強化企業(yè)資金管理的探索與思考

資金是企業(yè)生存和發(fā)展的重要資源，資金管理是企業(yè)財務(wù)管理工作的重要方面，也是整個公司正常運行、發(fā)展不可或缺的部分。企業(yè)應(yīng)首先認(rèn)識到資金管理的重要性，并重點關(guān)注當(dāng)前資金管理模式存在的問題并考慮合理的解決措施；其次企業(yè)管理人員對于現(xiàn)金流量及收支必須高度重視起來，建立完善、科學(xué)合理且切實可行有效的內(nèi)部控制制度來規(guī)范資金運營與業(yè)務(wù)開展；最后應(yīng)該制定出一套行之有效并且可實施性強的資金管理模式與方法，以確保其能夠在財務(wù)管理中發(fā)揮作用并能保證企業(yè)資金安全完整，起到提升企業(yè)資金使用效率的根本目標(biāo)。一、高效的企業(yè)資金管理重要性分析（一）資金管理是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)資金是企業(yè)最寶貴和稀缺的資源，其生產(chǎn)與擴大再生產(chǎn)都離不開日常的資金運營，資金運行的整個途徑構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈。企業(yè)資金流轉(zhuǎn)一般是“資金投入——資金周轉(zhuǎn)——資金回收”這樣一個完整的過程。近年來我國市場環(huán)境變化劇烈，企業(yè)經(jīng)濟效益因此普遍下滑，企業(yè)資金回收周期增長，前期支出款項較多，故而對企業(yè)的資金管理提出了更高的要求。如何在當(dāng)前形勢下通過合理挖掘分析財務(wù)數(shù)據(jù)，進(jìn)一步提高資金利用效率，從根源上增強企業(yè)在市場的核心競爭力也就成為當(dāng)下亟待研究解決的問題，這也使得資金的高效利用成為企業(yè)財務(wù)管理工作中的關(guān)鍵所在。（二）良好的資金管理有利于企業(yè)價值實現(xiàn)企業(yè)資金管理的主要目標(biāo)是提升企業(yè)的使用效率，從而降低資金占用水平。在實際工作中，企業(yè)可以通過現(xiàn)金流量分析和資金結(jié)構(gòu)分析進(jìn)行資金分析，通過對其使用狀況、結(jié)構(gòu)及周轉(zhuǎn)速度等方面的數(shù)據(jù)進(jìn)行有效控制，發(fā)揮資金對企業(yè)生產(chǎn)運營的支撐作用，從而實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)與銷售，實現(xiàn)更多的資金回流，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。在市場經(jīng)濟條件下，由于商品價格、銷量、回款速度由市場決定。因此只有加強對于資金流的預(yù)測與規(guī)劃才能使公司獲得更多利潤；由于客戶的偏好與市場需求將直接影響庫存周轉(zhuǎn)，還會作用于企業(yè)的投資收益和營運資金回流。因此，在企業(yè)逐步擴大經(jīng)營規(guī)模、投資多元化發(fā)展的過程中，外部價值鏈上的利息關(guān)系也更為復(fù)雜，需要更完善的營運資金管理體系，協(xié)調(diào)外部價值鏈的利益關(guān)系，提高資金營運效率。企業(yè)應(yīng)以提高經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量為中心，通過對其預(yù)測與規(guī)劃的有效控制，可以將公司所需籌集到的各種資源配置起來并加以利用和分配來加快資金周轉(zhuǎn)，以提升企業(yè)整體運營效率，節(jié)約資金成本。（三）實現(xiàn)企業(yè)資金結(jié)構(gòu)優(yōu)化，確保企業(yè)安全企業(yè)的資金一般來源于負(fù)債與股東投入，其比例稱為資本結(jié)構(gòu)，企業(yè)要注重提高資本利用率以達(dá)到增加股東財富為目的。合理的資本結(jié)構(gòu)既可以保證資金的有效利用，也能夠在一定程度上降低資金成本，該指標(biāo)一般通過資產(chǎn)負(fù)債率來體現(xiàn)。不同的行業(yè)一般有著一個較優(yōu)的資產(chǎn)負(fù)債率，企業(yè)應(yīng)根據(jù)行業(yè)指標(biāo)進(jìn)行參考。此外，企業(yè)負(fù)債也分為長期負(fù)債和短期負(fù)債。長期負(fù)債償還周期較長，短期負(fù)債償還周期較短，因此其合理組合可以降低企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，企業(yè)的資金管理也必然包括這些內(nèi)容。良好的資金管理能夠使企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)得以優(yōu)化、資本運作能力得到加強以及實現(xiàn)公司整體的盈利水平，負(fù)債水平確保在安全線以內(nèi)。二、當(dāng)前企業(yè)資金管理的主要問題分析（一）企業(yè)資金管理模式應(yīng)用不到位當(dāng)前，常見的資金管理模式一般包括分散管理模式與資金集中管理模式兩大類，集中管理又包括資金結(jié)算中心模式、財務(wù)公司管理模式等。分散管理模式是最初始的資金管理模式，各分支企業(yè)各自管理資金，不需要總部的統(tǒng)一審批；資金結(jié)算中心是一個企業(yè)或集團的所有支出均通過總部統(tǒng)一安排。在資金結(jié)算中心條件下還存在著分中心管理模式的使用，即總部授予分公司一定的權(quán)限，在權(quán)限范疇內(nèi)，分公司可對業(yè)務(wù)活動中的資金進(jìn)行集中管理；財務(wù)公司主要是指特大型企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司作為集團內(nèi)部金融機構(gòu)來進(jìn)行資金的統(tǒng)一管理。根據(jù)各企業(yè)的管理水平和實際情況，大多數(shù)企業(yè)采用了統(tǒng)一管理的模式，由于其實際執(zhí)行的制度與流程不夠完善，導(dǎo)致各相關(guān)模式的執(zhí)行存在著不到位的情況。例如集中資金管理模式是在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置獨立的營運資金管理中心，專門負(fù)責(zé)資金周轉(zhuǎn)和支出審批活動，但無法對企業(yè)的資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度。又如在結(jié)算分中心的權(quán)限范疇內(nèi)，分公司可對業(yè)務(wù)活動中的資金進(jìn)行集中管理，這激發(fā)了企業(yè)分公司工作人員的積極性。但在一定程度上，其降低了總部對各級企業(yè)資金的管控能力。再如對于集中管理的部分企業(yè)，資金雖均由總部統(tǒng)一管理，但未設(shè)置專門的財務(wù)公司或相關(guān)的部門來負(fù)責(zé)資金事項，加大了集團總部資金階段業(yè)務(wù)辦理的工作量，給總部的資金財務(wù)管理帶來較大壓力，導(dǎo)致資金管理未能達(dá)到預(yù)期水平。（二）企業(yè)融資來源與模式不合理企業(yè)融資方式的選擇，是影響資金管理模式發(fā)展和完善的重要因素。從企業(yè)融資來源來看，我國大多數(shù)企業(yè)都存在著過度依賴銀行貸款這一現(xiàn)象。由于我國較多企業(yè)長期資金缺乏，客觀存在著融資沖動，因此部分企業(yè)不可避免地出現(xiàn)了融資與閑置并存的情況。從企業(yè)融資模式來看，我國目前大多數(shù)是向金融機構(gòu)借款等間接融資方式，絕大多數(shù)企業(yè)還未能實現(xiàn)通過資本市場等模式進(jìn)行直接融資。間接融資成本較高，但是由于存在著金融機構(gòu)作為中介，因此企業(yè)相對接觸較多，但相應(yīng)其條件也較多，銀行等金融機構(gòu)對借款人提出的附加條件也較多，普遍存在著“嫌貧愛富”的情況，導(dǎo)致急需資金的企業(yè)存在著融資困難。而直接融資在我國當(dāng)前缺乏必要的政策支撐，能夠在資本市場上融資的企業(yè)往往都是比較有實力的大中型企業(yè)，對于中小企業(yè)而言目前相對還不現(xiàn)實。（三）企業(yè)資金管理手段不科學(xué)近年來，一些企業(yè)在國家政策的扶持下獲得了前所未有的發(fā)展，進(jìn)入二十一世紀(jì)后許多企業(yè)更看重銷售方面的資金使用，每季度及每年的資金預(yù)算都在固定的模式下進(jìn)行，影響了預(yù)算效能的發(fā)揮。資金的預(yù)算在企業(yè)管理層普遍不受重視，多數(shù)以模式化的預(yù)算形式為主，缺乏動態(tài)編制與有效分析。從資金管理信息來看，雖然部分企業(yè)設(shè)計了資金管理計劃，定期進(jìn)行監(jiān)控，但往往還是通過人工的方式進(jìn)行分析，高效的資金管理系統(tǒng)投入實際使用的還不夠典型，特別是對于中小型企業(yè)應(yīng)用較少。因此對于企業(yè)無法及時地收集資金信息，使得企業(yè)集團經(jīng)濟活動中資金閑置問題較為突出，限制了企業(yè)的發(fā)展。（四）企業(yè)資金的全過程管理不到位內(nèi)部控制作為現(xiàn)代化管理學(xué)的產(chǎn)物，合理應(yīng)用有利于確保企業(yè)管運轉(zhuǎn)的高效性。企業(yè)往往傾向于關(guān)注外部擴張與經(jīng)濟效益，卻忽略了內(nèi)部控制管理的重要性。如前所述，資金貫穿于企業(yè)價值創(chuàng)造的全過程，而資金的全過程管理在部分企業(yè)做得是不到位的。例如銷售與收款作為企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，由于資金交易頻繁，容易滋生各類財務(wù)風(fēng)險。銷售部門是一家企業(yè)的靈魂。為有效強化企業(yè)競爭力，銷售人員往往具有多種權(quán)利，不可否認(rèn)這么做會極大地提升企業(yè)的經(jīng)濟效益，但諸如財務(wù)舞弊、謀取私利等問題屢見不鮮，對資金鏈的運行構(gòu)成了嚴(yán)重的威脅，進(jìn)而損害了企業(yè)的社會公信力。三、當(dāng)前強化企業(yè)資金管理的主要路徑（一）健全企業(yè)資金管理模式新時期通過資金管控體系進(jìn)行企業(yè)的分公司、子公司的資金歸集和統(tǒng)一調(diào)度管理，能提升企業(yè)整體利用效率，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要。在企業(yè)的資金管理模式方面，應(yīng)綜合分析企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務(wù)、資金流轉(zhuǎn)特點，采取合乎要求的資金管理模式。一是要減少分散資金管理的使用。除了單體企業(yè)自然形成的分散管理模式外，對于多個企業(yè)形成的集團或總部型企業(yè)，均應(yīng)采用集中管理模式。二是要合理考慮采用資金集中管理類型。對于大多數(shù)較大規(guī)模企業(yè)，可以考慮資金集中結(jié)算模式。此時企業(yè)應(yīng)設(shè)立專門的資金結(jié)算部門用于資金的調(diào)度與管控。又如對于分支公司規(guī)模較大的企業(yè)，可以考慮通過分中心結(jié)算方式。分中心管理模式是資金結(jié)算中心模式應(yīng)用的重要內(nèi)容類型，該模式下，企業(yè)總部授予分公司一定的權(quán)限，在扁平化管理模式下，企業(yè)實現(xiàn)各成員閑散資金的統(tǒng)籌管理，這對于資金的高效應(yīng)用具有重要作用。三是根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)需要科學(xué)采取備用金制。為了規(guī)避資金集中結(jié)算影響效率，對于部分分支機構(gòu)或個別崗位，可以核定合適金額的備用金，按備用金模式管理，定期進(jìn)行檢查備用金的完整性。（二）拓展企業(yè)資金4來源并完善融資方式企業(yè)在發(fā)展過程中，應(yīng)根據(jù)自身的情況，合理評估資金需求，并對融資方式進(jìn)行改進(jìn)。一是要重視融資渠道多元化發(fā)展和創(chuàng)新性建設(shè)工作。除了用好傳統(tǒng)的銀行借款等間接融資手段外，要重視通過資本市場直接融資。當(dāng)前，在資本市場中存在著多種多樣的籌資方式，例如發(fā)行股票、專項債券、資產(chǎn)證券化、應(yīng)收賬款保理等方式企業(yè)都可以積極嘗試。當(dāng)然，這些類型對企業(yè)本身有著政策上的要求。二是企業(yè)要強化自身建設(shè)，增強自身實力，提升自身征信水平。結(jié)合大多數(shù)企業(yè)當(dāng)前只能通過金融機構(gòu)融資的實際情況，企業(yè)應(yīng)從實際出發(fā)，避免快速擴張沖動，在發(fā)展初期穩(wěn)健運行，確保企業(yè)自身的風(fēng)險可控與良好的征信水平，使企業(yè)的融資成本最優(yōu)。三是避免盲目融資。企業(yè)應(yīng)克服融資沖動，合理排布生產(chǎn)經(jīng)營計劃與資金流轉(zhuǎn)，使企業(yè)的資金缺口降到最低，盡量以自有資金來滿足短期資金需求。企業(yè)還要注重資金計劃的穩(wěn)健性，避免激進(jìn)式投資，即防止以短期資金來源滿足長期資金需求，吸取部分企業(yè)在以前通過短期借債投入回收期較長項目導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)的教訓(xùn)，切實在獲取到長期資金后方可啟動資本性投資。（三）提升企業(yè)資金管理的科學(xué)程度一是生產(chǎn)精益化思想的應(yīng)用。例如，采用物資動態(tài)零庫存的方法，在不減少預(yù)期采購計劃的情況下，實施月度或短期的動態(tài)庫存清零，從而幫助企業(yè)降低庫存資金的占用，提升生產(chǎn)計劃的靈活性。二是風(fēng)險管理精細(xì)化思想的應(yīng)用。通過全面收集經(jīng)營風(fēng)險信息、編制風(fēng)險清單、細(xì)化風(fēng)險等級及風(fēng)險成本等級，從而幫助企業(yè)有針對性的、分級別實施風(fēng)險管理措施。三是方法精細(xì)化管理的應(yīng)用。企業(yè)應(yīng)對資金預(yù)算編制方法與執(zhí)行落實到位，強調(diào)預(yù)算編制的科學(xué)性與預(yù)算執(zhí)行的剛性并存；加強對融資方式選擇上的靈活性以及適應(yīng)性等方面加以改進(jìn)與優(yōu)化；從源頭上減少企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險發(fā)生可能造成損失并提高自身實力的因素，從而使其能夠有效地控制企業(yè)資金風(fēng)險帶來更大收益。四是資金管理的全面性應(yīng)用。企業(yè)要求全體員工參與運營資金的管理，推動運營資金管理理念滲透到生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，制定有針對性的存貨管理制度、應(yīng)收賬款管理制度、現(xiàn)金流管理制度、固定資產(chǎn)管理制度、投融資管理制度、運營資金風(fēng)險管理制度等，從各個角度來加強對運營資金的控制和利用，提升運營資金管理的規(guī)范性和科學(xué)性。（四）強化企業(yè)資金的全過程管理一是要從資金管理維度分析。分析現(xiàn)金流集中度、流動資產(chǎn)集中度、風(fēng)險集中度等指標(biāo)，從而反映企業(yè)現(xiàn)金流的風(fēng)險分解現(xiàn)狀，并逐一考慮相應(yīng)的對策。結(jié)合企業(yè)日常財務(wù)分析，向管理層輸送質(zhì)量可靠的信用信息和財務(wù)信息，優(yōu)化企業(yè)的資金回籠率、應(yīng)收賬款增長率等指標(biāo)。二是資金相關(guān)指標(biāo)管理。例如資金與存貨、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)都具有此消彼長的緊密關(guān)系，故而控制資金并不是僅僅關(guān)注到貨幣資金這個點上，而應(yīng)考慮與流動資金相關(guān)的全部資產(chǎn)類型。例如企業(yè)應(yīng)關(guān)注倉儲物資流轉(zhuǎn)情況是否正常，應(yīng)結(jié)合長期的生產(chǎn)經(jīng)營實際建立合理的最佳進(jìn)貨批量。結(jié)合行業(yè)內(nèi)的一般運行流程，建立合理的應(yīng)收賬款回收周期，確保資金回收及時有效，避免壞賬損失。在實際工作中，企業(yè)應(yīng)做好客戶資信評估，特別是對長期關(guān)聯(lián)的客戶依據(jù)交易量大小設(shè)置信用交易額度，從而保障新老客戶的長期信用管理。三是設(shè)置投資評估指標(biāo)。這要求企業(yè)從項目前期投資、項目投入運營、項目后期利潤分配方面設(shè)置相應(yīng)的財務(wù)監(jiān)督指標(biāo)，從而便于管理者優(yōu)化投資融資措施、降低投資風(fēng)險。例如企業(yè)可設(shè)置信用評估專員、項目盡調(diào)專員等崗位。這要求