關(guān)于混合所有制企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)的思考

經(jīng)濟(jì)改革歷來被國家所重視，在2015年9月，政府出臺了《深化國有企業(yè)改革指導(dǎo)意見》，混合所有制改革開始成為熱門話題，并且在國有企業(yè)改革之后，開始成為改革主要方向。經(jīng)過這些年國有企業(yè)的改革，以及不斷發(fā)展和實踐可知，多元主體的混合所有制企業(yè)有利于充分調(diào)動員工積極性，并提高企業(yè)自身生產(chǎn)效率。但是不同資本所追求的利益目標(biāo)明顯不同，因此，在其內(nèi)部管理方面壓力較大。本文主要結(jié)合混合所有制企業(yè)的特點(diǎn)，對混合所有制企業(yè)內(nèi)部控制的必要性進(jìn)行相應(yīng)的闡述，并對混合所有制企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)策略進(jìn)行相應(yīng)的探討。一、混合所有制企業(yè)的特點(diǎn)（一）產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜該類型企業(yè)在產(chǎn)權(quán)方面的結(jié)構(gòu)相對復(fù)雜，主要是由于在企業(yè)的控制之中，公有資本在其中有著較大的影響力，而且對資本的支配力高于非公有資本，且對資本支配的范圍也更大。在市場的推進(jìn)下，國有企業(yè)也開始進(jìn)行改革，混合所有制企業(yè)開始出現(xiàn)，并且以公有資本作為核心部分，并從產(chǎn)權(quán)入手，將非公有制資本融入公有制資本之中，通過將公有制資本和非公有制資本共同結(jié)合，這樣可以使得企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)多主體、多板塊、多層次的特征。而且，在多種所有制資本所構(gòu)成的企業(yè)之中，其中不同所有制的資本在持股方式、持股比例方面，都存在明顯差距。在這樣的情況下，企業(yè)內(nèi)部的股權(quán)關(guān)系就更加復(fù)雜。在企業(yè)后續(xù)的發(fā)展之中，改革也會不斷深入，各種兼并、收購活動的增加，也會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部在股權(quán)方面的變動更加錯綜復(fù)雜，因而導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)也愈加復(fù)雜。在這種情況下，就需要建立更加科學(xué)、合理、完善的治理模式，鼓勵該新型企業(yè)模式的發(fā)展，且不能夠?qū)Y本本身的性質(zhì)加以限制，其中，民營資本只要符合相對應(yīng)的條件，就可以進(jìn)入到企業(yè)之中，且也不能排斥外國資金。只有去掉相對應(yīng)的門檻，這樣才能夠使得不同性質(zhì)資金進(jìn)行充分結(jié)合，使其混合更為徹底。在這樣的情況之下，公有資本的力量才能夠發(fā)揮出自身作用，并且通過杠桿效應(yīng)控制更大的資本范圍。例如：如果一個單位的資本都屬于國有資本，那么也就意味著，國有資本只有一個單位；但是在其中，如果可以只有50%資本就可以實現(xiàn)對整個企業(yè)的控制，那么也就意味著，一個國有資本就可以實現(xiàn)對兩個單位資本量的控制；如果只有四分之一就能夠?qū)崿F(xiàn)對整個企業(yè)資本的控制，其余股東小而分散，那么只需要一個國有資本，就可以實現(xiàn)對四個單位資本量的有效控制。（二）企業(yè)經(jīng)營情況更佳混合所有制企業(yè)實現(xiàn)改革之后，可以實現(xiàn)對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況的有效改善，促使企業(yè)競爭實力能夠得到更為有效的提升?；旌纤兄破髽I(yè)主要是以公有制資本為主，并在長期發(fā)展下所形成的資金、市場等方面的優(yōu)勢較為明顯，而非公有制資本本身經(jīng)營方式就比較靈活，且更為科學(xué)高效，二者的有效結(jié)合，可以實現(xiàn)整個企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，且業(yè)務(wù)范圍也可以得到更為積極的拓展，不僅僅可以向原有產(chǎn)品的上下游共同發(fā)展，也可以以本行業(yè)為基礎(chǔ)，不斷加快整個行業(yè)進(jìn)軍的速度，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)的多元化經(jīng)營，使得產(chǎn)品線本身能夠得到延長，進(jìn)而促使混合所有制企業(yè)自身競爭力能夠得到有效提升，同時也能夠使得企業(yè)因為產(chǎn)品線單一所帶來的風(fēng)險得到明顯分散，使得企業(yè)能夠得到更加持續(xù)的發(fā)展。與此同時，隨著企業(yè)自身實力的進(jìn)一步增強(qiáng)，非公有制資本高效、科學(xué)、靈活的經(jīng)營方式，這對于企業(yè)國際化發(fā)展也有著很大作用，并不會因為國有企業(yè)而受到局限，也不會由于是民營資本看輕實力。由此可見，混合所有制企業(yè)更具市場競爭力，在國際市場之中，能夠得到更大的發(fā)展；而且還能夠更加科學(xué)合理利用國際市場之中的原材料，并發(fā)揮出其本身的優(yōu)勢，促使自身經(jīng)營水平以及競爭能力能夠得到更進(jìn)一步的提升。（三）財務(wù)決策權(quán)復(fù)雜在混合所有制企業(yè)中，大多數(shù)股東的資金提供者都有著明顯不同，這就導(dǎo)致不同股東所追求的目標(biāo)函數(shù)也有著明顯不同。那么在其中，財務(wù)決策的目的、動機(jī)、模式都有著明顯差異。那么在財務(wù)決策期間，很容易出現(xiàn)因為話語權(quán)不同，而導(dǎo)致出現(xiàn)一定的差異，或者是紛爭。而且也很容易因為目標(biāo)的不同，導(dǎo)致各個權(quán)力的持有者開始對其他股東進(jìn)行更加嚴(yán)厲的監(jiān)督，主要是為了能夠保證自身權(quán)利不會受到影響，但是在此期間，很容易導(dǎo)致財務(wù)決策效率造成影響。尤其是在其中，民營資本和國有資本這二者之間的結(jié)合及其碰撞，也可以說明，民營資本更加講究效率，但是國有資本更加保守，更加在乎安全性、穩(wěn)定性。二者之間，一個高效、一個保守，形成鮮明對比，也因而產(chǎn)生一定矛盾。這樣就會導(dǎo)致，雙方都會為了維護(hù)自身利益，為了能夠使得自身監(jiān)督權(quán)得到有效保證，為了能夠?qū)崿F(xiàn)對對方行為的掌控，就很容易導(dǎo)致在授權(quán)期間，由于談判導(dǎo)致效率造成影響，甚至是錯過部分發(fā)展機(jī)會。二、混合所有制企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制的必要性（一）優(yōu)化企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)在需要在該類型企業(yè)不斷發(fā)展的過程中，更加重視對自身經(jīng)營管理能力的加強(qiáng)。為了能夠促使企業(yè)運(yùn)行效率得到有效提升，企業(yè)通常會采用股權(quán)多元化的方式，實現(xiàn)對企業(yè)所有權(quán)的有效分散，最終達(dá)到企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)完全分離的目的。目前有相關(guān)政策指出，國有企業(yè)的改革需要明確方向，可以向混合所有制的企業(yè)這一方向加以轉(zhuǎn)化，而混合所有制企業(yè)的所有權(quán)并不集中，為了能夠?qū)崿F(xiàn)資本的保值和增值，就需要探尋更多優(yōu)秀的經(jīng)營管理人才，使其能夠?qū)⒆陨韺I(yè)能力進(jìn)行更加充分的發(fā)揮。由此可見，不僅僅需要實現(xiàn)對其中出資人、經(jīng)營者自身權(quán)利、義務(wù)關(guān)系的清晰、有效界定，更加需要實現(xiàn)對經(jīng)營者監(jiān)控的有效強(qiáng)化，這樣能夠有效保證出資人本身的利益不會被侵害。由此可見，混合所有制企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部控制就顯得十分有必要。（二）滿足企業(yè)應(yīng)對內(nèi)外部風(fēng)險的需要從目前來看，我國經(jīng)濟(jì)變動較為明顯，企業(yè)外部環(huán)境也在發(fā)生不斷變化，整個經(jīng)濟(jì)都呈現(xiàn)出動態(tài)形式，不確定性明顯增加，在其中也產(chǎn)生了一定的負(fù)面影響，企業(yè)在經(jīng)營方面所產(chǎn)生的風(fēng)險會明顯增加，會對企業(yè)后續(xù)價值創(chuàng)造造成明顯阻礙。而且企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部控制體系的建立和規(guī)范，可以與企業(yè)自身風(fēng)險管理進(jìn)行融合，那么風(fēng)險管理也會由之前處于分散狀態(tài)的財務(wù)、經(jīng)營、風(fēng)險管理這幾個層面，逐漸融合，并形成一個更加綜合的風(fēng)險管理平臺。（三）實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)隨著企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理環(huán)境的進(jìn)一步變化，企業(yè)自身的商業(yè)模式，也開始由重資產(chǎn)管理模式轉(zhuǎn)向為輕資產(chǎn)管理模式，也就意味著，企業(yè)可以通過投入較少的固定資產(chǎn)、較快的存貨周轉(zhuǎn)率，并利用供應(yīng)鏈管理、品牌形象、研發(fā)能力等，促使企業(yè)能夠得到更加持續(xù)的發(fā)展，使得企業(yè)自身績效能夠得到更大的提升。而且作為一項系統(tǒng)工程，內(nèi)部控制在企業(yè)整個經(jīng)營管理之中都有所涉及，并且與其他管理體系加以融合，實現(xiàn)對公司的共同管理，促使企業(yè)自身經(jīng)營管理水平的有效提升，實現(xiàn)企業(yè)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)以及績效目標(biāo)，使得企業(yè)自身價值得以凸顯，實現(xiàn)更為持續(xù)地發(fā)展。三、建設(shè)混合所有制企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)的策略（一）完善公司治理，適度分離決策層和經(jīng)營層內(nèi)部控制是一項較為系統(tǒng)的工程，因此，需要企業(yè)董事會、監(jiān)事會、管理層、各個部門基層人員共同參與其中，并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，但是在其中，執(zhí)行人是內(nèi)部控制能夠得到有效運(yùn)行的根本所在。首先，需要能夠使得經(jīng)營層與董事會之間的任職交叉得到有效減少，需要從源頭上入手，避免出現(xiàn)經(jīng)營層把控權(quán)力的情形，進(jìn)而有效減少內(nèi)部控制本身的缺陷；其次，需要進(jìn)一步健全公司自身治理結(jié)構(gòu)，并對其經(jīng)營決策加以規(guī)范，促使企業(yè)自身經(jīng)營效率的有效提升，這也是進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，而且提高企業(yè)自身決策效率以及監(jiān)督效率，主要是在于對相關(guān)工作人員的選擇和控制，對于董事會人員的選擇，需要重視其決策能力，并非其他部分；那么在選擇監(jiān)事會成員的過程中，需要專注于其本身監(jiān)管能力以及范圍，但是董事長、董事會主席的人選，更加要重視對人品、道德、能力的考察；接下來，在混合所有制企業(yè)之中，可以嘗試將外部董事、政府等引入其中，但是不能將企業(yè)視為政府部門，他們也不具備隨指定出董事長、董事或者是監(jiān)事的權(quán)力；最后，需要將重心置于治理結(jié)構(gòu)的選擇方面，并且需要重視對目標(biāo)加以制定，并且需要對其進(jìn)行更為嚴(yán)格的任期考核、目標(biāo)考核等，并且將混合所有制企業(yè)經(jīng)營管理更為靈活的特點(diǎn)進(jìn)行充分發(fā)揮，不僅僅要避免失去其監(jiān)督權(quán)力，又需要避免出現(xiàn)無人負(fù)責(zé)的問題，這樣就能夠做到各司其職、相互促進(jìn)、相互支持，進(jìn)而促使公司能夠得到更加穩(wěn)定持續(xù)地發(fā)展，達(dá)到提高企業(yè)核心競爭力的目的。（二）建立專門的風(fēng)險管理體系，提升風(fēng)險控制水平通常情況下，混合所有制企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督部門相對較多不僅僅有監(jiān)事會，還有紀(jì)委會等，在實際工作期間，很容易出現(xiàn)職能交叉、職責(zé)不清等問題，需要對其職責(zé)進(jìn)行更為明確的定位，而且對于公司內(nèi)部決策者、管理者、經(jīng)營者等各個層面的監(jiān)督，也需要嚴(yán)格按照公司規(guī)定、法律規(guī)范進(jìn)行管理，這就需要更為民主的決策，這樣也會對員工自身利益造成影響，因此，需要由企監(jiān)會監(jiān)督，并非不分情況對其進(jìn)行管理。通常情況下，在其內(nèi)部控制體系之中，監(jiān)事會是其中重要部分，可以有效保護(hù)中小股東自身的利益，而且監(jiān)督能力的提升也十分重要，而且還需要將關(guān)鍵人員進(jìn)行科學(xué)合理的配置，避免出現(xiàn)內(nèi)部監(jiān)督虛化，監(jiān)督流于表面形式的問題。而且還需要成立更加專門的內(nèi)部控制小組，并且站在企業(yè)戰(zhàn)略層面，并結(jié)合企業(yè)內(nèi)部控制的基本目標(biāo)，對企業(yè)內(nèi)部所出現(xiàn)的各類潛在風(fēng)險加以識別、分析、判斷企業(yè)風(fēng)險發(fā)生的概率，或者是風(fēng)險本身的影響程度，并建立專門的風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)。（三）嚴(yán)格制度要求，強(qiáng)化內(nèi)部控制制度執(zhí)行對于企業(yè)自身而言，健全規(guī)范的制度，是企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部控制的基礎(chǔ)所在，但是如果一個企業(yè)在內(nèi)部控制方面，如果僅僅只是局限于制度這一層面，制度就很容易流于表面的形式，即使規(guī)范流程、明確方向，但是缺乏適應(yīng)性，很難得到落實。因此，需要重視對制度的執(zhí)行，需要加強(qiáng)制度的落地狀況。首先，需要提出在制度面前人人平等，領(lǐng)導(dǎo)需要做到以身作則，一級帶一級，分工明確、各司其職、各負(fù)其責(zé)，企業(yè)內(nèi)部管理就會更加井然有序，發(fā)展會更加持續(xù)穩(wěn)定；其次，需要對其制度制定更為嚴(yán)格，對各部分流程加以規(guī)范，做到在講究效率的同時，維持其內(nèi)部控制，對于重大決策以及高額支出的部分，一定要按照流程進(jìn)行操作，防止出現(xiàn)不必要的風(fēng)險，防范出現(xiàn)舞弊的問題，減少不必要的失誤，確保其內(nèi)部控制制度能夠得到更加穩(wěn)定地運(yùn)行，使得企業(yè)能夠得到更加長遠(yuǎn)的發(fā)展；接下來，需要進(jìn)一步加強(qiáng)其本身的考核，對于內(nèi)部控制灰度的執(zhí)行情況，需要列入經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核這一層面，同時需要向董事會、股東會報告其監(jiān)督檢查的基本情況，將薪酬、招聘、任職等情況，與內(nèi)部控制執(zhí)行這一層面相聯(lián)系，將自律和他律進(jìn)行結(jié)合；最后，需要對內(nèi)部控制管理制度進(jìn)行適當(dāng)?shù)男抻?，并在實踐之中，不斷證明相關(guān)制度的實用性，對于不適用的部分，需要及時廢除或者是修訂，確保內(nèi)部控制的持續(xù)性、有效性。（四）重視全面預(yù)算管理工作，有效推動企業(yè)戰(zhàn)略實施從總體上來看，預(yù)算管理本身具有一定的規(guī)劃性、溝通性、協(xié)調(diào)性，需要對其進(jìn)行更加嚴(yán)格的監(jiān)督和控制，并進(jìn)行績效評估。因此，企業(yè)需要建立專門的預(yù)算管理委員會以及辦公室，對預(yù)算以及日常管理進(jìn)行完善，同時制定專門的項目預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算，二者之間需要保持相對獨(dú)立并加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制這兩個環(huán)節(jié)，一旦出現(xiàn)問題，就需要及時解決，盡量減少出現(xiàn)糾紛或者是預(yù)算偏差等問題，對于績效評價，需要做到公平、公正、合理、透明，這樣能夠進(jìn)一步推動企業(yè)戰(zhàn)略的實施。首先，需要健全全面預(yù)算管理的各類要素，例如：投資預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算等，都需要在預(yù)算報告中進(jìn)行明確，這樣可以確保企業(yè)投資的嚴(yán)謹(jǐn)性、公司運(yùn)行的穩(wěn)定性，同時防止出現(xiàn)隨便使用資金的問題；其次，需要做到進(jìn)一步深化企業(yè)全面預(yù)算，做到收支平衡，并將其預(yù)算納入預(yù)算盤子之中，對日常監(jiān)督加以強(qiáng)化，并促進(jìn)其效益的提升，實現(xiàn)其相應(yīng)的年度目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)；最后，還需要進(jìn)一步加強(qiáng)全面預(yù)算實施考核工作，對全面預(yù)算管理進(jìn)行審計，