華為員工薪酬體系優(yōu)化研究

PAGEPAGE12華為員工薪酬體系優(yōu)化研究內(nèi)容摘要業(yè)發(fā)展的必要條件。的人才流失局勢(shì)，同時(shí)也能夠?yàn)閲鴥?nèi)手機(jī)企業(yè)員工薪酬體系優(yōu)化研究提供建設(shè)性參考建議。關(guān)鍵詞：華為；員工薪酬體系；優(yōu)化；研究ResearchontheOptimizationofHuawei'sEmployeeSalarySystemAbstractWiththecontinuousdevelopmentofeconomy,thecompetitionbetweenenterpriseshasbecomeincreasinglyfierce.Thecompetitionbetweenenterprisesisnotonlythecompetitionofproductsandmarket,butalsothecompetitionbetweentalents.Asaspecialandvaluableresource,humanresourcehasgraduallybecomethecorecompetitivefactorofmodernenterprises,andtheconstructionofemployeecompensationsystemhasbeenpaidmoreandmoreattentionbyenterprises.Employeecompensationsystemisahumanresourcemanagementmechanismthatcancontinuouslyplaytheroleofincentive.Itiscloselyrelatedtotheestablishmentofsalary,welfare,performance,careerplanningandotherfieldsoftheenterprise.Itcanimplementsalaryincentiveinaccordancewiththepersonalitycharacteristicsofemployees,andtheneffectivelyimprovetheoverallefficiencyofhumanresourcemanagement,andpromotethestandardizationdevelopmentprocessofenterprisehumanresourcemanagement.Therefore,theoptimizationofsalarysystemisanecessaryconditionforthedevelopmentofenterprises.Byusingthemethodsofliteraturereviewandcomparativeinduction,thispapertakesHuaweiCompanyasanexampletosummarizethecurrentsituationofHuaweiCompany'semployeecompensationsystem,andanalyzestheproblemsexistinginHuaweiCompany'ssalarysystemfromfouraspects:salarystructure,salaryincentive,employeewelfareandperformanceappraisal,Onthisbasis,thepaperputsforwardthattheoptimizationdesignschemeofHuawei'semployeecompensationsystemistoimprovethesalarystructuredeploymentofdifferentpositions,introducelong-termsalaryincentivefactors,broadenthediversityandcomprehensivenessofemployeebenefits,andimprovetheemployeeperformanceappraisalmanagementmechanism.ThepurposeofthisstudyistosolvetheproblemsexistinginHuawei'semployeecompensationsystem,alleviatetheincreasinglyseverebraindrainsituationofHuawei,andprovideconstructivesuggestionsfortheoptimizationofemployeecompensationsystemofdomesticmobilephoneenterprises.Keywords:Huawei;Employeecompensationsystem;optimization;Research一、緒論1.研究背景5G通信網(wǎng)絡(luò)時(shí)代來臨，全球手機(jī)品牌競(jìng)爭局勢(shì)日益白熱化，競(jìng)爭核心逐漸從市場(chǎng)份額競(jìng)爭逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源競(jìng)爭，如何能夠吸引高技術(shù)人才并保證人力資源結(jié)構(gòu)穩(wěn)定使現(xiàn)階段華為公司亟待解決的關(guān)鍵性課題。2.研究意義化華為公司在日益激烈市場(chǎng)競(jìng)爭中人力資源優(yōu)勢(shì)。1.研究內(nèi)容概述手機(jī)品牌企業(yè)員工薪酬體系研究意義、背景；、薪酬激勵(lì)、員工薪酬體系現(xiàn)狀；第四部分是華為公司員工改革前薪酬體系立卓越激勵(lì)政策。2.研究方法學(xué)者觀點(diǎn)及相關(guān)資料進(jìn)行整體收集，以此為基礎(chǔ)整理員工薪酬體系基礎(chǔ)理論，為本次研究提供研究基礎(chǔ)。分析方法和成果，為分析挖掘華為員工薪酬管理過程的問題，設(shè)計(jì)符合華為公司自身現(xiàn)實(shí)情況的優(yōu)化方案打下堅(jiān)實(shí)的方法基礎(chǔ)和理論基礎(chǔ)。根源，為企業(yè)提出薪酬體系優(yōu)化，構(gòu)建完善的薪酬制度。二、文獻(xiàn)綜述（一）相關(guān)概念員工薪酬體系是指在組織戰(zhàn)略部署下，對(duì)員工薪酬支付原則、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬因素等進(jìn)行整體性分配及調(diào)整的。薪酬體系是人力資源管理系統(tǒng)的子系統(tǒng)，其本質(zhì)是通過薪資、福利等方式向員工傳遞在組織體系中具備價(jià)值的行為，也為員工支付報(bào)酬方面建立了政策和程序，與企業(yè)戰(zhàn)略建立起直接聯(lián)系和相輔相成的關(guān)系。2.員工薪酬體系、績效考核四個(gè)方面，首先薪酬結(jié)構(gòu)是指基本薪資、激現(xiàn)企業(yè)預(yù)定目標(biāo)[8]。1.國外研究現(xiàn)狀國外學(xué)者對(duì)員工薪酬體系研究時(shí)間較早，從基礎(chǔ)理論到創(chuàng)新應(yīng)用領(lǐng)域都提出了諸多創(chuàng)新觀點(diǎn)，并逐漸形成了具備深遠(yuǎn)意義的員工薪酬體系理論。目前很多薪酬體系理論已經(jīng)貫徹落實(shí)到國外大型企業(yè)內(nèi)部，推動(dòng)著企業(yè)人力資源Richard·I·Henderson（2013）認(rèn)為薪酬是人力資源管理的核心內(nèi)容，能夠激發(fā)員工行為及心理的最佳方式，其需要符合目標(biāo)結(jié)合原則，即員工薪酬體系中最關(guān)鍵核心點(diǎn)在于設(shè)置目標(biāo)且目標(biāo)設(shè)定必須符合組織及員工的雙重要求[1]。GP.Latham（2015）認(rèn)為薪酬是人力資源管理的基礎(chǔ)和核心，無論是作為目標(biāo)的任務(wù)還是目標(biāo)設(shè)定的時(shí)間范圍都有明確的標(biāo)準(zhǔn)，通過設(shè)定目標(biāo)的優(yōu)先順序和考核績效，最終達(dá)到薪酬激勵(lì)的作用[2]。Anerson認(rèn)為員工薪酬會(huì)和員工的工作年限呈正相關(guān)關(guān)系，因?yàn)閱T工工作的時(shí)間越長，員工的能力就越能體現(xiàn)，其報(bào)酬和其勞動(dòng)力會(huì)取向一致[3]。2.國內(nèi)研究現(xiàn)狀隨著國內(nèi)員工薪酬體系相關(guān)理論逐漸進(jìn)入我國，企業(yè)迎來了學(xué)習(xí)發(fā)達(dá)國家企業(yè)員工薪酬體系理論的機(jī)會(huì)。國內(nèi)學(xué)者們通過不斷整合薪酬體系理論，結(jié)合我國企業(yè)實(shí)際發(fā)展提出專業(yè)化及全面化的優(yōu)化建議。黃志偉（2017）通過對(duì)15家IT企業(yè)進(jìn)行實(shí)地調(diào)研發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段IT企業(yè)員工薪酬體系建設(shè)情況僅能夠滿足部分員工的物質(zhì)需求，沒有充分結(jié)合員工年齡、性別、個(gè)性差異進(jìn)行激勵(lì)因素設(shè)計(jì)，無法滿足不同群體的切實(shí)需求[4]。孫正超（2018）圍繞Z公司專業(yè)技術(shù)人員薪酬體系進(jìn)行分析，他認(rèn)為專業(yè)技術(shù)人員薪酬激勵(lì)相較于基層員工難度系數(shù)更高，其激勵(lì)效果容易受[5]。張超（2019）通過對(duì)麥克利蘭成就激勵(lì)理論進(jìn)行研究，他認(rèn)為員工要想得到薪酬激勵(lì)并調(diào)動(dòng)起自身的積極性，需要企業(yè)管理者注意不僅僅從員工自身需求制定薪酬激勵(lì)措施，也要從他人認(rèn)可的角度去調(diào)整薪酬激勵(lì)措施[6]。三、華為公司員工薪酬體系現(xiàn)狀（一）華為公司背景簡介華為技術(shù)有限公司創(chuàng)立于1987年，創(chuàng)立初期其是一家通信設(shè)備生產(chǎn)及銷售的民營企業(yè)，現(xiàn)階段則主要從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、產(chǎn)品的研發(fā)和銷售，為電信運(yùn)營商、企業(yè)以及消費(fèi)者提供網(wǎng)絡(luò)解決方案，目前已經(jīng)憑借充裕資金實(shí)力和研發(fā)技術(shù)成為全球手機(jī)品牌。華為公司是一家以技術(shù)創(chuàng)新著稱的企業(yè)，其核心理念就是創(chuàng)新，圍繞客戶的需求進(jìn)行技術(shù)的創(chuàng)新，從而將此技術(shù)運(yùn)用到自身的產(chǎn)品上，滿足客戶為客戶提供其所需的產(chǎn)品和解決方案。華為公司經(jīng)過232020年末全球員工數(shù)量已經(jīng)達(dá)到19.4萬人，他們服務(wù)于不同的領(lǐng)域，其中約有8萬人在研發(fā)領(lǐng)域，占?，F(xiàn)階段華為公司生產(chǎn)手機(jī)產(chǎn)品已經(jīng)廣泛影響了許多國家和地區(qū)，華為樹立并堅(jiān)持貫徹質(zhì)量高于一切的理念，因此旗下每一款產(chǎn)品在世界范圍內(nèi)都享有很高的聲譽(yù)。1.薪酬結(jié)構(gòu)華為公司薪酬結(jié)構(gòu)包括基本工資、績效工資，其中基本工資以崗位工資為主，根據(jù)員工的位置，學(xué)習(xí)成績來確1-2年后，收益基本與學(xué)習(xí)成績沒有關(guān)系；從社會(huì)招聘的經(jīng)驗(yàn)豐富的員工將獲得約定的工資，比應(yīng)屆畢業(yè)生的工資高20％，提薪從三個(gè)月到半年開始，具體取決于對(duì)公司的貢獻(xiàn)，自身所在的部門以及公司企業(yè)的收益情況做出判斷。2.薪酬激勵(lì)華為公司薪酬激勵(lì)主要是通過加班費(fèi)、年終獎(jiǎng)、內(nèi)在激勵(lì)等方面體現(xiàn)。加班費(fèi)：員工自己所處位子的基本工資除以當(dāng)月需要上班的天數(shù)乘以超出的上班所需的天數(shù)工都可以分配到1-3萬元左右。1-2年之后，公司分配的內(nèi)部股份是在員工身處的崗位位子、工作上面的貢獻(xiàn)等的成績做出的決定，員工再用自己的所獲得的年度獎(jiǎng)金投資到公司中，購買華為的內(nèi)部股份。3.員工福利顯性的方式支付員工的貨幣福利，舉例，生活上面的補(bǔ)貼、補(bǔ)助直接發(fā)給員工，醫(yī)療補(bǔ)貼也是打入個(gè)人門診帳戶中，但辦理社保醫(yī)療是在此之外的。4.績效考核而非權(quán)重指標(biāo)不占有權(quán)重，在關(guān)鍵、懲罰指標(biāo)、獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)。以否決指標(biāo)為主，獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)、懲罰指標(biāo)為輔；能力素質(zhì)考核則是考核任職者能力素質(zhì)要求是否達(dá)到崗位要求，能力素質(zhì)分為個(gè)性品質(zhì)、基本技能、管理技能、專業(yè)技能四類。表3-4華為公司季度考核內(nèi)容被考核者考核周期考核內(nèi)容及權(quán)重關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)上級(jí)能力素質(zhì)評(píng)價(jià)員工季度考核80%20%經(jīng)理季度考核80%20%表3-5華為公司季度考核等級(jí)結(jié)果劃分級(jí)

分?jǐn)?shù)段 定義優(yōu)良合格

含）以上）-79分）-69分

突出貢獻(xiàn)的事例達(dá)成目標(biāo):工作符合崗位要求或達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)但仍有提升空間基本達(dá)成目標(biāo):工作符合崗位要求或達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)但位列后10%者有較大提升空間60分（不含）以下

負(fù)面影響和損失四、華為公司改革前員工薪酬體系存在的問題（一）薪酬分配不公平此而離開公司。（二）薪酬戰(zhàn)略不健全華為實(shí)行由工作性質(zhì)分類結(jié)合的工資制度，通過員工所在的崗位和工作的經(jīng)歷、資格確定華為職工的薪酬工員工參與和有一定的實(shí)施能力。（三）績效考核制度不完善引發(fā)公司內(nèi)部基層職工的強(qiáng)烈不滿和人才流失現(xiàn)象。（四）激勵(lì)薪酬不充足目前華為公司員工福利基本是由交通補(bǔ)貼、餐飲補(bǔ)助等因素構(gòu)成，意味著華為公司具備了員工基礎(chǔ)福利結(jié)構(gòu)，但與員工實(shí)際需求卻相差甚遠(yuǎn)，沒有根據(jù)員工年齡、性別、狀態(tài)進(jìn)行個(gè)性化福利設(shè)計(jì)[11]。以蘋果公司為例，公司會(huì)為女性員工提供長達(dá)四星期的生育帶薪產(chǎn)假，為晚生育員工報(bào)銷卵子冷凍費(fèi)用，還會(huì)為喜愛運(yùn)動(dòng)健身的員工提供12天放松帶薪假期，甚至還會(huì)組織“啤酒狂歡”“演唱會(huì)”等活動(dòng)為員工放松，為不同需求員工提供更個(gè)性化員工福利，使得蘋果公司人力資源優(yōu)勢(shì)在同規(guī)模手機(jī)企業(yè)中名列前茅。華為公司從建立初期發(fā)展至今始終沒有對(duì)員工福利進(jìn)行創(chuàng)新改革，隨著大數(shù)據(jù)時(shí)代高速發(fā)展，人力資源對(duì)企業(yè)福利要求也呈現(xiàn)復(fù)雜化發(fā)展態(tài)勢(shì)，若華為公司始終采取陳舊員工福利體系勢(shì)必會(huì)造成人才流失的不良局面。五、華為公司員工薪酬之前存在問題的原因（一）分配制度不明確利影響。（二）薪酬激勵(lì)長效性未體現(xiàn)[10]?，F(xiàn)階段華為公司實(shí)施薪酬結(jié)構(gòu)主要是由基礎(chǔ)工資、獎(jiǎng)金、福利組成，即只存在表面短期性薪酬激勵(lì)，不具備長職。（三）任職資格不完善兩天后成為工程師，半個(gè)月成為主任工程師，半年后成為沒有標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)展通道，標(biāo)準(zhǔn)的任職資格，也沒有對(duì)應(yīng)的薪酬漲幅標(biāo)準(zhǔn)，后期造成了新老員工內(nèi)耗的主要矛盾。（四）員工績效考核與薪酬關(guān)聯(lián)性低，對(duì)貢獻(xiàn)缺乏激勵(lì)影響了績效工作推動(dòng)員工工作能力提高的效果。六、華為員工薪酬體系優(yōu)化的對(duì)策（一）設(shè)立內(nèi)部虛擬股權(quán)華為員工長期以來都保持著狼一樣的戰(zhàn)斗素質(zhì)，為了調(diào)動(dòng)員工工作積極性，華為設(shè)立內(nèi)部虛擬股權(quán)。虛擬股權(quán)1.4％，剩余的99％由員工股東代表雇員持有，當(dāng)主要有員工不想留在公司，離開公司，公司都會(huì)按照員工賬號(hào)中存在多少的股份從而兌現(xiàn)成現(xiàn)金給予員工，哪怕是非常高昂的金額，例如近一億，華為公司也會(huì)照常支付給員工。唯一不同于市場(chǎng)股份的是，員工正正式式與公司解除了勞動(dòng)關(guān)系，那么員工不會(huì)，也不能享受此份虛擬股份資格。擁有虛擬股票的員工，即是可以占有公司的分紅的資格，確不能做出任何的表示決定的權(quán)利以及所享有的占有員工剩余索取，用此方法可以達(dá)到激勵(lì)員工提高員工工作熱情的層面，又可以將其與公司長期受益掛鉤。30％的優(yōu)秀員工共同持有股份，40％的員工按比例持有股份，其余的則由新員工和初級(jí)員工適當(dāng)?shù)爻钟?。（二）?gòu)建薪酬體系戰(zhàn)略構(gòu)建，根據(jù)市場(chǎng)的變化進(jìn)行調(diào)整。第一階段：以非經(jīng)濟(jì)性薪酬處于主導(dǎo)地位，公司實(shí)行內(nèi)部成長戰(zhàn)略。崗位工資，技能工資等。25％中的績效中。的變化，從非貨幣形成的形式轉(zhuǎn)成高薪酬戰(zhàn)略，擁有優(yōu)秀的高效人才。，1996年，華為開始注重薪酬評(píng)價(jià)，從外國企業(yè)聘請(qǐng)顧問，在華為自己的薪酬體系上開展新的變革，為的是做到按勞分配，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平，從原有的外部公平，轉(zhuǎn)變成內(nèi)外部公平的局面。目標(biāo)，將傳統(tǒng)薪酬策略，轉(zhuǎn)化為企業(yè)薪酬體系戰(zhàn)略。（三）構(gòu)建任職資格體系隨著華為進(jìn)入高速的發(fā)展時(shí)期，為了更好的解決職業(yè)化的進(jìn)程中一些重要的問題，華為構(gòu)建任職資格體系，共類，幾百個(gè)子類，明確員工的職業(yè)發(fā)展通道，以責(zé)任、員工能力、貢獻(xiàn)為核心的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，將其與B+與A之間，雖然只差一個(gè)檔次，但獎(jiǎng)金卻可能有很大的差距，保證了員工工作的動(dòng)力。華為將組織績效與個(gè)人績效都與任職資格、加薪、獎(jiǎng)金等相互聯(lián)系結(jié)合在一起，其中組織的績效是目標(biāo)完成情10%～15%考評(píng)為A,考評(píng)為B,5%～10%考一旦考評(píng)為C或D，將不能享受公司的福利，而且是長期時(shí)間獎(jiǎng)金等福利為零。（四）設(shè)立卓越激勵(lì)政策用，所以，激勵(lì)是要逐步漸進(jìn)、花費(fèi)許多時(shí)間的過程。而華為正是如此，從三個(gè)角度形成華為自身的激勵(lì)計(jì)劃。員工收入來源，次要的員工持股收益。實(shí)施，晉升設(shè)立完善的晉升體系通道。工的各個(gè)方面，例如培訓(xùn)等。又相輔相成。七、結(jié)論與展望觀、微觀等因素相結(jié)合進(jìn)行綜合性量化分析，華為公司員工薪酬體系仍然需要各界學(xué)者、專家們的進(jìn)一步探討。參考文獻(xiàn)Richard·I·Henderson.薪酬管理（第10版）[M].北京：北京師范大學(xué)出版社，201