集團(tuán)型企業(yè)管理模式探討

集團(tuán)型企業(yè)管理方式討論

課程安排集團(tuán)型企業(yè)的管理方式管理制度控制組織構(gòu)造控制業(yè)務(wù)流程控制問題解答集團(tuán)型企業(yè)有哪些特點(diǎn)？規(guī)模大業(yè)務(wù)范圍廣組織構(gòu)造復(fù)雜，子公司、分支機(jī)構(gòu)數(shù)量層次繁多，地域分布廣，內(nèi)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系復(fù)雜，關(guān)聯(lián)買賣多管理幅度大加大了管理與內(nèi)控的難度！企業(yè)運(yùn)營的目的利潤最大化企業(yè)價(jià)值最大化股東利益最大化集團(tuán)型企業(yè)三種根本管理方式1、集權(quán)制企業(yè)集團(tuán)的一切消費(fèi)運(yùn)營活動(dòng)都集中在母公司的一致指揮下進(jìn)展，子公司消費(fèi)運(yùn)營和各種資源都由母公司統(tǒng)管2、分權(quán)制母公司一致指點(diǎn)，實(shí)行分級(jí)運(yùn)營、分級(jí)核算，母子公司都是獨(dú)立核算，有獨(dú)立的運(yùn)營管理自主權(quán)集團(tuán)型企業(yè)三種根本管理方式3、統(tǒng)分結(jié)合體制由集團(tuán)一致核算，下屬單位分級(jí)管理的方式，母公司對(duì)整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)營情況和盈虧擔(dān)任，但在管理職能方面，集團(tuán)母公司與子公司擁有各自不同的權(quán)限集權(quán)制的利弊利：1、決策本錢低2、管理效率高，有利于母、子公司之間的資源配置與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)弊：1、風(fēng)險(xiǎn)大，決策的正確與否完全取決于決策者的業(yè)務(wù)判別力和決策程度，假設(shè)母公司決策失誤，能夠?qū)φ麄€(gè)企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)開展產(chǎn)生不利影響，甚至走向衰敗2、子公司客觀能動(dòng)性的發(fā)揚(yáng)遭到一定影響3、決策周期較長(zhǎng)，無法對(duì)市場(chǎng)做出快速反響分權(quán)制的利弊利：1、能更快地順應(yīng)市場(chǎng)、技術(shù)等外部環(huán)境的變化，2、有利于調(diào)動(dòng)子公司員工的任務(wù)積極性弊：1、容易呵斥子公司過分關(guān)注部分利益，集團(tuán)總體戰(zhàn)略效能被減弱的局面2、母公司對(duì)子公司只看結(jié)果，不計(jì)過程，管理容易失控，使預(yù)期目的無法實(shí)現(xiàn)3、子公司假設(shè)違規(guī)操作，母公司未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正，將對(duì)整個(gè)集團(tuán)的聲譽(yù)呵斥影響一個(gè)比較成熟的管理方式和內(nèi)控體系，該當(dāng)是集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合母公司與子公司之間集權(quán)與分權(quán)的程度，應(yīng)視企業(yè)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境等要素而定內(nèi)部條件1、子公司根底管理任務(wù)能否完善〔后臺(tái)管理〕2、子公司的數(shù)量和總公司的管理幅度3、子公司對(duì)于總公司總體戰(zhàn)略的重要程度外部環(huán)境五種根本競(jìng)爭(zhēng)力量1、行業(yè)中能否出現(xiàn)了新的進(jìn)入者2、市場(chǎng)上能否出現(xiàn)了本企業(yè)產(chǎn)品的替代品3、客戶的需求與購買力有何變化4、供應(yīng)商能否改動(dòng)了供貨條件5、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取了哪些新的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中國企業(yè)分權(quán)改制的幾個(gè)誤區(qū)1、戰(zhàn)略思索簡(jiǎn)單化2、轉(zhuǎn)型過程簡(jiǎn)單化3、鼓勵(lì)方式簡(jiǎn)單化4、監(jiān)管方式簡(jiǎn)單化

戰(zhàn)略思索簡(jiǎn)單案例一：

固寧公司原為行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，2003年，公司將原有的10個(gè)業(yè)務(wù)部門分別改制為子公司，并授予子公司完全獨(dú)立的運(yùn)營自主權(quán)，總部的相應(yīng)功能一次弱化，相關(guān)部門撤并總部給業(yè)務(wù)部門放權(quán)之后，公司整體效益不增反降，工程質(zhì)量降低，客戶稱心度下降，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力明顯衰退戰(zhàn)略思索簡(jiǎn)單戰(zhàn)略調(diào)整才干弱化固寧公司在進(jìn)展改制時(shí)，全部按產(chǎn)品類型進(jìn)展業(yè)務(wù)定位，未從業(yè)務(wù)方式角度進(jìn)展業(yè)務(wù)定位，這種在業(yè)務(wù)定位方面的戰(zhàn)略思索簡(jiǎn)單化，為分權(quán)后的開展姿態(tài)埋下了伏筆在環(huán)保/平安業(yè)務(wù)市場(chǎng)上，“設(shè)備總承包〞為主要業(yè)務(wù)方式，由各子公司單獨(dú)進(jìn)展單個(gè)產(chǎn)品營銷和消費(fèi)的運(yùn)營方式，根本不順應(yīng)設(shè)備總承包業(yè)務(wù)的開展為了抓住這一業(yè)務(wù)時(shí)機(jī)，總部決議成立設(shè)備承包部，但由于過分分權(quán)，各子公司在產(chǎn)、供、銷三個(gè)環(huán)節(jié)上的配合很差，設(shè)備承包部成立兩年僅拿了兩個(gè)單值缺乏5000萬元的工程，且全部以虧損告終，而各子公司因其中心技術(shù)人員及其它所需資源的限制，僅能承接有限的業(yè)務(wù)，規(guī)模小，競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)案例二申力集團(tuán)年產(chǎn)值3.4億元。1996年，公司對(duì)業(yè)務(wù)部門進(jìn)展了重組，將7個(gè)車間重組為5個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部；取消了市場(chǎng)部、消費(fèi)管理部、技術(shù)質(zhì)量部，相應(yīng)職能和權(quán)益下放事業(yè)部，總部?jī)H保管了辦公室、人事部和財(cái)務(wù)部，事業(yè)部自主運(yùn)營，自我開展，總部?jī)H從其業(yè)務(wù)收入中提存15%分權(quán)后不久，各事業(yè)部在市場(chǎng)時(shí)機(jī)誘惑下，不斷出現(xiàn)戰(zhàn)略漂移，越來越游離原戰(zhàn)略定位，有的事業(yè)部甚至消費(fèi)純真水等，結(jié)果，集團(tuán)原來的技術(shù)/產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)根本喪失，而新業(yè)務(wù)又毫無競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)型過程簡(jiǎn)單組織退化管理粗放總部功能一次性弱化對(duì)子公司事業(yè)部的功能/管理完善任務(wù)缺乏指點(diǎn)把轉(zhuǎn)型當(dāng)作“移交〞任務(wù)，缺乏明確的組織轉(zhuǎn)型督導(dǎo)和過渡性管理安排組織構(gòu)造的退化直線職能制作坊式的結(jié)合體子公司/事業(yè)單元從分權(quán)制開場(chǎng)，根本上處于自生自滅、放任自流的形狀鼓勵(lì)方式簡(jiǎn)單運(yùn)營者行為短期化公司化分權(quán)之初，對(duì)中心人員的鼓勵(lì)作用較強(qiáng)，但這種鼓勵(lì)多為短期性鼓勵(lì)，在中心人員遭到的獎(jiǎng)勵(lì)中，更多地表達(dá)在當(dāng)期消費(fèi)/銷售等“消費(fèi)性〞任務(wù)上對(duì)于市場(chǎng)開發(fā)與建立、技術(shù)提升、業(yè)務(wù)根底建立等“建立性〞任務(wù)的完成，缺乏內(nèi)在鼓勵(lì)。事業(yè)單元/子公司“只耗費(fèi)，不建立〞，久而久之，在市場(chǎng)上的生存才干就會(huì)耗費(fèi)殆盡監(jiān)管方式簡(jiǎn)單品牌監(jiān)管/戰(zhàn)略監(jiān)管乏力“事業(yè)部做大了，企業(yè)也就做大了。〞“子公司做大了，總公司也就做大了。〞分權(quán)管理，并不意味著總部/總公司職能的全面弱化，弱化的僅僅是常規(guī)的運(yùn)營、消費(fèi)和銷售功能；對(duì)子公司的監(jiān)管功能，反而更應(yīng)強(qiáng)化許多中國強(qiáng)分權(quán)企業(yè)，對(duì)公司的監(jiān)管只是普通性財(cái)務(wù)監(jiān)管/人事監(jiān)管，而對(duì)于具有更加重要意義的品牌監(jiān)管和戰(zhàn)略監(jiān)管，缺乏有效的關(guān)注和執(zhí)行控制是一切大企業(yè)面對(duì)的共同問題企業(yè)在開展過程中，從一個(gè)小企業(yè)做到一個(gè)大企業(yè)，從只做一個(gè)行業(yè)變成做六個(gè)行業(yè)，從只做一個(gè)業(yè)務(wù)變成做上下游業(yè)務(wù)，都會(huì)遇到權(quán)益下放的問題，那么，企業(yè)如何防止“一抓就死，一放就亂〞的局面呢？融資權(quán)、重要人事權(quán)普通不下放歐洲企業(yè)用文化整合的手段較多美國企業(yè)根底設(shè)備較好，財(cái)務(wù)控制手段比較到位中國企業(yè)尚處于“用人不疑，疑人不用〞階段在處置集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系方面，一些跨國公司的閱歷值得自創(chuàng)1、母公司將子公司的投資決策權(quán)高度集中西門子集團(tuán)的“黃金財(cái)政〞原那么：一切財(cái)政決策都要從全局思索德國赫希斯特集團(tuán)規(guī)定子公司一切資本性支出都要上報(bào)母公司審批2、母公司一致指點(diǎn)集團(tuán)下屬子公司的運(yùn)營決策活動(dòng)根據(jù)德國的“股份法〞，母公司董事會(huì)對(duì)企業(yè)的自主運(yùn)營權(quán)也延伸到子公司，母公司有權(quán)就運(yùn)營方面有關(guān)事宜向子公司發(fā)布命令，子公司必需服從3、子公司有相對(duì)獨(dú)立的自主運(yùn)營權(quán)，按母公司的運(yùn)營方式與運(yùn)營戰(zhàn)略，制定出適宜本身實(shí)踐情況的運(yùn)營方針與運(yùn)營戰(zhàn)略，相對(duì)獨(dú)立地自主運(yùn)營；子公司可以向母公司提出本人的投資方案，獲得同意后方可實(shí)施4、子公司的資本增減、下設(shè)子公司和其他公司的投資、重要建立改造工程、年度預(yù)算等，均須提早向母公司報(bào)告5、有些集團(tuán)將子公司的融資活動(dòng)也納入母公司的控制體系中國企業(yè)建立高效總部的妨礙1、CEO的戰(zhàn)略規(guī)劃與決策才干總部對(duì)子公司所從事的行業(yè)能否了解？總部能否熟習(xí)子公司的業(yè)務(wù)方式？總部能否判別出子公司的預(yù)算能否合理？2、企業(yè)的根底管理設(shè)備能否到位內(nèi)控制度能否健全？財(cái)務(wù)管理能否到位？3、企業(yè)的整合才干母、子公司能否有著共同的企業(yè)文化和價(jià)值觀？集權(quán)還是分權(quán)?競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)組合組織構(gòu)造集團(tuán)型企業(yè)如何建立一套行之有效的內(nèi)控系統(tǒng)？1、一致規(guī)范的管理制度2、設(shè)計(jì)合理的組織構(gòu)造3、簡(jiǎn)捷高效的業(yè)務(wù)流程4、真實(shí)可行的財(cái)務(wù)預(yù)算小結(jié):集團(tuán)型企業(yè)的特點(diǎn)戰(zhàn)略“金字塔〞集團(tuán)型企業(yè)的三種管理方式如何建立一套行之有效的財(cái)務(wù)管理與內(nèi)控系統(tǒng)？管理制度控制管理制度控制的根本原那么1、合規(guī)性原那么企業(yè)運(yùn)營首先要合法、合規(guī)。

2、一致性原那么〔1〕與企業(yè)的價(jià)值觀、運(yùn)營戰(zhàn)略堅(jiān)持一致〔2〕與企業(yè)的業(yè)務(wù)循環(huán)堅(jiān)持一致3、一致性原那么〔1〕與企業(yè)的運(yùn)營目的要一致〔2〕與企業(yè)的業(yè)務(wù)方式要一致〔3〕與企業(yè)的績(jī)效考核系統(tǒng)要一致管理制度控制的根本原那么4、嚴(yán)謹(jǐn)性原那么管理制度應(yīng)嚴(yán)謹(jǐn)縝密，防止破綻，力求將企業(yè)的整體風(fēng)險(xiǎn)降到最低制定的管理制度目的在于防患于未然，躲避風(fēng)險(xiǎn)，或?qū)L(fēng)險(xiǎn)控制在企業(yè)可以接受的范圍內(nèi)管理制度控制的根本原那么5、明確性原那么

管理制度要明確、明晰，防止運(yùn)用模棱兩可、易產(chǎn)生歧義和誤解的詞句，導(dǎo)致在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)不合規(guī)景象后無法可依管理制度控制的根本原那么6、務(wù)虛性原那么制定管理制度，一定要思索企業(yè)和行業(yè)內(nèi)的實(shí)踐情況，假設(shè)盲目引進(jìn)國外或國內(nèi)勝利企業(yè)的方式，不思索企業(yè)現(xiàn)狀與管理程度，就會(huì)呵斥制度與實(shí)務(wù)脫節(jié)

很多企業(yè)管理制度制定得相當(dāng)不錯(cuò)，但實(shí)施效果卻不能令人稱心，其緣由就在于企業(yè)內(nèi)部短少實(shí)施的根底和保證

世界上有兩種制度：一種是寫在紙上的制度，另一種是印在全體員工心里貫穿于整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的制度目前有許多企業(yè)的管理制度只停留在書面上，沒有落實(shí)到任務(wù)流程之中！如何將管理制度印在員工心里？1、建立規(guī)范的業(yè)務(wù)和任務(wù)流程，明確定義每個(gè)崗位的職責(zé)權(quán)限2、盡量以事前控制和事中控制替代事后控制3、對(duì)員工進(jìn)展培訓(xùn)4、審計(jì)和獎(jiǎng)罰-讓員工知道違反制度的代價(jià)母公司如何對(duì)子公司實(shí)施有效的管理制度控制？1、管理制度對(duì)接2、梳理業(yè)務(wù)流程3、經(jīng)過安裝管理信息系統(tǒng)對(duì)子公司的運(yùn)營進(jìn)展實(shí)時(shí)監(jiān)控4、加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)小結(jié):管理制度控制的六項(xiàng)根本原那么如何將管理制度印在員工心里？母公司如何對(duì)子公司實(shí)施有效的管理制度控制？組織構(gòu)造控制組織構(gòu)造控制的原那么1、目的一致2、分工協(xié)作3、權(quán)責(zé)一致

員工總經(jīng)理市場(chǎng)部銷售部消費(fèi)部員工員工營銷總監(jiān)制造總監(jiān)主管主管員工員工員工員工員工員工主管主管員工員工員工員工員工員工主管主管員工職能型組織構(gòu)造產(chǎn)品部/事業(yè)部型組織構(gòu)造CEO地域國家運(yùn)營及職能部門全球產(chǎn)品部執(zhí)行委員會(huì)總部職能部門關(guān)注產(chǎn)品特性跨國公司地域型組織構(gòu)造CEOＡ地域國家運(yùn)營及職能部門執(zhí)行委員會(huì)ＢＣ總部職能部門消費(fèi)/營銷全部或部分產(chǎn)品關(guān)注地域市場(chǎng)特性Staff部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理StaffStaff員工AStaffStaff員工CStaff員工B相關(guān)任務(wù)在部門間的協(xié)調(diào)任務(wù)過程中需配合的員工跨部門協(xié)作的困難矩陣型組織構(gòu)造Staff總經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理工程總監(jiān)Staff員工StaffStaff工程/產(chǎn)品經(jīng)理員工工程/產(chǎn)品經(jīng)理工程/產(chǎn)品經(jīng)理相關(guān)任務(wù)在部門間的協(xié)調(diào)有利于部門間/崗位間的溝通/協(xié)調(diào)〔大跨國公司采用〕克萊斯勒，摩托羅拉總經(jīng)理工程經(jīng)理工程經(jīng)理工程經(jīng)理工程成員工程成員工程成員工程成員工程成員工程成員工程成員工程成員工程成員工程自成系統(tǒng)構(gòu)造變?yōu)闄M向/多功能:多為IT行業(yè)的跨國公司采用工程型組織–多功能團(tuán)隊(duì)構(gòu)造行政/IT財(cái)務(wù)人力資源集團(tuán)型企業(yè)如何實(shí)施有效的組織構(gòu)造控制？一、合理劃分母公司與子公司的權(quán)限籌資活動(dòng)投資活動(dòng)消費(fèi)運(yùn)營活動(dòng)利潤分配活動(dòng)1、集團(tuán)的財(cái)務(wù)政策2、子公司所處國家、地域與行業(yè)的實(shí)踐情況3、制定相應(yīng)的管理目的：收入利潤目的費(fèi)用預(yù)算目的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)消費(fèi)管理目的人力資源目的總公司如何監(jiān)控子公司的運(yùn)營活動(dòng)？二、財(cái)務(wù)人員的委派與管理1、集中管理方式各子公司的財(cái)務(wù)部都是母公司的派出機(jī)構(gòu)，財(cái)會(huì)人員的任免與人事關(guān)系均集中在母公司2、雙重管理方式各子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)主要管理人員的任免權(quán)集中在母公司，但其人事關(guān)系和工資關(guān)系放在子公司3、重點(diǎn)管理方式各子公司財(cái)務(wù)部正職由母公司委派，其人事和工資關(guān)系保管在母公司，副職由子公司委派，這種方式可以減少子公司的抵觸心思，加強(qiáng)溝通，有助于財(cái)務(wù)管理任務(wù)的順利開展各子公司主要財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)在適當(dāng)?shù)钠谙迌?nèi)進(jìn)展崗位輪換，這樣既有利于財(cái)務(wù)管理人員個(gè)人職業(yè)生涯的開展，又可杜絕因在某一崗位上長(zhǎng)期任務(wù)能夠發(fā)生的營私舞弊景象三、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置母公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的職能母公司作為集團(tuán)戰(zhàn)略決策中心，其財(cái)務(wù)主要職能是根據(jù)集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)目的，協(xié)助各子公司管理層制定運(yùn)營方案，合理配置資源，討論具有獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)方式，并建立相應(yīng)的財(cái)務(wù)核算分析系統(tǒng)和績(jī)效考核系統(tǒng)，指點(diǎn)集團(tuán)主要財(cái)務(wù)活動(dòng)，管理整體風(fēng)險(xiǎn)子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的職能〔見附表〕業(yè)務(wù)程序控制業(yè)務(wù)程序控制的根本原那么1、與企業(yè)戰(zhàn)略目的堅(jiān)持一致2、責(zé)任與權(quán)限相匹配3、有效利用企業(yè)資源4、防止崗位利益沖突5、可實(shí)施高效運(yùn)作6、自動(dòng)反響和及時(shí)糾正業(yè)務(wù)流程控制的本質(zhì)業(yè)務(wù)流程控制程序的設(shè)置過程，也是分析預(yù)測(cè)企業(yè)運(yùn)營中能夠遇到的各種風(fēng)險(xiǎn)，研討和尋覓預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)、降低損失方法和措施的過程什么是不確定性?未來發(fā)生的事情無法預(yù)料或與預(yù)料的不一致，存在著偏向完全不確定/部分不確定對(duì)未來的結(jié)果以及各種能夠發(fā)生的結(jié)果及其概率均不可知，完全無法對(duì)未來做出任何推斷〔海嘯〕對(duì)未來的結(jié)果不確定，但未來能夠發(fā)生的結(jié)果及其概率是知的/可以估計(jì)的，可以對(duì)未來的情況做出某種分析和判別〔陜西、遼寧礦難〕系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)與非系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)由整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)情況決議，是系統(tǒng)中各種要素相互影響、共同運(yùn)動(dòng)的結(jié)果由每個(gè)個(gè)體的本身情況決議，與個(gè)體的抗風(fēng)險(xiǎn)才干相聯(lián)絡(luò)如何識(shí)別對(duì)企業(yè)運(yùn)營

有艱苦影響的風(fēng)險(xiǎn)？對(duì)未來能夠發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)展定量分析，經(jīng)過評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率及其影響程度來識(shí)別/判別影響企業(yè)安康的潛在風(fēng)險(xiǎn)，以便在日常管理過程中，對(duì)那些影響企業(yè)運(yùn)營的艱苦風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)展有目的的實(shí)時(shí)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)矩陣

需關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)需關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)需關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)較大的風(fēng)險(xiǎn)最大的風(fēng)險(xiǎn)較小的風(fēng)險(xiǎn)較小的風(fēng)險(xiǎn)較小的風(fēng)險(xiǎn)較大的風(fēng)險(xiǎn)概率影響程度低中低中高高分析每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)要素并落位企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)由于各企業(yè)本身的抗風(fēng)險(xiǎn)才干和市場(chǎng)位置不同，同樣的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)不同企業(yè)而言，發(fā)生的概率不同，所呵斥的影響也不同有些是直接經(jīng)濟(jì)損失，有些會(huì)影響企業(yè)未來的生長(zhǎng)與開展，有些甚至要挾到企業(yè)的生存有些風(fēng)險(xiǎn)可以控制和轉(zhuǎn)移，有些風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)并不影響企業(yè)的運(yùn)營，但對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)久生存與開展卻是一種要挾財(cái)務(wù)主管

-風(fēng)險(xiǎn)管理者角色的回歸60-70年代：帳房先生80年代：決策顧問90年代：資本英雄21世紀(jì)：虛張氣勢(shì)、好大喜功招搖過市的騙子財(cái)務(wù)任務(wù)者的品德自律與職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)如何在壓力之下守住企業(yè)的大門?

良好的職業(yè)品德劇烈的風(fēng)險(xiǎn)管理認(rèn)識(shí)扎實(shí)的專業(yè)根底知識(shí)快速的學(xué)習(xí)才干-不斷學(xué)習(xí)、吸收新知識(shí)、法規(guī)，與國際接軌敏銳的業(yè)務(wù)判別力-不要將本人局限在財(cái)務(wù)領(lǐng)域，要掌握企業(yè)所從事的行業(yè)、業(yè)務(wù)方式等特點(diǎn)內(nèi)部控制的定義由企業(yè)董事會(huì)、管理層和其他員工實(shí)施的為到達(dá)以下目的而提供合理保證的程序：運(yùn)營效率和效果，財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性，遵守現(xiàn)行的法律法規(guī)-摘自COSO(CommitteeofSponsoringOrganizationofTreadwayCommittee<內(nèi)部控制-整體框架>及美國審計(jì)準(zhǔn)那么第319條COSO框架的詳細(xì)內(nèi)容監(jiān)控控制活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)控制環(huán)境信息與溝通信息與溝通誠信與品德準(zhǔn)那么員工的勝任才干管理理念和運(yùn)營風(fēng)格組織構(gòu)造授權(quán)及職責(zé)人力資源政策及實(shí)施董事會(huì)的關(guān)注和監(jiān)視控制環(huán)境的7個(gè)要素控制環(huán)境:是內(nèi)部控制的根底，用來描畫董事會(huì)、管理層和員工對(duì)內(nèi)控的態(tài)度、認(rèn)識(shí)和行為控制環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)控制活動(dòng)信息和溝通監(jiān)控內(nèi)部控制的根本方式組織構(gòu)造控制授權(quán)同意控制會(huì)計(jì)記錄控制資產(chǎn)維護(hù)控制職工素質(zhì)控制預(yù)算控制內(nèi)部審計(jì)控制建立內(nèi)部控制系統(tǒng)應(yīng)遵照的原那么有利于企業(yè)戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)原那么風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控原那么相互制約原那么憑證制度原那么本錢效益原那么-從實(shí)踐出發(fā)，既不繁瑣、亦不失控

內(nèi)部控制的局限性受本錢效益原那么的局限內(nèi)部控制普通僅對(duì)常規(guī)業(yè)務(wù)活動(dòng)設(shè)計(jì)，不適用于例外事項(xiàng)即使是設(shè)計(jì)完好的內(nèi)控系統(tǒng)，也能夠因執(zhí)行人員的大意、判別失誤或?qū)χ噶畹恼`解而失效能夠因有關(guān)人員相互勾結(jié)、內(nèi)外串通而失效能夠因執(zhí)行人員濫用職權(quán)或屈服于外部壓力而失效能夠因運(yùn)營環(huán)境或業(yè)務(wù)性質(zhì)的改動(dòng)而減弱或失效設(shè)置業(yè)務(wù)流程控制的根本步驟

一、識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)采用排除法，經(jīng)過對(duì)能夠發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)展定量分析，確定需求控制風(fēng)險(xiǎn)的層次，并針對(duì)需求控制的風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵點(diǎn)，設(shè)置有效的“內(nèi)部控制關(guān)鍵點(diǎn)〞，以便在日常管理中，對(duì)影響企業(yè)運(yùn)營的艱苦風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)展有目的的實(shí)時(shí)監(jiān)控二、評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)利用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)矩陣，經(jīng)過評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率及其影響程度來識(shí)別判別影響企業(yè)安康運(yùn)營的潛在風(fēng)險(xiǎn)三、梳理業(yè)務(wù)流程四大循環(huán)：采購付款流程銷售收款流程消費(fèi)流程籌資、投資流程1、供應(yīng)商信息管理供應(yīng)商信息層次供應(yīng)商公司稱號(hào)地址業(yè)務(wù)目的地SiteASiteBSiteC業(yè)務(wù)目的地采購付款流程2、請(qǐng)購管理物料需求固定資產(chǎn)請(qǐng)購單供應(yīng)商信息庫供應(yīng)商消費(fèi)方案采購部訂單各部門請(qǐng)購銷售訂單物流部車間MRP銷售部3、詢價(jià)管理信息庫PO報(bào)價(jià)單查詢打印/發(fā)送詢價(jià)單供應(yīng)商自動(dòng)創(chuàng)建供應(yīng)商列表請(qǐng)購單采購部NoYes4、接納管理No退貨Yes檢驗(yàn)轉(zhuǎn)移車間倉庫供應(yīng)商費(fèi)用接納交貨收到發(fā)票錄入發(fā)票審零售票與采購訂單匹配發(fā)票歸檔發(fā)票過賬查看發(fā)票付款5、核對(duì)發(fā)票二維匹配開票數(shù)量<=訂單數(shù)量發(fā)票單價(jià)<=訂單單價(jià)三維匹配開票數(shù)量<=訂單數(shù)量發(fā)票單價(jià)<=訂單單價(jià)開票數(shù)