淺析企業(yè)全面預(yù)算的困境及解決對策

在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)背景下，多數(shù)行業(yè)都在轉(zhuǎn)變增長模式，由以往注重增量轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅卮媪?，市場激烈程度日趨白熱化，這也對企業(yè)的財務(wù)管理能力、經(jīng)營成本把控能力提出了更高要求。在這一發(fā)展背景下，全面預(yù)算模式的實施，有利于企業(yè)鞏固市場地位和增強(qiáng)核心競爭力。但全面預(yù)算在實行過程中仍面臨一定的困境需要突破，本文就此開展研究。一、企業(yè)全面預(yù)算概述（一）預(yù)算流程全面預(yù)算是一項以控制企業(yè)經(jīng)營成本、合理安排資金使用為目的而開展的綜合性管理工作，預(yù)算流程由目標(biāo)制定、文件編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制和預(yù)算考評五道核心步驟所組成。其中，目標(biāo)制定是把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為多個階段的預(yù)算目標(biāo)，再將其細(xì)化為量化指標(biāo)，以預(yù)算指標(biāo)作為計劃編制依據(jù)和預(yù)算目標(biāo)完成度衡量標(biāo)準(zhǔn)。文件編制是由各部門作為執(zhí)行主體，根據(jù)下一階段工作安排、所需完成任務(wù)來編制預(yù)算計劃，再將預(yù)算計劃提交至預(yù)算執(zhí)行委員會進(jìn)行批復(fù)，也可采取上下結(jié)合編制程序，由執(zhí)行主體與財務(wù)部門就計劃內(nèi)容展開多輪商討后達(dá)成一致意見。預(yù)算執(zhí)行是由各部門負(fù)責(zé)人與基層員工按照計劃內(nèi)容使用資金、展開工作，禁止未經(jīng)批準(zhǔn)隨意調(diào)整資金用途或超額使用資金。預(yù)算控制是由專人跟蹤監(jiān)控各項預(yù)算計劃執(zhí)行情況，以及判斷預(yù)算計劃是否具備合理性與可行性，將問題向上反饋，根據(jù)問題成因采取相應(yīng)控制措施，如在預(yù)算執(zhí)行主體業(yè)務(wù)量驟增、分配額外工作時制定追加預(yù)算計劃。預(yù)算考評是在預(yù)算執(zhí)行期間與結(jié)束后，使用預(yù)算績效指標(biāo)進(jìn)行評價打分，根據(jù)評價結(jié)果來判斷預(yù)算目標(biāo)是否順利達(dá)成，并從中發(fā)現(xiàn)問題、采取改進(jìn)措施。（二）預(yù)算管理內(nèi)容企業(yè)全面預(yù)算管理內(nèi)容由經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算三部分組成，各部分管理重點存在差異。其中，經(jīng)營預(yù)算是根據(jù)該年度生產(chǎn)目標(biāo)或業(yè)務(wù)目標(biāo)，通過制定與執(zhí)行預(yù)算計劃來控制生產(chǎn)費用產(chǎn)生過程的管理活動，最終可以起到壓縮生產(chǎn)成本、優(yōu)化資源配置等多重作用。投資預(yù)算是圍繞資本性項目支出來編制預(yù)算計劃并投入實施的管理活動，主要涉及企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃投融資、風(fēng)險評估等方面，可以幫助企業(yè)控制投資規(guī)模、優(yōu)選投資機(jī)會和規(guī)避投資風(fēng)險。而財務(wù)預(yù)算是根據(jù)企業(yè)財務(wù)狀況，編制面向股權(quán)投資預(yù)算以及經(jīng)營預(yù)算等方面預(yù)算計劃，管理范圍涵蓋資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流量等若干方面，簡單來講，則是從資源價值角度來推測經(jīng)營預(yù)算結(jié)果并投入實施，在全面預(yù)算管理體系當(dāng)中占據(jù)主導(dǎo)地位。（三）預(yù)算管理特征全面預(yù)算管理具備全面、系統(tǒng)與戰(zhàn)略性的特征。第一，全面性特征，全面預(yù)算管理內(nèi)容與企業(yè)經(jīng)營管理內(nèi)容高度重合，所設(shè)定預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算計劃內(nèi)容面向企業(yè)內(nèi)部所有部門和工作崗位，因而企業(yè)需要樹立全員參與理念，引導(dǎo)全體員工積極配合預(yù)算管理工作開展，方可保證預(yù)算計劃得到貫徹執(zhí)行，取得理想的管理效果。第二，系統(tǒng)性特征，全面預(yù)算管理體系中的預(yù)算編制、預(yù)算分析等環(huán)節(jié)間保持緊密聯(lián)系，各預(yù)算執(zhí)行主體也與最終管理效果、預(yù)算目標(biāo)達(dá)成情況密切相關(guān)，如果在任意環(huán)節(jié)形成管理紕漏，或是預(yù)算執(zhí)行主體未按照規(guī)定要求將預(yù)算計劃貫徹執(zhí)行，都將由此引發(fā)一系列連鎖反應(yīng)出現(xiàn)。例如，在少數(shù)部門沒有落實預(yù)算計劃時，對相關(guān)聯(lián)部門預(yù)算目標(biāo)完成情況造成深遠(yuǎn)影響。第三，戰(zhàn)略性特征，以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)作為預(yù)算目標(biāo)設(shè)定依據(jù)，預(yù)算管理核心目的在于把控企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程與資金使用情況，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為多個具體任務(wù)和指標(biāo)投入執(zhí)行，確保戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利實現(xiàn)。二、企業(yè)全面預(yù)算的管理困境（一）預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配全面預(yù)算管理是將原本較為抽象的戰(zhàn)略目標(biāo)量化分解為預(yù)算計劃和指標(biāo)，明顯增強(qiáng)了總體戰(zhàn)略目標(biāo)與各部門崗位日常工作間的聯(lián)系，通過執(zhí)行預(yù)算計劃、開展各項工作來推動戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。然而，當(dāng)前部分企業(yè)在全面預(yù)算管理期間，普遍存在預(yù)算目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)二者聯(lián)系不緊密的問題，預(yù)算執(zhí)行效果與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)存在出入，由此限制了預(yù)算管理功能效用發(fā)揮。這一問題的根源在于對預(yù)算管理的理解片面、缺乏動態(tài)管理意識。其中，對預(yù)算管理理解片面是由于管理人員對全面預(yù)算理解不透徹，片面認(rèn)為全面預(yù)算僅是定量多項預(yù)算指標(biāo)和把控經(jīng)營成本，沒有認(rèn)識到預(yù)算計劃對各部門工作的影響，具體表現(xiàn)為分配較少預(yù)算資金，受資金限制導(dǎo)致各部門工作無法高效開展、企業(yè)發(fā)展?jié)摿εc核心競爭力難有進(jìn)一步的提升。此外，一些管理人員缺乏動態(tài)管理意識，未根據(jù)外部市場形勢、企業(yè)經(jīng)營狀況與戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而修正預(yù)算目標(biāo)與預(yù)算指標(biāo)，而是過度參考以往年度預(yù)算指標(biāo)編制預(yù)算計劃，預(yù)算目標(biāo)缺乏實現(xiàn)條件，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相沖突。（二）預(yù)算管理責(zé)任劃分不清晰全面預(yù)算管理具有全面性與系統(tǒng)性特征，對預(yù)算計劃執(zhí)行度、有效管理范圍有嚴(yán)格的要求，只有層層壓實預(yù)算責(zé)任，最大程度利用企業(yè)內(nèi)部資源，才能保證預(yù)算管理計劃得到貫徹執(zhí)行。部分企業(yè)雖然在內(nèi)部推廣全面預(yù)算管理模式，卻沒有對管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化創(chuàng)新，預(yù)算管理責(zé)任劃分不清晰，雖然將預(yù)算計劃連同所需承擔(dān)責(zé)任下發(fā)給各部門負(fù)責(zé)人，但由于財務(wù)部門與生產(chǎn)經(jīng)營部門屬于平級關(guān)系，財務(wù)部門很難在預(yù)算管理期間有效約束各生產(chǎn)經(jīng)營部門的行為活動與追究責(zé)任，導(dǎo)致管理制度流于形式，沒有發(fā)揮出應(yīng)有的作用。此外，還存在預(yù)算管理責(zé)任集中的問題，各生產(chǎn)經(jīng)營部門負(fù)責(zé)人對所交辦預(yù)算計劃負(fù)責(zé)，財務(wù)部門對總體預(yù)算目標(biāo)負(fù)責(zé)，主要由管理人員及各部門負(fù)責(zé)人推動預(yù)算計劃實施，管理水平及效率有待提升。簡單來講，因管理責(zé)任分解不到位，導(dǎo)致企業(yè)基層員工在全面預(yù)算過程中的參與度偏低。（三）預(yù)算編制體系落后從預(yù)算編制角度來看，當(dāng)前部分企業(yè)存在編制程序不合理、前期調(diào)研工作開展不到位、預(yù)算編制方法單一的問題。第一，編制程序問題，采取單向編制程序，由決策層根據(jù)發(fā)展需要來制定戰(zhàn)略規(guī)劃，預(yù)算管理委員會根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)來設(shè)定總體預(yù)算目標(biāo)，再由財務(wù)部門將預(yù)算目標(biāo)編制為預(yù)算計劃后下達(dá)給生產(chǎn)經(jīng)營部門，生產(chǎn)經(jīng)營部門在預(yù)算編制期間的話語權(quán)不足，難以有效反饋工作期間遇到的重難點問題，嚴(yán)重時導(dǎo)致預(yù)算計劃缺乏實施條件、無法得到貫徹執(zhí)行，或是因執(zhí)行預(yù)算計劃而影響各部門正常工作的開展。第二，前期調(diào)研工作問題，沒有實時掌握內(nèi)外部環(huán)境變化情況，仍舊按照固有經(jīng)驗與歷史數(shù)據(jù)來編制預(yù)算計劃，實際執(zhí)行情況和預(yù)期管理情況不符。第三，預(yù)算編制方法問題，主要采取固定預(yù)算法，根據(jù)上一年度預(yù)算計劃、預(yù)算執(zhí)行情況，對其進(jìn)行適度修改后編制成本年度預(yù)算計劃，此項方法適用于市場環(huán)境穩(wěn)定、經(jīng)營內(nèi)容與財務(wù)狀況未出現(xiàn)明顯變化的企業(yè)，在編制新設(shè)立項目預(yù)算計劃時，固定預(yù)算法并不適用，預(yù)算計劃缺乏實操條件與參考價值。（四）預(yù)算執(zhí)行力度薄弱預(yù)算執(zhí)行是全面預(yù)算管理過程中的重要一環(huán)，由各預(yù)算執(zhí)行主體按照計劃內(nèi)容展開工作與使用資金，將預(yù)算指標(biāo)轉(zhuǎn)換為實際生產(chǎn)經(jīng)營活動。然而根據(jù)實際預(yù)算執(zhí)行情況來看，受多方面因素影響，部分企業(yè)預(yù)算執(zhí)行力度薄弱，存在審批隨意、跟蹤監(jiān)管力度不足、缺乏事后控制三項問題。第一，審批隨意，沒有在管理制度中詳細(xì)規(guī)定有關(guān)預(yù)算業(yè)務(wù)審批流程方面的條款要求，而是憑借主觀判斷各項業(yè)務(wù)資金運(yùn)用是否合理，造成審批松弛。第二，跟蹤監(jiān)管力度不足，雖然采取年中考核、年底考核等控制手段，但財務(wù)部門沒有委派專人跟蹤監(jiān)控各生產(chǎn)經(jīng)營部門的預(yù)算計劃執(zhí)行過程，也沒有在發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行問題后追蹤檢查問題整改結(jié)果。第三，缺乏事后控制，在預(yù)算執(zhí)行相關(guān)會議上，雖然根據(jù)匯報結(jié)果與研討結(jié)果來統(tǒng)計預(yù)算執(zhí)行期間面臨的各項問題，卻沒有系統(tǒng)性的采取改進(jìn)措施，僅對預(yù)算執(zhí)行主體進(jìn)行處罰，導(dǎo)致同類問題后續(xù)再次出現(xiàn)。（五）預(yù)算考核機(jī)制不健全為樹立全員參與觀念，從根源上解決預(yù)算執(zhí)行力度不足、預(yù)算流于形式的問題，企業(yè)建立了配套的績效考核機(jī)制，圍繞預(yù)算目標(biāo)、計劃內(nèi)容來設(shè)立多項績效指標(biāo)，通過績效考核結(jié)果來反映預(yù)算目標(biāo)達(dá)成情況、分析問題成因。但由于預(yù)算考核機(jī)制建立時間較短，當(dāng)前存在考核指標(biāo)不全、側(cè)重年終考核、獎懲不到位的問題。其中，考核指標(biāo)不全，以財務(wù)類考核指標(biāo)為主，通過考評結(jié)果可以準(zhǔn)確反映企業(yè)財務(wù)狀況和預(yù)算計劃執(zhí)行情況，卻無法深層次反映問題形成原因和客觀發(fā)生規(guī)律。同時，部分企業(yè)沒有定期修正預(yù)算指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)和增減指標(biāo)種類，早期指標(biāo)體系缺乏適用性，側(cè)重年終考核，僅在年終開展全面考核工作，以反映預(yù)算目標(biāo)達(dá)成情況為目的，沒有對預(yù)算執(zhí)行過程予以必要重視，無法在執(zhí)行期間提供考評結(jié)果作為決策參考，也無法有效調(diào)動員工的工作熱情。獎懲不到位，沒有對績效獎懲標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行明確規(guī)定，獎懲方案制定與實施過程不透明，獎懲方式單一，以精神獎勵為主，無法引起員工重視。（六）缺乏事前控制意識企業(yè)全面預(yù)算管理過程與效果存在不確定性，受到外部市場環(huán)境、業(yè)務(wù)拓展、內(nèi)部崗位調(diào)動與工作交接等因素影響，在預(yù)算執(zhí)行期間經(jīng)常修改經(jīng)營計劃、偶爾出現(xiàn)各類突發(fā)狀況，對應(yīng)急管理能力提出嚴(yán)格要求。與此同時，部分企業(yè)缺乏事前控制的管理意識，沒有提前預(yù)測預(yù)算執(zhí)行期間可能出現(xiàn)的問題并采取相應(yīng)措施，而是在問題出現(xiàn)后被動解決，由此造成不必要的影響和損失。例如，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營期間需要支付預(yù)算外的資金時，傳統(tǒng)預(yù)算管理模式下，需要在此類款項付款完畢后，再著手控制資金流預(yù)算，此時無法消除已造成的影響。三、企業(yè)全面預(yù)算管理問題的解決對策（一）有機(jī)結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和全面預(yù)算目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，最大程度利用現(xiàn)有資源來加快企業(yè)發(fā)展速度，企業(yè)應(yīng)采取專業(yè)評估、目標(biāo)分解、預(yù)算輔導(dǎo)、目標(biāo)修正四項措施。第一，專業(yè)評估，管理人員持續(xù)收集相關(guān)資料信息，在其基礎(chǔ)上判斷企業(yè)財務(wù)狀況、市場形勢、發(fā)展規(guī)劃是否發(fā)生變化，根據(jù)具體變化在上一年度預(yù)算計劃基礎(chǔ)上進(jìn)行修改，設(shè)定本年度預(yù)算目標(biāo)。第二，目標(biāo)分解，將所設(shè)定預(yù)算目標(biāo)逐層分解為具體預(yù)算任務(wù)和預(yù)算量化指標(biāo)，依次分解至集團(tuán)總部、分公司/子公司和職能部門，并建立配套的責(zé)任制度，明確各項分支目標(biāo)的執(zhí)行主體、所承擔(dān)責(zé)任，如果年終未達(dá)成預(yù)算目標(biāo)，則對相關(guān)人員或部門進(jìn)行追責(zé)懲處。第三，預(yù)算輔導(dǎo)，在預(yù)算目標(biāo)設(shè)定、計劃傳達(dá)期間，管理人員向各部門負(fù)責(zé)人與基層員工詳細(xì)講解預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)間的聯(lián)系、預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)意義、預(yù)算目標(biāo)和具體工作間的關(guān)系，以及在目標(biāo)實現(xiàn)過程中提供指導(dǎo)意見，避免因企業(yè)員工錯誤理解預(yù)算目標(biāo)而引發(fā)不必要問題出現(xiàn)。其四，目標(biāo)修正，考慮到企業(yè)經(jīng)營形勢與市場環(huán)境并非固定不變，而是隨著時間推移不斷變化，因而需要在預(yù)算管理期間重復(fù)收集實時資料并加以分析，當(dāng)出現(xiàn)企業(yè)拓展全新業(yè)務(wù)、出臺新政策等突發(fā)狀況時，立即對原有預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行修正處理。（二）健全管理組織為掃清全面預(yù)算管理期間遇到的內(nèi)部阻力，一方面，企業(yè)需要根據(jù)實際管理內(nèi)容與情況，對原有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，明確設(shè)定決策裁定機(jī)構(gòu)、日常決策管理機(jī)構(gòu)與預(yù)算責(zé)任部門。一般情況下，企業(yè)可選擇在管理體系中額外設(shè)立預(yù)算管理委員會，財務(wù)部門負(fù)責(zé)傳達(dá)預(yù)算計劃并跟蹤監(jiān)控計劃執(zhí)行情況，在發(fā)現(xiàn)各類異常問題時，迅速將問題反饋給預(yù)算管理委員會，由委員會追究各生產(chǎn)經(jīng)營部門責(zé)任，以及開展權(quán)責(zé)分配、矛盾調(diào)節(jié)、設(shè)定管理程序與裁定程序等多方面工作。另外，需要將預(yù)算責(zé)任層層分解至具體崗位，可采取構(gòu)建預(yù)算指標(biāo)體系來實現(xiàn)這一目的，定期使用預(yù)算指標(biāo)對企業(yè)基層員工的綜合工作表現(xiàn)進(jìn)行評價打分，并將考評結(jié)果和員工薪資待遇、崗位升遷掛鉤，以此來調(diào)動基層員工工作熱情、主動配合預(yù)算管理工作開展，如對于按時完成所交辦預(yù)算任務(wù)的員工，在年終足額發(fā)放績效獎金。（三）完善預(yù)算編制體系為保證預(yù)算計劃切實可行，在不影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常開展的前提下順利實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)需要采取設(shè)定雙向編制程序、前期調(diào)研、采取多項編制方法等措施，以此來完善預(yù)算編制體系。第一，設(shè)定雙向編制程序有效增加了生產(chǎn)經(jīng)營部門在預(yù)算編制過程中的話語權(quán)，提前由生產(chǎn)經(jīng)營部門根據(jù)工作計劃來編制預(yù)算計劃，將計劃提交給財務(wù)部門或預(yù)算管理委員會審批，按照審批意見進(jìn)行修改，直至預(yù)算計劃審批通過、且計劃內(nèi)容具備實操條件后，再將預(yù)算計劃投入實施，且生產(chǎn)經(jīng)營部門在后續(xù)預(yù)算執(zhí)行期間可以隨時提交預(yù)算追加申請。第二，前期調(diào)研是在預(yù)算目標(biāo)設(shè)定、計劃編制前收集包括往年產(chǎn)品銷量、市場同類產(chǎn)品銷量、新頒布政策內(nèi)容、客戶反饋意見在內(nèi)的資料信息，以及與各生產(chǎn)經(jīng)營部門人員進(jìn)行座談，全面掌握內(nèi)外部環(huán)境與各部門工作需求，并篩除其中的不實信息，將剩余信息作為預(yù)算計劃編制依據(jù)。第三，對于預(yù)算編制方法問題，應(yīng)遵循從實際出發(fā)的原則，根據(jù)企業(yè)預(yù)算管理需求、實際管理情況來采取固定預(yù)算、彈性預(yù)算、中長期滾動預(yù)算、零基預(yù)算等多項方法。例如，當(dāng)企業(yè)設(shè)立研發(fā)項目時，由于缺乏同類歷史數(shù)據(jù)，應(yīng)采取零基預(yù)算方法，根據(jù)實際資料信息來編制預(yù)算計劃。而在企業(yè)以謀求長期可持續(xù)發(fā)展為經(jīng)營重點時，則采取中長期滾動預(yù)算方法，將長期戰(zhàn)略目標(biāo)分解為多個短期目標(biāo)，圍繞短期目標(biāo)來設(shè)定預(yù)算目標(biāo)、編制預(yù)算計劃，并隨著內(nèi)外部環(huán)境變化而不斷調(diào)整各年度預(yù)算計劃。（四）加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行力度為保證預(yù)算計劃得到貫徹執(zhí)行，企業(yè)需圍繞實際問題來落實各項控制措施。首先，規(guī)范審批程序，在管理制度中明確規(guī)定審批主體、審批流程、預(yù)算資金運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容，要求審批人員嚴(yán)格按照規(guī)定開展審批業(yè)務(wù)，對業(yè)務(wù)過程進(jìn)行記錄，在審批文件上簽字蓋章確認(rèn)，并在出現(xiàn)違規(guī)操作行為時追究相關(guān)責(zé)任。其次，內(nèi)部監(jiān)管，委派專人監(jiān)督各項預(yù)算計劃執(zhí)行情況與管理實施工作效果，如果發(fā)現(xiàn)違規(guī)操作行為，或預(yù)算執(zhí)行效果與預(yù)期存在出入時，將問題向上反饋，必要時可以采取緊急措施來止損。最后，事后問題控制，建立長效的結(jié)果應(yīng)用機(jī)制，在預(yù)算執(zhí)行期間定期召開會議，會上探討上一階段預(yù)算執(zhí)行過程中遇到和暴露出的各項問題，根據(jù)問題成因采取改進(jìn)措施，如在預(yù)算責(zé)任落實不到位時重新劃分權(quán)責(zé)范圍，以及通過下層反饋信息來判斷問題是否得到妥善解決。（五）優(yōu)化預(yù)算考核機(jī)制為充分發(fā)揮預(yù)算考核機(jī)制的功能效用，企業(yè)應(yīng)對現(xiàn)有機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化完善，具體從補(bǔ)充考評指標(biāo)、明確評價標(biāo)準(zhǔn)、制定獎懲方案三方面著手。第一，在補(bǔ)充考評指標(biāo)方面，著重補(bǔ)充非財務(wù)類考評指標(biāo)，可采取平衡計分卡法，從財務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)成長、內(nèi)部運(yùn)營四個維度著手，通過考評結(jié)果反映在預(yù)算計劃執(zhí)行、反饋意見、管理流程設(shè)定等環(huán)節(jié)是否存在問題。第二，在明確評價標(biāo)準(zhǔn)方面，以預(yù)算完成率和預(yù)算準(zhǔn)確性作為主要評價標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)企業(yè)實際情況與預(yù)算要求來確定各項指標(biāo)的權(quán)重分值，并建立配套指標(biāo)修正機(jī)制，定期對現(xiàn)有指標(biāo)體系合理性進(jìn)行研討判斷，修改權(quán)重分值。第三，在制定獎懲方案方面，提前制定內(nèi)容詳盡的獎懲標(biāo)準(zhǔn)，按照標(biāo)準(zhǔn)對各預(yù)算