集團人力資源咨詢診斷報告

某集團咨詢診斷報告應(yīng)集團的邀請，人大專家組對集團進行了為期十天的調(diào)查研究。本次調(diào)查的目的是為公司的職位評估、組織流程設(shè)計、績效考核制度設(shè)計、薪酬制度設(shè)計及員工持股制度方案的制定進行前期準(zhǔn)備，對各課題的背景有客觀的把握，對公司的經(jīng)營管理情況有正確的了解。本期調(diào)研主要采用三種方法：1.訪談。與公司高層領(lǐng)導(dǎo)和中層管理者進行單獨或集體訪談，訪談對象近20人次。2.問卷調(diào)查。面向公司全體員工進行了組織運行狀況問卷調(diào)查，并用EXCEL軟件對調(diào)查結(jié)果進行了統(tǒng)計分析。3.查閱公司有關(guān)文獻資料。內(nèi)容包括公司報紙、內(nèi)部文件、管理資料等。在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，我們對集團的發(fā)展歷程和經(jīng)營管理現(xiàn)狀有了較為清晰的認(rèn)識。我們認(rèn)為，集團經(jīng)過十年的艱苦創(chuàng)業(yè)，對房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)營發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律已有深刻的把握，有許多成功的經(jīng)驗值得總結(jié)，雖然目前集團在發(fā)展過程中出現(xiàn)了一些問題和困難，我們認(rèn)為這是公司在發(fā)展過程中的正?，F(xiàn)象，只要公司上下能夠正視困境，達(dá)成共識，同心協(xié)力，共同參與經(jīng)營管理的變革，集團定能更快、更新、更高的發(fā)展。基于對公司的粗淺認(rèn)識和了解，我們撰寫了這份咨詢診斷報告。需要強調(diào)的是，我們的調(diào)研尚不夠深入全面，加之時間限制，報告中的觀點和對問題的把握不一定準(zhǔn)確定位，也難免存在謬誤，另外我們也不想羅列更多的事實，因為不管是取得的成績，還是存在的問題，公司的每一個員工都能切身地感受到，我們只是從整體作一把握，僅供公司領(lǐng)導(dǎo)參考。1.集團成功的關(guān)鍵在企業(yè)咨詢過程中，我們首先關(guān)注的三個問題是：1.是什么使企業(yè)獲得成功；2.促使企業(yè)成功的因素能不能使企業(yè)繼續(xù)成功；3.企業(yè)成功還需要哪些成與同行業(yè)相比，集團一沒有國外財團的資金支持，二沒有國有企業(yè)的政策扶持，三沒有合作合資的綜合優(yōu)勢，集團完全是依靠自己的力量發(fā)展壯大起來。某經(jīng)過僅十年的艱苦創(chuàng)業(yè)，由創(chuàng)業(yè)者單槍匹馬闖深圳，到在競爭激烈的深圳殺出一條血路，在房地產(chǎn)市場站穩(wěn)腳跟，從在混沌中摸索，到形成一套有特色的經(jīng)營管理理念與模式。尤其是九十年代初期房地產(chǎn)泡沫破裂以后，集團非但沒有遭受重創(chuàng)，反而脫穎而出，成為在深圳房地產(chǎn)市場占有舉足輕重的房地產(chǎn)開發(fā)商。在這些不容忽視的成功業(yè)績背后，肯定有成功的關(guān)鍵因素作支撐。我們要探索的就是集團成功的基因，因為它是造就集團繼續(xù)取得成功的關(guān)鍵。1.1.企業(yè)家的膽識、創(chuàng)新精神和人格魅力一個企業(yè)的成功是多種成功要素聚集的結(jié)果，綜觀國內(nèi)外成功的和失敗企業(yè)案例，有一點是共同的，即企業(yè)家的作用是非常關(guān)鍵的，所謂的成也企業(yè)家，敗也企業(yè)家。在集團的成長過程中，創(chuàng)業(yè)者的作用無疑是巨大的，這一點得到公司在我們的訪談過程中，公司總經(jīng)理黃先生身上所體現(xiàn)出來的企業(yè)家素質(zhì)，給對市場機會的準(zhǔn)確把握；二是以清醒的頭腦和理智的思維，對公司所面臨機會和風(fēng)險、優(yōu)勢與劣勢的正確判斷。三是善于利用外部社會資源，為企業(yè)爭取和創(chuàng)造嚴(yán)于利己的個人品格。借用黃總的一句話，“相由心生”,在某以往成功的背后，體現(xiàn)著創(chuàng)業(yè)者的企業(yè)家精神?？梢哉J(rèn)為，集團的成功，與創(chuàng)業(yè)者的成功是緊密結(jié)1.2.超前的經(jīng)營理念從國展苑到某高爾夫花園，對集團的的經(jīng)營戰(zhàn)略作了最好的注解，這就是依照自己的經(jīng)營理念和對房地產(chǎn)發(fā)展趨勢的把握，確定自己的經(jīng)營方向和經(jīng)營目標(biāo)，絕不模仿和追隨他人，做他人沒有想到或想到而不敢做的項目，超前于同行業(yè)，高起點、高投入和高品質(zhì)，要么不做，要做，就做得與眾不同。這樣做，雖然要承受探索者的巨大風(fēng)險，但風(fēng)險背后也存在著巨大的“機會窗”利潤，關(guān)鍵是企業(yè)能夠理智地把握風(fēng)險。集團所開發(fā)的幾個項目的成功，驗證了公司超前的經(jīng)營理念是正確的。借用《投資導(dǎo)報》上的關(guān)于集團一篇文章的題目：“推著潮流走”,可以說是對集團超前借用理念的最好概括。1.3.注重公司品牌和項目品牌品牌是公司最重要的無形資源，在不規(guī)范的中國房地產(chǎn)市場，許多企業(yè)由于自身的浮躁，缺乏長期的戰(zhàn)略定位，把公司大量的投資資源轉(zhuǎn)換為投機行為，把更多的精力用于包裝炒作。集團在經(jīng)營管理過程中，不僅注意提升公司的品牌形象，而且還將公司的品牌落實到每一個項目上。反過來，公司開發(fā)的項目進一步宣傳和提升了公司的品牌，這為公司的利用外部資源、與合作伙伴的合作、拓展市場銷售和公司的可持續(xù)發(fā)展奠定了良好的條件。在深圳房地產(chǎn)市場上，不論是起點和規(guī)模，集團都比別人稍遜一籌，但其品牌形象、知名度和美譽度是有口皆碑的。1.4.重視吸引優(yōu)秀人才在人們的印象中，房地產(chǎn)業(yè)與建筑業(yè)沒有多大區(qū)別，進而得出從事房地產(chǎn)的人不需要或者根本沒有高素質(zhì)，現(xiàn)實中許多公司也如此。在集團的訪談過程中，我們改變了這一判斷。無論是從中高層領(lǐng)導(dǎo)，還是所接觸的一般員工，在專業(yè)技術(shù)背景、知識結(jié)構(gòu)、基本素質(zhì)方面都是值得稱道的。另一方面，公司在人員的使用方面能夠為優(yōu)秀的人才提供機會，使那些有責(zé)任心、事業(yè)心和真才實能的人承擔(dān)更多的責(zé)任。這表明公司在干部的選拔使用上我們認(rèn)為，這得益于集團的人力資源政策，即重視人力資源的利用和開發(fā)，重視知識擁有者的作用，重視企業(yè)整體素質(zhì)的提高，利用集團良好的企業(yè)形象，不斷地吸引人才和聚集人才。1.5.不斷地提升企業(yè)的核心競爭力在競爭日趨激烈的房地產(chǎn)市場，隨著一批投機型房地產(chǎn)商的被淘汰出局和政府管理力度的加強，市場運作越來越規(guī)范和有序，薄利取代了暴利。企業(yè)間的競爭已由外部資源和機會的競爭，轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部機制和管理水平的競爭，即企業(yè)核在調(diào)查訪談過程中，我們認(rèn)為集團經(jīng)過十年的發(fā)展，已經(jīng)初步形成了自己的核心競爭力，這其中包括上述企業(yè)家精神、超前的經(jīng)營理念、良好的品牌形象和人力資源隊伍的建設(shè)等方面。由此，我們也對集團可持續(xù)發(fā)展充滿了信心。2.目前存在的主要問題在了解集團成功關(guān)鍵要素的同時，我們更關(guān)注某目前存在的問題，并進一步探討隱藏其后的原因。因為只有對集團目前問題有準(zhǔn)確的把握，才能有針對性設(shè)他們開誠布公地表述自己的觀點和看法，有助于我們對問題客觀準(zhǔn)確的把握。在此我們和盤端出所有的觀點與看法，盡管其中某些方面可能失之偏頗，或2.1.公司內(nèi)部工作協(xié)調(diào)不順員工自稱是“老員工”,這與集團已創(chuàng)業(yè)十年形成極大的反差(據(jù)講萬科公司司齡達(dá)15年的員工有54人)。與此現(xiàn)象相印照的是，員工反映在公司工作沒有安向，甚至以不合法手段損害公司利益，謀取個人私利。2.3.缺乏有效的和規(guī)范的內(nèi)部管理集團近幾年經(jīng)營取得突飛猛進發(fā)展的同時，內(nèi)部管理滯后，不能在經(jīng)營與管理之間保持均衡的發(fā)展。盡管公司也意識到這個問題，制定了一系列的規(guī)章制度 (據(jù)講本年度公司下發(fā)的制度及文件已超過150份),但由于缺乏針對性和貫徹執(zhí)行不力，許多規(guī)章制度流于形式，有章不循的違紀(jì)現(xiàn)象隨時可見，如上班不打卡，不佩戴胸卡，遲到早退等。更讓人不可思議的是，大家對此竟熟視無睹，有人寄希望于公司搬家后得到改觀。公司的諸多管理基礎(chǔ)工作都沒有到位，如業(yè)務(wù)流程、職位分析、人事考核評價、財務(wù)核算、員工守則、檔案管理等。公司管理的不規(guī)范更重要的表現(xiàn)在工作效率低，盡管有許多部門和員工非常忙，也時常加班加點，但原因往往表現(xiàn)為整體的低效率。在一個企業(yè)中，某一些部門的“忙”,并不意味著是高效率，因為它以另外一些部門的“閑”為前提。這種整體的低效率，表現(xiàn)在項目開發(fā)上就是我們的進度要比同行業(yè)慢半拍，工程不能按計劃完工，業(yè)主不能按期入住。實際上，公司的工作效率很大程度上是靠一線施工隊伍拉動起來的。由于公司內(nèi)部管理的不規(guī)范，直接造成了公司經(jīng)營效益的下降，盡管公司策劃了好的項目，但并未拿到預(yù)期的效益。內(nèi)部的管理如同一個大漏斗，將外部取2.4.價值分配體系不合理從整體水平上講，集團的工資水平在同行業(yè)中處于中上水平，因此在訪談過程中，大家對此給予較客觀的肯定。但另一方面，我們又聽到很多關(guān)于工作報酬方面的抱怨。究其原因，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一是公司沒有一套規(guī)范的工資報酬制度，加之員工流動較多，工資的確定是按照“談判”的方式確定的，這在中高層管理者的工資的確定方面更明顯。第二是在較高的工資水平之后，掩蓋著內(nèi)部工資結(jié)構(gòu)的不合理，即工資的傾斜力度不夠，沒有向那些為公司直接創(chuàng)造價值的人傾斜，內(nèi)部沒有充分地拉開差距。主要表現(xiàn)是公司關(guān)鍵部門和關(guān)鍵崗位的工資相對偏低，某些事務(wù)性的崗位的工資又高于外部勞動力市場的平均水平。第三是公司在工資以外收入發(fā)放方面沒有規(guī)范的制度和標(biāo)準(zhǔn)，在某些方面，這些問題之所以長期存在，原因是公司沒有構(gòu)建其為員工所普遍認(rèn)同的價值評價體系，具體表現(xiàn)為公司沒有建立一套規(guī)范的人事考核評價指標(biāo)。已有的人事設(shè)置考核要素和考核指標(biāo)；二是考核重點不明顯，沒有把績效作為人事考核的重點；三是公司的考核制度貫穿執(zhí)行不力，使人事考核流于形式；四是人事考核的結(jié)果沒有與報酬緊密結(jié)合起來，人事考核對員工沒有激勵和制約作用。2.5.企業(yè)文化的非同質(zhì)性問題在一個的企業(yè)成長與發(fā)展過程中，企業(yè)文化的作用越來越重要。我們不能否認(rèn)，在集團的創(chuàng)業(yè)過程中，已形成具有特色的企業(yè)文化。但隨著企業(yè)規(guī)模的壯大和內(nèi)部管理方面存在的問題，企業(yè)文化在某成了一個被遺忘的角落，員工缺乏共同認(rèn)同的企業(yè)文化。在此需要說明的，我們在此講的企業(yè)文化不是指形成文字的企業(yè)精神、經(jīng)營理念或核心價值觀，而是從員工日常工作中所能夠整體體現(xiàn)的行為方式，因為它是公司企業(yè)文化的具體體現(xiàn)。與其他先進公司相比，集團的企業(yè)1.責(zé)任心不到位如果責(zé)任心到位，我們完全可以將其避免，或者不致于造成那么大的損失；面對其他部門或他人的遇到的困難，其實并不是愛莫能助，如果責(zé)任心到位，公司內(nèi)部協(xié)調(diào)與溝通會更順暢一些。一個普遍存在的現(xiàn)象是，員工可以有大量的時間反復(fù)地做同一項工作，但沒有時間把一項工作一次做對。相同的問題反復(fù)地出現(xiàn)，有經(jīng)驗不學(xué)習(xí)，有教訓(xùn)不吸取，同樣還是個責(zé)任心問題。2.合作意識不夠如上所述，在房地產(chǎn)行業(yè)中，協(xié)調(diào)與互助是保證項目迅速展開并取得效益的潤滑劑。整體推進，流程化運作，加快項目開發(fā)速度，對集團的未來發(fā)展是生死攸關(guān)的。而要做到這一點，必須強調(diào)部門之間、上下級之間以及所有員工之間的相互合作。從單個人講，我們可能并不是一流的，但作為一個團隊將是一流的。就現(xiàn)狀來看，員工之間還缺乏相互真誠的信任，員工目前的合作意識與未來公司運作的要求還相差甚遠(yuǎn)。當(dāng)然，責(zé)任差和組織機構(gòu)設(shè)置不合理，以及公司內(nèi)部對監(jiān)控和制約機制的過分強調(diào)，在某些方面也影響了員工之間的合作。3.創(chuàng)新觀念薄弱在訪談過程中，我們發(fā)現(xiàn)公司員工對創(chuàng)新的理解僅僅局限于營銷策劃的創(chuàng)新和技術(shù)的創(chuàng)新，而沒有將創(chuàng)新與個人的本職工作結(jié)合起來，把創(chuàng)新理解為包括觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、工資方法的創(chuàng)新、工作方式創(chuàng)新的綜合體。而在工作中，員工不是把更多的精力用于改進工作，提高效率，而是分散于工作之外是員工的危機意識淡漠，公司內(nèi)部沒有形成良好的競爭氛圍。4.凝聚力不強具體表現(xiàn)為：其一員工對公司的未來發(fā)展戰(zhàn)略不清楚，沒有形成一個共同的愿景。與此相對應(yīng)，公司也沒有非常透徹和系統(tǒng)地向員工描述公司的發(fā)展戰(zhàn)略和愿景，因而也沒有一個共同的東西牽引和凝聚員工；其二員工的個人職業(yè)生涯設(shè)計與公司的發(fā)展之間沒有建立內(nèi)在的聯(lián)系，即員工沒有建立在集團建功立業(yè)，體現(xiàn)個人價值，實現(xiàn)個人職業(yè)生涯輝煌的感覺；其三員工的個人利益與公司的利益沒有形成緊密的聯(lián)系，員工沒有從自身利益上感受到到公司的成功；其四員工把集團定位于標(biāo)準(zhǔn)的私營企業(yè)，可以說在很多員工心里有一個難以破解的“私營企業(yè)情結(jié)”,因而對公司有一種距離感和疏遠(yuǎn)感。2.6.人力資源的開發(fā)利用問題公司沒有對人力資源戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考，因而也沒有系統(tǒng)的人力資源政策和制度，人力資源管理的組織機構(gòu)也不健全?？梢哉J(rèn)為，在公司的內(nèi)部管理方面，還沒有將人力資源的開發(fā)利用置于應(yīng)有的高度，現(xiàn)行的組織功能尚處于初級的人事尋，另一方面因沒有合理使用人才而造成人才的浪費。另一個不容忽視的問題是，公司沒有建立和健全系統(tǒng)的員工教育培訓(xùn)制度，公司在人力資源開發(fā)方面的投入不足，員工在公司工作更多的是已有能力和經(jīng)驗的發(fā)揮，而很少接受公司的專項培訓(xùn)或系統(tǒng)培訓(xùn)，很少為員工提供自我完善和自我提高的機會，公司內(nèi)部沒有形成濃厚的學(xué)習(xí)氛圍，員工不能在工作過程中提升個人的能力。這從另一個方面也能理解，為什么公司的工資水平不低，但員工對3.關(guān)于公司二次騰飛的對策與建議以上對集團存在的主要問題作了概括說明，對于集團的各級管理者和員工來講，首先需要做的不是追究造成這些問題的成因，誰應(yīng)為此承擔(dān)責(zé)任。關(guān)鍵的是正視這些問題，增強責(zé)任心和危機意識，共同尋求解決這些問題的有力措施，以實現(xiàn)集團事業(yè)的二次騰飛。集團面臨的問題，不僅僅是某一方面或某些人的問題，可以講，諸多問題相互交織，互為因果。我們不能寄希望于在某一方面的突破，所有的問題永久地得到徹底的解決。唯一的選擇是對這些問題做出系統(tǒng)地思考，并提出系統(tǒng)的對策，有重點地解決關(guān)鍵的問題。在調(diào)查訪談過程中，我們所有關(guān)注的問題可以歸納為一句話：“我們是否以正確的業(yè)務(wù)運作方式，來確保達(dá)到公司的既定的業(yè)務(wù)目標(biāo)?”假如這一判斷準(zhǔn)確的話，我們將從這兩個方面提出對策和建議。3.1.關(guān)于經(jīng)營發(fā)展的對策建議1.理順業(yè)務(wù)流程，加快工程速度公司的業(yè)務(wù)流程的主干是設(shè)計開發(fā)一一預(yù)決算一一融資一—工程——策劃——銷售——客戶服務(wù)。公司的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略重點和內(nèi)部管理的重點均要置于此流程之上。同時要加強對各流程轉(zhuǎn)換點的監(jiān)控與考核。流程本身要形成一個閉合循環(huán)。并依靠內(nèi)部的規(guī)范管理，加強對業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控和考核評價。2.整合組織機構(gòu)，提高組織運作效率在公司現(xiàn)有組織架構(gòu)下，上述業(yè)務(wù)流程是很難運作的。必須根據(jù)公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的要求，以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，對現(xiàn)有的組織機構(gòu)進行調(diào)整，把被割裂的流程要素從部門內(nèi)部解放出來，按業(yè)務(wù)流程調(diào)整部門設(shè)置，建立面向業(yè)務(wù)流程的高效運作的組織架構(gòu)。公司高層管理重點由面向人的職能化管理，轉(zhuǎn)向面向業(yè)務(wù)流程的管理，強化委員會的集體決策功能，把企業(yè)家從日常管理事務(wù)中解放出來，將主要精力放在抓機會和整合配置資源方面。公司組織整合的原則是：簡化組織層次，減少內(nèi)部人為的不必要的協(xié)調(diào)和制約，提高組織效率，增加組織彈性。公司組織整合的具體思路是：按業(yè)務(wù)流程要求，調(diào)整現(xiàn)有的組織機構(gòu)設(shè)置，將在業(yè)務(wù)流程直接相關(guān)的部門歸并于同一個高層領(lǐng)導(dǎo)管理，實行直接責(zé)任人的集3.合理授權(quán)，強化項目組運作在業(yè)務(wù)流程的運作過程中，以項目組的形式運作有利于突破現(xiàn)存的組織瓶頸和業(yè)務(wù)瓶頸。通過合理授權(quán)建立的項目組如同“泥鰍”,可以疏松組織和業(yè)務(wù)土壤，激活業(yè)務(wù)流程，同時也便于集中配置資源。項目組不僅應(yīng)設(shè)置于項目開發(fā)過程，而且在整個業(yè)務(wù)流程中，也可根據(jù)需要設(shè)置臨時的項目組，從相關(guān)部門抽調(diào)精干人員，集中攻關(guān)，以求得協(xié)調(diào)突破。項目組運作的幾個關(guān)鍵點是，選拔綜合能力強、具有一定管理經(jīng)驗、責(zé)任心和事業(yè)心強的人擔(dān)當(dāng)項目組長；明確界定項目組的職權(quán)、責(zé)任和利益；對其運作過程和運作結(jié)果進行集中監(jiān)控。4.建立規(guī)范的面向業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控體系和考核評價體系公司實行業(yè)務(wù)流程運作時，要求有對應(yīng)的監(jiān)控體系和考核評價指標(biāo)體系，尤其是要對業(yè)務(wù)流程的控制點進行即時的監(jiān)控與評價。3.2.關(guān)于內(nèi)部規(guī)范管理的對策建議對公司強化內(nèi)部規(guī)范管理的整體思路是：通過改變內(nèi)部的游戲規(guī)則，突破已有管理體制的瓶頸，迫使員工轉(zhuǎn)換觀念，轉(zhuǎn)換工作態(tài)度和工作方式，以穩(wěn)妥的方式改善已有管理體制的弊端，以最小的成本和代價實現(xiàn)內(nèi)部管理體制的轉(zhuǎn)換，力爭在盡量短的時間內(nèi)逐步形成充滿活力的具有集團特色的內(nèi)部管理機制。與外部經(jīng)營發(fā)展相比，集團的內(nèi)部管理問題更為突出，做正確的事情固然重要，如何讓許多人正確地做事同樣重要。面臨本報告第二部分所列舉的一系列問題，我們不可能提出系統(tǒng)的一攬子解決方案，理智的做法是選擇突破口針對關(guān)鍵問題，提出有針對性的解決對策。1.穩(wěn)定員工隊伍，制定長期的人力資源政策公司應(yīng)把人力資源隊伍的建設(shè)作為一項長期的戰(zhàn)略任務(wù)，在保持已有的淘汰機制和吸引優(yōu)秀人才政策的同時，努力穩(wěn)定員工隊伍，“盤活”已有的人力資源存量，發(fā)掘每一個員工的潛力，努力造就一支高素質(zhì)、高境界和高度團結(jié)的員工隊伍，建立一種自我激勵、自我約束和促進優(yōu)秀人才脫穎而出的人力資源管理體在穩(wěn)定員工隊伍的前提下，依靠制度的安排，強化內(nèi)部規(guī)范管理，鼓舞和提高士氣，加強內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)，提高凝聚力，培育具有某特色的企業(yè)文化。2.建立公正的價值評價體系公司根據(jù)基本的價值評價理念和標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)一定的程序和方法，對員工的工作過程和工作結(jié)果進行制度性的評價與考核。以此為基礎(chǔ)，重建公司內(nèi)部的正義公司的價值評價體系必須以規(guī)范的人事考核制度為載體，必須面向流程，必通過績效考核，為各部門和員工確定明確的具有挑戰(zhàn)性的工作業(yè)績目標(biāo)，為通過績效考核，迫使各級管理者關(guān)注、指導(dǎo)、激勵、約束和培養(yǎng)下屬，提升把績效考核結(jié)果，作為公司價值分配的直接依據(jù)，以此為基礎(chǔ)確定員工的收入報酬，從而實現(xiàn)價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配的良性循環(huán)。3.構(gòu)建公平合理的價值分配體系和激勵機制公司應(yīng)在新的價值分配理念指導(dǎo)下，建立適合公司成長與發(fā)展的工資報酬政策和收入報酬制度，規(guī)范工作報酬管理，構(gòu)筑有集團特色的價值分配機制和內(nèi)在激勵機制，實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。效率優(yōu)先，兼顧公平，績效導(dǎo)向和可持續(xù)發(fā)展，是制定公司工資報酬政策的工資報酬的確定，必須以績效考核為依據(jù)，在公司的總體工資水平在同行業(yè)保持一定競爭力的同時，在公司內(nèi)部必須拉開差距。工資報酬必須向主業(yè)務(wù)流程傾斜，向那些持續(xù)地為公司創(chuàng)造價值的員工傾斜，必須對員工所創(chuàng)造的業(yè)績以合公司應(yīng)順應(yīng)知識經(jīng)濟時代的特點，建立具有內(nèi)在活力的現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度。留住關(guān)鍵人才，使員工分享公司的成功，共擔(dān)公司的風(fēng)險，真正使員工與公司結(jié)成利益共同體和命運共同體。4.公司內(nèi)部管理基礎(chǔ)工作的完善所謂公司內(nèi)部管理基礎(chǔ)工作的完善，有兩層含義：第一，對已有的內(nèi)部規(guī)章制度進行清理整頓。應(yīng)該看到，隨著公司新的經(jīng)營管理戰(zhàn)略的展開及相應(yīng)管理制度的推行，對公司原有的規(guī)章制度要進行必要的清理，廢除那些名存實亡的和將與新制度發(fā)生沖突矛盾的規(guī)章制度；優(yōu)化那些可以繼續(xù)實施并配合新制度推行的規(guī)章制度；根據(jù)實際需要，出臺新的管理規(guī)章，以第二，強化內(nèi)部規(guī)范管理的基礎(chǔ)，對一些基礎(chǔ)性的管理工作進行補課。如部門和崗位職責(zé)的確定，職位說明書的編制，職位分析與評價，關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)的確定與分解，員工教育培訓(xùn)計劃的制定與實施等。以上是我們在集團調(diào)查訪談的主要結(jié)果和思路，我們將在此基礎(chǔ)上，展開課題，進行有關(guān)制度或方案的設(shè)計工作。我們真誠地期盼全體某人積極地參與。我集團能夠克服困難，重振雄風(fēng)，實現(xiàn)事業(yè)的二次騰飛。4.附件：某員工基本心態(tài)調(diào)查《組織狀況調(diào)查問卷》統(tǒng)計結(jié)果分析本次調(diào)查的目的在于對公司的組織管理和經(jīng)營狀況有一個總的認(rèn)識和把握。調(diào)查面對集團各級各類人員，采用無記名的方式。共發(fā)出問卷101份，回收問卷101份，回收率100%。說明某的領(lǐng)導(dǎo)和員工對這次調(diào)查的態(tài)度非常認(rèn)真。全部調(diào)查的單項選擇題共有119題，分為10大類：1.企業(yè)文化、使命和愿景2.公司的戰(zhàn)略與決策3.工作氛圍與人際關(guān)系4.部門關(guān)系5.規(guī)章制度6.管理者與被管理者7.報酬與福利待遇8.員工對公司的信心9.員工對工作的看法10.個人價值觀對于每一個問題的答案，答A給5分，答B(yǎng)給4分，答C給3分，答D給2分，答E給1分。根據(jù)匯總的所有人的答案總分，我們計算出各題得分的均值、標(biāo)準(zhǔn)差及變異系數(shù)，變異系數(shù)的大小反映員工意見的一致性程度。下面分別對上述10類問題的統(tǒng)計結(jié)果，選擇重點進行簡要地分析和評價。1.企業(yè)文化、使命和愿景關(guān)于企業(yè)文化、使命和愿景問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾1“我很清楚本公司的使命和追求的目標(biāo)”4.150.182我已經(jīng)完全理解并接受了公司的文化”3.470.323“我對公司的未來充滿信心”3.860.27尤其是第一題得分較高(4.15),變異系數(shù)也很小。82.18%的被調(diào)查者的回答是非常同意和同意。這說明大多數(shù)員工對組織的戰(zhàn)略目標(biāo)是認(rèn)同的，并且愿意為之努力。從第三題也可以看出大部分員工對公司的前途有信心，但它的變異系數(shù)偏大，也反映出部分員工對公司的信心不足。而第二題的變異系數(shù)非常大，說明公司并沒有形成使全體員工認(rèn)同的文化。某在創(chuàng)業(yè)的過程中，肯定形成了獨具特色通機會較少，不利于組織氣氛的建設(shè)；二是內(nèi)部管理不合理，缺乏員工普遍接受的行為準(zhǔn)則；三是員工流動性較大，原有文化不斷被新員工所沖淡，而且不穩(wěn)定的心理也阻礙了文化的發(fā)展。文化不能僅僅停留在少數(shù)管理當(dāng)局的理念之中，沒有員工的充分的認(rèn)同，就不能稱其為企業(yè)文化。因此企業(yè)文化的建立和重塑，是2.公司的戰(zhàn)略與決策關(guān)于公司的戰(zhàn)略與決策問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題號內(nèi)容均值變異系數(shù)12“公司的經(jīng)營戰(zhàn)略是符合市場狀況和員工實際的”3.5917公司的重大決策是經(jīng)過民主決策做出的2.8315“在我周圍的所有員工對組織目標(biāo)都很清楚”2.9385“公司能用最佳的技術(shù)和專業(yè)知識進行決策”2.963.工作氛圍與人際關(guān)系我所在部門的員工之間能相互合作，沒有破壞性沖突3.810.2514“本公司各部門員工之間有充分的溝通和交流，信息能夠分享”2.7147“公司內(nèi)每個人的工作都是富有成效的”2.820.3964“在我們公司，’關(guān)系’不會妨礙個人的晉升和發(fā)展”3.01內(nèi)缺乏一種團結(jié)合作的團隊精神。從第83題可看出部門內(nèi)員工的合作較好，但第14題則表明不同部門員工之間的協(xié)調(diào)和交流差強人意。這些問題表明，公司同一領(lǐng)導(dǎo)主管的部門之間的協(xié)調(diào)較為順暢。房地產(chǎn)業(yè)項目開發(fā)屬流程型運作模4.部門關(guān)系關(guān)于部門關(guān)系問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上題號均值變異系數(shù)19“各部門之間形成了良好的合作關(guān)系”2.920.3651“公司各部門之間有充分的溝通和交流，信息能夠共享”2.73這類問題得分的特點是均值低，變異系數(shù)大，即被調(diào)查者的意見很不統(tǒng)一。說明有些部門的合作協(xié)調(diào)較好，有些部門的協(xié)調(diào)則有困難，但是總體來講，部門間缺乏溝通和交流，信息不能充分共享。部門之間的協(xié)調(diào)問題源于公司的組織結(jié)構(gòu)，部門分管不合理使得溝通不暢，責(zé)任不明，重復(fù)勞動現(xiàn)象嚴(yán)重。它還嚴(yán)重影響了5.規(guī)章制度關(guān)于規(guī)章制度問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上題號6“我很了解公司的有關(guān)規(guī)章制度和方針決策”3.71考慮了員工個人的利益”82“公司的規(guī)章制度是切合實際的，并有利于公司目標(biāo)的實現(xiàn)”3.12109“公司在招聘員工方面有嚴(yán)格的程序和制度”3.44116“全體員工對于評價貢獻大小的標(biāo)準(zhǔn)有統(tǒng)一的認(rèn)識”2.83117“公司對員工個人工作好壞的評價是合理的”2.93對規(guī)章制度的看法較為明顯。從前四題可以看出雖然公司的規(guī)章制度的數(shù)量不少，但是質(zhì)量不令人滿意。尤其應(yīng)該注意的是“一貫性和連續(xù)性”,如果制度和政策不能保持一貫和連續(xù)，數(shù)量雖多，但卻會形同虛而且容易造成工作混亂，使員工無所適從。另外，116、117等題目得分低，表33“總體而言，我對自己的上司感到滿意”42“公司的管理人員都很勝任自己的工作”74“管理人員非常關(guān)心員工的疾苦”99“公司的管理水平總的來說是很高的”108“公司高層注意及時了解員工的心態(tài)和工作感受”111“我認(rèn)為企業(yè)好不好，關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)”113“公司經(jīng)營管理的好梅個員工都有責(zé)任”4.060.24第33題表明總體上講，員工對自己的上司較為滿意。但是從以上各題可以看出，公司的管理水平并不能令人滿意，而且較高的變異系數(shù)也說明管理水平良莠不高是某人共同愿望。同時80%以上的員工認(rèn)識到自己對于公司經(jīng)營管理的責(zé)任，7.報酬與福利待遇在我的工作崗位上，就我目前的工作投入，我的報酬2.660.40是合理的73“公司采取的政策是工作績效和經(jīng)濟獎勵直接掛鉤”2.960.38106“員工的工資和福利待遇是經(jīng)過規(guī)范的程序確定的”2.79報酬待遇問題是敏感的問題。這類問題的得分均值全部在3分以下，變異系數(shù)都在0.33以上。可以看出，總體上員工對報酬不滿意，但是意見不很一致。明公司的報酬缺乏統(tǒng)一的普遍認(rèn)同的標(biāo)準(zhǔn)。73和106題反映出公司的報酬和福利待遇政策不科學(xué)，且不健全，報酬沒有與績效掛鉤，報酬的確定也帶有較多的隨意性。不能使員工感到公正合理的報酬只能成為公司的一項巨額成本，而不能成為激勵員工的長期投資。8.員工對公司的信心關(guān)于員工對公司的信心問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答“到目前為止，我覺得我在公司的發(fā)展很不錯”“我很愿意繼續(xù)在公司工作”“我愿意介紹我的朋友到公司來工作”“員工對公司都有忠誠感和歸屬感”“公司關(guān)心和照顧所有的員工”“我對公司在社會上的聲譽和地位很滿意”從這類問題的答案可以看出公司的凝聚力很差。公司的發(fā)展前途和公司對9.員工對工作的看法題號內(nèi)容均值變異系數(shù)28“只要我努力，工作就一定能做好”4.20和能力水平”36“就我的技術(shù)和能力來講，我的工作很適合我”3.9846“我的工作壓力不大，我能應(yīng)付得了”3.2484“每個員工的積極性都很，能獨立的開展工作”3.240.31能通過行動去實現(xiàn)”28、30、36等題的得分高，說明員工有做好本職工作的能力和決心。但是84和85兩題則說明員工沒有足夠的積極性和責(zé)任心。這種情況的結(jié)果是，該做的工作不做，能做好的工作不做好。115題表明一部分員工的工作沒有得到應(yīng)有的尊重和重視，這也是造成積極性不足的原因之一。46題的變異系數(shù)大，反映出工25“我非常喜歡現(xiàn)在所從事的工作”3.7935“總體而言，我對自己的工作感到滿意”4.0060“我的工作給我提供了個人負(fù)責(zé)任的機會”3.8968“公司給員工提供了創(chuàng)新的自由”3.2875“我的工作能提供一種成就感”3.5893“我的工作為我提供了自我實現(xiàn)的機會”3.5798“我的工作能得到別人的承認(rèn)”3.53第35題的得分說明，公司的員工對自己能夠在某工作是很滿意的，在如今人才市場上供過于求的情況下大多數(shù)員工都會珍視這一工作機會他們愿意為公司服務(wù)。但從第68題至第98題可以看出，工作沒有給員工帶來足夠的精神上的滿被選次數(shù)最多的選項是“規(guī)范管理制度”,進一步證明了某管理的制度化和規(guī)范我對公司最滿意的地方主要包括以下幾方面：2.最高領(lǐng)導(dǎo)者敢想敢做，行業(yè)經(jīng)驗豐富，且具有敬業(yè)精神。能夠吸收優(yōu)秀，3.專業(yè)的房地產(chǎn)選點技巧，樓盤的地理位置優(yōu)越。6.上下級相互尊重。7.公司能對有貢獻的員工給予獎勵和表彰。8.領(lǐng)導(dǎo)層與員工對完善公司的真誠意愿。12.最高層領(lǐng)導(dǎo)能定時定期定目標(biāo)的與中層領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)骨干進行溝通，了解情“我希望公司改進的地方”主要集中在以下幾方面：2.費用報銷以金額限度劃分領(lǐng)導(dǎo)簽字級別，縮短報銷時間。3.多頭領(lǐng)導(dǎo)，工作不好順利開展。4.工程應(yīng)該按計劃按程序去做，避免搶工期的現(xiàn)象。5.內(nèi)部工作程序太慢工作請示反饋慢。6.各部門之間的協(xié)調(diào)。7.強化銷售力度，使公司在社會上的聲譽和地位更上一層樓。8.績效考核目標(biāo)體現(xiàn)成績與效益掛鉤，實現(xiàn)分配制度合理化。9.員工的責(zé)任心與職業(yè)道德。10.提高有專業(yè)技術(shù)水平有專職工作的一線工作人員的工資待遇，造就一批有專業(yè)水平又能為公司忠心服務(wù)的業(yè)務(wù)骨干。給予員工歸屬感，增強公司內(nèi)部的凝聚力和穩(wěn)定性。23.根據(jù)公司的經(jīng)營發(fā)展方向確定公司的人力需求，對人力進行合理配置。從以上員工發(fā)自肺腑的建議可以看出某人對公司成功的關(guān)鍵因素和公司現(xiàn)的工作奠定了基礎(chǔ)。第二部分集團業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)和績效考核體系設(shè)計在深圳市房地產(chǎn)業(yè)，集團是一家充滿活力和富于創(chuàng)新精神的企業(yè)。創(chuàng)業(yè)以能始終保持重大決策不出現(xiàn)失誤，這是很難得的。由此也說明集團的領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)層是很出色的，集團是一家大有希望的企業(yè)。但是近三年來，集團的增長勢頭開始減緩，銷售收入徘徊在3~4億元之間，一直未能形成大的突破。這是一個信號，說明集團的管理出現(xiàn)了問題，開始制約企業(yè)的發(fā)展。為什么某的樓盤實現(xiàn)了90%的銷售率，但在資金上還感到捉襟見肘?為什么項目總不能按期入伙，有的工期一拖再拖?為什么黃總經(jīng)常忙到深夜，什么原因使黃總這么忙，怎么解放黃總?集團有很好的發(fā)展前景，但也面臨嚴(yán)峻的管理不善的中小房地產(chǎn)企業(yè)將被淘汰出局，這對于某來說，既是危機也是機遇，怎么擺脫目前的被動狀況，突破成長的瓶頸，在大浪淘沙中脫穎而出?帶著這些問題，我們對某的管理進行了較深入的調(diào)查。經(jīng)過半月的調(diào)查，我們對某管理上存在的問題逐步形成了判斷，對某如何克服成長的瓶頸，步入良性循環(huán)的成長軌道，開始理清了思路。我們下面首先剖析集團組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和績效管理方面存在的問題；然后提出改進集團管理的思路；在此基礎(chǔ)上，進一步給出組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、核心業(yè)務(wù)流程重整與績效考核體系的設(shè)計方案。已總已總財務(wù)副總策擔(dān)織荔構(gòu)平的作據(jù)預(yù)晰[劃團當(dāng)市組中的和別工體界必圖會律和資部計開戶服結(jié)算項目級項目項目受物上市本某組織結(jié)構(gòu)圖(一)從以上的組織結(jié)構(gòu)圖中可以看出以下問題：1.組織結(jié)構(gòu)建立的依據(jù)不清晰同時，不同企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)還應(yīng)符合其業(yè)務(wù)運作的性質(zhì)。房地產(chǎn)業(yè)成功的關(guān)鍵因素一個是定位，包括選址與樓盤的市場定位；再一個是工期。然而，我們從現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和高層領(lǐng)導(dǎo)分工體系中，不能明顯看出這兩個成功關(guān)鍵因素是怎么體2.現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)較多地強調(diào)了牽制機制，特別是高層管理者之間的牽制機制，而忽視了協(xié)調(diào)機制從現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)中可以看出，一些配合關(guān)系密切的職能部門，由不同的高層領(lǐng)導(dǎo)分管，如工程由一位副總分管，而與之關(guān)系密切、需經(jīng)?；ハ鄥f(xié)調(diào)的設(shè)計和物資部門，卻由另外一位高層領(lǐng)導(dǎo)分管。營銷策劃與銷售和客戶服務(wù)部門的關(guān)預(yù)決算是工程的控制部門，銷售和客戶服務(wù)屬于業(yè)務(wù)部門，這兩類部門的工作性質(zhì)完全不同，而他們都?xì)w同一個高層領(lǐng)導(dǎo)分管。這樣的分工雖然是歷史形成的，有它一定的道理，但不利于部門間的協(xié)調(diào)，增加了協(xié)調(diào)的工作量，不利于加快工程的進度和強化高層領(lǐng)導(dǎo)的最終成果責(zé)任。3.組織結(jié)構(gòu)和高層領(lǐng)導(dǎo)分工的主線不清楚從現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)中，看不清楚組織運作的主線。集團的主業(yè)是房地產(chǎn)，房地產(chǎn)是一種項目流程型運作方式，房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)符合其業(yè)務(wù)的性質(zhì)，應(yīng)按核心業(yè)務(wù)流程主線建立組織體系，而某現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)和分工體系沒有體現(xiàn)這一原則。分工不合理，部門職責(zé)就很難明確定義，這不僅給部門履行職責(zé)帶來了不確定性，也給建立公正的績效考核體系造成了困難?？磥?，組織結(jié)構(gòu)上反映出的問題，根源還在于業(yè)務(wù)流程的主線不清晰，顯然，要設(shè)計合理的組織結(jié)構(gòu)，首先要理清集團的核心業(yè)務(wù)流程主線。5.2.缺少對核心業(yè)務(wù)流程的規(guī)范描述，沒有明確地按核心業(yè)務(wù)流程建立運作體系，業(yè)務(wù)流程主線不清楚，流程責(zé)任不落實集團成立已經(jīng)10年，房地產(chǎn)項目從某花園開始，到國展苑、高爾夫一期和二期，及至剛開始動工的高爾夫三期，已經(jīng)實施了5個項目，應(yīng)當(dāng)說，房地產(chǎn)開發(fā)和工程流程怎么運作，各級領(lǐng)導(dǎo)是很清楚的。但是領(lǐng)導(dǎo)心里清楚不等于每一位部門主管和每一個員工都很清楚，更不等于不需要對業(yè)務(wù)流程進行規(guī)范的描述。遺憾的是，在調(diào)查中我們未能見到見諸于文件的正式的業(yè)務(wù)流程描述。目前公司正在進行的ISO—9002認(rèn)證項目，雖然按要素對部分子流程進行了描述，但不夠而房地產(chǎn)開發(fā)是一種典型的項目流程型管理方式，無論企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的建立、部門的設(shè)置、職責(zé)的確定，還是物資的按時進場、客戶投訴的處理、欠款的回收，無不圍繞項目核心流程展開，無不影響到項目流程的進展。因此，準(zhǔn)確細(xì)致地描述核心業(yè)務(wù)流程、明確各部門在流程各個階段的責(zé)任，將這一切制定成作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，作為計劃、控制和考核的依據(jù)，是非常必要的。我們在調(diào)查中，在各部門主管的配合下，描述了某的核心業(yè)務(wù)流程。見下圖集團核心業(yè)務(wù)流程體系(1—5)2.1.1流程圖評估前尋找度固定資產(chǎn)基礎(chǔ)工程提設(shè)計方案報建(消防報建、民編報下一年獲投資許可申請規(guī)2.3設(shè)計工作程序：2.3.1流程圖評審-制定設(shè)計任報建2.4施工程序：2.4.1流程圖開工 安裝工竣工驗設(shè)計基礎(chǔ)驗主體開工 安裝工竣工驗2.5采購程序：2.5.1流程圖：入庫入庫 合填寫收貨填寫收貨工程部工程部向國土局提獲得定6成流程輸出謀并箱案膠劃房地產(chǎn)2.6.3流程責(zé)任：驗收進度合同的執(zhí)預(yù)算審預(yù)算審施工單位報預(yù)(結(jié))算領(lǐng)導(dǎo)撥付工程款4.1營銷策劃程序：方案修-方案確設(shè)計推廣賣-簽訂廣告合-方案修-方案確策劃中心招標(biāo)小組簽銷售部為代銷售部提供上級主管將價格提供代理商與客代理商將認(rèn)銷售部將客戶資料移4.2.2流程輸出結(jié)果：售樓信息購書及定金4.3.1.1流程圖核實認(rèn)核實認(rèn)核實是否已付清首期款接待客4.3.2辦證4.3.2.1流程圖：業(yè)主交辦理入4.3.2.2流程輸出結(jié)果：房產(chǎn)證4.3.3催款4.3.3.1流程圖： 辦理藍(lán)印戶 超期五至十天按期由法律部發(fā)律師函供款不足50%提前五天發(fā)繳發(fā)催款函并電話通知二個月4.4客戶投訴處理程序：4.4.1流程圖：是否可以當(dāng)是否可以當(dāng)是面處理答復(fù)處理并紀(jì)記錄5.項目成本核算與融資管理流程5.1項目成本核算5.1.1流程圖5.1.1流程圖審核匯總5.1.2流程輸出結(jié)果：按項目歸集成本5.1.3流程責(zé)任：核算的精確性和及時性5.2按揭工作程序：5.2.1流程圖聯(lián)系按揭銀聯(lián)系按揭銀聯(lián)系銀行、公證確定按揭計劃，業(yè)主不按期供款客戶部移交需5.2.3流程責(zé)任：按揭數(shù)量和速度1.集團的核心業(yè)務(wù)流程有五條主線項目工程流程銷售和回款流程融資和財務(wù)核算流程招標(biāo)和預(yù)決算流程人事和行政管理流程前三個流程是主業(yè)務(wù)流程，招標(biāo)和預(yù)決算是監(jiān)控流程，人事和行政是服務(wù)2.每個核心業(yè)務(wù)流程都產(chǎn)生一種集團的最終業(yè)務(wù)成果，都承擔(dān)著相應(yīng)的最終成果責(zé)任銷售和回款流程的最終成果是銷售收入、及時回款和項目圓滿掃尾。融資和財務(wù)核算流程的最終成果是保障項目資金的及時供給、項目造人事和行政管理流程的最終成果是服務(wù)周到、保障有力、考核公正、由于某未能清晰地描述核心業(yè)務(wù)流程體系，也就不能做到明確每個部門和每個高層領(lǐng)導(dǎo)的最終成果責(zé)任。而職責(zé)不明確，責(zé)任不落實，考核也就無從談起，從而報酬的公正和公平也就缺乏堅實的基礎(chǔ)。這是集團管理上各種問題的癥結(jié)所3.集團的運作沒有明確劃分項目流程的階段性，缺乏分階段的部門職責(zé)規(guī)定和績效指標(biāo)以及考核程序，邊設(shè)計、邊計劃、邊施工的“三邊”現(xiàn)象較嚴(yán)重，經(jīng)營的計劃性和預(yù)見性很差在核心業(yè)務(wù)流程體系中，項目工程流程居于中心的地位，是一條貫通項目首尾的主線。項目工程流程可以劃分為四個階段；第一階段是從項目策劃、可行性研究，到正式立項。這一階段存在的主要問題是缺少正式的項目可行性報告和評審程序，一直是靠企業(yè)家和高層領(lǐng)導(dǎo)的直覺作決策。某創(chuàng)立至今開發(fā)的五個項目雖然都很成功，但并不說明項目前期的可行性研究和正式的可行性報告不重要。認(rèn)真進行項目的可行性研究和正式提交可行性分析報告，有助于防止房地產(chǎn)開發(fā)的重大決策失誤，有助于系統(tǒng)地積累開發(fā)經(jīng)驗并向后來的管理層傳遞，它是某開發(fā)經(jīng)驗的重要紀(jì)錄?？梢赃@樣說，在立項之前正式進行可行性研究和提交可行性研究報告，是集團從企業(yè)家型管理向職業(yè)化管理過渡的重要標(biāo)志。第二階段是從設(shè)計到報批和工程招標(biāo)。設(shè)計質(zhì)量評審不嚴(yán)和設(shè)計進度拖期是這一階段存在的主要問題。工程造價主要是由設(shè)計決定的，這已經(jīng)是房地產(chǎn)業(yè)的共識，從而，設(shè)計是一個成功的關(guān)鍵因素。某目前設(shè)計力量嚴(yán)重不足和設(shè)計管理較弱是一個應(yīng)引起重視的問題。第三階段是施工階段，其結(jié)束的標(biāo)志是工程竣工驗收。這一階段持續(xù)的時間最長，占整個項目工期的80%,是影響工期和成本的主要階段。這一階段存在的主要問題是設(shè)計更改、資金供應(yīng)不及時、工程拖期和驗收準(zhǔn)備工作參差不齊。某以往的工程實踐表明，在多種影響工期的因素中，資金不能按時到位和部門工作不能協(xié)調(diào)同步是主要影響因素。從高爾夫三期工程起，開始實行項目經(jīng)理制，這是集團管理上的一個重大進步。目前亟待完善項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)范圍和激勵機制。項目組到底應(yīng)由哪些部門的人員組成?項目經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)限到底應(yīng)當(dāng)有多大?項目經(jīng)理僅僅是被考核者，還是同時具有考核相關(guān)部門的權(quán)利?這些問題，我們將在后面的設(shè)計部分詳述。第四階段是入伙和項目掃尾。前期工作留下的后遺癥都會反映到這個階段上來。國展苑的問題帶有典型性，應(yīng)當(dāng)認(rèn)真總結(jié)國展苑的教訓(xùn)。今后，有必要成立專門的小組，責(zé)成專門的高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)項目的掃尾工作，務(wù)求干凈利索，不留后患。由以上的分析可見，明確劃分項目流程的階段，確認(rèn)每個階段的可考核結(jié)果和相關(guān)部門責(zé)任，設(shè)立控制點進行嚴(yán)格的考核，清清楚楚，利利索索地轉(zhuǎn)入下一階段，是提升某項目管理水平的關(guān)鍵。對此我們在后面還要詳細(xì)論述。5.3.項目計劃工作粗糙，項目成本核算和控制體系不健全，成本算不清，成本責(zé)任不落實，財務(wù)計劃和現(xiàn)金預(yù)算缺乏前瞻性。我們在前面提到，為什么某的樓盤實現(xiàn)了90%的銷售率，但在資金上還感到捉襟見肘，屢屢發(fā)生因資金不能及時到位而停工的現(xiàn)象?我們的判斷是，因為缺乏整體的計劃性，包括項目工程計劃、銷售計劃、融資計劃和現(xiàn)金流量預(yù)算等，沒有形成體系，公司的全部活動沒有納入一個系統(tǒng)性的整體計劃。某每個工程是有進度計劃的，而且住宅項目并不復(fù)雜，搞過幾個以后，對于什么時間干什么,需要多少錢，哪個階段是支出的高峰，某的高層領(lǐng)導(dǎo)心中都清楚。問題在于，當(dāng)幾個項目同時進行時，未來的資金需求和缺口，僅憑經(jīng)驗就很難準(zhǔn)確估計了。調(diào)查中財務(wù)部門反映，目前只能作下一周的資金計劃，這實際上是救火計劃，是頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，拆東墻補西墻。因此，正確的做法應(yīng)當(dāng)是，首先針對每個項目制定工程計劃，在此基礎(chǔ)上制定出支出預(yù)算、銷售計劃和回款計劃，然后匯總成公司的總體資金計劃，再輔之以融資計劃，最后，經(jīng)過綜合平衡后編制出年度和分月度的現(xiàn)金流量預(yù)算，以此指導(dǎo)公司的各項活動。這套計劃體系的建立和規(guī)范運作是非常必要的，是消除目前管理中的混亂的根本措施。當(dāng)然，建立全面計劃體系的任務(wù)以及各部門的計劃工作質(zhì)量和計劃完成效果，應(yīng)當(dāng)納入部門績效考核體系，從而使之制度化、例?；?。當(dāng)前存在的另一個嚴(yán)重問題是成本核算不清，成本責(zé)任不落實。比起產(chǎn)品成本核算來，項目成本核算應(yīng)當(dāng)是相對容易的，因為諸如設(shè)計、施工和材料等大宗開支大多是外包的或外購的，而外包和外購又多是以招標(biāo)方式進行的，成本是多少，很清楚，成本的發(fā)生很容易追溯，加上同時開工的項目不過兩三個，怎么會算不清呢?當(dāng)然，從全部成本費用的角度來看，企業(yè)管理費和銷售費用等期間費用的合理分?jǐn)傠y度較大。問題的關(guān)鍵是根據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?。簡單的做法是按建筑面積分?jǐn)偅@屬于單因素分?jǐn)偡椒?，其缺點是，單位面積造價低的項目成本增加的幅度要高于造價高的項目，顯然這里有不合理的因素。更合理的方法是采用多因素分?jǐn)偡椒?，即目前國際會計界流行的作業(yè)成本法(Activity-basedaccounting),總之，根據(jù)行業(yè)慣例并結(jié)合某的實際是不難把成本算清算準(zhǔn)的。現(xiàn)在的問題是，成本核算在某高層是否引起了高度的重視。房地產(chǎn)業(yè)曾經(jīng)是一個高利潤的行業(yè)，這是造成一些房地產(chǎn)企業(yè)忽視成本核算的客觀原因。從技術(shù)上看，房地產(chǎn)多是靠銷售期房獲得銷售收入，因而從時間上看，目的總成本往往要到項目真正掃尾后才能結(jié)清，但那時如果發(fā)生了虧損，就來不調(diào)查中我們形成了一個初步判斷，工期可能是造成單位面積造價上升的一個關(guān)鍵因素。一般設(shè)計造價大多只估算到材施工期間發(fā)生的企業(yè)間接費用。而這筆費用，目前集團每年的支出已近5000萬元，約占當(dāng)年銷售額的13%左右。也就是說，像高爾夫二期這樣的項目，應(yīng)分?jǐn)偟钠陂g費用在7000萬元以上。按兩年半的計劃工期計算，每年該項目應(yīng)分?jǐn)?000萬元的期間費用。由此我們可以粗略地得到一個結(jié)論：工期每縮短半年，可以節(jié)約1500萬元期間費用，單位面積造價可下降200元以上；反之，每拖延半年工期，將多發(fā)生1500萬元的期間費用分?jǐn)?，僅此一項就會使單位面積造價上升200元。這還是保守的估算。因此，集團當(dāng)前亟待建立健全項目成本核算和控制體系，這應(yīng)當(dāng)納入部門績效考核指標(biāo)體系中去。5.4.現(xiàn)行的績效考核體系缺少對部門和流程績效的考核，這使得職位考核流于形式，考核體系沒有聚焦在集團成功的關(guān)鍵因素上。6.理順業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)以及設(shè)計績效考核體系的思路項目工程流程銷售和回款流程融資和財務(wù)核算流程招標(biāo)和預(yù)決算流程人事和行政管理流程我們提出明確部門職責(zé)，其實就是明確部門的流程責(zé)任，包括流程的工作責(zé)任、質(zhì)量責(zé)任、進度責(zé)任和成果責(zé)任。在此基礎(chǔ)上建立的考核體系，也是一種面向流程的績效考核體系。這樣就把部門的職責(zé)和工作落實到核心業(yè)務(wù)流程上，也就是聚焦在企業(yè)成功的關(guān)鍵因素上。在某，部門主管歷來都是對上級負(fù)責(zé)，員工對部門主管負(fù)責(zé)，新的管理體系要求建立流程的責(zé)任和權(quán)威，要求部門和全體員工都對流程負(fù)責(zé)。另一方面，部門和員工的權(quán)力是流程賦予的，他們有權(quán)直接要求其他部門和他人給予協(xié)作，因為這是流程的要求，只要部門和員工主動承擔(dān)起流程的責(zé)任，他就具備了流程賦予的權(quán)威。從對上級負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變到對流程負(fù)責(zé)，從建立主管的權(quán)威到建立流程的權(quán)威，這是某管理上的一場革命?；诹鞒痰墓芾硎且环N團隊式管理，它使得建立健全項目經(jīng)理制勢在必行，項目經(jīng)理制將成為集團的基本管理方式目前集團在高爾夫三期項目中已開始試行項目經(jīng)理制，這是一個良好的開端，要堅持下去。眼下項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)還僅限于施工階段，進一步還應(yīng)吸收設(shè)計、物資、財務(wù)部門的代表加入到項目小組中來，這樣就把部門的項目責(zé)任落到了實處，同時也簡化了項目經(jīng)理的協(xié)調(diào)工作和擴大了項目經(jīng)理的責(zé)任和權(quán)限。關(guān)于擴大后的項目經(jīng)理制怎么運作，我們將在本報告的設(shè)計部分辟專題討論。在理順核心業(yè)務(wù)流程和明確部門流程職責(zé)的基礎(chǔ)上，建立基于流程的績效指標(biāo)和考核體系，最終形成項目一體化管理模型7.集團組織結(jié)構(gòu)和部門分工的調(diào)整我們在前面已經(jīng)分析了集團現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問題，概括起來，存在的組織結(jié)構(gòu)建立的依據(jù)不清晰現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)較多地強調(diào)了牽制機制，特別是高層管理者之間的牽制機制，而忽視了協(xié)調(diào)機制組織結(jié)構(gòu)和高層領(lǐng)導(dǎo)分工的主線不清楚組織結(jié)構(gòu)和部門分工的合理性是貫徹戰(zhàn)略、明確職責(zé)和建立公正的績效考7.1.核心業(yè)務(wù)流程體系與新的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)建立的基本依據(jù)是“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”,具體到某的實際情況，也就1.按核心業(yè)務(wù)流程主線建立組織結(jié)構(gòu)和部門分工體系，明確集團副總既是職能領(lǐng)域分管負(fù)責(zé)人，又是核心流程的責(zé)任人(processowner)的角2.按流程主線把業(yè)務(wù)相近、協(xié)調(diào)配合關(guān)系密切的部門集中設(shè)立，以加強配設(shè)計開按工程部務(wù)部設(shè)計開按工程部務(wù)部戶服售部控物法招律標(biāo)業(yè)股項合，減少協(xié)調(diào)；另一方面，把巍有牽制或監(jiān)控關(guān)系的部門分開設(shè)立，通過組織上的合理安排，形成規(guī)范的牽制機制，凝供分資源要貨沫制。3.新的組織結(jié)構(gòu)和分王體系要能夠支撐集團較長時期的擴張，可以在相當(dāng)-系融原則預(yù)系融原則預(yù)才部項中啉的組織結(jié)構(gòu)方案的說明：目目流程主線、銷售流程主線、財務(wù)融資流程主線、預(yù)決算監(jiān)控主線和人事銷售副總裁、財務(wù)副總裁和物業(yè)副總裁(或直接兼任物業(yè)公司總經(jīng)理),以及預(yù)決算總裁助理、人事行政總裁助理和公關(guān)總裁助理。這樣既有利于總裁向業(yè)務(wù)領(lǐng)域分管副總裁系統(tǒng)授權(quán)，分權(quán)化運作和考核，又有利于統(tǒng)歸某位副總分管、分權(quán)與牽制機制混雜的不合理現(xiàn)象。4.有利于進一步簡化組織結(jié)構(gòu)。雖然新組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的重點不在于精簡現(xiàn)行部門，但由于新結(jié)構(gòu)分工條理清晰，故在時機和條件允許時，可以在各職能領(lǐng)域內(nèi)部對職責(zé)相近的部門作進一步合并，如策劃與設(shè)計和銷售，銷售與客戶服務(wù)，預(yù)算與招標(biāo)小組等進一步合并。從而進一步精簡部門，簡化結(jié)構(gòu)，強化責(zé)任，提高效率，走精益企業(yè)之路。5.提高了人力資源管理職能在組織中的地位。將人力資源管理職能從辦公室中分離出來，單獨設(shè)部，提高其在組織中的地位，目的是加強人力資源管理，也是為新的考核體系設(shè)計奠定基礎(chǔ)。6.公司高層設(shè)立人力資源委員會，負(fù)責(zé)審議公司的人力資源政策，批準(zhǔn)工資和股權(quán)分配方案等重大人力資源方面的決策。7.2.關(guān)于新結(jié)構(gòu)中部門職責(zé)的補充規(guī)定8.一體化項目開發(fā)管理模型我們在前面描述過的集團核心業(yè)務(wù)流程體系，比較清晰地給出了各部門在項目開發(fā)流程各個階段中的任務(wù)，在此基礎(chǔ)上，可以建立集團的項目開發(fā)管理模1.一體化項目開發(fā)管理模型2.團隊式項目運作模型3.項目異步開發(fā)模型8.1.一體化項目開發(fā)管理模型8.2.團隊式項目運作模型8.3.項目異步開發(fā)模型9.項目經(jīng)理責(zé)任制的進一步完善1.項目的總協(xié)調(diào)人是誰?2.項目組的構(gòu)成要否增加相關(guān)部門的成員?3.項目生命周期全過程能否采用團隊管理模式?10.部門關(guān)鍵績效(KPI)指標(biāo)顯然，部門績效考核體系應(yīng)當(dāng)圍繞企業(yè)的成功關(guān)鍵因素來建立，圍繞計劃預(yù)算的全面實現(xiàn)來建立。關(guān)鍵績效考核體系的目標(biāo)實際上是要建立確保計劃全面計劃預(yù)算體系都包括那些計劃呢?它應(yīng)當(dāng)由哪個部門負(fù)責(zé)制定呢?這是在建立關(guān)鍵績效考核體系之前首先必須明確的事情。集團的計劃預(yù)算體系如下：集團計劃預(yù)算體系集團的計劃預(yù)算體系如下：集團計劃預(yù)算體系工程計劃甲供材料庫存計物資采購計銷售計劃回款計劃銷售費用預(yù)管理費用預(yù)資本支出計預(yù)計損益表財務(wù)費用預(yù)營業(yè)外支出預(yù)預(yù)計現(xiàn)金流量預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債從而使整個體系具有一種全局的導(dǎo)向性和內(nèi)在的一致性。以下是我們建議部門關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI說明設(shè)計部1.設(shè)計計劃及時完成率2.報批報建計劃及時完成率3.設(shè)計差錯率率4.設(shè)計更改損失降低率按單位面積造價中設(shè)計成本所占比率計算設(shè)計可比成本降低率5.工程服務(wù)滿意度工程部1.工程進度計劃及時全面完成率1.工程質(zhì)量達(dá)標(biāo)創(chuàng)優(yōu)率2.現(xiàn)場管理達(dá)標(biāo)率為各個項目質(zhì)量等級評分加權(quán)和為各項目現(xiàn)場管理水平評分加權(quán)和4.工程單位面積造價節(jié)約率5.安全事故下降率物資部速度1.物資采購及時到貨率按采購批次計算等等2.采購物資質(zhì)量合格率按采購批次計算3.可比采購成本降低率與物資市場平均價格比較4.內(nèi)部服務(wù)滿意度內(nèi)部服務(wù)包括配合招標(biāo)小組工作，協(xié)助進行貨物驗收、入庫項目經(jīng)理1.工程進度計劃及時完成率2.工程質(zhì)量達(dá)標(biāo)創(chuàng)優(yōu)等級3.現(xiàn)場管理“5S”水平根據(jù)“5S”標(biāo)準(zhǔn)，指定評價等級成本3.工程單位面積造價節(jié)約率服務(wù)5.安全事故下降率銷售部1.銷售計劃及時完成率2.銷售合同完滿率按存在問題的銷售合同占全部合同數(shù)的比例計算3.銷售費用率下降率4.促銷投入產(chǎn)出率銷售費用率為銷售費用占銷售收入的比率促銷投入與促銷期間比平常增加的銷售收入之比5.內(nèi)部服務(wù)滿意率部1.應(yīng)收款回收計劃及時完成率2.客戶服務(wù)滿意度用計劃期客戶投訴次數(shù)下降率衡量3.公司損失降低額為公司減少或挽回的損失額4.內(nèi)部服務(wù)滿意度融資部1.資金計劃及時完成率2.按揭平均到賬周期3.融資多樣化程度多樣化融資額占總?cè)谫Y額比例4.可比融資成本降低率5.突發(fā)性資金需求滿足率預(yù)結(jié)算部2.項目預(yù)算和結(jié)算提交及時性應(yīng)根據(jù)不同業(yè)務(wù)類型分別制定出標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量3.審核差錯率包括誤審、漏審、4.工程單位造價超出率工程部對單位造價的控制重點是節(jié)約，預(yù)結(jié)算部的控制重點是不突破預(yù)算服務(wù)5.內(nèi)部服務(wù)滿意度策劃中心1.機會評估報告提交及時性2.項目成功率項目策劃方案目標(biāo)實現(xiàn)程度3.促銷投入產(chǎn)出率與銷售部該指標(biāo)相同，誰承擔(dān)此指標(biāo)取決于職責(zé)的歸屬4.內(nèi)部服務(wù)滿意度法律部1.糾紛解決及時性2.合同差錯率3.糾紛解決圓滿性由于誤審、漏審存在的合同差錯4.為公司減少損失額5.內(nèi)部法律服務(wù)滿意度財務(wù)部1.財務(wù)報表提交及時性2.項目成本核算及時性3.預(yù)算實現(xiàn)偏差率4.財務(wù)及成本數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性5.合法節(jié)稅額6.期間費用率降低率7.制度執(zhí)行嚴(yán)格性8.內(nèi)部財務(wù)服務(wù)滿意度審計部1.審計及時性有效性質(zhì)量2.內(nèi)部控制系統(tǒng)健全性3.違規(guī)損失額下降率司造成的損失額4.內(nèi)部審計服務(wù)滿意度人力資源部及時性2.全員勞動生產(chǎn)率提高率以人均銷售收入衡量勞動生產(chǎn)質(zhì)量3.考核結(jié)果公正性4.員工滿意度提高率5.人工成本率降低率人工成本率為工資總額占銷售收入比率服務(wù)6.培訓(xùn)效果滿意度辦公室性性3.事務(wù)處理程序和制度健全性4.行政管理費用率降低率行政管理費與銷售收入的比例5.內(nèi)部服務(wù)滿意度有了關(guān)鍵績效指標(biāo)考核體系，不等于考核就可以自動施行，還必須有考核程序的保證。要使績效考核產(chǎn)生預(yù)期的效果，需要將兩個缺一不可、相得益彰的環(huán)節(jié)結(jié)核程序和獎懲辦法。實踐表明，考核程序的公正性是考核結(jié)果公正性的保證。所以，制定公正的考核程序，是建立集團績效考核體系的重要組成部分。什么樣的考核程序才是公正的?我們認(rèn)為，公正的考核程序至少包含五個方面的含義。第一，它應(yīng)當(dāng)建立在部門主管主動承諾的基礎(chǔ)上，說到做到，這是基本的公正原則；第二，這種承諾是部門經(jīng)過努力可以達(dá)到的，也就是說，部門是根據(jù)其擔(dān)負(fù)的職責(zé)和擁有的權(quán)限對企業(yè)目標(biāo)和計劃任務(wù)做出承諾的；第三，應(yīng)當(dāng)由一個相對客觀的機構(gòu)對部門的績效做出評價，所謂相對客觀的機構(gòu)，即它的經(jīng)營業(yè)務(wù)職責(zé)應(yīng)當(dāng)盡可能的少，與其他部門之間相互依賴的業(yè)務(wù)聯(lián)系應(yīng)當(dāng)盡可能的少，這樣就可以在很大程度上避免該機構(gòu)既作為考核者，又作為被考核者的雙重角色的困境；第四，考核標(biāo)準(zhǔn)、考核過程和考核結(jié)果對被考核者是公開的，允許被考核者申訴；第五，應(yīng)當(dāng)由企業(yè)家本人而不是委員會對考核結(jié)果做出最終的評價和修正，也就是說，要由以追求企業(yè)成就為第一需要的人、由企業(yè)一旦失敗損失最大的人來確保最終考核結(jié)果的公正性。按照上述原則，我們認(rèn)為人力資源部是擔(dān)當(dāng)考核責(zé)任的最適當(dāng)?shù)牟块T。這也是我們?yōu)槭裁唇ㄗh將人力資源管理職能從辦公室中分離出來的原因。下面是我們建議的部門績效考核程序。部門績效考核程序工工批準(zhǔn)目標(biāo)任總裁部門述關(guān)于部門績效考核程財務(wù)預(yù)任務(wù)實戰(zhàn)略方中心任職能部門部門職目標(biāo)修總裁激4凸日團戰(zhàn)略方針：集團戰(zhàn)略方針是考核最終要達(dá)到的目標(biāo)，也是確定每個階段中心任務(wù)的前提條件。中心任務(wù)：總裁和總裁辦公會確定每個階段的中心任務(wù)，這是制定階段性計劃和部門關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)的基礎(chǔ)。計劃與預(yù)算：部門績效考核體系的直接目標(biāo)是要建立確保計劃和預(yù)算全面實現(xiàn)的機制。集團每個階段的中心任務(wù)必須體現(xiàn)在計劃和預(yù)算中。工程部、預(yù)決算部、銷售部、融資部和財務(wù)部是承擔(dān)計劃制定任務(wù)的主要責(zé)任部門。部門職責(zé)：部門根據(jù)自身的職責(zé)承擔(dān)計劃和預(yù)算規(guī)定的任務(wù)。另一方面，計劃和預(yù)算目標(biāo)及任務(wù)是通過部門職責(zé)規(guī)定落實到部門的。目標(biāo)任務(wù)書：部門根據(jù)公司計劃和預(yù)算要求制定自身的計劃，并填寫目標(biāo)任務(wù)書，目標(biāo)任務(wù)書是部門對公司計劃做出的承諾。任務(wù)書提交：部門將目標(biāo)任務(wù)書提交人力資源部，經(jīng)人力資源部初審后提交總裁批準(zhǔn)，然后備案、下達(dá)。對于目標(biāo)任務(wù)書所做承諾達(dá)不到公司要求的，人力資源部有權(quán)要求該部門修改后重新提交，直到滿足要求時為止。任務(wù)實施：考核期開始時，各部門根據(jù)自己做出的承諾開展工作。部門述職報告：考核期結(jié)束時，各部門對計劃和預(yù)算完成情況進行總結(jié)，對照目標(biāo)任務(wù)書進行自檢和自我評價，形成書面的述職報告，提交人力資源部。人力資源部考核意見：人力資源部考察各部門計劃和預(yù)算的實際完成情況，對照部門目標(biāo)任務(wù)書評估述職報告，并對部門關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)成績打分，然后提出書面考核意見。部門述職：部門主管向總裁辦公會述職，同時人力資源部宣布考核意見。部門可當(dāng)場提出申訴?？己私Y(jié)果：由總裁決定最后的考核結(jié)果。報酬方案：人力資源部根據(jù)考核結(jié)果和獎勵政策，兌現(xiàn)部門報酬方案，對金分配提供依據(jù)，另一方面，有助于合理地拉開分配差距，獎勤罰懶，調(diào)動部門的積極性?？己酥挥信c分配掛鉤，才構(gòu)成一個完整的管理控制閉環(huán)。而管理只有形成閉環(huán)，才能實現(xiàn)目標(biāo)。目標(biāo)修訂：總裁根據(jù)公司計劃和預(yù)算完成情況，以及環(huán)境變化等因素，對下一階段目標(biāo)進行修訂，作為計劃和預(yù)算修訂的依據(jù)。至此，完成一個考核循環(huán)。同樣重要的是，考核結(jié)果也為部門調(diào)整工作安排和改進工作方法提供了依焦”在公司的戰(zhàn)略上來。上述考核程序要形成兩個關(guān)鍵的考核文件，即：目標(biāo)任務(wù)書和述職報告。我們將在下面給出這兩個文件的建議格式。以上是我們對集團業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)和績效考核體系改革方案的設(shè)計，這個體系的實際推行，還需要結(jié)合集團的實際在細(xì)節(jié)上做進一步的完善。設(shè)計一個績效考核體系并不是最難的，難的是落實和持之以恒。目標(biāo)任務(wù)書(樣表)編號：部門：制表人：公司下達(dá)目標(biāo)和任務(wù)序號任務(wù)目標(biāo)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI要素KPI指標(biāo)上期水平本期目標(biāo)速度質(zhì)量成本服務(wù)部門目標(biāo)任務(wù)承諾部門任務(wù)主要措施計劃目標(biāo)述職報告(樣表)編號：部門：制表人：公司期初下達(dá)目標(biāo)和任務(wù)序號任務(wù)目標(biāo)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI完成情況要素KPI指標(biāo)本期目標(biāo)完成情況速度質(zhì)量成本服務(wù)部門承諾的目標(biāo)任務(wù)完成情況部門承諾目標(biāo)和任務(wù)實際完成情況第三部分集團職位族分類與典型職位系列職位說明書依據(jù)集團與人大專家組所簽訂的《項目合作協(xié)議書》的有關(guān)界定，人大專家組經(jīng)過調(diào)查分析和論證，特向集團提交《職位族分類與典型職位系列職位說明書》,請公司領(lǐng)導(dǎo)及有關(guān)部門審查后，在公司組織實施。12.1.職位族的概念是按照職能的相近性、任職資格的同質(zhì)性和對公司目標(biāo)貢獻方式的相似性劃分的工作角色系列。職位族劃分是現(xiàn)代人力資源管理的一種新的工具，它為職位說明、職位分類和職位分級提供了一種新的思路和方法。12.2.職位族與人力資源管理建立職位的分類和等級架構(gòu)，明確不同職類對公司目標(biāo)的貢獻度；通過對各職位族職位責(zé)任、任職資格、關(guān)鍵績效要素和經(jīng)驗的描述，為強調(diào)各級各類集團職位的職位說明書提供指南；為報酬的體系的設(shè)計和報酬的確定提供依據(jù)；為關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)的分解、落實和考核評價提供依據(jù)；為職務(wù)輪換、人力資源規(guī)劃及員工職業(yè)生涯設(shè)計提供依據(jù)。12.3.職位評估職位評估是按照某種規(guī)范的程序和一定的尺度，通過將各項職位進行比較，進而確定各職位在公司組織中的相對價值，對各職位進行合理且公正的定級制最后輸出的是某種職位大小的結(jié)果。從事該職位者為履行應(yīng)負(fù)責(zé)任而必須具備的適當(dāng)?shù)募夹g(shù)和經(jīng)驗，它表現(xiàn)為投入專門知識，產(chǎn)出應(yīng)負(fù)責(zé)任的投入產(chǎn)出關(guān)系；從事該職位者未來利用知識取得的最終結(jié)果，即必須處理并解決的問題。知識：指可接受的標(biāo)準(zhǔn)職位業(yè)績所需的各類知識、技能與經(jīng)驗的總和，其中包括技術(shù)知識、管理范圍和人際關(guān)系技巧。發(fā)”的思考，其中包括思考的自由和思考的挑戰(zhàn)。應(yīng)負(fù)責(zé)任：指對行動及該行動的結(jié)果應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，及對職位的最終結(jié)果所測定的效果，其中包括來取行動的自由，投入的性質(zhì)和有重大影響的領(lǐng)其內(nèi)在類系如下圖所示：知能解決問題應(yīng)負(fù)責(zé)任技術(shù)、專業(yè)管理人際關(guān)系思考的自由思考的挑戰(zhàn)采取行動的自由影響的范圍和程度13.職位族分類依照職位評估的基本理念和基本方法，結(jié)合公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源政策定位、組織機構(gòu)設(shè)置、業(yè)務(wù)流程以及現(xiàn)行的職位狀況，我們對集團的職位族進在職位族劃分過程中，我們對任何職位都不帶有偏見和歧視，唯一遵循的是根據(jù)集團的實際情況，我們劃分了管理族、工程族、專業(yè)族和行政族共四各職位族包括的職務(wù)或崗位范圍為：管理族：公司領(lǐng)導(dǎo)、高層管理者、各職能部門和業(yè)務(wù)部門主管，分支公司領(lǐng)預(yù)(決)算、物資采購等人員；專業(yè)族：區(qū)分為策劃、財務(wù)、律師、銷售、融資、客戶服務(wù)和審計等八類。具體包括策劃、銷售、審計、律師、成本核算、資金管理、資債管理、成本費用、稅務(wù)、出納、電算化、合同、催款、服務(wù)、辦證、市場調(diào)查分析、按揭、貸款、行政族：區(qū)分為行政、事務(wù)和作業(yè)三類。具體包括人力資源管理、文秘、辦公室文員、接待、行政事務(wù)、檔案、總務(wù)、車輛、保安等人員。職位級管理族工程族專業(yè)族行政族副總經(jīng)理總經(jīng)理助理/總監(jiān)部門經(jīng)理/項目經(jīng)理工程五級V工程四級專業(yè)四級工程三級專業(yè)三級工程二級專業(yè)二級行政三級工程一級專業(yè)一級行政二級I行政一級進而確定各職位在公司組織中的相對價值，對各職位進行合理且公正的定級制職位評估是一個流程，其輸入的是職位信息和某種方法，然后作出某種判職位說明書不同于一般的職務(wù)或崗位說明書，它所確定的是某一職位的價表1.在職者全權(quán)對所分管的商業(yè)活動負(fù)責(zé)，其職權(quán)來自于公司其職責(zé)是否正確行使，直接關(guān)系到公司長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。他們?yōu)橄聦俚牟勘ＷC公司戰(zhàn)略、計劃、政策、方針的2.參與公司的重大決策，為經(jīng)營決策3.開發(fā)和管理公司重要的和長期的外部關(guān)系，如客戶、供應(yīng)商、政府、合4.保證相關(guān)部門之間保持良好的溝通5.領(lǐng)導(dǎo)或負(fù)責(zé)一些重要的或戰(zhàn)略性的2.所負(fù)責(zé)領(lǐng)域經(jīng)營計劃的制定、組織實商業(yè)計劃。知能和資格要求有五年或更長的相關(guān)工作經(jīng)驗，而且所需要的能力：表2.管理族：總經(jīng)理助理/總監(jiān)1.承擔(dān)各種不同的且不斷加大的與職2.主動地為公司的戰(zhàn)略發(fā)展和內(nèi)部創(chuàng)2.在不同部門或上下級之間的協(xié)調(diào)和溝3.與公司的高層領(lǐng)導(dǎo)建立起密切合作的有效聯(lián)系。4.對外維護公司的整體形象和信譽。5.培訓(xùn)指導(dǎo)和激勵下屬。3.對上級高質(zhì)量的建議與信息反饋。4.對下屬的指導(dǎo)、培訓(xùn)、評價、激勵和督導(dǎo)。5.與外部合作者的交涉。知能和資格要求：大學(xué)及以上學(xué)歷，具有一定的專業(yè)背景，2-3年的管理經(jīng)驗。所需能力：表3.管理族：部門經(jīng)理/項目經(jīng)理全權(quán)對所負(fù)責(zé)的部門或項目組的商業(yè)活動負(fù)責(zé)。依照公司的經(jīng)營管理理念和戰(zhàn)略目標(biāo)指引，有創(chuàng)造性地解決所負(fù)責(zé)部門或項目組的業(yè)務(wù)發(fā)展和內(nèi)部管理1.保證本部門或項目組經(jīng)營管理目標(biāo)的4.保證責(zé)任范圍內(nèi)業(yè)務(wù)流程的暢通，并為公司業(yè)務(wù)流程的暢通與相關(guān)部門進行5.代表公司與相關(guān)外部合作者進行交6.內(nèi)部的干部培養(yǎng)，建立良好的工作氛關(guān)鍵的成功要素4.對下屬的指導(dǎo)、培養(yǎng)、評價、激勵和大學(xué)及以上學(xué)歷，具有相關(guān)專業(yè)工作經(jīng)驗，從事基層管理一年以上。能夠較全面地理解公司的經(jīng)營管理理念、方針、政策和計劃。精通所負(fù)責(zé)部門的業(yè)務(wù)流程，確定出本部門的業(yè)務(wù)計劃，對下屬作出正確的指導(dǎo)、評價和表4.工程族：工程五級1.主持或參與工程項目計劃的制定、組3.為上級和公司高層領(lǐng)導(dǎo)提供專業(yè)技術(shù)4.確定工程項目的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)規(guī)5.把握本領(lǐng)域工程技術(shù)的最新進展和6代表公司與外部合作者進行專業(yè)領(lǐng)域1.根據(jù)時間、成本和質(zhì)量完成所負(fù)責(zé)的發(fā)知能和資格要求：大學(xué)及以上學(xué)歷，有綜合的專業(yè)技術(shù)知識，有四年以上的專業(yè)工作經(jīng)驗。所需能力：全面地把握公司的經(jīng)營管理理念、目標(biāo)和計劃，能夠全面地參與公司的經(jīng)營決策，對工程項目開發(fā)流程具有全面表5.工程族：工程四級作為一個工程技術(shù)知識擁有者，運用自己的專業(yè)技能與經(jīng)驗，為公司的工程項目開發(fā)服務(wù)，并能夠按照上級要求有創(chuàng)造性地完成本職工作。1.在上級的管理與監(jiān)督下執(zhí)行不同的工2.不斷地學(xué)習(xí)和提高上級職位所必需的工作方法、知識技能和工作能力。3.在需要時協(xié)助高級工程師工作。1.學(xué)習(xí)和專業(yè)進步的速度。2.根據(jù)時間和質(zhì)量的要求圓滿地完成工相關(guān)專業(yè)大學(xué)學(xué)歷，并有三年相關(guān)所需能力對所負(fù)責(zé)的工程項目開發(fā)流程具有全面把握能力，能夠制定工程項目開發(fā)計劃，具有對所負(fù)責(zé)的工程項目的綜合表6.工程族：工程三級作為一個工程技術(shù)人員，運用基本的專業(yè)技能與經(jīng)驗，服務(wù)于公司的工程項目開發(fā)，在上級或上級職位者的指導(dǎo)和監(jiān)督之下，按照有關(guān)技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求完成本職工作。1.在上級的管理與監(jiān)督下執(zhí)行不同的工2.不斷地學(xué)習(xí)和提高上級職位所必需的工作方法、知識技能和工作能力。3.在需要時協(xié)助工程師工作。關(guān)鍵的成功要素.學(xué)習(xí)和專業(yè)進步的速度。3.在部門或項目組內(nèi)部的合作協(xié)調(diào)。資格要求：相關(guān)專業(yè)大學(xué)學(xué)歷，并有二年相關(guān)工作經(jīng)驗。所需能力能夠勝任本職工作，除對所負(fù)責(zé)工程項目流程具有全面的把握外，對相關(guān)部門的工作或流程提出建議或指導(dǎo)。具有一定的組織協(xié)調(diào)能力。表7.工程族：工程二級作為一般工程技術(shù)人員，運用基本的專業(yè)技能和知識，服務(wù)于公司的工程項目開發(fā)，在上級或上級職位者的指導(dǎo)之下，按照有關(guān)技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要1.在上級的管理者的管理與監(jiān)督下執(zhí)行2.不斷地學(xué)習(xí)和提高上級職位所必需的關(guān)鍵的成功要素2.根據(jù)時間和質(zhì)量的要求圓滿地完成工3.對專業(yè)技術(shù)工作規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)的充分理資格要求：相關(guān)專業(yè)大學(xué)學(xué)歷，并有一年相關(guān)工作經(jīng)驗。所需能力：能夠獨立勝任工作，提出所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)計劃，并能夠提高工作效率，創(chuàng)新工表8.工程族：工程一級作為初級工程技術(shù)人員，運用基本的專業(yè)知識，服務(wù)于公司的工程項目開發(fā)，在上級或上級職位者的指導(dǎo)、幫助和監(jiān)督之下，按照有關(guān)技術(shù)規(guī)范和技術(shù)1.在上級的管理者的管理與監(jiān)督下完成2.不斷地學(xué)習(xí)和提高上級職位所必需的2.根據(jù)時間和質(zhì)量的要求圓滿地完成工相關(guān)專業(yè)大學(xué)學(xué)歷，并有一年相關(guān)能夠在他人的指導(dǎo)和監(jiān)督下完成本職工作，具有較強的學(xué)習(xí)能力和理解能表9.專業(yè)族：專業(yè)四級職責(zé)概要：在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，運用專業(yè)方法和系統(tǒng)的知識與經(jīng)驗為公司的商業(yè)功能運作提供支持。對上級和公司高層的經(jīng)營管理決策提供專業(yè)幫助，運用專業(yè)知識與經(jīng)驗對本部門的工作和個人的工作作出改進和創(chuàng)新，并以此推動組織目標(biāo)的完成。1.作為咨詢者在部門或部門內(nèi)部向他人提供咨詢。3.對本部門低職位者進行專業(yè)指導(dǎo)和幫助。1.提出專業(yè)建議的質(zhì)量和時效性。2.根據(jù)工作目標(biāo)和工作計劃要求，按質(zhì)按量的完成工作任務(wù)。3.工作中的創(chuàng)新意識、協(xié)調(diào)能力和責(zé)任心。大學(xué)及以上學(xué)歷，有綜合的專業(yè)知能夠比較全面地理解公司的經(jīng)營管理目標(biāo)、政策和計劃，制定所負(fù)責(zé)的工作的業(yè)務(wù)計劃，具有獨立管理中基層部門的能力，對下屬能夠予以指導(dǎo)、評表10.專業(yè)族：專業(yè)三級作為專業(yè)知識擁有者，運用專業(yè)技能與經(jīng)驗，在上級管理者的管理和監(jiān)督下，充分勝任所負(fù)責(zé)的工作，并保證按質(zhì)按量按時地完成工作任務(wù)。就本職工作，向上級和公司高層提供與專業(yè)有關(guān)的建議和信主要任務(wù)1.在上級的管理與監(jiān)督指導(dǎo)下，執(zhí)行不同的工作職責(zé)。2.在職責(zé)范圍內(nèi)，運用專業(yè)知識，解決例常的和例外的問題，圓滿完成工作任1.根據(jù)工作規(guī)范或工作標(biāo)準(zhǔn)的要求，高2.工作的熟練程度3.吸取他人的工作方法與經(jīng)驗，提高工相關(guān)專業(yè)大學(xué)學(xué)歷，有三年相關(guān)工能夠獨立勝任本職工作，除對所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)具有全面的把握外，對相關(guān)部門的工作或流程提出建議或指導(dǎo)。具有表11.專業(yè)族：專業(yè)二級解決工作中的問題，圓滿完成工作任3.吸取他人的工作方法與經(jīng)驗，提1.根據(jù)工作規(guī)范或工作標(biāo)準(zhǔn)的要求，高所需能力能夠獨立勝任本職工作，熟悉所負(fù)責(zé)工作內(nèi)容和工作流程，能夠制定和實施個人績效改進計劃，并能夠出色地完成工作表12.專業(yè)族：專業(yè)一級下，通過上級管理者或上級職位者的幫助，能基本勝任所負(fù)責(zé)的工作，并能夠1.在上級的管理、監(jiān)督和指導(dǎo)下，完成3.吸取他人的工作方法與經(jīng)驗，提高工.根據(jù)工作規(guī)范或工作標(biāo)準(zhǔn)的要求，高相關(guān)專業(yè)大學(xué)學(xué)歷，有一年相關(guān)工在上級主管的指導(dǎo)和監(jiān)督之下，能夠基本勝任本職工作，基本了解所負(fù)責(zé)工作內(nèi)容和工作流程，并能夠地完成工表13.行政族：行政三級作為專業(yè)知識擁有者，運用綜合的技能與經(jīng)驗，在上級管理者的管理和監(jiān)督下，