管理技能訓(xùn)練

管理技能訓(xùn)練——體悟、感受式訓(xùn)練課程設(shè)計(jì)：楊夢(mèng)華

E-mail:ymhjw@263.net1企業(yè)存在的目的？創(chuàng)造客戶保有客戶核心能力財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)部管理客戶關(guān)系2影響企業(yè)開展的五種力量管理系統(tǒng)產(chǎn)品和效勞人力資源市場(chǎng)營(yíng)銷企業(yè)文化金木水火土是總控力是生命力是延續(xù)力是爆發(fā)力是凝聚力3影響企業(yè)管理的因素人——素質(zhì)、能力管理——模式技術(shù)——水平4經(jīng)營(yíng)與管理的區(qū)別經(jīng)營(yíng)管理背景市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物集體勞動(dòng)的產(chǎn)物人企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者是決策人管理者是職業(yè)經(jīng)理人主導(dǎo)以企業(yè)戰(zhàn)略及市場(chǎng)為主導(dǎo)以企業(yè)目標(biāo)為主導(dǎo)目的企業(yè)的成長(zhǎng)與發(fā)展壯大為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果而管理內(nèi)容商品、技術(shù)、資源、資本企業(yè)文化（價(jià)值觀）管理機(jī)制、可執(zhí)行的規(guī)條關(guān)鍵以市場(chǎng)為主體以人為本形式?jīng)]有定勢(shì)，隨市場(chǎng)而變有方法模式，不能常變?nèi)蝿?wù)市場(chǎng)、戰(zhàn)略、決策執(zhí)行、秩序、紀(jì)律、積極性指標(biāo)效益（多賺錢=開源）效率（省錢=節(jié)流）5管理平臺(tái)的進(jìn)階學(xué)習(xí)型組織文文化管理法目標(biāo)管理制度化理日常管理標(biāo)準(zhǔn)化情危機(jī)管理是非化6組織管理標(biāo)準(zhǔn)化管理體制——領(lǐng)導(dǎo)體制———解決集權(quán)與分權(quán)問題組織機(jī)構(gòu)——規(guī)章制度———解決人治與法治問題隊(duì)伍建設(shè)———解決業(yè)余與職業(yè)問題7推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化管理的代價(jià)增加本錢效率下降暫時(shí)混亂抱怨增多心理壓力加大人員可能流失領(lǐng)導(dǎo)者有失落感推動(dòng)管理會(huì)經(jīng)過一段陣痛期,因?yàn)楣芾斫o人的感覺,首先是痛苦,而非快樂.8管理重心的轉(zhuǎn)移傳統(tǒng)方式管事事必躬親管理人管住人現(xiàn)代企業(yè)管人關(guān)注培養(yǎng)人吸引人提高人幫助人9管理方格圖對(duì)人的關(guān)注對(duì)工作的關(guān)注1.1—貧乏9.1—俱樂部1.9—任務(wù)式5.5—折中9.9—理想10對(duì)人的管理區(qū)別類別定義管理方式經(jīng)濟(jì)人報(bào)酬作為唯一衡量指標(biāo)的人早期的科學(xué)管理（行為科學(xué)）社會(huì)人非簡(jiǎn)單體力勞動(dòng)者家長(zhǎng)式（家族式）管理為其典型代表方式資源人可培養(yǎng)的、有潛力的勞動(dòng)者人力資源目標(biāo)管理資本人具有開發(fā)性、增值性的人智慧管理（知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代發(fā)展的必然）11以管人為中心的關(guān)鍵第一，尊重和信任下屬；第二，科學(xué)合理的授權(quán)。12管理的定義管理者有效地運(yùn)用各項(xiàng)資源,采取適合的方法，以達(dá)成組織目標(biāo)績(jī)效的各項(xiàng)可執(zhí)行的操作行為。13對(duì)管理定義的理解運(yùn)用現(xiàn)有資源到達(dá)目標(biāo)事前事中事后籌劃組織督導(dǎo)控制修正人財(cái)物技訊時(shí)企業(yè)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)14三大變化的趨勢(shì)要求本錢更低，效率更高要求人的技能、知識(shí)更多摩爾定律——轉(zhuǎn)變的更快、更廣、更深、更密變化中必然有一些時(shí)機(jī)消失，同時(shí)有新的時(shí)機(jī)出現(xiàn)15變化的管理學(xué)得比轉(zhuǎn)變得更多更快〔終身學(xué)習(xí)得時(shí)代〕在轉(zhuǎn)變中發(fā)現(xiàn)時(shí)機(jī)、把握時(shí)機(jī)人不會(huì)抗拒轉(zhuǎn)變，抗拒的是：1、轉(zhuǎn)變后所得更少；2、轉(zhuǎn)變過程中失控得感覺16管理循環(huán)PDCA組織目標(biāo)管理品質(zhì)QCDMS1、明確具體2、可量化3、具兼顧性〔QCDMS〕P計(jì)劃D執(zhí)行C檢查A修正Q品質(zhì)C本錢D完成日期M士氣S效勞與平安管理的內(nèi)容17

日常管理循環(huán)圖

部門目標(biāo)任務(wù)/權(quán)限作業(yè)方法/標(biāo)準(zhǔn)管理方法/標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)執(zhí)行效果檢查OK標(biāo)準(zhǔn)化NO修正方案危機(jī)處理防止再發(fā)生工程處理PDCA18管理的環(huán)節(jié)事前管理事中管理事后管理在事情開始之前就能先有所預(yù)測(cè)，盡可能地估計(jì)到事情的發(fā)生過程，并制定相應(yīng)對(duì)策。在事情的發(fā)生過程當(dāng)中關(guān)心度、掌握度越高，越能對(duì)事情做好控制，也越能達(dá)成目標(biāo)。對(duì)于成功的案例要及時(shí)總結(jié)以提升管理能力；如果出現(xiàn)問題要盡快找到解決方法彌補(bǔ)損失。預(yù)言家管理者救火隊(duì)19事前和事中管理的好處有效利用資源,降低本錢提高工作效率和品質(zhì)提升應(yīng)變和處理危機(jī)的能力有效防止意外的發(fā)生有利于工作者的身心健康20分析工作現(xiàn)狀和條件制定近期和長(zhǎng)期方案組織培養(yǎng)工作隊(duì)伍評(píng)估工作業(yè)績(jī)監(jiān)督維持工作職能管理者角色標(biāo)準(zhǔn)21MFR為了結(jié)果而管理MFR-企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃MFR-業(yè)務(wù)流程再造MFR-組織設(shè)計(jì)MFR--運(yùn)營(yíng)〔績(jī)效〕管理系統(tǒng)MFR-人力資源管理MFR-日常業(yè)績(jī)管理22職位說明書

部門經(jīng)理年度目標(biāo)

相關(guān)行為

職位說明書

員工崗位年度目標(biāo)

＋

相關(guān)行為

MFP以經(jīng)營(yíng)績(jī)效為導(dǎo)向的管理系統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定P

自下而上策略保證自上而下目標(biāo)分解企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理年度目標(biāo)綜合計(jì)分卡目標(biāo)執(zhí)行與控制〔為到達(dá)目標(biāo)而做的日常管理〕D目標(biāo)成果鼓勵(lì)A(yù)目標(biāo)考核〔績(jī)效評(píng)估〕C績(jī)效管理系統(tǒng)職位說明書技能庫(kù)管理的根本職能方案方案是對(duì)未來活動(dòng)的預(yù)先籌劃；研究?jī)?nèi)部能力和外部環(huán)境；指定業(yè)務(wù)決定；編制行動(dòng)方案；組織組織設(shè)計(jì)〔機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)〕；人員配備；組織運(yùn)行；組織監(jiān)控；24管理的根本職能領(lǐng)導(dǎo)組織賦予的權(quán)利和自身的影響使下屬為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作的過程；使下屬保持熱情和士氣；保證系統(tǒng)按預(yù)定要求運(yùn)行的一系列工作；根據(jù)方案標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行檢查監(jiān)督；判斷工作結(jié)果與方案要求的偏差；分析偏差產(chǎn)生的原因；制定并實(shí)施糾正偏差的措施。25管理的根本技能包括領(lǐng)導(dǎo)組織方案目標(biāo)管理時(shí)間管理組織建設(shè)鼓勵(lì)機(jī)制開發(fā)員工潛能26管理者的權(quán)利公司給你的：任用權(quán)獎(jiǎng)賞權(quán)懲罰權(quán)你更需要的：知識(shí)權(quán)感召權(quán)27管理者的任務(wù)一、決策：復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化；目標(biāo)和方案必須清晰、明確，兩個(gè)重要的指標(biāo)：時(shí)間、量化。二、執(zhí)行：簡(jiǎn)單的事情重復(fù)做。領(lǐng)導(dǎo)組織與鼓勵(lì)。P、D、C、A循環(huán)28拋棄煩惱：把你認(rèn)為在管理工作中最困擾你的煩惱事件寫在紙條上，然后扔進(jìn)垃圾袋，徹底拋棄它。29目標(biāo)管理30時(shí)間管理31組織建設(shè)32領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)——如何有效開發(fā)員工潛能33鼓勵(lì)機(jī)制34組織中人的演變勞動(dòng)力人力資源人力資本人口人力人材人才人財(cái)可塑之材可用之才可增之財(cái)35人力資本的定義經(jīng)過特定的教育和培訓(xùn)，在勞動(dòng)者身上形成的工作素質(zhì)與技能，是可以使勞動(dòng)增值的前提人力資本的必要投入是教育和培訓(xùn)。在今天的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下，靠根底教育已過時(shí)，要終生教育36差異化突現(xiàn)資源資本自然資源：消耗品，有再生時(shí)限或不可再生。物理資本：可以通過生產(chǎn)、服務(wù)等過程增值。人力資源可培養(yǎng)、消耗性、衰減性。人力資本開發(fā)性、成長(zhǎng)性、增值性。變?nèi)肆Y源為人力資本是企業(yè)培訓(xùn)的戰(zhàn)略目標(biāo)37關(guān)于人力資源管理人力資源管理起源于19世紀(jì)的美國(guó)，機(jī)械工程師泰勒〔F.W.Taylor〕的奉獻(xiàn)——“科學(xué)管理〞行為科學(xué)的興起：勞資矛盾激化及心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、人類學(xué)的理論開展霍桑實(shí)驗(yàn)——人際關(guān)系學(xué)說動(dòng)機(jī)鼓勵(lì)理論——人對(duì)自我成長(zhǎng)和人生價(jià)值得追求組織科學(xué)的開展及應(yīng)用——現(xiàn)代人力資源管理方法38斯科特?菲茨杰拉德說：“一流人才的考驗(yàn)是同時(shí)在心里堅(jiān)持39人力資源管理的三大問題吸引人留住人鼓勵(lì)人——找對(duì)人——用對(duì)人——開發(fā)人40馬斯洛的需求寶塔生理需求平安需求愛和歸屬的需求尊重與榮譽(yù)需求求知的需求自我實(shí)現(xiàn)和諧與秩序求美的需求人格價(jià)值社會(huì)價(jià)值自我價(jià)值41本我超我自我社會(huì)價(jià)值自我價(jià)值人格價(jià)值42心理結(jié)構(gòu)開展不平衡時(shí)人的表現(xiàn)嚴(yán)格管教的孩子心理結(jié)構(gòu)超我過大地內(nèi)化了，形成超我過大，自我過小行為特點(diǎn)是：“服從〞、“隨大流〞43心理結(jié)構(gòu)開展不平衡時(shí)人的表現(xiàn)嬌生慣養(yǎng)的孩子心理結(jié)構(gòu)社會(huì)行為該內(nèi)化進(jìn)自我的沒有內(nèi)化，自我膨脹，超我縮小的結(jié)果行為特點(diǎn)是：“任性〞、“自私〞44中國(guó)人傳統(tǒng)心理結(jié)構(gòu)的形成以儒家文化為主導(dǎo)的社會(huì)力量忠孝禮義君叫臣死臣不得不死父叫子亡子不得不亡己所不欲勿施于人為朋友兩肋插刀45中國(guó)人傳統(tǒng)心理結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)“超我〞過大，唯上意識(shí)，群體依賴心理，愛面子等“自我〞縮小，自主意識(shí)、獨(dú)立意識(shí)、個(gè)性等缺乏“本我〞的需要受到超我過大的限制，自我從現(xiàn)實(shí)出發(fā)，不得不表現(xiàn)為虛偽，不直爽，話中有話等中國(guó)人特有的思維和行為特征46中國(guó)人心理結(jié)構(gòu)的開展趨勢(shì)社會(huì)環(huán)境的開放為自我成長(zhǎng)提供了空間在自我成長(zhǎng)中矯枉過正，道德經(jīng)受考驗(yàn)在自我成長(zhǎng)中失去心理平衡，帶來沖突追求自我成長(zhǎng)時(shí)無視了本我，不切實(shí)際47心理驅(qū)力的作用企業(yè)文化〔目標(biāo)、價(jià)值觀〕個(gè)體行為表現(xiàn)管理系統(tǒng)影響作用反映？48管理系統(tǒng)自我驅(qū)力超我驅(qū)力員工行為富了和尚窮了廟49自我驅(qū)力超我驅(qū)力員工行為窮了和尚富了廟管理系統(tǒng)50組織目標(biāo)與

個(gè)體目標(biāo)一致自我驅(qū)力超我驅(qū)力員工行為管理系統(tǒng)51利益結(jié)合點(diǎn)企業(yè)家個(gè)人目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)部門目標(biāo)崗位目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)轉(zhuǎn)化分解分解再轉(zhuǎn)化找結(jié)合點(diǎn)的關(guān)鍵52組織目標(biāo)與員工目標(biāo)的關(guān)系組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是所有員工局部個(gè)人目標(biāo)〔與組織目標(biāo)一致的局部〕實(shí)現(xiàn)之總和組織目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)利益結(jié)合點(diǎn)53鼓勵(lì)的定義管理理論認(rèn)為：人的工作績(jī)效取決于他們的能力和積極性兩個(gè)方面。鼓勵(lì)的定義：指激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動(dòng)過程，也可認(rèn)為是調(diào)動(dòng)積極性的過程。54了解鼓勵(lì)理論55早期理論近期理論需求和動(dòng)機(jī)鼓勵(lì)理論Ｘ理論Ｙ理論鼓勵(lì)－保健因素理論三種需求理論目標(biāo)設(shè)置理論強(qiáng)化理論公平理論期望理論56X理論——認(rèn)為好逸惡勞是人的天性，人都是以自我為中心，漠視組織要求的。針對(duì)這一前提的管理體制是

1.嚴(yán)格地集權(quán)化管理與監(jiān)督2.嚴(yán)格地檢查3.把員工視為附屬品57Y理論——認(rèn)為工作就像游戲與休閑一樣自然，只要有興趣就能做好。針對(duì)這一前提的管理體制是1.激發(fā)潛能，鼓勵(lì)參與2.有效授權(quán)3.獎(jiǎng)勵(lì)承擔(dān)責(zé)任者58X——Y的演變專權(quán)人性上級(jí)的自由度下屬的自由度上級(jí)、下屬與環(huán)境共同決定著最終結(jié)果59保健因子公司政策規(guī)章制度工作條件薪資、福利待遇人際關(guān)系個(gè)人生活地位工作的外部環(huán)境與條件，可比性強(qiáng)60鼓勵(lì)因子工作的成就感自己的努力獲得成認(rèn)工作內(nèi)容和性質(zhì)本身責(zé)任感晉升、授權(quán)額外獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人成長(zhǎng)與工作本身所具有的內(nèi)在因素聯(lián)系在一起61作用不同保健機(jī)制鼓勵(lì)機(jī)制無提供提供缺乏對(duì)員工的鼓勵(lì)作用62保健與鼓勵(lì)的關(guān)系在制度中，保健機(jī)制是必須的，可以根據(jù)企業(yè)自身的條件制定，標(biāo)準(zhǔn)也可以降低，但只要制定了就必須保證做到鼓勵(lì)機(jī)制不能平均化、定期化、規(guī)律化，才能真正起到鼓勵(lì)作用鼓勵(lì)什么，什么將成為事實(shí)鼓勵(lì)方案不必然與績(jī)效相關(guān)，但必須與企業(yè)開展的總目標(biāo)相關(guān)鼓勵(lì)機(jī)制只有在保健機(jī)制做到位的前提下才能發(fā)揮作用63工作中的三種需求理論成就需求——追求卓越，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，爭(zhēng)取成功的內(nèi)驅(qū)力權(quán)利需求——影響和支配他人工作的行為社交需求——多種人際關(guān)系的融合64目標(biāo)設(shè)置理論指向一個(gè)目標(biāo)的工作意向是工作鼓勵(lì)的主要源泉明確的目標(biāo)可以促成績(jī)效有一定難度的目標(biāo)比容易的目標(biāo)能帶來更高的績(jī)效一、目標(biāo)設(shè)置理論針對(duì)大多數(shù)人二、它適用與接受目標(biāo)并愿意承擔(dān)責(zé)任的人65強(qiáng)化理論與目標(biāo)設(shè)置理論相對(duì)立，認(rèn)為人的行為是靠強(qiáng)化來塑造的行為=∑對(duì)結(jié)果的反響它強(qiáng)調(diào)環(huán)境的原因而無視內(nèi)在的因素66公平理論員工將自己在工作中的“投入-產(chǎn)出比〞與相關(guān)人員的比較是員工對(duì)所處環(huán)境的評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)的變量包括“他人〞、“系統(tǒng)〞、“自己〞67鼓勵(lì)的期望理論個(gè)體的行為模式，深受來自他人的期望所影響，期望獲得晉升和獎(jiǎng)勵(lì)的人，如果認(rèn)為別人會(huì)重視他的工作表現(xiàn)，那么會(huì)更加積極勤奮地工作68鼓勵(lì)理論的文化局限性鼓勵(lì)理論是在西方〔美國(guó)〕背景下提出的文化的差異使得同樣的理論在不同的文化背景中，其價(jià)值順序和重要程度不同69案例討論根據(jù)您過去工作中的實(shí)際狀況，談?wù)剬?duì)保健與鼓勵(lì)的體會(huì)。70給管理者的提示人是需要鼓勵(lì)的，越是高層次越追求自我，而這時(shí)的鼓勵(lì)更需要注重內(nèi)在的力量有時(shí)企業(yè)用太多的外在的獎(jiǎng)勵(lì)反而沒有鼓勵(lì)的作用，是因?yàn)闆]有找到員工內(nèi)在的需求很多企業(yè)不是沒有繼續(xù)考核，而是不能轉(zhuǎn)換到內(nèi)在的方面。自尊也是和這個(gè)需求理論成正比的，自尊不和人的年齡、受教育程度成正比71人需要健全的“獨(dú)立〞與“自尊〞1995年在世界范圍內(nèi)的一次調(diào)查顯示：少于30%的中國(guó)公眾重視容忍和尊重他人，低于世界平均水平10%中國(guó)公眾最重視的是“獨(dú)立〞與“學(xué)識(shí)〞。中國(guó)公眾對(duì)：“寬容地尊重他人〞、“與他人溝通〞等方面的重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其它國(guó)家的水平30%略多的中國(guó)公眾重視責(zé)任感52%的中國(guó)公民重視“獨(dú)立〞，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于23%的世界平均水平72案例分析公司的高層領(lǐng)導(dǎo)人率先身體力行，努力倡導(dǎo)企業(yè)的平等文化。比方諾基亞公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官約瑪.奧利拉〔JormaOllila〕每次到中國(guó)來訪問，從來不要前呼后擁，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過說教，充分表達(dá)了公司的平等文化。諾基亞中國(guó)公司的中層管理人員對(duì)公司強(qiáng)調(diào)平等的管理文化也深有體會(huì)。據(jù)諾基亞的政府關(guān)系經(jīng)理王穎介紹，諾基亞在組織機(jī)構(gòu)上，不是上下級(jí)等級(jí)森嚴(yán)，而是很平等，有問題可以越級(jí)溝通。而且有許多具體制度來保證下情上達(dá)，下面的意見不會(huì)被過濾。73鼓勵(lì)的根本原那么獎(jiǎng)勵(lì)必須是每個(gè)人都有能力“爭(zhēng)取〞到的。獎(jiǎng)勵(lì)必須要公開的授獎(jiǎng)。如果只有獲獎(jiǎng)?wù)吆退麄兊慕?jīng)理知道獎(jiǎng)勵(lì)的結(jié)果，那么獎(jiǎng)勵(lì)就失去了它的價(jià)值。最好的獎(jiǎng)勵(lì)方式具有高名譽(yù)價(jià)值和低金錢價(jià)值。一個(gè)成功的案例是：獲獎(jiǎng)?wù)叩玫降莫?jiǎng)勵(lì)是一次與CEO共進(jìn)晚餐的時(shí)機(jī)，在吃飯時(shí)CEO將請(qǐng)獲獎(jiǎng)?wù)哒務(wù)勊麄兊墓ぷ鳌?4現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)是一種低鼓勵(lì)性的方式。如果職員得到了現(xiàn)金紅利的獎(jiǎng)勵(lì)，他們可能會(huì)過分依賴于金錢，并提前花費(fèi)，而且只會(huì)把它當(dāng)作綜合工資的一局部。傭金鼓勵(lì)方案的作用要謹(jǐn)慎看待。傭金鼓勵(lì)方案對(duì)那些有關(guān)人員而言很起作用；然而對(duì)于那些沒有關(guān)聯(lián)的人往往會(huì)降低鼓勵(lì)效用。這種方案的本錢也是很高的，并且很難管理，容易退化為無秩序，從而失去動(dòng)力。獎(jiǎng)勵(lì)方案應(yīng)當(dāng)是短期的，并且要與業(yè)務(wù)周期相聯(lián)系。正如目標(biāo)一樣，如果在評(píng)獎(jiǎng)之前將獎(jiǎng)勵(lì)方案限制在一定的時(shí)間范圍內(nèi)，將會(huì)起到最正確的效果。當(dāng)與業(yè)務(wù)周期(如產(chǎn)品發(fā)布期、周期性的低迷期)結(jié)合時(shí)效果更理想。75鼓勵(lì)的十大法那么我們需要自身鼓勵(lì)來鼓勵(lì)他人鼓勵(lì)需要一個(gè)目標(biāo)鼓勵(lì)分為兩個(gè)階段

找到與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相關(guān)的個(gè)人目標(biāo)——方向向他們展示如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)——路徑鼓勵(lì)機(jī)制一旦設(shè)立，永不放棄76鼓勵(lì)需要認(rèn)可參與鼓勵(lì)看到自身的進(jìn)步能夠鼓勵(lì)人只有人人都有優(yōu)勝的可能，競(jìng)爭(zhēng)才能鼓勵(lì)員工每一個(gè)人的身上都存在鼓勵(lì)的火花“團(tuán)隊(duì)歸屬〞鼓勵(lì)77鼓勵(lì)的多元化每個(gè)員工所處的需求層面不同，應(yīng)區(qū)分對(duì)待幾種需求是同步增長(zhǎng)的，一個(gè)需求的滿足會(huì)刺激其他需求的增長(zhǎng)組織與員工之間需要雙向投入才能增加凝聚力多元化、分層次鼓勵(lì)78分類制定因人而異的鼓勵(lì)策略79案例討論在您以往的工作中，總結(jié)一次最有成效的鼓勵(lì)，說明事實(shí)經(jīng)過，并結(jié)合鼓勵(lì)理論闡述成功的原因。80鼓勵(lì)什么，什么將成為事實(shí)不好表現(xiàn)好受到懲罰沒有懲罰沒有鼓勵(lì)得到鼓勵(lì)等于被認(rèn)可等于不被認(rèn)可不認(rèn)可認(rèn)可81要注意的誤區(qū)防止將鼓勵(lì)機(jī)制向保健機(jī)制轉(zhuǎn)換；在保健機(jī)制不到位的時(shí)候少用鼓勵(lì)。82案例分析美國(guó)SAS軟件研究所在軟件勞動(dòng)力緊缺的情況下，保持了僅4%的流動(dòng)率〔平均水平為20%〕。在問到原因的時(shí)候，員工們答復(fù):他們受到獨(dú)特的獎(jiǎng)勵(lì)——在工作中有充分的時(shí)機(jī)使用最新和最先進(jìn)的設(shè)備，在承擔(dān)的工程中有許多吸引人的變化，與他們共事的員工有多么好，有多么聰明。組織對(duì)他們有多么關(guān)心，多么欣賞。雖然，SAS研究所也支付很高的薪資，但是，并沒有提供股權(quán)、紅利的待遇，在這樣一個(gè)人們有時(shí)機(jī)通過認(rèn)購(gòu)股權(quán)進(jìn)而成為百萬富翁的行業(yè)里，SAS保存人才的關(guān)鍵因素在于提供了一個(gè)工作是樂趣的環(huán)境，并用這個(gè)文化留住了他們。正如SAS公司一名員工指出的，樂趣是在一個(gè)人們能發(fā)揮其才智和技能的地方，在一種人與人能相互尊重的氣氛中工作。83案例分析開瑞威爾是加拿大最大的高科技效勞公司之一，主要為教育市場(chǎng)提供軟件。該公司的員工滿意度和顧客滿意度都是非常高〔分別為97%和95%〕。很多薪水低于市場(chǎng)平均水平的軟件工程師在公司待了五六年也不跳槽。該公司的主管，將公司的成功歸因于他們創(chuàng)造了一個(gè)讓員工興奮的環(huán)境，在這里，員工感到他們的創(chuàng)意是受歡送的。84五種創(chuàng)造高績(jī)效員工的途徑一、使命、價(jià)值與榮耀〔Mission,Value,andPride，ＭＶＰ〕二、流程與工作評(píng)