目標(biāo)管理與績效考核培訓(xùn)課件

1目標(biāo)管理與績效考核培訓(xùn)2人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱制度：科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計，建立理性權(quán)威機制：引入機制，使人力資源始終處於啟動狀態(tài)，核心是競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制流程：視員工為客戶，以客戶為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)係技術(shù)：研究、引進、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率3要點2：人力資源管理的四大機制牽引機制激勵機制競爭淘汰機制約束機制壓力拉力控制力推動力4人力資源管理的四大機制一、牽引機制:

是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其核心能力的軌道中來。牽引機制的關(guān)鍵在於向員工清晰的表達組織和工作對員工的行為和績效期望。因此，牽引機制主要依靠以下人力資源管理模組來實現(xiàn)：企業(yè)的文化與價值觀體系、職位說明書與任職資格標(biāo)準(zhǔn)、KPI指標(biāo)體系、培訓(xùn)開發(fā)體系。5人力資源管理的四大機制二、激勵機制：根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，激勵的本質(zhì)是員工去做某件事的意願，這種意願是以滿足員工的個人需要為條件。因此激勵的核心在於對員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵機制主要依靠以下人力資源管理模組來實現(xiàn)：薪酬體系設(shè)計、職業(yè)生涯管理與升遷異動制度、分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng)。6人力資源管理的四大機制三、約束機制所謂約束機制，其本質(zhì)是對員工的行為進行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運行。約束機制的核心是企業(yè)以KPI指標(biāo)為核心的績效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系。（1）以KPI指標(biāo)體系為核心的績效管理體系（2）以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系（3）員工基本行為規(guī)範(fàn)與員工守則

7人力資源管理的四大機制四、競爭與淘汰機制企業(yè)不僅要有正向的牽引機制和激勵機制，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放於組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的啟動，防止人力資本的沉澱或者縮水。企業(yè)的競爭與淘汰機制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度。

（1）競聘上崗制度（2）末位淘汰制度（3）人才退出制度

(輪崗制度、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、待崗制度、人員分流制度)8七、企業(yè)績效評價與績效管理問題的提出：企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實踐脫節(jié)，戰(zhàn)略沒有落地工具，績效管理沒有方向和效果。績效管理僅僅被視為人力資源管理的專業(yè)職能和技術(shù)，各級管理者沒有在績效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任績效管理被賦予了太多的目的和含義，導(dǎo)致企業(yè)績效管理的核心目的不明確組織、團隊、個體目標(biāo)脫節(jié)，無法實現(xiàn)組織績效、團隊績效、個人績效的聯(lián)動?？冃Э己酥笜?biāo)抓不住重點，體現(xiàn)不出企業(yè)對業(yè)績的關(guān)注和對員工行為的引導(dǎo)。9一套考核指標(biāo)體系無法體現(xiàn)對所有員工的牽引。不能恰當(dāng)?shù)奶幚矶唐诳冃c長期績效的關(guān)係，過分突出業(yè)績而忽視了對企業(yè)的經(jīng)營安全?？冃Ч芾沓蔀楠劷鸱峙涞氖侄巍？冃Ч芾碇泻鲆暳藛T工的參與，使得績效管理單純成為績效考核，阻礙了績效管理促進員工能力和績效的作用的發(fā)揮。問題的提出10

從傳統(tǒng)意義上講，績效管理屬於企業(yè)人力資源管理的一個部分。但是，從90年代開始，績效管理已上升成為企業(yè)管理的核心。11

現(xiàn)代企業(yè)管理必須建立以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)、以績效管理為核心的企業(yè)管理制度，離開績效管理，其他的管理制度將缺少落實的基礎(chǔ)與衡量的標(biāo)準(zhǔn)。12

績效管理恰恰是貫穿企業(yè)所有管理層面的軸心。離開績效對企業(yè)、組織、個人的其他的管理將要麼成為一種形式，要麼只能是傳統(tǒng)的行政指令式管理。其結(jié)果一是高層忙於協(xié)調(diào)控制；二是使基層企業(yè)缺乏積極性。13經(jīng)理的困惑深入到具體工作，以保證事務(wù)處理正確員工工作無頭緒，對工作缺乏瞭解，不能明白給出結(jié)果員工總是犯重複性錯誤，工作品質(zhì)低下員工給經(jīng)理提供的資訊太少，以致問題發(fā)現(xiàn)太晚而無法彌補累煩惱怒為什麼？14員工的困惑不知道為什麼做/作到什麼程度/怎樣做我做的蠻好，老責(zé)備我?guī)质颤N作的好壞無所謂權(quán)力/決策/資源是什麼茫然無措心有餘消極怠工怒不可遏為什麼不提升我？不公平15對組織的回報績效持續(xù)改善與自我更新整個組織/人員對照組織目標(biāo)與計畫處理工作明確並導(dǎo)引全體全力以赴的組織目標(biāo)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)有機結(jié)合提高員工自我約束/控制水準(zhǔn)建立對績效自我評價和回饋的內(nèi)在機制有助於建立解決問題/坦率溝通/高度信任的良好氣氛；16為什麼缺乏明確的目標(biāo)/責(zé)任任務(wù)界定缺乏完成的邊界界定缺乏適時的資訊/資源支持缺乏獎勵與動力缺乏適時的回饋員工知識/技能實踐力不夠！17績效管理的定義績效管理是一種對組織/公司的資源進行規(guī)劃、組織、使用，以達到某個目標(biāo)並實現(xiàn)客戶期望的過程?？冃Ч芾淼慕⒂兄逗诵膬r值觀共識與認(rèn)同作為灌輸企業(yè)文化企業(yè)方針/目標(biāo)/任務(wù)的載體18績效管理是什麼基本的員工管理與發(fā)展的工具正式/非正式的計畫、指導(dǎo)、評估、回報員工的機會分解公司經(jīng)營目標(biāo)的工具（幫助員工理解組織預(yù)期/確定職責(zé)/提供有關(guān)績效標(biāo)準(zhǔn)）績效管理非績效評估績效管理本身不是目的而只是為了獲得一個更高業(yè)績水準(zhǔn)的手段有效的績效管理有力將------員工行為引向組織目標(biāo)是一個持續(xù)交流的過程是組織的價值評價體系19績效管理不是什麼迫使員工更好或更努力工作的棍棒只在績效低下時使用一年一次的填表格20績效結(jié)果管理人事訓(xùn)練薪資管理任用管理升遷管理專案驗證擬定員工發(fā)展計畫組織發(fā)展的依據(jù)21沒有考核評價就沒有管理除非企業(yè)不必就發(fā)展、提升、增加工資、解雇、轉(zhuǎn)崗、培訓(xùn)計畫等,否則企業(yè)不進行績效管理都不行績效管理主要應(yīng)用22績效管理一般流程企業(yè)要求願景戰(zhàn)略績效參考顧客競爭對手分析自我評審關(guān)鍵過程考察績效計畫業(yè)績重點重整組織以支持業(yè)績績效改善行動績效考察績效標(biāo)準(zhǔn)穩(wěn)定臨時績效評價程式1、提出標(biāo)準(zhǔn)2、作出設(shè)計3、培訓(xùn)4、考核/研究5、適時監(jiān)控6、數(shù)據(jù)處理7、結(jié)果管理8、溝通/回饋9、記錄23績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成績效計畫績效溝通數(shù)據(jù)收集與記錄績效評估績效處理回饋就員工做什麼/做到什麼程度/為什麼做/什麼時間做/何時完成/資源支持等進行識別、理解、共識的經(jīng)理員工合作的過程雙方跟蹤進展、找到並清除影響績效的障礙的過程績效表現(xiàn)的評價確認(rèn)的過程結(jié)果/要求/如何改進等資訊的傳遞過程24品性導(dǎo)向指標(biāo)知識技能態(tài)度/品德貢獻專業(yè)知識/相關(guān)知識/知識的運用有效性專業(yè)技能：程式/規(guī)程/方式/方法非專業(yè)技能：領(lǐng)導(dǎo)/溝通/決策/適應(yīng)把握/變革等積極性/責(zé)任感/主動性廉潔自律性/服務(wù)意識勤奮努力等工作效率/工作品質(zhì)/工作成果/目標(biāo)達成等優(yōu)良中劣差描述的語言：是否具備/是否達到/能否做到/是否把握等25績效評價的常用工具崗位職責(zé)目標(biāo)管理KPI考核表考核反饋表26舉例某物資供應(yīng)管理部門職責(zé)：為了保證生產(chǎn)計畫完成，建立並逐步完善物料供應(yīng)體系，同時控制物料資金佔用目標(biāo)：為了作好物控，今年將提升採購批次合格率至98%、及時性100％、齊套率97％，採購資金淨(jìng)應(yīng)付款帳期45天，庫存物資資金佔用占生產(chǎn)量計畫成本×××目標(biāo)與崗位職責(zé)的區(qū)別27目標(biāo)與崗位職責(zé)的區(qū)別職能職責(zé)目標(biāo)財務(wù)人員融資準(zhǔn)備報告預(yù)算財務(wù)費用減少10%每月5日提交月財務(wù)報告對超過±5%的所有費用變化，進行調(diào)查研究並提出報告採購主管整理採購定單和申購單訂貨保證準(zhǔn)時發(fā)貨在接到申購單後1天內(nèi)整理完畢並開成訂單5天以內(nèi)訂貨98%按發(fā)貨日期發(fā)貨舉例28理論與實踐的探索：

1、組織、團隊、個人績效的素質(zhì)模型２、KPI設(shè)計的三種思路３、KPI設(shè)計技術(shù)的綜合運用４、KPI與績效管理體系５、高層經(jīng)營檢討與中期述職報告發(fā)現(xiàn)管理短板，創(chuàng)造學(xué)習(xí)性組織29個人——團隊——組織的績效（知識，技能&才幹）（團隊知識，技能&才幹）（人力資源/技術(shù)/組織結(jié)構(gòu)資源）

（方式/方法）（共用價值觀、信念、態(tài)度和行為）（團隊合作）利潤率；客戶滿意程度；市場份額

結(jié)果：數(shù)量、品質(zhì)、成本與時間生產(chǎn)率；收益率投入轉(zhuǎn)換（過程）產(chǎn)出

潛在績效

行為績效

結(jié)果績效個人素質(zhì)團隊素質(zhì)組織核心素質(zhì)個人行為人際間行為組織文化個人績效團隊績效組織績效30KPI設(shè)計的三種思路1、外部導(dǎo)向法——標(biāo)桿基準(zhǔn)法指標(biāo)XA公司B公司C公司基準(zhǔn)公司本公司差異標(biāo)桿基準(zhǔn)法示例31

標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking)Benchmark是標(biāo)桿、基準(zhǔn)的意思；Benchmarking基準(zhǔn)化就是在組織中不斷學(xué)習(xí)、變革與應(yīng)用這種最佳標(biāo)桿的過程。標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準(zhǔn)進行評價與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及績效改進的最優(yōu)策略的程式與方法。32標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程式1、詳細瞭解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸，從而確定企業(yè)基準(zhǔn)化的內(nèi)容與領(lǐng)域。2、選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特徵，構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的基本框架。選擇基準(zhǔn)化“標(biāo)桿”有兩個標(biāo)準(zhǔn)：第一，應(yīng)具有卓越的業(yè)績，尤其是在基準(zhǔn)化的內(nèi)容方面，即它們應(yīng)是行業(yè)中具有最佳實踐的領(lǐng)先企業(yè)。33標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程式(續(xù)1)第二，標(biāo)桿企業(yè)的被瞄準(zhǔn)領(lǐng)域應(yīng)與本企業(yè)成本部門有相似的特點。選擇標(biāo)桿的範(fàn)圍首先是競爭對手及其他有潛力的公司，也可以在同一行業(yè)或跨行業(yè)企業(yè)中一個相近的部門。標(biāo)桿的選擇一定要具有可比性並且管理實踐是可以模仿的。標(biāo)桿的選擇也可以是企業(yè)內(nèi)部的，即在企業(yè)內(nèi)部兩個相似部門進行瞄準(zhǔn)。3、收集資料和數(shù)據(jù)，深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個體行為標(biāo)桿，職能標(biāo)桿，流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿），總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)。資料和數(shù)據(jù)可以分為兩類：一類是標(biāo)桿企業(yè)的資料和數(shù)據(jù)。34標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程式(續(xù)2)主要包括標(biāo)桿企業(yè)的績效數(shù)據(jù)以及最佳管理實踐，即標(biāo)桿企業(yè)達到優(yōu)良績效的方法、措施和訣竅。另一類資料數(shù)據(jù)是開展標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動的企業(yè)（或部門），反映他們自己目前的績效及管理現(xiàn)狀。作為基準(zhǔn)線的資料數(shù)據(jù)可以來自單個的標(biāo)桿企業(yè)或部門，也可以來自行業(yè)、全國乃至全球的某些樣本。全行業(yè)即全球樣本反應(yīng)了樣本範(fàn)圍內(nèi)的平均水準(zhǔn)，通過與這類數(shù)據(jù)的瞄準(zhǔn)、比較，可以瞭解本企業(yè)（部門）在行業(yè)及國內(nèi)外同行中所處的相對位置，明確努力方向。35標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程式(續(xù)3)4、將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績與實踐與本企業(yè)的業(yè)績進行比較與分析，找出績效水準(zhǔn)上的差距，以及在管理實踐上的差異。借鑒其成功經(jīng)驗，確定適合本企業(yè)的能夠趕上甚至超越標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及其最佳實踐。

在分析差距和確定績效標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)考慮一下因素：（1）經(jīng)營規(guī)模的差異以及規(guī)模經(jīng)濟成本的效率差異。（2）企業(yè)發(fā)展階段的管理實踐與業(yè)績差異。（3）企業(yè)文化理念與管理模式的差異，如集分權(quán)，資源共用程度以及內(nèi)控程度的特點。（4）產(chǎn)品特性及生產(chǎn)過程的差異。（5）經(jīng)營環(huán)境與市場環(huán)境的差異。36標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程式(續(xù)4)5、溝通與交流。將標(biāo)桿法的推進與員工的溝通與交流同步，並將標(biāo)基準(zhǔn)化的目的、目標(biāo)與前景讓全體員工理解和支持，根據(jù)全體員工的建議，擬定績效目標(biāo)，提出改進方案。6、採取行動。制定具體的行動方案，包括計畫、安排、實施的方法和技術(shù)，以及階段性的成績評估。7、將標(biāo)桿法作為一個持續(xù)的迴圈過程，每一實施階段都要進行總結(jié)、提煉，發(fā)現(xiàn)新的情況和問題及時進行改進。8、將標(biāo)桿基準(zhǔn)融入企業(yè)日常管理工作之中，使之成為一項固定的績效管理活動持續(xù)推進。372、內(nèi)部導(dǎo)向法——成功關(guān)鍵法企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)價值樹分析關(guān)鍵驅(qū)動因素分析關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI的確定38關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是……1、對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，並隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2、是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的衡量參數(shù)3、分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營運作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與崗位職責(zé)及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等。4、是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映5、由高層領(lǐng)導(dǎo)確定並被考核者認(rèn)同的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能……1、使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰瞭解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況2、使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題並採取行動3、有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4、為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)5、使經(jīng)營管理者集中精力於對業(yè)績有最大貢獻的經(jīng)營活動中39華為案例：KPIs在管理迴圈中的作用KPIs提供了行動的基礎(chǔ)：流程職務(wù)描述組織架構(gòu)KPIs將有助於：儘早識別潛在問題監(jiān)控績效目標(biāo)的進展確認(rèn)績效改進領(lǐng)域並為組織、部門和個人提供回饋KPIs將有助於建立基於：願景戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展計畫財務(wù)預(yù)算的績效目標(biāo)行動測量計畫40KPIs指標(biāo)體系構(gòu)成為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司範(fàn)圍內(nèi)）：人與文化技術(shù)創(chuàng)新製造優(yōu)秀顧客服務(wù)市場領(lǐng)先利潤和增長41KPI指標(biāo)的分解人與文化工作氛圍文化能力HR系統(tǒng)技術(shù)創(chuàng)新製造優(yōu)秀顧客服務(wù)利潤與增長市場領(lǐng)先市場份額行銷網(wǎng)路市場形象市場競爭力產(chǎn)品多樣化回應(yīng)市場的速度研發(fā)的有效性供應(yīng)商管理物料管理品質(zhì)改善服務(wù)品質(zhì)培訓(xùn)客戶主要專案管理資產(chǎn)管理收入管理成本管理423、綜合平衡記分卡

財務(wù)的策略目標(biāo)收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善。

客戶的策略目標(biāo)

取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。

內(nèi)部運營策略目標(biāo)

完善產(chǎn)品品質(zhì)，促進產(chǎn)品的更新?lián)Q代。學(xué)習(xí)與發(fā)展目標(biāo)人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高戰(zhàn)略獲取更多的發(fā)展機會和人才

43各個層次平衡記分卡戰(zhàn)略的指標(biāo)體系客戶創(chuàng)新內(nèi)部財務(wù)公司總體客戶滿意度產(chǎn)品、服務(wù)、管理流程投資收益率職能部門準(zhǔn)確說出客戶的最主要的需求產(chǎn)品安全性（出錯率）成本下降？％成本管理效率業(yè)務(wù)單元客戶流失率在……時間內(nèi)開發(fā)？產(chǎn)品是否滿足需要業(yè)務(wù)經(jīng)濟增加值員工個人客戶開發(fā)率對產(chǎn)品開發(fā)的建議做一筆業(yè)務(wù)的時間個人收益率44KPI技術(shù)的綜合運用企業(yè)願景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財務(wù)KPI和非財務(wù)KPIKPI指標(biāo)與行為模組的對接KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)KPI指標(biāo)庫KPI指標(biāo)體系落實對接經(jīng)營檢討機制45某行為主體（公司、部門或個人）一定時期內(nèi)（今年）做的工作“在什麼約束條件下，為了什麼，一定時期內(nèi)（今年）做什麼，做到什麼程度？”什麼是目標(biāo)46什麼目標(biāo)管理

目標(biāo)管理就是研究如何確立組織的正確目標(biāo)及如何達成目標(biāo)的管理方法先確定什麼是目標(biāo)，是以目標(biāo)為導(dǎo)向的一種過程管理。47A公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀分析

現(xiàn)狀現(xiàn)有目標(biāo)管理體系形式上比較完整，已經(jīng)基本建立以覆蓋縱向各組織層級及橫向各部門分工為組織基礎(chǔ)的目標(biāo)體系現(xiàn)有的崗位目標(biāo)體系能根據(jù)業(yè)務(wù)體系的要求做相應(yīng)的調(diào)整（年度、季度）有的部門或科室甚至建立了以目標(biāo)為導(dǎo)向的業(yè)績評價與能力評價辦法、初步建立了員工能力改善目標(biāo)體系48A公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀分析

存在的問題各部門橫向比較，目標(biāo)管理意識及能力差距較大，公司未建立有效的知識管理體系以分享公司現(xiàn)有目標(biāo)管理方面的有益經(jīng)驗部門或崗位間目標(biāo)衝突得不到有效地協(xié)調(diào)，部門為了達到本部門的目標(biāo)而忽視其他部門的利益影響其他部門利益甚至損害其他部門利益“治外法權(quán)”、會簽49A公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀分析

存在的問題設(shè)定的目標(biāo)未能體現(xiàn)公司設(shè)置本部門或崗位的目的目標(biāo)的達成與否與本部門或本崗位在整個公司價值鏈關(guān)係不密切或根本沒有關(guān)係目標(biāo)不可控未能體現(xiàn)輕重緩急未分出基本要求和較高要求50A公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀分析

存在的問題關(guān)注過程有時忽視的結(jié)果導(dǎo)向過多地關(guān)注態(tài)度(如對待加班的態(tài)度）沒有及時的回饋與輔導(dǎo)下級埋頭拉車，不抬頭看路上司事必躬親，不能適時授權(quán)(忽視上級目標(biāo)與下級目標(biāo)的關(guān)係）51A公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀分析

存在的問題沒將目標(biāo)與有效的行動計畫相聯(lián)系好目標(biāo)難落實沒有進行目標(biāo)評價或評價不科學(xué)評價前後不一致已有的評價結(jié)果與員工利益相關(guān)程度不大，導(dǎo)致目標(biāo)的嚴(yán)肅性受到影響52目標(biāo)管理的好處抓住工作重點便於上下級溝通、控制與協(xié)調(diào)有效考核依據(jù)明確各司其職充分發(fā)揮員工的工作主動性有利於員工能力提升有利於形成以工作導(dǎo)向的工作氛圍目標(biāo)管理只是管理手段的的一種，不要以為目標(biāo)管理能解決所有問題53目標(biāo)的來源公司的戰(zhàn)略目標(biāo)（整體發(fā)展的要求）考慮客戶供應(yīng)商現(xiàn)有的競爭對手及潛在替代品政府管制自身實力54目標(biāo)的來源

崗位職責(zé)或部門職責(zé)服從整個組織目標(biāo)降低內(nèi)部交易成本（管理成本）－－“高內(nèi)聚、低耦合”崗位間相互監(jiān)督或制約（比如財務(wù)管理要求賬物分離）工作量飽滿程度（工作量太大，需要分工）專業(yè)化（可提高專業(yè)技能，從而提高效率）甚至是既得利益保護組織發(fā)展慣性（公司歷來如此）平衡人際關(guān)係強調(diào)約束條件55“在什麼約束條件下，為了什麼，一定時期內(nèi)（今年）做什麼，做到什麼程度？”強調(diào)約束條件56

目標(biāo)的來源結(jié)果過程目標(biāo)並不僅限於最終成果能量化的儘量量化，不能量化可定性的儘量細化以確定序數(shù)關(guān)係過程儘量流程化、規(guī)範(fàn)化目標(biāo)管理與過程管理並不衝突，可以將“過程管理”“目標(biāo)化”，即將“過程”設(shè)定為目標(biāo)就此推延，可將幾乎所有的管理對象設(shè)定為管理目標(biāo)57目標(biāo)分解步驟董事會總經(jīng)理部門1部門2部門3崗位1崗位2崗位3戰(zhàn)略公司目標(biāo)部門目標(biāo)崗位目標(biāo)部門目標(biāo)檢驗崗位目標(biāo)檢驗公司目標(biāo)檢驗結(jié)束YYYNNN公司部門崗位58目標(biāo)分解步驟董事會總經(jīng)理部門1部門2部門3崗位1崗位2崗位3戰(zhàn)略公司目標(biāo)部門目標(biāo)崗位目標(biāo)部門目標(biāo)檢驗崗位目標(biāo)檢驗公司目標(biāo)檢驗結(jié)束YYYNNN公司部門崗位檢驗專案包括：SMART檢驗：目標(biāo)是否符合SMART原則協(xié)調(diào)性檢驗：部門或崗位間目標(biāo)是否衝突、需要相互制衡的兩部門或崗位間目標(biāo)衝突以何種方式調(diào)節(jié)等資源齊備性檢驗：所需資源是否具備全面性檢驗：下級目標(biāo)之和是否大於上級目標(biāo)重要性及緊迫性檢驗：利用重要性及緊迫性檢驗矩陣確定目標(biāo)的優(yōu)先順序59重要性及緊迫性檢驗確定順序、緊盯目標(biāo)、成功悠著點量力而行首要任務(wù)緊迫性程度低高重要性程度低高緊迫性高重要性低緊迫性高重要性高緊迫性低重要性低緊迫性低重要性高確定順序緊盯目標(biāo)成功60目標(biāo)示例目標(biāo)類別內(nèi)容財務(wù)客戶內(nèi)部管理流程學(xué)習(xí)與成長責(zé)任範(fàn)圍年度業(yè)績最大化降低行銷成本降低庫存成本控制固定資產(chǎn)成本最經(jīng)濟的產(chǎn)品價格高品質(zhì)的產(chǎn)品高效率/品味的服務(wù)比客戶預(yù)期還短的交貨期維持高定單交貨率維持良好供應(yīng)商關(guān)係有效運用整合性供應(yīng)關(guān)鍵科技資訊低廉的生產(chǎn)運輸成本增加產(chǎn)能低維修成本流程為導(dǎo)向的組織提供職工嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮诵牧鞒逃?xùn)練充分授權(quán)的職工參與績效改進計畫聘用且保有優(yōu)秀的職工主要目標(biāo)營業(yè)額業(yè)績成長率每人營業(yè)額利潤率資產(chǎn)報酬率資本報酬率庫存持有成本庫存周轉(zhuǎn)率長期客戶量平均交貨週期準(zhǔn)時交貨比率客戶抱怨比例產(chǎn)品退貨率出貨錯誤率積壓過期定單量積壓過期定單量新產(chǎn)品開發(fā)時效產(chǎn)品單位成本產(chǎn)品平均使用壽命設(shè)備緊急維修比例供應(yīng)商績效水準(zhǔn)職工提案數(shù)量及品質(zhì)流程改進成果職工士氣指數(shù)每位職工訓(xùn)練小時數(shù)職工流動率61目標(biāo)示例部門財務(wù)管理市場銷售l營收達成率l營收淨(jìng)額l營收成本率l毛利率l營收純益率l每位職工銷貨額l壞帳率l管銷費用/行銷收入比率l毛利/行銷收入比率l用人費用/行銷收入l平均存貨成本l不良率、退貨率l新舊客戶比、銷售額比率l銷售活動執(zhí)行率l銷售計畫的完成率l參展率l拜訪客戶數(shù)l庫存降低率l交貨延遲數(shù)l新產(chǎn)品/行銷收入比例l客戶資料的累計數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)l產(chǎn)品技術(shù)檔的累計數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)l市場預(yù)測的準(zhǔn)確度(歷史資料比對)l交貨延遲日l付款延遲日l壞帳率(遲收率)l客戶資料的檔數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)研發(fā)l部門預(yù)算控制程度l研發(fā)成本成長率l單項研發(fā)專案的預(yù)算控制(含人時及投入的其他資源)l研發(fā)成本/行銷收入比例l加班小時/總工時的比例l研發(fā)重點選擇及完成的貢獻金額l產(chǎn)品上市週期l產(chǎn)品改善、品質(zhì)提升程度l產(chǎn)品改良(貢獻金額)l新產(chǎn)品開發(fā)(貢獻金額)l新材料開發(fā)(貢獻金額)l制程改良(貢獻金額)l成本降低(貢獻金額)l如期完成研發(fā)數(shù)(一定比率)l技術(shù)檔的製作件數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)l完成產(chǎn)品測試件數(shù)l完成產(chǎn)品開發(fā)件數(shù)l提供技術(shù)服務(wù)的人時數(shù)l完成年度預(yù)期研發(fā)件數(shù)l研發(fā)重點選擇及完成的比例l產(chǎn)品改良(件)l新產(chǎn)品開發(fā)(件)l新材料開發(fā)(件)l制程改良(件)l成本降低(件)62目標(biāo)示例部門財務(wù)管理生產(chǎn)l產(chǎn)品不良率l完工率l單位職工生產(chǎn)力l成本降低幅度l存貨水準(zhǔn)l產(chǎn)能配合程度行政l預(yù)算達成率l重大採購成本控制l公司全面管銷費用成長率l部門預(yù)算的達成率l部門預(yù)算的成長率l財務(wù)管理的節(jié)省金額(與歷史比)l預(yù)算執(zhí)行(全公司)l教育訓(xùn)練執(zhí)行時間l制度設(shè)計完成率(與預(yù)算比)l辦公器材的損壞率l各項檔書報雜誌的管理(由使用單位評定)l各項服務(wù)的滿意度(由使用單位評定)HRl加班費控制l用人費用控制l人事費用增減幅度l職工流動率l職工滿意度l教育訓(xùn)練課程的開辦次數(shù)l單位職工教育訓(xùn)練時數(shù)l職工問題解決的程度l組織氣氛指標(biāo)(士氣調(diào)查)l出缺勤率l人員流動率ITl預(yù)算達成率(部門內(nèi))l資訊預(yù)算成長率l外包/內(nèi)部訊成本比率l每小時數(shù)據(jù)處理成本l電腦軟硬體及耗材成本比l資訊設(shè)備採購執(zhí)行成本l預(yù)定的系統(tǒng)發(fā)展達成率l提供電腦系統(tǒng)諮詢服務(wù)人時l設(shè)備的使用或閒置率l系統(tǒng)故障率l平均每次系統(tǒng)維護人時63目標(biāo)示例部門財務(wù)管理財務(wù)l應(yīng)收帳款數(shù)及收現(xiàn)期限l庫存現(xiàn)金l存貨水準(zhǔn)的控制(平均存貨成本)l壞帳率(90天以上帳款率)l利息支出變動率l節(jié)稅金額或比率l外匯操作收益率(會計處理成本的降低)l稅前淨(jìng)利及營業(yè)額l銷售金額成長率l投資報酬率l總資產(chǎn)報酬率l會計報表的延遲日數(shù)(現(xiàn)金、營運資金的流動性預(yù)測)l預(yù)算個別科目的掌握正確性l各種財會報表分析檔的累計數(shù)(以科目或分析比率別鑒定)採購l預(yù)算控制制度l閒置材料的處理收入l採購成本/採購金額l拒收採購金額(次數(shù))/採購金額(次數(shù))l超額採購只金額(定一比率)l採購數(shù)量折扣金額l採購準(zhǔn)時進貨率(或延遲率)l採購來源的多樣性(與歷史比)l採購品不合格率l每次採購平均處理時間l供貨商數(shù)據(jù)的建立完備程度(標(biāo)準(zhǔn)格式)l採購制度的建立(書面格式)l採購前置時間的縮短工程l預(yù)算達成率l品質(zhì)成本/行銷金額l每批量品質(zhì)成本/每批量總額l工程測具的維修成本成長率l產(chǎn)品不良率l各單項產(chǎn)品測試的人時l工程測具的損壞率l提供技術(shù)支持的人時l品管制度的書面檔規(guī)格的技術(shù)檔(齊備率)品管的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程(標(biāo)準(zhǔn)格式)客服l顧客滿意度l顧客抱怨次數(shù)l問題解決程度64共同目標(biāo)與自設(shè)目標(biāo)共同目標(biāo)公司要求各個部門（崗位）需達到的目標(biāo)自設(shè)目標(biāo)部門根據(jù)具體工作需要設(shè)定的目標(biāo)突出崗位及專業(yè)特性65共同目標(biāo)示例內(nèi)（外）部客戶滿意度規(guī)章制度建立及執(zhí)行企業(yè)文化建設(shè)部門費用控制部門員工培訓(xùn)創(chuàng)新性……66鞏固性目標(biāo)和突破性目標(biāo)維護性目標(biāo)或鞏固性目標(biāo)，來源於日常的基礎(chǔ)性的工作，達成後“沒有不滿意”、沒達成會產(chǎn)生“不滿意”突破性目標(biāo)要求或創(chuàng)新性要求，達成後能讓人滿意，沒達成就“沒有滿意”6768

設(shè)定目標(biāo)時公司不同角色正確的立場高層管理人員中層管理人員基層管理人員69高層管理人員的立場明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)並予以傳達以及時的資訊傳遞手段克服資訊不對稱現(xiàn)象關(guān)注整體運行並及時有效協(xié)調(diào)部門目標(biāo)相互關(guān)係營造良好的工作氛圍提供資源支持制定相應(yīng)的考核激勵政策70中層管理人員的立場加強對公司目標(biāo)的理解克服與其他職位的人攀比克服做熟不做生，懼怕挑戰(zhàn)的心理克服討價還價克服部門本位主義、強調(diào)本部門目標(biāo)、不關(guān)心其他部門為下屬及上級提供支持71下屬立場克服儘量壓低相互攀比接受命令和指示的習(xí)慣個人目標(biāo)與組織目標(biāo)衝突努力建設(shè)與上級建設(shè)性健康的溝通管道及溝通方式72解決阻力的方法解釋目標(biāo)帶來的好處鼓勵自己設(shè)立目標(biāo)循序漸進目標(biāo)與績效一致及時提供支持73目標(biāo)管理卡力求簡單、實用，將計畫、過程控制及改進融為一體74績效管理的主要目的評估過去的績效制定績效改進方案設(shè)定未來績效目標(biāo)建議培訓(xùn)發(fā)展需要系統(tǒng)地判斷薪酬調(diào)整、晉降級及是否終止雇傭關(guān)係等的依據(jù)評估結(jié)果是上司對下屬提供指導(dǎo)和建議的基礎(chǔ)同時也能讓員工瞭解上司對他的看法75A公司績效管理現(xiàn)狀分析對管理人員的正式考核特點週期：一年一次方法：面談考核文檔資料：無較完整的日常記錄和數(shù)據(jù)回饋考核標(biāo)準(zhǔn)：沒有非常明確的考核標(biāo)準(zhǔn)A公司目前有關(guān)崗位的考評情況例示機能移管人員及其他人中的考核與管理人員的考核存在的問題類似，故不重複76A公司績效管理現(xiàn)狀分析考核結(jié)果的應(yīng)用：每半年發(fā)一次獎金，與獎金的發(fā)放不完全掛鉤；也沒有明確地與培訓(xùn)輪崗降職或晉升調(diào)薪辭退等掛鉤77A公司績效管理現(xiàn)狀分析諸多人力資源管理手段的依據(jù)不夠明確客觀，往往需要過多地依賴領(lǐng)導(dǎo)的意志沒有客觀有效的資訊支持，有些工作勤勉的領(lǐng)導(dǎo)的工作量加大，不堪重負！人事決策的正確性較難保證，存在注重與領(lǐng)導(dǎo)建立個人關(guān)係、“誰會講話誰得好處”的現(xiàn)象員工感覺幹好幹壞一個樣，員工滿意度降低，不跳槽的成效也不夠顯著78考核在相當(dāng)?shù)某潭壬先狈τ行?，流於形式公司的工作氛圍好，有大家庭的溫暖感，人情味較重優(yōu)點缺乏工作壓力，缺乏競爭意識，幹好幹壞差不多，打擊了優(yōu)秀員工的積極性缺點企業(yè)間的競爭，歸根到底是人才的競爭!A公司績效管理現(xiàn)狀分析如何有效激勵和留住優(yōu)秀員工？79績效管理系統(tǒng)概述績效管理是企業(yè)整體範(fàn)圍內(nèi)的一種長期的管理內(nèi)容，它提供了一種將公司戰(zhàn)略統(tǒng)一、連續(xù)地得到貫徹執(zhí)行的有效方法績效管理將部門職責(zé)和公司戰(zhàn)略有機的結(jié)合在一起，從而督促和確保部門和崗位利益與公司整體戰(zhàn)略保持高度一致績效評估或績效考核是績效管理必不可分的組成部分，單獨的績效評估（考核）不能構(gòu)成完整的績效管理體系績效管理體系將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)、和行動有機地結(jié)合起來，構(gòu)成一個完整的管理體系80績效管理迴圈公司發(fā)展戰(zhàn)略客戶/市場財務(wù)運營學(xué)習(xí)能力設(shè)定績效目標(biāo)

短期目標(biāo)長期目標(biāo)確認(rèn)績效障礙客戶/市場財務(wù)運營學(xué)習(xí)能力克服績效障礙客戶/市場財務(wù)運營學(xué)習(xí)能力監(jiān)控與評估

平衡分?jǐn)?shù)卡意外報告行動計畫獎勵與指導(dǎo)將企業(yè)經(jīng)營方向通過目標(biāo)管理轉(zhuǎn)換為績效目標(biāo)啟動實現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)的行動根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控什麼是我們的障礙？運用績效管理影響員工行為確定經(jīng)營方向績效評估評估結(jié)果績效促進811. 設(shè)定績效目標(biāo)

設(shè)定績效評估的目標(biāo)和關(guān)鍵評估指標(biāo)(KPIs)是整個績效管理迴圈的起點和核心。績效管理的目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的，從而確保通過績效管理推進的部門及員工的行為能夠與公司整體的發(fā)展目標(biāo)相一致?？冃Ч芾砟繕?biāo)包括短期目標(biāo)和長期目標(biāo)。同時，公司管理層需要定期對績效管理的目標(biāo)和指標(biāo)進行定期審視，針對公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的修訂和企業(yè)發(fā)展中存在的問題作出相應(yīng)調(diào)整:

關(guān)鍵評估指標(biāo)(KPIs)是量化的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，用來監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)邁進的進程關(guān)鍵評估指標(biāo)(KPIs)是溝通業(yè)務(wù)結(jié)果的主要方法關(guān)鍵評估指標(biāo)(KPIs)的長期目標(biāo)或短期目標(biāo)，都是保證注重於企業(yè)的持續(xù)和突破性的改進績效管理迴圈82績效管理迴圈2. 確認(rèn)績效障礙“確認(rèn)績效障礙”是順利推行實施部門績效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利於順利推行實施部門績效管理的障礙：公司部門和各分支機構(gòu)的組織架構(gòu)尚未整合調(diào)整完成，部分業(yè)務(wù)流程尚未理順，某些部門和分支機構(gòu)的職責(zé)不夠明確在整個公司範(fàn)圍內(nèi)缺乏全面有效的預(yù)算體系，導(dǎo)致績效評估缺少參照標(biāo)準(zhǔn)各部門、分支機構(gòu)和員工對績效管理的概念、內(nèi)容和措施缺少瞭解，尚未接受認(rèn)同績效管理公司目前的分配制度未能與部門全面的績效表現(xiàn)緊密聯(lián)繫”83績效管理迴圈3. 克服績效障礙“克服績效障礙”是針對發(fā)現(xiàn)的績效管理的障礙而採取相應(yīng)的行動。為保障績效管理的順利推行實施，可在以下方面採取措施，配合績效管理的實施：重組公司和部門的組織架構(gòu)，調(diào)整理順業(yè)務(wù)流程，明確各部門的職責(zé)在整個公司範(fàn)圍內(nèi)建立全面預(yù)算體系，為績效評估提供參照標(biāo)準(zhǔn)加強對各部門和員工關(guān)於績效管理的培訓(xùn)，建立各種正式/非正式的溝通管道，讓各部門、分支機構(gòu)和員工通過瞭解績效管理的內(nèi)容和具體措施，接受認(rèn)同績效管理調(diào)整公司的分配制度，建立與績效管理相配套的激勵制度844. 監(jiān)控與評估 “監(jiān)控與評估”是根據(jù)績效管理的目標(biāo)，對實際的業(yè)績表現(xiàn)進行衡量和評估，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和差距。績效管理迴圈85 “獎勵與指導(dǎo)”是績效管理迴圈的最後一環(huán)，需要對績效表現(xiàn)出色的部門或個人進行獎勵和表揚，對表現(xiàn)欠缺的部門或個人進行指導(dǎo)和鼓勵。為了配合績效管理的順利推行實施，公司應(yīng)對薪資福利政策進行一定的調(diào)整，建立與績效掛鉤的激勵制度。 激勵制度可以有不同的實現(xiàn)方法，如對員工或部門進行表揚，給予現(xiàn)金嘉獎或讓員工享受額外的假期，讓員工擁有股權(quán)等?？冃Ч芾磙捜?.獎勵與指導(dǎo)86方案細化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃確保KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)一致確定資源需求根據(jù)資源配備檢驗初步目標(biāo)值調(diào)整並擬定目標(biāo)值績效評價體系的基礎(chǔ)環(huán)境：數(shù)據(jù)的報告、匯總與復(fù)核指標(biāo)值的確定最佳實踐確定目標(biāo)值回顧企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)計算KPI並建立基準(zhǔn)績效值獲取有關(guān)的借鑒資訊設(shè)想初步的目標(biāo)值衡量目標(biāo)值的可行性確定初步的目標(biāo)值檢驗KPI特性測試：確保單個指標(biāo)的有效性平衡測試：確保指標(biāo)構(gòu)成的平衡相互關(guān)係測試：避免整個體系中存在相互矛盾的指標(biāo)草擬KPI確認(rèn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)確認(rèn)公司的關(guān)鍵流程設(shè)定合適的KPI87績效指標(biāo)分解流程董事會總經(jīng)理部門1部門2部門3崗位1崗位2崗位3戰(zhàn)略公司目標(biāo)部門目標(biāo)崗位目標(biāo)部門目標(biāo)檢驗崗位目標(biāo)檢驗公司目標(biāo)檢驗結(jié)束YYYNNN公司部門崗位人事總務(wù)部全過程提供方法和工具支持88績效指標(biāo)流程董事會總經(jīng)理部門1部門2部門3崗位1崗位2崗位3戰(zhàn)略公司目標(biāo)部門目標(biāo)崗位目標(biāo)部門目標(biāo)檢驗崗位目標(biāo)檢驗公司目標(biāo)檢驗結(jié)束YYYNNN公司部門崗位人事總務(wù)部全過程提供方法和工具支持檢驗專案包括：SMART檢驗：目標(biāo)是否符合SMART原則協(xié)調(diào)性檢驗：部門或崗位間目標(biāo)是否衝突、需要相互制衡的兩部門或崗位間目標(biāo)衝突以何種方式調(diào)節(jié)等資源齊備性檢驗：所需資源是否具備全面性檢驗：下級目標(biāo)之和是否大於上級目標(biāo)重要性及緊迫性檢驗：利用重要性及緊迫性檢驗矩陣確定目標(biāo)的優(yōu)先順序分清兩類目標(biāo)：根據(jù)目前管理水準(zhǔn)分清鞏固性目標(biāo)與突破性目標(biāo)89績效指標(biāo)的確定並不是所有的工作目標(biāo)均要設(shè)定為績效管理指標(biāo)，可將重要的工作目標(biāo)做為績效指標(biāo)績效管理目標(biāo)需要上下級協(xié)商達成一致，形成績效協(xié)議，如很難達成一致，可用管理手段尋找能達成一致績效指標(biāo)的員工，即“用人權(quán)”的使用90目標(biāo)管理與績效管理的關(guān)係可將重要的工作目標(biāo)做為績效指標(biāo)鞏固性（維護性）目標(biāo)與突破性目標(biāo)的關(guān)係在部門眾多工作目標(biāo)之間區(qū)分鞏固性目標(biāo)：5S管理突破性目標(biāo)：新產(chǎn)品開發(fā)對某一目標(biāo)的目標(biāo)值進行區(qū)分成本降低：降低值為3％低於此值要罰（鞏固性目標(biāo)值，基本要求），高於此值要獎（突破性目標(biāo)值、較高要求）在此劃分，以鞏固性和突破性目標(biāo)的劃分為績效考核獎與罰的“分水嶺”，將目標(biāo)管理與績效管理聯(lián)繫起來已進行培訓(xùn)，A公司各部門績效指標(biāo)體系確定工作正在進行91目標(biāo)管理與績效管理的關(guān)係

以此劃分，以鞏固性和突破性目標(biāo)的劃分為績效考核獎與罰的“分水嶺”，將目標(biāo)管理與績效管理聯(lián)繫起來目標(biāo)管理績效管理獎罰“分水嶺”92管理者績效指標(biāo)的特性部門績效的績效指標(biāo)範(fàn)圍為預(yù)先設(shè)定的部門KPI指標(biāo)，對於具有督導(dǎo)職能（有直接下屬）的管理者而言,績效包括三方面的含義管理者本人的績效管理者所轄員工的績效管理者所轄部門的績效其核心是部門的績效，管理者應(yīng)通過績效管理以實現(xiàn)部門績效改進，否則只能充當(dāng)專家的角色而不能擔(dān)任管理者。全體員工基準(zhǔn)目標(biāo)的達成率，強調(diào)管理者的自我管理能力、團隊管理能力、績效管理能力“管理者”之所以成為“管理者”93一般員工績效指標(biāo)特性個人績效的績效指標(biāo)範(fàn)圍由兩部分組成：一是在常規(guī)工作範(fàn)圍內(nèi)預(yù)先設(shè)定的關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)；二是評估週期內(nèi)員工參與的特別工作小組或跨部門專案的相關(guān)績效指標(biāo)和目標(biāo)。綜合兩部分的評估結(jié)果後將得出員工的個人總體績效。（這一點也應(yīng)當(dāng)適用於管理者94績效指標(biāo)設(shè)定表（示例）95成功績效考核的要求管理者都完全參與、重視對方案進行定期審核監(jiān)控對評估人與被評估人進行評估目的與評估方法的培訓(xùn)儘量使評估方案簡單易懂確保雙向溝通合理的目標(biāo)設(shè)定96A公司各類人員績效管理評價方法（建議）組織層級評價工具評價方法審核批準(zhǔn)本部部長能力態(tài)度評價業(yè)績評價述職報告部門間互評自評直屬上級第一層級的間接上級總經(jīng)理部長能力態(tài)度評價業(yè)績評價述職報告部門間互評總經(jīng)理部門長/科長能力態(tài)度評價業(yè)績評價述職報告部門科室間互評人事總務(wù)部長普通員工能力態(tài)度評價業(yè)績評價

人事科長97績效管理評估週期（建議）一季度一季度一季度一季度設(shè)定未來12個月的關(guān)鍵績效指標(biāo)和有關(guān)目標(biāo)季度評估獎金發(fā)放季度評估獎金發(fā)放季度評估獎金發(fā)放年度評估培訓(xùn)需求分析基本工資調(diào)整獎金發(fā)放年度績效管理評估週期持續(xù)回饋和指導(dǎo)除裝配線上工人及其他原來按月度評價的員工外，建議A公司其他員工按季度評價98應(yīng)儘量避免評估中可能存在的問題光環(huán)與暈輪效應(yīng)：對員工的某些工作表現(xiàn)看得過重，以偏概全近因效應(yīng)犯“中庸化”的錯誤，集中趨向，考核