(shù)和人力資源管理技術(shù)對企業(yè)的流程進展創(chuàng)新，可以極大地提高企業(yè)的本錢、質(zhì)量等目的經(jīng)過檢查和簡化企業(yè)關(guān)鍵流程中的活動和信息流，到達降低本錢、提高質(zhì)量和增大柔性的目的對企業(yè)運營進展根本性再思索，對其任務(wù)流程、決策、組織和信息系統(tǒng)同時以集成的方式進展再設(shè)計以組織中心競爭力為重點，對業(yè)務(wù)流程和組織構(gòu)造進展根本性的再思索和再設(shè)計，到達組織業(yè)績的宏大提高是一種戰(zhàn)略驅(qū)動的組織變革，是對企業(yè)流程的改善和重新設(shè)計，經(jīng)過改動管理、信息、技術(shù)、組織構(gòu)造和員工之間的關(guān)系，使企業(yè)在質(zhì)量、呼應(yīng)速度、本錢、柔性、顧客稱心度、股票價值以及其他重要流程業(yè)績方面獲得優(yōu)勢1.2.3BPR的本質(zhì)BPR的中心面向顧客稱心度的作業(yè)流程BPR的本質(zhì)面向顧客和運用信息技術(shù)BPR是從整體上思索企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個別最優(yōu)。BPR是圍繞顧客的志愿開展的。脫離IT完成BPR幾乎不能夠；在BPR由思想到現(xiàn)實的轉(zhuǎn)變中，IT起了一種良好的催化劑的作用；合理運用IT成為BPR的難點和要點。了解BPR為在反映企業(yè)績效的關(guān)鍵要素方面獲得艱苦進展，而對企業(yè)整個活動過程所進展的根本性重新設(shè)計伴隨管理信息系統(tǒng)在企業(yè)中的運用而產(chǎn)生的一個新思想本錢質(zhì)量效力交貨速度是企業(yè)實現(xiàn)高效益、高質(zhì)量、高柔性、低本錢的戰(zhàn)略措施中心思想要突破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)管理過程案例—福特汽車公司北美財會部的BRP福特汽車公司是美國三大汽車巨頭之一，但是到了20世紀80年代初，福特像美國其他大企業(yè)一樣面臨著日本競爭對手的挑戰(zhàn)，因此方案想方設(shè)法削減管理費用和各種行政開支。位于北美的福特汽車公司有三分之二的汽車部件需求從外部供應(yīng)商購買，為此需求有相當多的雇員從事應(yīng)付賬款管理任務(wù)。在進展業(yè)務(wù)流程重組之前，北美福特汽車公司的應(yīng)付賬款部門雇員有500多人。重組的目的最初，管理人員方案經(jīng)過業(yè)務(wù)處置程序合理化和運用計算機系統(tǒng)，將員工裁減到最多不超越400人，實現(xiàn)裁員20%的目的。日本馬自達公司在福特公司占有22%的股份，而在馬自達汽車公司做同樣任務(wù)的人只需5人。雖然兩個公司在規(guī)模上存在一定的差距，但5：500的差距讓福特公司震驚了。為此，福特公司決議對公司與應(yīng)付賬款部門相關(guān)的整個業(yè)務(wù)流程進展徹底重組。原有流程福特汽車公司應(yīng)付賬款部門的任務(wù)就是接納采購部門送來的采購訂單副本、倉庫的收貨單和供應(yīng)商的發(fā)票，然后將三類票據(jù)在一同進展核對，查看其中的14項數(shù)據(jù)能否相符，絕大部分時間被耗費在這14項數(shù)據(jù)由于種種緣由呵斥的不相符上。原有的業(yè)務(wù)流程如圖示。原有業(yè)務(wù)流程圖采購部門供應(yīng)商財務(wù)部門采購定單采購定單入庫單貨物倉庫付款發(fā)票重組后的業(yè)務(wù)流程圖采購部門采購定單中央數(shù)據(jù)庫發(fā)送采購定單電子數(shù)據(jù)供應(yīng)商電子付款財務(wù)部門收貨確認倉庫貨物重組后的效果業(yè)務(wù)流程重組后，應(yīng)付賬款部門不再需求發(fā)票，需求核實的數(shù)據(jù)項減少為三項：零部件稱號、數(shù)量和供應(yīng)商代碼，采購部門和倉庫分別將采購訂單和收貨確認信息輸入到計算機系統(tǒng)后，由計算機進展電子數(shù)據(jù)匹配。最后結(jié)果是：應(yīng)付賬款部門的員工減少了75%，而不是原方案的20%。啟示從福特汽車公司的業(yè)務(wù)流程重組中可以看出，業(yè)務(wù)流程重組不能僅面向單一部門，而是作為企業(yè)全局的業(yè)務(wù)流程來處置。倘假設(shè)福特公司僅僅重組財務(wù)應(yīng)付賬款部門，那將是徒勞無功的。正確的重組過程應(yīng)將留意力放在整個物料獲取的流程上，其中涉及到采購、倉庫和財務(wù)應(yīng)付賬款部門，這樣才干獲得重組的效果。1.3BPR與其他相關(guān)實際1.3.1BPR與準時消費實際JIT1.3.2BPR與全面質(zhì)量管理TQM1.3.3BPR與矯捷制造AM1.3.4BPR與并行工程CE1.3.1BPR與準時消費實際JITJIT與BPR兩者追求的目的不同JIT的原那么是無浪費，它所追求的是零次品，經(jīng)過降低庫存來提高企業(yè)效率BPR是以滿足顧客需求為目的，主張重點經(jīng)過降低因多余活動呵斥的宏大開銷來優(yōu)化企業(yè)效率JIT與BPR兩者作用的范圍不同BPR不像JIT那樣局限于車間一級，而將事務(wù)級和管理級的改造也包括在內(nèi)，因此比JIT具有更廣泛的意義1.3.2BPR與全面質(zhì)量管理TQMBPR與TQM一樣的地方二者都是面向流程、面向顧客的，而且實施過程中都需求企業(yè)高層指點的參與并倡導(dǎo)團隊的任務(wù)方式。BPR與TQM不同的地方TQM并未觸及企業(yè)原有的組織機構(gòu)和任務(wù)方式，從本質(zhì)上說是一種追加式改良；BPR是突破舊有的業(yè)務(wù)流程，再造新的流程的徹底變革。在實施方式上，BPR是自上而下，TQM那么是自下而上的實施過程。1.3.3BPR與矯捷制造AM傳統(tǒng)的制造方式向AM方式的轉(zhuǎn)變有一個過程，而BPR正是這種轉(zhuǎn)變不可短少的流程再造的過程技術(shù)。AM方式是一種表示制造過程中各種制造元素基于信息技術(shù)的配置關(guān)系的形狀，而BPR是一種基于信息技術(shù)來改動各種制造元素配置關(guān)系的過程技術(shù)。BPR強調(diào)對一個企業(yè)內(nèi)部流程的再造，而AM方式強調(diào)對企業(yè)之間關(guān)系的再造。1.3.4BPR與并行工程CECE是一個研制新產(chǎn)品或開放新系統(tǒng)的系統(tǒng)化過程，而BPR針對的那么是已有系統(tǒng)的改造或更新。CE的系統(tǒng)化思想集中表達于它對產(chǎn)品及相關(guān)過程進展并行的、一體化的設(shè)計之中，而BPR那么還可以包括其他多種措施與方式。從這個意義上說，可以將CE視為BPR的手段之一。2企業(yè)流程描畫及分析2.1流程描畫與分析概述2.2流程簡化2.3組織構(gòu)造的調(diào)整與重組2.1流程描畫與分析概述2.1.1活動與流程的描畫2.1.2重組對象的選擇2.1.3系統(tǒng)改造現(xiàn)有流程的原那么2.1.1活動與流程的描畫活動＝｛輸入，處置規(guī)那么，資源，輸出｝運營活動，管理活動動作是單個或特定的運動或其方式作業(yè)是經(jīng)過某些活動或任務(wù)方式而構(gòu)成的一定結(jié)果由相互獨立的相關(guān)活動所共同構(gòu)成的結(jié)果就是流程2.1.2重組對象的選擇不完好的業(yè)務(wù)流程對全局任務(wù)有影響的中心業(yè)務(wù)流程高附加值的業(yè)務(wù)流程提供客戶效力的業(yè)務(wù)流程屬于瓶頸的業(yè)務(wù)流程跨職能或職能部門的業(yè)務(wù)流程跨企業(yè)的業(yè)務(wù)流程2.1.3系統(tǒng)改造現(xiàn)有流程的原那么去除簡化整合自動化發(fā)現(xiàn)并去除非增值活動在盡能夠去除了不用要的活動之后，應(yīng)該對剩下的必要活動進展簡化經(jīng)過簡化的義務(wù)需求進一步整合，以使之流暢、銜接并可以滿足顧客需求在完成了流程與義務(wù)的去除、簡化和整合的根底上，充分運用和發(fā)揚信息技術(shù)的強大功能，實現(xiàn)以流程加速與提升顧客效力準確性為目的的自動化2.2流程簡化2.2.1流程簡化的時機2.2.2流程簡化的作用2.2.3流程簡化的主要方法2.2.1流程簡化的時機問題處理流程所占用的時間或本錢存在改良的能夠瞄準標桿的結(jié)果闡明，與競爭者相比企業(yè)在產(chǎn)品或效力的配送本錢或包括效力或技術(shù)支持的呼應(yīng)速度上存在明顯的優(yōu)勢在分析問題處理流程過程中，發(fā)現(xiàn)了對滿足顧客需求奉獻甚微或幾乎無奉獻的活動2.2.2流程簡化的作用提高呼應(yīng)才干降低本錢降低次／廢品率提高員工稱心度2.2.3流程簡化的主要方法本錢導(dǎo)向的流程簡化時間導(dǎo)向的流程簡化重組性的流程簡化2.3組織構(gòu)造的調(diào)整與重組2.3.1組織機構(gòu)重組的根本內(nèi)容2.3.2管理過程重組的實施步驟2.3.1組織機構(gòu)重組的根本內(nèi)容職能解析確定企業(yè)所應(yīng)具備的根本職能和為實現(xiàn)根本職能需執(zhí)行的任務(wù)內(nèi)容。管理過程分析與重組對為實現(xiàn)根本職能所進展的活動的順序分析，找出其不合理部分，進展重新安排，以使活動更加有效2.3.2管理過程重組的實施步驟反響確定所要重組的管理過程劃分為子過程分別繪制匯總疊加復(fù)原流程構(gòu)造流程網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造圖構(gòu)造優(yōu)化對優(yōu)化后的子過程改造重新繪制流程網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造圖評價流程網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造圖反復(fù)直到稱心為止重組取消E〔Eliminate〕簡化S〔Simplify〕合并C〔Combine〕重排R〔Rearrange〕新增I〔Increase〕3業(yè)務(wù)流程重組的普通方法構(gòu)造化分析和設(shè)計技術(shù)數(shù)據(jù)流程圖集成化定義實體關(guān)系屬性方法作用活動圖任務(wù)流Petri網(wǎng)4供應(yīng)鏈企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程重組4.1供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程的主要變化4.2供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)物流管理組織方式的變化4.3供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的幾個問題4.1供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程的主要變化4.1.1制造商與供應(yīng)商之間業(yè)務(wù)流程的變化4.1.2企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的變化4.1.3支持業(yè)務(wù)流程的技術(shù)手段的變化4.1.1制造商與供應(yīng)商之間業(yè)務(wù)流程的變化制造商與供應(yīng)商之間借助于因特網(wǎng)或EDI進展業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)，實施了電子化商務(wù)買賣。許多過去必需經(jīng)過人工處置的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，在信息技術(shù)的支持下變得簡捷，有的環(huán)節(jié)甚至不要了，從而引起業(yè)務(wù)流程的變化。訂單處置流程變化的例子4.1.2企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的變化供應(yīng)鏈管理的運用，提高了企業(yè)管理信息計算機化的程度。借助于先進的信息技術(shù)和供應(yīng)鏈管理思想，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程也發(fā)生了很大的變化。有一定的信息技術(shù)作為支持平臺，數(shù)據(jù)可以實現(xiàn)共享，并且可以實現(xiàn)并發(fā)處置，因此使原有的順序任務(wù)的方式有能夠發(fā)生變化。采購流程變化的例子4.1.3支持業(yè)務(wù)流程的技術(shù)手段的變化供應(yīng)鏈管理促進了信息技術(shù)在企業(yè)管理中的運用，使并行任務(wù)成為能夠。借助管理軟件，借助于強大的數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，供應(yīng)鏈企業(yè)可以快速交換各類信息，為實現(xiàn)同步運作提供了能夠。實施了供應(yīng)鏈管理的企業(yè)，其對內(nèi)和對外的信息處置技術(shù)都發(fā)生了宏大變化，這一變化直接促使企業(yè)業(yè)務(wù)流程也不同程度地產(chǎn)生了變化。因塞特直銷公司的案例公司業(yè)務(wù)從事計算機硬件和軟件的分銷。軟件產(chǎn)品客戶平均每天發(fā)出2000個訂貨要求，頂峰到達每天3000個訂貨。擁有400個訂貨終端，銷售員從5700件庫存產(chǎn)品中挑出客戶需求的產(chǎn)品。挑戰(zhàn)滿足客戶需求要堅持較高庫存?，F(xiàn)有訂貨流程系統(tǒng)才干有限，在訂貨接納和庫存管理方面存在許多困難。原來的訂貨流程系統(tǒng)分揀、包裝和運輸產(chǎn)品儲存編制條碼接納產(chǎn)品訂貨流程賣主義務(wù)1義務(wù)2義務(wù)4義務(wù)3訂貨采購(假設(shè)產(chǎn)品庫存缺乏)更新信息發(fā)出訂貨(假設(shè)產(chǎn)品庫存充足)軟件產(chǎn)品(加急運輸)訂貨內(nèi)部指揮客戶建立企業(yè)間信息系統(tǒng)之后的訂貨流程內(nèi)部指揮賣主客戶庫存情況經(jīng)過電子數(shù)據(jù)交換進展訂貨訂貨軟件產(chǎn)品流程重組后的效果從客戶訂貨到產(chǎn)品遞送的周期時間：3~7天——1~2內(nèi)部指揮部門庫存的產(chǎn)品銷售百分比100%——20%軟件產(chǎn)品的供應(yīng)數(shù)量6000種——35000種處置一次訂貨的本錢幾美圓——幾美分勝利的關(guān)鍵將原來的訂貨流程系統(tǒng)轉(zhuǎn)化成企業(yè)間信息系統(tǒng)與銷售商共享庫存和價錢信息訂貨輸入流程自動化提供關(guān)鍵信息的通路和電子數(shù)據(jù)交換來處置訂貨流程簡化給銷售人員提供了實時的不受地點限制的庫存信息，簡化了訂貨流程。4.2供應(yīng)鏈企業(yè)物流管理組織方式的變化4.2.1傳統(tǒng)物流管理組織構(gòu)造4.2.2簡單功能集合的物流組織方式4.2.3物流功能獨立的組織方式4.2.4一體化物流組織方式4.2.5從功能一體化向過程重構(gòu)轉(zhuǎn)移4.2.1傳統(tǒng)物流管理組織構(gòu)造按職能專業(yè)部門分工的組織方式，部門劃分主要表現(xiàn)為按專業(yè)分割。沒有出現(xiàn)獨立的物流管理功能，也沒有獨立的物流管理職能部門。傳統(tǒng)型組織構(gòu)造總經(jīng)理財務(wù)制造市場營銷庫存控制訂單處置信貸授權(quán)管理信息系統(tǒng)設(shè)備方案制廢品工廠倉儲物料需求方案采購物料倉儲運輸工業(yè)過程消費方案制廢品場地倉儲顧客銷售效力預(yù)測4.2.2簡單功能集合的物流組織方式當人們初步認識到業(yè)務(wù)分割和分散化的組織使企業(yè)反響愚鈍之后，即開場了對組織功能的合并和集合的嘗試對少數(shù)中心業(yè)務(wù)進展了功能整合，但大多數(shù)的部門并未改動，組織層次也未做大的改動，因此其功能整合的效果有限。簡單功能集合的物流組織構(gòu)造總經(jīng)理財務(wù)制造市場營銷庫存控制〔除場地以外的一切地點〕信貸授權(quán)信貸授權(quán)設(shè)備方案物料管理工廠倉儲工業(yè)工程消費方案物料需求方案采購物料倉儲運輸物資配送預(yù)測制廢品庫存控制訂單處置顧客銷售效力制廢品場地倉儲4.2.3物流功能獨立的組織方式隨著市場需求量逐漸加大，企業(yè)為