領(lǐng)導(dǎo)學(xué)全套課件

第1章領(lǐng)導(dǎo)的定義和重要性領(lǐng)導(dǎo)問題領(lǐng)導(dǎo)，或者關(guān)注完成任務(wù)，或者關(guān)注下屬；或者有全景視覺，或者對細(xì)節(jié)精雕細(xì)琢。此等方法，何優(yōu)，何劣？你偏好哪種的方法？領(lǐng)導(dǎo)的定義能夠影響組織中的他人和群體、幫助他們設(shè)定目標(biāo)、引導(dǎo)他們達(dá)到目標(biāo)從而使他們更加有效的任何人。領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵要素領(lǐng)導(dǎo)是一種群體和社會(huì)現(xiàn)象領(lǐng)導(dǎo)總是包含人與人之間影響與說服的過程領(lǐng)導(dǎo)者以目標(biāo)和行為為導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)存在的假設(shè)前提是群體記憶體在某種等級形式有效性與成功

有效的管理者專注於工作注重員工滿足並且有效率的員工關(guān)心員工

成功的管理者關(guān)注政治與自身網(wǎng)路提升迅速與外界的人際關(guān)係關(guān)心主管有效性的要素1.目標(biāo)成就2.順暢的內(nèi)部流程3.外部的適應(yīng)性有效性的定義當(dāng)下屬能夠完成目標(biāo)，能夠很好地協(xié)同、發(fā)揮作用，並且可以適應(yīng)外部壓力變化時(shí)，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者就是有效的。領(lǐng)導(dǎo)問題回顧領(lǐng)導(dǎo)，可以聚焦於任務(wù)、關(guān)注人、關(guān)注宏大的視野或關(guān)注細(xì)節(jié)等何者有效取決於領(lǐng)導(dǎo)者、下屬和情境存在多種不同的、有效的方法和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格關(guān)鍵是要瞭解領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮有效作用的情境我們?yōu)槭颤N需要領(lǐng)導(dǎo)？維持群體秩序?qū)Ｗ㈧度后w目標(biāo)完成任務(wù)理解世界浪漫的理想領(lǐng)導(dǎo)的意義與重要性領(lǐng)導(dǎo)是影響組織績效的諸多要素之一。領(lǐng)導(dǎo)能間接影響其他績效因數(shù)。領(lǐng)導(dǎo)的重要性在於為組織提出願(yuàn)景和行動(dòng)方向。辨認(rèn)出領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮至關(guān)重要作用的情境很重要。把領(lǐng)導(dǎo)者和下屬以及其他組織因素相結(jié)合。領(lǐng)導(dǎo)可以產(chǎn)生重要影響。有效領(lǐng)導(dǎo)的障礙組織面臨環(huán)境的不確定組織通常是剛性和無情的組織往往因循守舊所有的組織都在締造一種可以影響如何做事以及合適行為的文化掌握和運(yùn)用學(xué)術(shù)研究成果的困難領(lǐng)導(dǎo)與管理

領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注現(xiàn)在保持現(xiàn)狀與穩(wěn)定實(shí)施政策與程式保持現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)對下屬冷漠，客觀公正運(yùn)用職權(quán)

管理者關(guān)注未來引導(dǎo)變革制定目標(biāo)和戰(zhàn)略創(chuàng)造基於共用價(jià)值觀的文化建立與下屬的情感紐帶運(yùn)用個(gè)人權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)的角色和功能首腦領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)者監(jiān)督者傳播者發(fā)言人企業(yè)家排除干擾者資源分配者談判者領(lǐng)導(dǎo)中的性別差異

男性領(lǐng)導(dǎo)者持續(xù)的工作節(jié)奏各種各樣煩瑣的任務(wù)頻繁被打斷沒有時(shí)間去溝通非工作事務(wù)少孤獨(dú)感身份與工作聯(lián)繫在一起複雜的關(guān)係網(wǎng)絡(luò)偏愛面對面的交流方式

女性領(lǐng)導(dǎo)者保持平靜的、穩(wěn)定的工作節(jié)奏頻繁的休息沒有察覺到打斷安排時(shí)間去溝通大量與工作無關(guān)的活動(dòng)與他人交流多種身份角色複雜的關(guān)係網(wǎng)絡(luò)偏愛面對面的交流方式塑造組織文化過程中領(lǐng)導(dǎo)的功能組織文化領(lǐng)導(dǎo)者角色模型獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)雇傭決策戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)願(yuàn)景和使命領(lǐng)導(dǎo)的新角色計(jì)畫組織執(zhí)行控制導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)計(jì)畫和組織執(zhí)行控制結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)責(zé)任

領(lǐng)導(dǎo)控制結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)支持方向員工承擔(dān)責(zé)任推動(dòng)組織變革和領(lǐng)導(dǎo)變革的因素組織變革和領(lǐng)導(dǎo)變革日益加劇的全球化和本地化競爭人口特征變化世界範(fàn)圍內(nèi)的政治變革美國人口的多樣性美國人口趨勢2007年有20.3%的人在家裏講英語以外的其他語言超過一半的美國公司員工是女性和少數(shù)族裔到2016年，少數(shù)族裔人口將占到美國總?cè)丝诘?/3到2025年歐洲裔美國人占總?cè)丝诘谋壤龝?huì)從2000年的72%降到62%西班牙裔美國人估計(jì)會(huì)占到總?cè)丝诘?1%美國的人口趨勢到2025年美國人平均年齡會(huì)接近40歲，而在2000年還不到35歲超過半數(shù)的夏威夷人、加利福尼亞人、新墨西哥人和德克薩斯人會(huì)是少數(shù)族裔到2050年大部分美國居民都會(huì)有一個(gè)非歐洲的家庭背景只有62%的勞動(dòng)力市場的新進(jìn)入者是白人，一半的新進(jìn)入者是女性變革的障礙能感知到的財(cái)務(wù)壓力短期取向最高層管理仍然只關(guān)注於一個(gè)人傳統(tǒng)的組織沒有充分考慮員工的投入和創(chuàng)造力關(guān)注與個(gè)人而不是團(tuán)體的表現(xiàn)傳統(tǒng)的管理風(fēng)格你怎麼辦？經(jīng)過面試、討論，你接受了一份新工作，并且剛剛履新。之前你相信公司的員工參與、投入與彈性等管理理念。然而，上班一兩個(gè)月后，在和新老板的合作中，你所能看到的只是命令和控制，很少有機(jī)會(huì)表達(dá)自己的想法。你怎么辦?領(lǐng)導(dǎo)挑戰(zhàn)作為一名新領(lǐng)導(dǎo)者，你可能面臨哪些挑戰(zhàn)?瞭解新工作適應(yīng)新的角色維持舊關(guān)係並建立新的社交你應(yīng)該採取哪些行動(dòng)，來幫助組織平穩(wěn)過渡?培訓(xùn)明確的資訊指示耐心你應(yīng)該避免哪些事情?過度的管理—失控太快的行動(dòng)—變化太多

努力保持”團(tuán)夥成員“的身份

領(lǐng)導(dǎo)變革：容器商店以員工和客戶為基礎(chǔ)的獨(dú)特文化溝通和包容的領(lǐng)導(dǎo)核心認(rèn)真選拔和培訓(xùn)員工以適應(yīng)公司文化實(shí)踐中的領(lǐng)導(dǎo)：戴維·尼爾曼幾家航空公司的創(chuàng)始人極具創(chuàng)造力和企業(yè)家精神注重善待員工和客戶與員工接觸——傾聽靈活的組織與領(lǐng)導(dǎo)——善於變通

全球情境和文化情境領(lǐng)導(dǎo)問題在文化情境依賴條件下，何為有效的領(lǐng)導(dǎo)?你是否認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)存在“全球標(biāo)準(zhǔn)”，抑或在所有文化情境下，領(lǐng)導(dǎo)者必須表現(xiàn)出一些共同的特征和行為?若如此，又是什么樣的特征和行為?文化的定義和特徵為群體成員所共用在代際間傳遞影響思考方式和行動(dòng)方式持久性以及動(dòng)態(tài)性文化的層次國家文化群體文化群體文化群體文化群體文化群體文化組織文化組織文化組織文化組織文化霍爾的高語境和低語境文化框架高語境文化依賴於語境非語言暗示和情境因素傳遞資訊信任比書面交流和法律合同更加重要交流並不總是明確和具體的低語境文化依賴於明確說出和寫出來資訊關(guān)注的是明確而特定的語言和書面資訊正式以及合法的合同指導(dǎo)行為交流顯得很明確清晰高語境文化和低語境文化高語境低語境體態(tài)語調(diào)情景

儀式非語言交流

頭銜地位不明確的預(yù)期信任語言資訊書面檔明示的預(yù)期先前的交往模糊的協(xié)議具體的協(xié)議

霍夫斯泰德的五種文化維度個(gè)人主義—集體主義權(quán)力距離不確定性規(guī)避男性主義時(shí)間導(dǎo)向個(gè)人主義—集體主義個(gè)人主義文化個(gè)人從群體中是自主的個(gè)人目標(biāo)優(yōu)先於集體目標(biāo)個(gè)人態(tài)度決定行為方式關(guān)係以交換為基礎(chǔ)其他人遠(yuǎn)不是自我的一部分個(gè)人主義—集體主義集體主義文化個(gè)人依賴於集體集體目標(biāo)優(yōu)先於個(gè)人目標(biāo)社會(huì)規(guī)範(fàn)決定個(gè)人行為關(guān)係以共同條件為基礎(chǔ)組內(nèi)成員關(guān)係密切個(gè)人主義—集體主義垂直維度：看重等級水準(zhǔn)維度：看重平等個(gè)人主義—集體主義垂直集體主義(VC)具有很強(qiáng)的地位和等級差異有義務(wù)遵從權(quán)威為團(tuán)隊(duì)利益犧牲自我水準(zhǔn)集體主義(HC)群體成員是平等的沒有等級制度關(guān)注民主個(gè)人主義—集體主義垂直個(gè)人主義(VI)每個(gè)人都被認(rèn)為是獨(dú)特的基於成就、績效和物質(zhì)財(cái)富等因素被認(rèn)為優(yōu)於其他人水準(zhǔn)個(gè)人主義(HI)每個(gè)人都被認(rèn)為是獨(dú)特的個(gè)體通常認(rèn)為與其他人平等，沒有很強(qiáng)的等級特姆彭納斯的跨文化組織文化平等層級個(gè)人任務(wù)卵化器型個(gè)人導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)者消除障礙專注與個(gè)人成長導(dǎo)彈型績效導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)者是引導(dǎo)者專注於實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)家庭型權(quán)力導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)者是細(xì)心的家長專注於建立關(guān)係埃菲爾鐵塔型嚴(yán)格和堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者是無可爭辯的合法上級專注與理性績效全球領(lǐng)導(dǎo)和組織行為有效性研究提出的維度權(quán)力距離。權(quán)力平等分配的程度。不確定性規(guī)避。文化依賴社會(huì)準(zhǔn)則和規(guī)範(fàn)來降低不確定性的程度。（較高的得分表明對不確定性具有較高的容忍度。）人本主義導(dǎo)向。文化重視公平、慷慨、關(guān)心他人以及友善的程度。集體主義1（制度化的）。文化重視集體行為和對資源進(jìn)行集體分配的程度。全球領(lǐng)導(dǎo)和組織行為有效性研究提出的維度集體主義2（群體內(nèi)部的）。在家庭或者組織內(nèi)部個(gè)人展示自豪和凝聚力的程度。自信。個(gè)人自信、直接和對抗的程度。性別平等性。性別差異的程度。（高得分表明更多的差異。）未來導(dǎo)向。文化投資於未來，而不是現(xiàn)在和過去的程度?？冃?dǎo)向。文化重視和鼓勵(lì)績效和卓越的程度?；度蝾I(lǐng)導(dǎo)和組織行為有效性研究的國家群體

全球領(lǐng)導(dǎo)和組織行為有效性--文化支持領(lǐng)導(dǎo)理論魅力型/基於價(jià)值觀型領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)參與型領(lǐng)導(dǎo)人本導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)自治型領(lǐng)導(dǎo)自我保護(hù)性領(lǐng)導(dǎo)文化領(lǐng)導(dǎo)形象儒家亞洲自我保護(hù)、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、人本主義導(dǎo)向、魅力南亞自我保護(hù)、魅力、人本主義導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、自治拉丁美洲魅力、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、自我保護(hù)、參與GLOBE專案北歐魅力、參與、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、自治盎格魯魅力、參與、人本主義導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向日耳曼歐洲自治、魅力、參與、人本主義導(dǎo)向GLOBE專案拉丁歐洲魅力、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、參與、自我保護(hù)東歐自治、自我保護(hù)、魅力、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向非洲人本主義導(dǎo)向、魅力、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、參與中東自我保護(hù)、人本主義導(dǎo)向、自治、魅力當(dāng)今組織中女性的地位在美國，女性:占勞動(dòng)總?cè)丝诘?0%58%外出工作10%擔(dān)任組織中的管理崗位收入為男性收入的77%擔(dān)任15.2%的企業(yè)管理崗位只有20位女性擔(dān)任《財(cái)富》500強(qiáng)公司的首席執(zhí)行官，占4%最高工資的高管中只有2名是女性總體上並不比先前幸福，並且隨著年齡的增長，越來越不幸福。性別不平等的潛在原因可能的原因工作與生活平衡的挑戰(zhàn)牢固的性別刻板印象歧視不可能的原因領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和有效性的性別差異女性職業(yè)生涯承諾少女性受教育程度低、經(jīng)驗(yàn)少領(lǐng)導(dǎo)問題回顧存在一些普遍的領(lǐng)導(dǎo)要素不同群體和個(gè)體間的差異需要且預(yù)期擁有自己的領(lǐng)導(dǎo)要素領(lǐng)導(dǎo)者必須正直、誠實(shí)和可信文化思維模式的定義文化思維模式是一種思考方法，讓一個(gè)人瞭解文化，開放地接受文化並瞭解它對自己以及他人的思維和行動(dòng)產(chǎn)生何種影響。文化思維模式認(rèn)知

對自己文化的了解對他人文化的好奇、了解和認(rèn)識在思考和解決問題中考慮文化因素采用多種文化視角行為自我表述語言與非語言線索人際互動(dòng)解決文化問題技能人際技能溝通技能語言成就多元文化企業(yè)的組織要素你怎麼辦？你領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)由來自七個(gè)不同國家的成員組成的團(tuán)隊(duì)。他們是各自領(lǐng)域的專家，也勝任他們的工作。但是，他們的合作遇到了麻煩。他們不停地就工作流程爭吵，而爭執(zhí)越來越演化成對對方的人身攻擊，抱怨對方的不同性格。但是，你認(rèn)為這些問題一定與文化有某些聯(lián)系。你怎么辦?你的公司成長很快，需要迅速雇傭到新員工和管理者。你的幾位經(jīng)理建議，與其經(jīng)過冗長的環(huán)節(jié)招聘人員，不如簡單地鼓勵(lì)所有經(jīng)理自己去雇用其了解且信任的人。有些人則說，你目前的管理團(tuán)隊(duì)中缺乏多元化人才和技能，不會(huì)吸引到很多具有多元化背景的工作申請人。你怎么辦?你怎麼辦?領(lǐng)導(dǎo)挑戰(zhàn)在阿拉伯女性在公共生活和商業(yè)方面只能發(fā)揮非常有限的作用西方女性通常被視為“第三性”；既不是男性，也不是女性美國法律禁止基於性別的歧視（即使是在國外的任務(wù)中）客觀地說，最好的選擇是女性高管領(lǐng)導(dǎo)變革：德勤最佳創(chuàng)業(yè)公司之一首席執(zhí)行官巴裏·紮爾茨貝格致力於多元化從社區(qū)學(xué)院招聘員工大規(guī)模職業(yè)定制化更好地平衡工作和生活為每位員工提供機(jī)會(huì)開發(fā)自己獨(dú)特的職業(yè)路徑可以和自己的經(jīng)理共同量身定制自己在公司的長期職業(yè)發(fā)展路徑領(lǐng)導(dǎo)在多元化中的關(guān)鍵作用實(shí)踐中的領(lǐng)導(dǎo)：塔塔集團(tuán)印度最大的公司西方資本主義與古代文化價(jià)值觀的融合以正直、慷慨、謙虛、善良和無私的價(jià)值體系為基礎(chǔ)強(qiáng)調(diào)多樣性在領(lǐng)導(dǎo)和管理過程中印度文化和古老的傳統(tǒng)是固有的

現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的理論基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)問題你認(rèn)為有些人生來就是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的料，並且無論情境如何，他們總能晉升到頂層。這些人具有什麼樣的特徵?現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論發(fā)展史：三個(gè)時(shí)期特質(zhì)時(shí)期：19世紀(jì)末至20世紀(jì)40年代中期關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人特質(zhì)行為時(shí)期：20世紀(jì)40年代中期至70年代早期關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者的行為權(quán)變時(shí)期：20世紀(jì)60年代早期到現(xiàn)在關(guān)注於理解領(lǐng)導(dǎo)及其領(lǐng)導(dǎo)處境特質(zhì)時(shí)期—假設(shè)與發(fā)現(xiàn)假設(shè)領(lǐng)導(dǎo)者是天生的領(lǐng)導(dǎo)者有特殊的性格與特點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)者有不同於下屬的特質(zhì)發(fā)現(xiàn)不能僅僅通過一兩個(gè)特質(zhì)來清楚定義領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人特質(zhì)的影響微乎其微個(gè)人特質(zhì)不是唯一或關(guān)鍵的因素行為時(shí)期—假設(shè)與發(fā)現(xiàn)假設(shè)行為技能比個(gè)人特質(zhì)更重要行為隨時(shí)都能觀察到並能得到一致性的測量行為可以用許多不同的方法傳授發(fā)現(xiàn)最關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)行為是與工作和與人際關(guān)係相關(guān)的行為不能完全決定領(lǐng)導(dǎo)有效性沒有明確哪一類行為是最有效的兩類領(lǐng)導(dǎo)行為示例關(guān)注結(jié)構(gòu)制定目標(biāo)明確的期望制定計(jì)畫和時(shí)間線分配任務(wù)關(guān)心員工展現(xiàn)出同情以及理解友好、平易近人允許參與培養(yǎng)員工權(quán)變時(shí)期—假設(shè)不存在最佳領(lǐng)導(dǎo)方式。簡單的個(gè)人特質(zhì)和行為方法無法成功地全面解釋和預(yù)測領(lǐng)導(dǎo)的有效性。需要理解領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人特質(zhì)、行為方法以及領(lǐng)導(dǎo)處境。個(gè)人因素和情境特徵影響領(lǐng)導(dǎo)效果。費(fèi)德勒的權(quán)變模型領(lǐng)導(dǎo)有效性是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)情境匹配程度的一個(gè)函數(shù)。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是穩(wěn)定的，領(lǐng)導(dǎo)者無法輕易地改變自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格從而與情境相匹配。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)理解和管理他們所處的情境，而不是去關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的改變。費(fèi)德勒權(quán)變模型的要素領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格通過最難共事者問卷來測量決定領(lǐng)導(dǎo)的動(dòng)機(jī)因素：工作動(dòng)機(jī)或關(guān)係動(dòng)機(jī)情境控制領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的關(guān)係任務(wù)結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者的崗位職權(quán)工作導(dǎo)向型和關(guān)係導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)者之間的差異關(guān)係激勵(lì)型（最難共事者問卷得分高）·從人際關(guān)係中獲得自尊·優(yōu)先關(guān)注人·願(yuàn)意愉悅別人·認(rèn)為同事的忠誠是關(guān)鍵特質(zhì)·對細(xì)節(jié)感到厭煩工作激勵(lì)型（最難共事者問卷得分低）·通過完成工作獲得自尊·優(yōu)先關(guān)注工作·對沒有完成任務(wù)的員工很苛刻·認(rèn)為同事的能力是關(guān)鍵特質(zhì)·喜歡細(xì)節(jié)費(fèi)德勒的權(quán)變模型情景控制組織績效高低高中低好壞高低高低高低低高高高低最難共事者問卷得分低最難共事者問卷得分高高領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的關(guān)係任務(wù)結(jié)構(gòu)崗位職權(quán)費(fèi)德勒權(quán)變模型的實(shí)踐意義領(lǐng)導(dǎo)者必須瞭解自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和情境，並預(yù)測他們的有效性。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該不斷改變情境以適合自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而不是試圖改變自己的行動(dòng)方式。與下屬相處融洽對領(lǐng)導(dǎo)者的管理非常重要，它可以彌補(bǔ)自己權(quán)力不足的弱勢。領(lǐng)導(dǎo)者可以通過培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)來彌補(bǔ)工作的不確定性。規(guī)範(fàn)決策模型當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者採用的決策風(fēng)格與情境相匹配時(shí)才是高效的。領(lǐng)導(dǎo)者可以學(xué)會(huì)改變和使用不同的決策方式瞭解領(lǐng)導(dǎo)處境對提高效率至關(guān)重要規(guī)範(fàn)決策模型的因素領(lǐng)導(dǎo)決策方式專制決策諮詢決策群體磋商/完全授權(quán)員工決策情境權(quán)變因素決策的品質(zhì)下屬接受決策規(guī)範(fàn)決策模型中的權(quán)變因素品質(zhì)要求(QR)承諾要求(CR)領(lǐng)導(dǎo)者資訊(LI)問題結(jié)構(gòu)(ST)承諾概率(CP)目標(biāo)趨同(GC)員工衝突(CO)下屬資訊(SI)規(guī)範(fàn)性決策模型的實(shí)踐意義領(lǐng)導(dǎo)者必須理解情境。領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得在何時(shí)以及使用何種決策方式。參與型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格並非總適用。領(lǐng)導(dǎo)者必須特別關(guān)注下屬的需求以及做出決策後他們的反應(yīng)。路徑—目標(biāo)理論領(lǐng)導(dǎo)者的主要作用是通過消除障礙來激勵(lì)員工完成他們的任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)者在選擇合適的行為前需要考慮員工對自主權(quán)的需求以及諸如控制中心等人格特徵。路徑—目標(biāo)理論有效性:員工的滿意度和動(dòng)力領(lǐng)導(dǎo)者的行為:關(guān)注於障礙的清除協(xié)調(diào)工作和對員工行為的理解理解下屬的看法領(lǐng)導(dǎo)者：工作以及人際關(guān)係

情境權(quán)變:任務(wù)結(jié)構(gòu)員工自主性需求路徑—目標(biāo)理論的實(shí)踐意義領(lǐng)導(dǎo)者必須瞭解他的員工的想法。領(lǐng)導(dǎo)者必須考慮到下屬對挑戰(zhàn)和自主的需求。如果任務(wù)具有挑戰(zhàn)性，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)避免指令性。如果是常規(guī)化工作，下屬就會(huì)對工作感到厭煩，領(lǐng)導(dǎo)者需要對下屬的這種情緒表現(xiàn)出關(guān)懷、同情以及理解。領(lǐng)導(dǎo)替代模型(SLM)領(lǐng)導(dǎo)者在某些情況下是不被需要的。多種因素能夠代替領(lǐng)導(dǎo)者的行為或者將領(lǐng)導(dǎo)的效果中性化。領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)認(rèn)清形勢並且採取適當(dāng)?shù)男袨?。領(lǐng)導(dǎo)替代模型：被領(lǐng)導(dǎo)者的特徵經(jīng)驗(yàn)和培訓(xùn)替代結(jié)構(gòu)導(dǎo)向的行為專業(yè)化替代關(guān)心導(dǎo)向和結(jié)構(gòu)導(dǎo)向的行為不珍視目標(biāo)使關(guān)心導(dǎo)向和結(jié)構(gòu)導(dǎo)向的行為中性化領(lǐng)導(dǎo)替代模型：任務(wù)特徵模糊的工作任務(wù)替代了結(jié)構(gòu)導(dǎo)向的行為來自任務(wù)的直接回饋替代了結(jié)構(gòu)導(dǎo)向的行為挑戰(zhàn)性的任務(wù)替代關(guān)心導(dǎo)向和結(jié)構(gòu)導(dǎo)向的行為領(lǐng)導(dǎo)替代模型：組織特徵具有凝聚力的團(tuán)隊(duì)替代了關(guān)心導(dǎo)向和結(jié)構(gòu)導(dǎo)向的行為領(lǐng)導(dǎo)者無職權(quán)使關(guān)心導(dǎo)向和結(jié)構(gòu)導(dǎo)向的行為中性化標(biāo)準(zhǔn)化和正規(guī)化替代了結(jié)構(gòu)導(dǎo)向的行為組織剛性使結(jié)構(gòu)導(dǎo)向的行為中性化領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的物理距離使關(guān)心導(dǎo)向和結(jié)構(gòu)導(dǎo)向的行為中性化領(lǐng)導(dǎo)替代模型的實(shí)踐意義領(lǐng)導(dǎo)者能夠利用替代模型騰空時(shí)間或者給予員工權(quán)利、培養(yǎng)員工。技術(shù)能夠支持替代模型的發(fā)展。自治和自我管理團(tuán)隊(duì)提供了一種對領(lǐng)導(dǎo)替代模型的應(yīng)用。領(lǐng)導(dǎo)者—成員交換理論(LMX)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)係是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的個(gè)人關(guān)係，並不是群體現(xiàn)象。領(lǐng)導(dǎo)者不可能與所有下屬保持相同的關(guān)係不是每個(gè)下屬都有相同的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)歷領(lǐng)導(dǎo)者與圈內(nèi)追隨者的關(guān)係比與圈外追隨者的關(guān)係更密切、更豐富領(lǐng)導(dǎo)者—成員交換理論FFFFFFFF4F3F1F2F5F領(lǐng)導(dǎo)者圈內(nèi)人圈外人F追隨者/下屬模型框架培育信任創(chuàng)立情感聯(lián)繫測試和評估領(lǐng)導(dǎo)者—成員交換理論的實(shí)踐意義避免高度分化的群體保持成員的流動(dòng)性和活力在不同的活動(dòng)中保持不同的小組以表現(xiàn)和潛力作為團(tuán)隊(duì)成員的基礎(chǔ)定期審核組內(nèi)成員資格標(biāo)準(zhǔn)確定成員時(shí)考慮文化領(lǐng)導(dǎo)問題回顧領(lǐng)導(dǎo)者不只是擁有一套個(gè)人特質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)者不是天生的。領(lǐng)導(dǎo)者成就於其經(jīng)驗(yàn)，成就於其與他人和諸多情境要素的互動(dòng)。儘管核心的特質(zhì)會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)效果產(chǎn)生差異，但是並不存在確保某人能成為有效領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)。絕大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者成功是因?yàn)樗麄兓蛘咛庫肚‘?dāng)?shù)那榫?，或者塑造了情境，或者改變自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來適應(yīng)情境。你怎麼辦？你已經(jīng)被提拔到新的管理崗位，并且你的團(tuán)隊(duì)成員多數(shù)時(shí)候均行為失范。他們的績效總體上是卓越的，但要把他們集中在一起是一項(xiàng)富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。他們總是遠(yuǎn)離公司去工作，盡管很友好，但似乎并不需要彼此。你感到需要確立自己的權(quán)威。你怎么辦?領(lǐng)導(dǎo)挑戰(zhàn)印度是一個(gè)垂直的集體主義文化，群體成員關(guān)係決定一個(gè)人的價(jià)值。辦公室經(jīng)理是按照個(gè)人的文化行事的。

仔細(xì)評估不雇傭“堂弟”的後果。在不同的文化中，群體的形成是不同的。領(lǐng)導(dǎo)變革:沙斯公司的吉姆·古德奈特富有挑戰(zhàn)性的工作、靈活的工作時(shí)間和許多福利讓員工感到高興。古德奈特相信消除障礙能讓員工做好自己的工作。他提供了挑戰(zhàn)和表現(xiàn)的機(jī)會(huì)。沙斯公司的領(lǐng)導(dǎo)角色是促進(jìn)員工績效。實(shí)踐中的領(lǐng)導(dǎo)：人道的獨(dú)裁者非常成功的領(lǐng)導(dǎo)者和組織哈奈特是專制以及不支持參與的哈奈特提供清晰的目標(biāo)以及戒律慈父的形象仔細(xì)挑選適合組織的經(jīng)理和員工領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)樗锨榫扯行?/p>

個(gè)體差異與特質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)問題現(xiàn)在，你知道了領(lǐng)導(dǎo)不只是一套個(gè)人特質(zhì)。但是，個(gè)人特質(zhì)，包括性格，的確至關(guān)重要。你認(rèn)為哪些個(gè)人特質(zhì)對領(lǐng)導(dǎo)最重要?什麼樣的個(gè)人特質(zhì)影響到領(lǐng)導(dǎo)有效性的發(fā)揮?個(gè)體差異框架領(lǐng)導(dǎo)方式和行為個(gè)體特徵價(jià)值觀能力和技能人口統(tǒng)計(jì)學(xué)因素個(gè)人特質(zhì)遺傳基因種族/人種性別環(huán)境文化和教育父母的影響物質(zhì)環(huán)境個(gè)體特徵與行為個(gè)體特徵價(jià)值觀能力和技能人口統(tǒng)計(jì)學(xué)因素個(gè)人特質(zhì)非舒適區(qū)域非舒適區(qū)域舒適區(qū)域舒適區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者的人口統(tǒng)計(jì)學(xué)特徵美國的商業(yè)領(lǐng)袖具有同質(zhì)性美國領(lǐng)導(dǎo)者的相似點(diǎn)：出身宗教教育水準(zhǔn)社會(huì)地位性別種族同質(zhì)性可能會(huì)對創(chuàng)新和創(chuàng)造能力產(chǎn)生負(fù)面影響。價(jià)值觀價(jià)值觀是關(guān)於何所值、何所期的持久信念。影響價(jià)值觀的因素：文化個(gè)人主義性別種族代際差異

價(jià)值體系和民族文化文化是一個(gè)人價(jià)值觀的基礎(chǔ)個(gè)人主義者對個(gè)人成就和個(gè)人價(jià)值的認(rèn)同感評價(jià)非常高集體主義者堅(jiān)信應(yīng)該為集體利益而犧牲自己價(jià)值觀的代際差異傳統(tǒng)一代；60歲以上（出生於20世紀(jì)40年代之前）勤奮工作；節(jié)儉；愛國；新教徒；尊重權(quán)威。嬰兒潮一代；50~60歲（出生於20世紀(jì)40年代後期至60年代）不順從；理想主義；以自我為中心；不信任當(dāng)權(quán)派；快樂、安靜；樂觀；參與。嬰兒暴一代；40~50歲（出生於20世紀(jì)六七十年代）雅皮士；自我的一代；野心勃勃；喜歡物質(zhì)享受；渴望成功；不願(yuàn)意承擔(dān)壓力。X世代；30~40歲（出生於20世紀(jì)七八十年代）享受生活；頹廢；帶家門鑰匙上學(xué)；單親家庭；希望自主、渴望自由；依賴於自我；靈性；多樣性；工作與生活的平衡。千禧世代或下一代；30歲以下（出生於20世紀(jì)80年代中期之後）彈性；選擇；社會(huì)關(guān)注；有意義的工作和經(jīng)歷；多樣化；成就；容忍和開放。價(jià)值觀和道德相對主義道德觀是非之分應(yīng)取決於情境和文化普適主義道德觀是非判斷與情境和環(huán)境無關(guān)能力和技能能力穩(wěn)定的，天生的做事天賦技能為特定任務(wù)培養(yǎng)的後天才能能力:實(shí)踐智力和情商智力精神上和認(rèn)知上的能力,處理事物的能力重要但不足以成為領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)實(shí)踐智力成功生活所需的技能人際交往能力領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的中心情商自我認(rèn)識自我規(guī)制自我激勵(lì)移情他人人際和社會(huì)交往能力創(chuàng)造力面對困難時(shí)的毅力自信承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的意願(yuàn)成長和分享經(jīng)歷的意願(yuàn)對模糊性的容忍領(lǐng)導(dǎo)技能技術(shù)技能人際交往技能概念技能技能和職業(yè)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)水準(zhǔn)監(jiān)督中層管理高層管理技術(shù)技能人際交往技能概念技能領(lǐng)導(dǎo)技能個(gè)人特質(zhì)心理特徵早年發(fā)展，難以改變隨時(shí)間和情況變化穩(wěn)定是一系列的特徵而不是單一的特質(zhì)使一個(gè)人與眾不同提高領(lǐng)導(dǎo)能力的個(gè)人特質(zhì)幾個(gè)關(guān)鍵特質(zhì)並不足以成就一位領(lǐng)導(dǎo)者，但是它們是有效領(lǐng)導(dǎo)的前提條件。驅(qū)動(dòng)力，包括動(dòng)機(jī)和精力。領(lǐng)導(dǎo)的願(yuàn)望和動(dòng)機(jī)。誠實(shí)和正直。自信。智力。業(yè)務(wù)知識。特質(zhì)在領(lǐng)導(dǎo)力中的起作用某些特質(zhì)與領(lǐng)導(dǎo)具有一致相關(guān)性領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性影響著自身的偏好、方式和行為個(gè)性影響領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)和運(yùn)用技能的輕鬆程度。對那些影響工作行為的關(guān)鍵個(gè)性特質(zhì)的認(rèn)識有助於領(lǐng)導(dǎo)者的自我認(rèn)識，有助於他們的學(xué)習(xí)和發(fā)展。在一個(gè)包括個(gè)體差異化特徵、情境、語境等變數(shù)的整合體系中，特質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)有效預(yù)測因素。大五人格維度責(zé)任心外傾性/內(nèi)傾性經(jīng)驗(yàn)開放性情緒穩(wěn)定性宜人性積極主動(dòng)的個(gè)性行動(dòng)目標(biāo)變革辨明機(jī)遇主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任進(jìn)行控制排除障礙不受環(huán)境控制A型人格工作相關(guān)行為

缺乏授權(quán)

喜歡獨(dú)自工作行動(dòng)急促

樹立高目標(biāo)

勤奮工作感知更多壓力定義特征

對控制高的需求“最少的時(shí)間投入，最高的產(chǎn)出”時(shí)間緊迫感競爭性多重行為敵意自我監(jiān)控用一些細(xì)微的線索來識別環(huán)境或社會(huì)所認(rèn)可的行為領(lǐng)導(dǎo)者能夠改變自己的行為以滿足情境變化的需要適應(yīng)新環(huán)境跨文化交際的能力影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的個(gè)人特質(zhì)黑三角馬基雅維利主義神經(jīng)質(zhì)自戀非病態(tài)的自吹自擂不宜人剝削他人

耍兩面派易得罪人冷漠領(lǐng)導(dǎo)問題回顧沒有單獨(dú)某一種或一套特質(zhì)是至關(guān)重要的，儘管有些特質(zhì)是很具破壞力的。只要任何領(lǐng)導(dǎo)特徵有助於領(lǐng)導(dǎo)者和他人構(gòu)建良好的關(guān)係，這樣的特徵就是領(lǐng)導(dǎo)所需要的。關(guān)鍵是自我認(rèn)識，培育優(yōu)勢，克服劣勢。可以通過個(gè)人能力開發(fā)，獲得組織支持，例如獲得同事支持等實(shí)現(xiàn)，也可向有互補(bǔ)性領(lǐng)導(dǎo)特徵的領(lǐng)導(dǎo)者配對學(xué)習(xí)。你怎麼做?部門裏調(diào)來了一位新員工，而且你從幾個(gè)人那里都得知，她是一個(gè)難以管理的人。她有一個(gè)這樣的名聲，即質(zhì)疑一切、挑戰(zhàn)老板，只要是想要的，她一定不放棄。她以前團(tuán)隊(duì)中的幾個(gè)人告訴你，她和他們合作得不太好，常常在決策和行動(dòng)之后進(jìn)行事后猜測。然而，你卻認(rèn)為她是明星，并且相信得到她你很幸運(yùn)。你怎么辦?領(lǐng)導(dǎo)挑戰(zhàn)心理測試的信度和效度是不同的在工作場所，心理測試的主要用途應(yīng)該是發(fā)展而不是評估選擇應(yīng)基於過去的表現(xiàn)和相關(guān)的工作行為，而不是個(gè)性測試領(lǐng)導(dǎo)變革:卡森伯格A型人格

野心勃勃沒有耐心有競爭意識容易發(fā)火被趕出迪士尼發(fā)展自我意識改變自己的行為珍視為他工作的員工實(shí)踐中的領(lǐng)導(dǎo):張欣中國自我成就的億萬富婆受過良好教育的家庭這些事情塑造了她的生活以及方法高智商和高學(xué)歷嫁給了一個(gè)企業(yè)家，和他一起建立了一個(gè)帝國有創(chuàng)造力，吃苦耐勞，節(jié)儉，毅力強(qiáng)，主動(dòng)性強(qiáng)

權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)問題權(quán)力對領(lǐng)導(dǎo)很重要，但它也可能被濫用。領(lǐng)導(dǎo)如何能用權(quán)力來做事，而不是濫用權(quán)力或獨(dú)裁?定義權(quán)力：權(quán)力是指一個(gè)人影響他人或?qū)λ耸┘涌刂频哪芰τ绊懥Γ河绊懥χ傅氖峭苿?dòng)或改變他人行動(dòng)進(jìn)程的權(quán)力權(quán)威：一種賦予某一特定職位的權(quán)力權(quán)力對其擁有者的影響權(quán)力正面領(lǐng)導(dǎo)必備的；組織必備的

；更加行動(dòng)導(dǎo)向；更敏感；關(guān)注規(guī)則；更大度

負(fù)面想獲得更多的權(quán)力；明顯不重視他人的需求；貪戀權(quán)力成癮；沽名釣譽(yù)；對他人持有負(fù)面的刻板印象；和他人保持距離

文化與權(quán)力權(quán)力與文化的分配組織中的權(quán)力分佈越平等，組織績效就越高。國家、群體甚至組織層面的文化都影響我們對權(quán)力的理解和運(yùn)用。在高權(quán)力距離文化中，員工很少有參與決策的欲望，並且把領(lǐng)導(dǎo)者看做似乎永不失敗的人。個(gè)人相關(guān)的權(quán)力來源法定權(quán)獎(jiǎng)賞權(quán)強(qiáng)制權(quán)專家權(quán)參照權(quán)對個(gè)人權(quán)力來源的潛在反應(yīng)強(qiáng)制權(quán)獎(jiǎng)賞權(quán)法定權(quán)專家權(quán)參照權(quán)權(quán)力來源抵制服從

承諾潛在反應(yīng)權(quán)力來源與職業(yè)生涯階段職業(yè)生涯權(quán)力來源和挑戰(zhàn)合法權(quán)；權(quán)力的恰當(dāng)使用個(gè)人可信度；關(guān)係；

專家技能；贏得權(quán)力所有的權(quán)力來源；平靜地放棄早期後期影響策略理性說服感召力協(xié)商逢迎個(gè)人吸引力交換建立聯(lián)盟合法化策略強(qiáng)迫團(tuán)隊(duì)的權(quán)力來源應(yīng)對不確定性中心性依賴性替代性全體高層管理者的特權(quán)來源所處職位的合法性資源配置控制決策標(biāo)準(zhǔn)處於組織的中心可獲得性權(quán)力濫用、腐敗和破壞性領(lǐng)導(dǎo)濫用:濫用涉及利用權(quán)力謀私利，並不總是違法的。腐敗:濫用權(quán)力為自己或他人謀福利，既不道德也違法。

破壞性領(lǐng)導(dǎo)或毒性領(lǐng)導(dǎo):指危害組織利益和下屬身心健康的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力濫用和腐敗的因素：領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性特徵自我膨脹傲慢自大及控制欲死板的權(quán)力欲喜歡利用他人缺乏對他人的共情，不在乎他人釋放壓力，自私，嚴(yán)苛過度關(guān)心權(quán)力黑三角模型權(quán)力濫用和腐敗的因素:下屬的特徵畏懼保持沉默同意遵從不作為奉承順從焦慮與領(lǐng)導(dǎo)的一致性是領(lǐng)導(dǎo)者的共謀權(quán)力濫用和腐敗的因素:組織因素組織文化領(lǐng)導(dǎo)者和下屬的分離基於個(gè)人關(guān)係而非客觀標(biāo)準(zhǔn)的雇傭?qū)嵺`強(qiáng)調(diào)短期財(cái)務(wù)績效集權(quán)結(jié)構(gòu)不確定、混沌狀態(tài)的組織權(quán)力不平等權(quán)力濫用和腐敗的迴圈組織政策行為氛圍文化領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)體特征領(lǐng)導(dǎo)者感知權(quán)力權(quán)力濫用行為和不良領(lǐng)導(dǎo)下屬的諂媚下屬的服從

決策拙劣參與程度低滿意度低離職率高

績效差

違背道德和法律腐敗的解決方案清楚、一致的資訊對行為負(fù)責(zé)減少不確定性培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)者及其下屬保護(hù)員工開放式溝通腐敗的解決方案領(lǐng)導(dǎo)者參與日常經(jīng)營活動(dòng)減少下屬對領(lǐng)導(dǎo)者的依賴授權(quán)客觀的績效測評外部人的參與變革組織文化授權(quán)中的領(lǐng)導(dǎo)因素創(chuàng)造積極的情感氛圍設(shè)定高績效標(biāo)準(zhǔn)鼓勵(lì)主動(dòng)性和責(zé)任意識公開的基於個(gè)人的報(bào)酬實(shí)踐公平和協(xié)作表達(dá)對下屬的信心授權(quán)中的組織因素分權(quán)結(jié)構(gòu)恰當(dāng)?shù)剡x擇並培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)者和下屬打破等級界限獎(jiǎng)勵(lì)授權(quán)行為謹(jǐn)慎地監(jiān)督與測量公平、開放的組織政策領(lǐng)導(dǎo)問題回顧要使用好權(quán)力，關(guān)鍵在於平衡和調(diào)節(jié)。根據(jù)不同的下屬和不同的情境，領(lǐng)導(dǎo)者必須動(dòng)用他們所能獲得的各種權(quán)力和影響力來源。贏得人心，需要長期的努力，這也是備選方案之一，但是有時(shí)你不得不推動(dòng)下屬去完成任務(wù)。行使權(quán)力的動(dòng)機(jī)必須是合乎道德地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。在採取行動(dòng)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者必須展示出正直的秉性和對下屬的關(guān)心。你怎麼辦?你授權(quán)給你的團(tuán)隊(duì)成員，允許他們有更多的自由、投入，并靈活地完成工作。對此，你沒有感到不舒適，并且你也沒有弄權(quán)的傾向。大多數(shù)團(tuán)隊(duì)成員反應(yīng)良好，接受了授權(quán)帶來的責(zé)任。但是，也有三三兩兩的人利用了這種情況，不自重。你怎么辦?領(lǐng)導(dǎo)挑戰(zhàn)瞭解高薪的原因: -市場競爭-高風(fēng)險(xiǎn)工作吸引人才公平是高度主觀的處於危機(jī)中的組織需要吸引人才高薪差距影響士氣領(lǐng)導(dǎo)變革:塞姆勒開卷管理分享諮詢和權(quán)力培訓(xùn)員工瞭解財(cái)務(wù)資訊休假放鬆高績效實(shí)踐中的領(lǐng)導(dǎo):理查德·福爾德權(quán)力來源合法規(guī)定相當(dāng)專業(yè)欺淩/恐嚇業(yè)績賞罰分明權(quán)力濫用和腐敗的因素權(quán)力自戀型人格

缺乏責(zé)任感順從的追隨者集權(quán)管理只注重績效的組織文化

當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)：感召型領(lǐng)導(dǎo)及其與追隨者的關(guān)係領(lǐng)導(dǎo)問題魅力被認(rèn)為是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有的積極的個(gè)人特質(zhì)，因而人們在追尋魅力型領(lǐng)導(dǎo)。魅力型領(lǐng)導(dǎo)是否總能有效，並受到歡迎?魅力是不是領(lǐng)導(dǎo)必需的要素?新時(shí)代方法的優(yōu)勢它們使我們看到了領(lǐng)導(dǎo)者的不同一面及領(lǐng)導(dǎo)者作為組織文化和激勵(lì)性的願(yuàn)景創(chuàng)立者所起的作用。它們強(qiáng)調(diào)下屬情感反應(yīng)的重要性。它們關(guān)注的對象是高層領(lǐng)導(dǎo)者，這些領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)也是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的研究對象（見第7章），這使得整合有關(guān)全局性的研究和變革型、魅力型領(lǐng)導(dǎo)成為可能。這些方法既解決“心”的問題，也解決“腦”的問題，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的情感和認(rèn)知方面。魅力型領(lǐng)導(dǎo)的要求魅力型領(lǐng)導(dǎo)追隨者的特征領(lǐng)導(dǎo)者的特征情境因素魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的特徵高度自信對自己的理念深信不疑精力充沛、熱情高漲優(yōu)秀的表達(dá)優(yōu)秀的溝通能力積極形象塑造、角色模範(fàn)、印象管理魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的追隨者的特徵很強(qiáng)的情感紐帶對領(lǐng)導(dǎo)者高度尊重、依戀、欽佩忠誠並獻(xiàn)身於領(lǐng)導(dǎo)者對領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)同對領(lǐng)導(dǎo)者懷有很強(qiáng)的信心對績效的高預(yù)期毫不猶豫的服從魅力型領(lǐng)導(dǎo)的情境因素感知的變革需求對既成事實(shí)的危機(jī)或即將到來的危機(jī)的感知感受到變革的需要宣傳意識形態(tài)和目標(biāo)的機(jī)會(huì)戲劇性符號的可獲得性清晰地闡明追隨者在危機(jī)處理中角色的機(jī)會(huì)魅力型領(lǐng)導(dǎo)的組織因素組織生命週期任務(wù)類型獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)和文化文化與魅力在有救世主預(yù)言傳統(tǒng)的文化中更為常見、在不同的文化中表現(xiàn)不同可以看作是積極的或消極的道德——社會(huì)化的魅力聚焦於組織目標(biāo)基於共同目標(biāo)構(gòu)建資訊鼓勵(lì)並徵詢多元化觀點(diǎn)公開的雙向溝通方式接受批評利用印象管理來激勵(lì)和鼓勵(lì)下屬描述變革的實(shí)際需要不道德——個(gè)人的魅力聚焦於個(gè)人目標(biāo)基於領(lǐng)導(dǎo)者目標(biāo)構(gòu)建資訊尋求一致同意，不鼓勵(lì)或懲罰不同觀點(diǎn)單向、自上而下的溝通方式不接受批評利用印象管理來欺騙下屬創(chuàng)造或誇大危機(jī)感領(lǐng)導(dǎo)問題回顧許多文化都清楚無誤地將魅力看做領(lǐng)導(dǎo)者積極、正面的特質(zhì)。魅力有許多積極的方面，但魅力也具有潛在的破壞性。魅力帶來高漲的情感，但並不一定會(huì)導(dǎo)致有效的領(lǐng)導(dǎo)。魅力型領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)踐意義有魅力的領(lǐng)導(dǎo)是強(qiáng)大而有影響力的基於領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性關(guān)注與追隨者的聯(lián)繫對追隨者的意見保持開放交易型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)交易型領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注日常短期的活動(dòng)建立在領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的交換變革型領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注於變革領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間構(gòu)建了緊密的情感聯(lián)繫交易型領(lǐng)導(dǎo)可變報(bào)酬通過使用可變報(bào)酬，在下屬達(dá)成雙方商定的目標(biāo)以後，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)把自己承諾的回報(bào)提供給下屬。在績效管理中是很有必要而且很有效的。例外管理領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)提供積極強(qiáng)化或鼓勵(lì)；領(lǐng)導(dǎo)者幾乎僅僅依靠規(guī)則和懲罰。會(huì)對下屬績效和滿意度產(chǎn)生消極影響。變革型領(lǐng)導(dǎo)克服對變革的抵制新思想和授權(quán)激勵(lì)和鼓舞智力激發(fā)魅力和感召變革型領(lǐng)導(dǎo)組織變革個(gè)人關(guān)懷變革型領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)踐意義對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和下屬的能力表現(xiàn)出信心和樂觀。提供清晰的願(yuàn)景。通過授權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)嘗試以及容忍犯錯(cuò)鼓勵(lì)創(chuàng)造性。設(shè)定高預(yù)期並創(chuàng)造支持性的環(huán)境。與下屬建立個(gè)人關(guān)係。服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者的重要特徵服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注下屬公平第一授權(quán)移情對行為的后果負(fù)責(zé)真誠謙遜用服務(wù)來激勵(lì)真誠型領(lǐng)導(dǎo)的組成部分意識到並且相信自己的情感、動(dòng)機(jī)、複雜性、能力及潛在的內(nèi)部衝突。無偏見或平衡的加工處理。決策和行為受自身價(jià)值觀的指導(dǎo)。有能力以恰當(dāng)?shù)姆绞狡饰鲎约簛K與他人分享有關(guān)自己的資訊，有能力很開放地與他人聯(lián)繫，在親密的關(guān)係中實(shí)現(xiàn)開誠佈公和相互信任。真誠型領(lǐng)導(dǎo)的連續(xù)統(tǒng)一體核心價(jià)值觀認(rèn)同偏愛情感沒有展現(xiàn)價(jià)值觀、受外部因素指導(dǎo)的個(gè)人個(gè)人只有有限的或某些價(jià)值觀得到表達(dá)，行為受到內(nèi)部價(jià)值觀和外部壓力的共同影響真誠型領(lǐng)導(dǎo)者:擁有清晰表達(dá)的、強(qiáng)有力的價(jià)值觀，並以此指導(dǎo)自己的決策和行為積極型領(lǐng)導(dǎo)的特徵實(shí)踐的積極型領(lǐng)導(dǎo)保持樂觀鼓勵(lì)積極的行為聚焦於優(yōu)勢創(chuàng)造積極的氛圍保持積極的人際關(guān)係善良與支持進(jìn)行積極的溝通迅速應(yīng)對負(fù)面事件基於價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)的啟示關(guān)注價(jià)值觀（正直）關(guān)注追隨者，滿足他們的情感需求關(guān)注優(yōu)勢領(lǐng)域，而不是糾正劣勢積極領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)思維過程：領(lǐng)導(dǎo)者的思維方式至關(guān)重要對基於價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)模型的批評“妄想樂觀“的風(fēng)險(xiǎn):高估實(shí)力誇大其詞對我們自己努力的成功懷有不切實(shí)際的樂觀弱化下屬以及批評性思維和不同意見的重要性積極不足以形成有效的領(lǐng)導(dǎo)在美國人們對積極型領(lǐng)導(dǎo)懷有妄想和文化偏見；並不總是適用於其他文化你怎麼辦?你已經(jīng)在公司工作近五年了，而且績效評估優(yōu)秀?，F(xiàn)在處在中層管理崗位，你喜歡目前的工作，工作既有挑戰(zhàn)也很滿意。你喜歡老板和同事。你的員工很優(yōu)秀，也有滿意的顧客。企業(yè)在穩(wěn)定地成長，沒有什么輝煌的業(yè)績，但一切運(yùn)行得非常順利。新任首席執(zhí)行官來到公司并宣布了幾項(xiàng)重大變革：結(jié)構(gòu)重組，激勵(lì)員工，設(shè)立新的部門和團(tuán)隊(duì)，推動(dòng)新產(chǎn)品和服務(wù)開發(fā)，開發(fā)新技術(shù)，從外部聘用多名年輕的高管，重新設(shè)計(jì)辦公室以便辦事公開等。你的舒適、安全并且成功的例常性工作正搖搖欲墜，包括你在內(nèi)的每一個(gè)人都感覺到壓力來臨。你怎麼辦?領(lǐng)導(dǎo)挑戰(zhàn)認(rèn)識到“消極”魅力領(lǐng)導(dǎo)的潛力沉默表示接受，但抱怨也未必奏效自我保護(hù)是基本的為能力建立聲譽(yù)守衛(wèi)正直

要求調(diào)離領(lǐng)導(dǎo)變革:理查德·布蘭森打破規(guī)則，做別人不會(huì)做的事專注於改變和創(chuàng)造他引以為豪的東西領(lǐng)導(dǎo)者必須培養(yǎng)出員工中的佼佼者鼓勵(lì)員工並傾聽他們的意見找到合適的人和工作之間的匹配來激勵(lì)追隨者走向全球議題實(shí)踐中的領(lǐng)導(dǎo):鐘彬嫻雅芳首位女CEO堅(jiān)定、自信、精力充沛、溝通能力強(qiáng)對事業(yè)的熱情被評為商界最有權(quán)勢的女性之一，也是首席執(zhí)行官中最“糟糕”的人之一高度自信可能使她對不同的選擇視而不見沒有培養(yǎng)接班人僅僅有魅力是不夠的

領(lǐng)導(dǎo)的其他視角：高層領(lǐng)導(dǎo)和非營利組織領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)問題在組織不同層級的領(lǐng)導(dǎo)者以及不同組織的領(lǐng)導(dǎo)者之間，你認(rèn)為存在不同嗎?除了規(guī)模和所領(lǐng)導(dǎo)的人數(shù)，在高層和底層之間或者不同組織的領(lǐng)導(dǎo)者存在根本性差別嗎?微觀層和高層領(lǐng)導(dǎo)的差異誰是領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)範(fàn)圍有多大側(cè)重點(diǎn)在哪里績效標(biāo)準(zhǔn)是什麼戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的範(fàn)疇：六種戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)要素技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)文化環(huán)境戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的雙重角色領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施績效調(diào)節(jié)變數(shù)管理者決策自由度的調(diào)節(jié)因素外部環(huán)境因素環(huán)境不確定性產(chǎn)業(yè)類型市場增長率法律制約 內(nèi)部組織因素穩(wěn)定性組織規(guī)模和結(jié)構(gòu)文化組織發(fā)展的階段高層管理團(tuán)隊(duì)的位置、權(quán)力及組成高層領(lǐng)導(dǎo)者的性格特徵尋求挑戰(zhàn)創(chuàng)業(yè)精神變革和創(chuàng)新的開放度預(yù)見性風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)控制需要代表團(tuán)集中化規(guī)範(fàn)化關(guān)注過程戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的四種類型控制需要高控制需要低控制需要尋求挑戰(zhàn)尋求高挑戰(zhàn)尋求低挑戰(zhàn)高控制創(chuàng)新者尋求挑戰(zhàn)，同時(shí)保持組織高度控制權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者參與型創(chuàng)新者尋求挑戰(zhàn)，並且將組織的控制權(quán)下放的領(lǐng)導(dǎo)者現(xiàn)狀捍衛(wèi)者避免挑戰(zhàn)，同時(shí)保持組織高度控制權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者過程管理者避免挑戰(zhàn)，同時(shí)將組織的控制權(quán)下放的領(lǐng)導(dǎo)者文化和性別文化不同文化背景的高層管理者會(huì)展現(xiàn)出不同的管理風(fēng)格和管理方法。性別很少有人研究戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)中性別差異這個(gè)主題擔(dān)任行政領(lǐng)導(dǎo)職位的女性人數(shù)減少領(lǐng)導(dǎo)者影響他們所在組織的過程直接決策願(yuàn)景使命戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)組織文化領(lǐng)導(dǎo)者的選擇資源分配和控制獎(jiǎng)勵(lì)制度關(guān)於資金和預(yù)算的決定分配資源以支持目標(biāo)正式的獎(jiǎng)勵(lì)，如工資和獎(jiǎng)金非正式的獎(jiǎng)勵(lì)，如認(rèn)可其他領(lǐng)導(dǎo)和管理人員的晉升制定規(guī)範(fàn)和樹立典範(fàn)通過制定決策標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則讓其他人做出決策對想要的行為和風(fēng)格進(jìn)行積極或微妙的角色塑造戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任感組織績效內(nèi)部健康;組織文化對內(nèi)部和外部成員負(fù)責(zé)道德行為與角色塑造影響高層管理者薪酬的要素公司規(guī)模行業(yè)競爭首席執(zhí)行官的權(quán)力和決策自由度國際化高度的壓力和不穩(wěn)定性非營利組織的特徵非營利性地運(yùn)作公共服務(wù)的使命由志願(yuàn)董事會(huì)管理通過捐贈(zèng)獲得資金非盈利組織領(lǐng)導(dǎo)者的角色非營利組織捐助者個(gè)體捐獻(xiàn)者成員基金會(huì)政府撥款其他貢獻(xiàn)者接受者個(gè)體成員社區(qū)其他組織領(lǐng)導(dǎo)者非營利組織的領(lǐng)導(dǎo)挑戰(zhàn)採取以合作和信任為基礎(chǔ)的管理風(fēng)格強(qiáng)烈的道德需求如何招聘、留住和激勵(lì)員工招聘、挽留和開發(fā)未來的領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)問題回顧在一些層級中，領(lǐng)導(dǎo)者就是領(lǐng)導(dǎo)者，不管領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)小組還是一個(gè)大型組織，你都需要去關(guān)注任務(wù)和人員。高層領(lǐng)導(dǎo)者需要不同的能力，獲得認(rèn)知以及人與人之間更大依賴的能力，以及在戰(zhàn)略層面上評判諸多複雜因素的能力。在與志願(yuàn)者工作和為員工提供經(jīng)濟(jì)回報(bào)的問題上非營利組織都面臨挑戰(zhàn)。不管在任何組織或是任何層級，關(guān)心追隨者都是領(lǐng)導(dǎo)的核心。任務(wù)所需的能力和知識是必要的。每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)情境都是獨(dú)特的，有效的領(lǐng)導(dǎo)需要準(zhǔn)備、知識、經(jīng)驗(yàn)和行為風(fēng)格去適應(yīng)相應(yīng)的狀況。你怎麼辦?你完全明白變革不是你想要的。你在建立系統(tǒng)和構(gòu)建有效的結(jié)構(gòu)方面很成功。你喜歡秩序和預(yù)見性，并且有一系列跡象證明你很擅長自己的工作。你進(jìn)入一個(gè)很成功的小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，但是它運(yùn)作得很松散。每件事都是分散化的，并且關(guān)注的焦點(diǎn)在于變革和創(chuàng)新。你該怎樣作出貢獻(xiàn)?你要做什么去獲得成功?領(lǐng)導(dǎo)挑戰(zhàn)首席執(zhí)行官清楚地知道董事會(huì)成員所需要的專業(yè)技能，並且應(yīng)當(dāng)有一個(gè)他們可以合作的董事會(huì)。那些CEO提名的人之間可能有利益衝突，對CEO有偏向。建立由不同利益相關(guān)者提名的成員之間的平衡至關(guān)重要。領(lǐng)導(dǎo)變革:公眾聯(lián)盟領(lǐng)導(dǎo)是行動(dòng)而不是職位。將培養(yǎng)可以繼續(xù)改變世界的下一代領(lǐng)導(dǎo)者作為目標(biāo)。教育和培訓(xùn)社區(qū)成員。與社區(qū)組織聯(lián)繫在一起；從社區(qū)組織中吸取經(jīng)驗(yàn)，並將訓(xùn)練有素的領(lǐng)導(dǎo)人還給社區(qū)組織。創(chuàng)建聯(lián)繫。公眾聯(lián)盟中67%的人是有色人種，60%的女性受過大學(xué)教育。所有的專案都基於一個(gè)嚴(yán)格的倫理準(zhǔn)則，強(qiáng)調(diào)協(xié)作、多樣性和包容性、基於社區(qū)的資產(chǎn)開發(fā)、持續(xù)性學(xué)習(xí)以及正直。實(shí)踐中的領(lǐng)導(dǎo)：寶潔公司寶潔公司創(chuàng)立於1837年，是一家受人尊敬的消費(fèi)品公司。不斷需要振興以保持競爭力。儘管有仔細(xì)的繼任規(guī)劃但領(lǐng)導(dǎo)層還是突然變化（重新雇用退休的首席執(zhí)行官）。雷富禮專注於簡單的課程。平靜、說話溫和、和藹、沉著，以及注意力高度集中、信念堅(jiān)定。強(qiáng)大的董事會(huì)

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領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)問題是什麼因素使得團(tuán)隊(duì)成為許多領(lǐng)導(dǎo)者的挑戰(zhàn)?為此，需要做些什麼才能改善這種狀況?員工參與的連續(xù)統(tǒng)一體組織結(jié)構(gòu)管理控制高管理控制——沒有員工參與完全授權(quán)——高員工參與傳統(tǒng)組織基於團(tuán)隊(duì)的組織偶然使用團(tuán)隊(duì)和員工參與使用員工參與的標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)任務(wù)複雜、多面，並且品質(zhì)很重要時(shí)當(dāng)成功實(shí)施需要下屬的承諾時(shí)當(dāng)時(shí)間充裕時(shí)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者和下屬都準(zhǔn)備好了，並且組織文化是支持性的時(shí)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者和下屬之間的互動(dòng)沒有受到任務(wù)、結(jié)構(gòu)和環(huán)境的限制時(shí)員工參與和團(tuán)隊(duì)的益處員工的發(fā)展對於複雜工作的更好決策提高員工的動(dòng)機(jī)和承諾賦予員工權(quán)力的機(jī)會(huì)組織文化的作用集體主義文化傾向於強(qiáng)調(diào)合作團(tuán)隊(duì)進(jìn)程、考慮群體因素的薪酬和提升。權(quán)力距離越大，團(tuán)隊(duì)越不可能授權(quán)。人本主義導(dǎo)向也可能是支持團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向和參與型領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)因素。水準(zhǔn)和垂直的維度也起著作用授權(quán)的好處授權(quán)讓領(lǐng)導(dǎo)者騰出時(shí)間處理新工作和戰(zhàn)略性事務(wù)。授權(quán)為員工提供學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。授權(quán)讓員工參與工作。授權(quán)可以觀察和評價(jià)員工在新工作中的表現(xiàn)。授權(quán)能更好地激勵(lì)員工並增加員工的滿意度。良好授權(quán)的指導(dǎo)原則授權(quán)，而不是傾銷明確目標(biāo)和期望提供支持和權(quán)威監(jiān)督和提供回饋授權(quán)給不同的下屬創(chuàng)造安全的環(huán)境開發(fā)自己的教練技能不授權(quán)的藉口我的下屬還沒有準(zhǔn)備好。我的下屬?zèng)]有完成工作所必需的技能和知識。讓下屬完成我的許多任務(wù)，我感覺不舒服。我自己能夠更快地完成工作。下屬太忙。如果下屬犯了一個(gè)錯(cuò)誤，我將會(huì)做出反應(yīng)。我的上級可能認(rèn)為我工作不努力。團(tuán)隊(duì)的特徵團(tuán)隊(duì)成員對共同目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)發(fā)展方式的完全認(rèn)同。相互負(fù)責(zé)。團(tuán)隊(duì)文化必須建立在信任和合作的基礎(chǔ)上。合作的團(tuán)隊(duì)文化。授權(quán)成員促進(jìn)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。協(xié)同效應(yīng)。自我管理團(tuán)隊(duì)管理自己工作的權(quán)力成員具有不同的專長和實(shí)際經(jīng)驗(yàn)沒有外部管理者執(zhí)行決策的權(quán)力通過團(tuán)隊(duì)決策同其他團(tuán)隊(duì)、個(gè)人協(xié)調(diào)與合作簡化團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)自我領(lǐng)導(dǎo)要素發(fā)展積極的和激勵(lì)性的思維模式設(shè)定個(gè)人目標(biāo)觀察成員行為並進(jìn)行自我評估自我強(qiáng)化自我管理型領(lǐng)導(dǎo)者的開發(fā)戰(zhàn)略多聽、少說。提問而不是提供答案。分享資訊而不是存儲資訊。鼓勵(lì)獨(dú)立思考而不是遵從他人。鼓勵(lì)創(chuàng)新而不是一致性。構(gòu)建有效團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)因素團(tuán)隊(duì)的規(guī)模團(tuán)隊(duì)的組成領(lǐng)導(dǎo)者的作用成員同質(zhì)化與異質(zhì)化對比同質(zhì)化:

少?zèng)_突高凝聚力快速達(dá)成統(tǒng)一異質(zhì)性:更具有創(chuàng)造性復(fù)雜情況時(shí)有更好的決策團(tuán)隊(duì)環(huán)境中的領(lǐng)導(dǎo)者角色團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)活動(dòng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)交叉訓(xùn)練協(xié)調(diào)訓(xùn)練自我引導(dǎo)校正魄力訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)管理的功能失調(diào)群體思維搭便車消極性和壞蘋果缺乏合作群體思維幫助團(tuán)隊(duì)變得有效團(tuán)隊(duì)中的成員是自願(yuàn)加入的明確的目標(biāo)和意圖提供恰當(dāng)培訓(xùn)監(jiān)控團(tuán)隊(duì)並持續(xù)地評估團(tuán)隊(duì)的健康狀況和效力培養(yǎng)合作與信任建立信任慶祝成功獎(jiǎng)勵(lì)合作能力和努力工作公正和平等相互尊重和支持開放的溝通正直領(lǐng)導(dǎo)問題回顧當(dāng)團(tuán)隊(duì)非常高效時(shí)，常常被過度使用而且不容易推動(dòng)。組織經(jīng)常獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀個(gè)人和個(gè)人績效，從而使團(tuán)隊(duì)的使用更加困難。為了確保成功，只有在實(shí)際貢獻(xiàn)大於個(gè)人時(shí)，團(tuán)隊(duì)才會(huì)被使用。成員和領(lǐng)導(dǎo)者都需要對相關(guān)問題進(jìn)行培訓(xùn)。領(lǐng)導(dǎo)者必須完成好委託並且劃分好任務(wù)和責(zé)任的邊界。團(tuán)隊(duì)不是萬能藥，只是可供領(lǐng)導(dǎo)者使用的一種工具。你怎麼辦?你被派去組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)，以與一個(gè)高利潤客戶溝通有關(guān)公司研發(fā)的一個(gè)新產(chǎn)品的相關(guān)問題。任何你挑中的人選老板都會(huì)給你，但是她建議你選擇最好的、最聰明的人，以保證該客戶能獲得頂級的服務(wù)。在組建團(tuán)隊(duì)時(shí)你將關(guān)注哪些因素?領(lǐng)導(dǎo)挑戰(zhàn)側(cè)重於授權(quán)的指導(dǎo)原則傾聽回饋，即使不愉快任務(wù)應(yīng)當(dāng)在員工之中展開授權(quán)給不同的人提供了發(fā)展員工和觀察績效的機(jī)會(huì)自願(yuàn)的人是非常有價(jià)值的，他們有動(dòng)力去工作領(lǐng)導(dǎo)變革:穀歌最快樂的工作場所廣泛收集有關(guān)員工參與和協(xié)作的資訊使用數(shù)據(jù)創(chuàng)建支持性工作場所文化十分重要扁平式結(jié)構(gòu)以及參與式領(lǐng)導(dǎo)確保公司的每個(gè)人都能獲得機(jī)遇，讓他們覺得他們對社會(huì)有積極的影響並能為社會(huì)作出貢獻(xiàn)實(shí)踐中的領(lǐng)導(dǎo):約翰·麥基自我導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)授權(quán)員工利益共用“相互依賴宣言”員工的快樂不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)內(nèi)部提升

領(lǐng)導(dǎo)變革

領(lǐng)導(dǎo)問題變革是困難的，並且很多人都會(huì)抵制。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該簡單地強(qiáng)制推行變革還是慢慢來，慢慢地引入變革並且給追隨者適應(yīng)的時(shí)間?影響變革的因素外部因素經(jīng)濟(jì)和政治文化和社會(huì)人口統(tǒng)計(jì)學(xué)行業(yè)科技內(nèi)部因素

組織績效差

新領(lǐng)導(dǎo)

員工滿意度低新使命

衝突變革文化和變革對於不確定性的容忍度高容忍度可以將變革視為機(jī)會(huì)與時(shí)間的關(guān)係和感知短期導(dǎo)向?qū)е陆?jīng)常變革的狀態(tài)變革類型計(jì)畫型非計(jì)畫型漸進(jìn)型革命型或者打破框架型變革力場理論模型變革的因素抵制變革的因素勒溫的變革階段模型實(shí)施變革時(shí)應(yīng)考慮的因素強(qiáng)調(diào)變革的重要性領(lǐng)導(dǎo)者需要花時(shí)間為追隨者做變革準(zhǔn)備並且勸說他們，使他們有變革的需求出現(xiàn)抵制是不可避免的將人們作為學(xué)習(xí)和改革的源泉領(lǐng)導(dǎo)者需要開發(fā)資源支持變革，並且給予其充足的時(shí)間計(jì)畫型變革的流程當(dāng)前狀態(tài)第1步：認(rèn)識到需要變革第2步：開發(fā)變革方案第3步：采納一種或多種方案第4步：執(zhí)行第5步：分配資源第6步：評估理想狀態(tài)處理非計(jì)畫型變革組織應(yīng)當(dāng)避免過於正式、層級化、刻板和固執(zhí)。決策過程中注入適當(dāng)?shù)牟豢煽啃?、無法預(yù)測性和自發(fā)性，這將有助於防止組織產(chǎn)生自滿情緒。對於引入新戰(zhàn)略、產(chǎn)品、服務(wù)或者流程，保持一定的攻擊性和主動(dòng)性。替換和輪換領(lǐng)導(dǎo)者，以給組織帶來新的思路、方法和願(yuàn)景。經(jīng)常嘗試新方法、產(chǎn)品、流程、組織結(jié)構(gòu)等，以幫助下屬練習(xí)如何處理變革。抵制變革的組織因素慣性組織文化組織結(jié)構(gòu)缺少獎(jiǎng)勵(lì)錯(cuò)誤的時(shí)機(jī)抵制變革的群體因素群體規(guī)範(fàn)群體的凝聚力領(lǐng)導(dǎo)力抵制變革的個(gè)體因素對於未知的恐懼害怕失敗工作安全個(gè)體特徵原有的經(jīng)驗(yàn)處理抵制變革的方法教育和交流員工參與和員工捲入簡化和支持與關(guān)鍵方協(xié)商一致操縱和合作明確或隱晦的強(qiáng)制鼓勵(lì)創(chuàng)造力領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格靈活的組織結(jié)構(gòu)開放的組織文化質(zhì)疑的態(tài)度容忍錯(cuò)誤即興創(chuàng)作能力自發(fā)的創(chuàng)造要求:專業(yè)知識知識對形勢的看法冒險(xiǎn)的意願(yuàn)願(yuàn)景和激勵(lì)願(yuàn)景的重要性對下屬的授權(quán)和信任靈活度和變化團(tuán)隊(duì)工作和合作模範(fàn)型和願(yuàn)景型領(lǐng)導(dǎo)的管理實(shí)踐有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐制定行為和績效標(biāo)準(zhǔn)基於對員工能力的真實(shí)信念，期待員工做到最好注意要會(huì)展現(xiàn)自己，四處走走，提醒員工和關(guān)注他們的行為、行動(dòng)和結(jié)果個(gè)人化地認(rèn)知講有關(guān)員工、願(yuàn)景和績效的故事共同慶祝樹立模範(fàn)和基本原則建立信譽(yù)闡明價(jià)值觀清楚員工想要什麼建立共識熱情傳達(dá)價(jià)值觀堅(jiān)持自己的信仰成為行為榜樣學(xué)習(xí)型組織的核心要素共用願(yuàn)景系統(tǒng)思考心智模型自我超越團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)阻礙組織學(xué)習(xí)的因素積極應(yīng)對變革知識確實(shí)並不改變行為積極性思想和積極型角色典範(fàn)對於發(fā)起變革和維持變革都很重要尋找亮點(diǎn)通過積極的方法鼓勵(lì)變革變革組織文化溝通優(yōu)先樹立榜樣分配資源和報(bào)酬領(lǐng)導(dǎo)問題回顧不管什麼變革人們都會(huì)抵制。撼動(dòng)體系並且儘快揭下創(chuàng)可貼（治標(biāo)不治本）這種方法很吸引人，但是在大多數(shù)情況下，往往會(huì)導(dǎo)致更長期的抵制，使得為變革付出的努力白費(fèi)。投入時(shí)間和精力讓大家做好準(zhǔn)備。準(zhǔn)備可以包括提供數(shù)據(jù)，說明為什麼改變是重要的，等等。盡可能多地讓員工參與，將有助於減少對變革