國(guó)內(nèi)經(jīng)典失敗案例盤點(diǎn)與解析

國(guó)內(nèi)經(jīng)典失敗案例盤點(diǎn)與解析目錄健力寶 2太陽(yáng)神 4三株 13秦池 15飛龍 20德隆 22旭日升 24TCL（國(guó)際化并購(gòu)） 26愛多 28長(zhǎng)虹（戰(zhàn)略之失誤） 29春都 36巨人集團(tuán) 38明基（收購(gòu)西門子） 39瓊民源 41順馳 43鐵本 46鄭州亞細(xì)亞（“連鎖帝國(guó)”夢(mèng)破滅） 48燕舞集團(tuán)（創(chuàng)新乏力終被棄） 49易趣 50贏海威（互聯(lián)網(wǎng)的先驅(qū)） 51鄭百文 53健力寶健力寶集團(tuán)成立于1984年，是我國(guó)八大知名飲料中碩果僅存的惟一品牌，第一個(gè)登陸美國(guó)飲料市場(chǎng)，第一個(gè)進(jìn)入聯(lián)合國(guó)的指定飲料，一系列的光環(huán)昭示著曾經(jīng)的健力寶在我國(guó)眾多的國(guó)產(chǎn)飲料中是當(dāng)之無愧的一面旗幟。但是，1997年后市場(chǎng)份額的急劇萎縮，讓素有“東方魔水”之稱的健力寶幾乎從商店的貨價(jià)上“蒸發(fā)”，上市計(jì)劃的流產(chǎn)和債務(wù)危機(jī)的突顯幾乎把健力寶逼到破產(chǎn)的邊緣。2002年1月，健力寶集團(tuán)轉(zhuǎn)制由國(guó)有變民營(yíng)。新股東控股后，大刀闊斧地進(jìn)行了改革與調(diào)整。然而到2004年，健力寶公司已處于深重危機(jī)中，集中表現(xiàn)在市場(chǎng)長(zhǎng)期斷貨、生產(chǎn)與銷售系統(tǒng)陷入全面癱瘓。資金困境尤為突出。2004年發(fā)展戰(zhàn)略缺乏理性思考健力寶在飲料市場(chǎng)上的輝煌以及房地產(chǎn)熱的興起，讓其決策者浪漫地認(rèn)為高舉“民族品牌”的大旗進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟，而發(fā)展房地產(chǎn)無疑是一條快速圈錢的絕佳途徑。事實(shí)上，國(guó)際化、多元化發(fā)展戰(zhàn)略的失敗是其幾乎致命的一擊。第一，時(shí)機(jī)選擇不當(dāng)。相對(duì)于兩樂來說，無論從哪方面來講，健力寶都還是剛起步。發(fā)展企業(yè)應(yīng)該堅(jiān)持自己的特色，加強(qiáng)自身主業(yè)，鞏固國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，而不是啟動(dòng)國(guó)際化，更不應(yīng)該把有限的資源分散發(fā)展。第二、缺乏雄厚的資本實(shí)力支持。廣信的破產(chǎn)是引發(fā)其財(cái)務(wù)危機(jī)的導(dǎo)火索。1999年1月第三、戰(zhàn)略落腳點(diǎn)選擇的失誤。在國(guó)際化方面，健力寶選擇美國(guó)作為主攻方向，僅在美國(guó)的投入據(jù)說就有8000萬(wàn)美元之多，應(yīng)當(dāng)肯定，健力寶在美國(guó)一度建立了相當(dāng)?shù)闹?，但是，在近乎同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)的飲料市場(chǎng)，沒有強(qiáng)大的廣告宣傳作為支持，已有的市場(chǎng)份額也隨風(fēng)而逝，更何況是在“兩樂”的根據(jù)地美國(guó)。在多元化方面，廣州健力寶大廈建立的初衷，是擺脫三水偏僻的地理位置，立足大城市。事實(shí)上健力寶公司僅使用其中的33-38層，這明顯已變成了健力寶在房地產(chǎn)市場(chǎng)上的一次出擊。房地產(chǎn)業(yè)屬于長(zhǎng)線投資，需要大量的資金支持，而健力寶大廈落成之時(shí)，恰逢廣信申請(qǐng)破產(chǎn)之際，公司又不得不拿出本已十分緊張的資金購(gòu)買廣信持有的15％的股份。將美國(guó)和房地產(chǎn)分別是作為國(guó)際化和多元化的落腳點(diǎn)，無疑是公司決策一大失誤。缺乏科學(xué)的運(yùn)作和管理科學(xué)的管理就是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，而健力寶所缺乏的就是這點(diǎn)。第一、轉(zhuǎn)制失敗是健力寶被并購(gòu)的直接誘因。1993年和1998年，健力寶曾經(jīng)兩度計(jì)劃上市，第一次，因?yàn)榻?jīng)理層認(rèn)為上市企業(yè)的財(cái)務(wù)制度要求太嚴(yán)、難以適應(yīng)而擱淺。第二次準(zhǔn)備很長(zhǎng)時(shí)間也很充分，最后還是不了了之。事后據(jù)知情人透露是因?yàn)樵獾綆孜桓笨偟臉O力反對(duì)，因?yàn)樗麄儧]有香港的居民身份證，沒法買到預(yù)定發(fā)行地香港的股票。事實(shí)上，在轉(zhuǎn)制進(jìn)程中，健力寶的經(jīng)理層和三水市政府之間的矛盾由過去的隱形化轉(zhuǎn)為公開化，幾套經(jīng)理層和職工持股方案要么政府不同意，要么經(jīng)理層不同意，在博弈的過程中未能實(shí)現(xiàn)均衡是轉(zhuǎn)制失敗的真正原因。改制失敗使健力寶不能通過上市重建公司治理和籌集發(fā)展急需的資金，隨著經(jīng)營(yíng)狀況的惡化，那些長(zhǎng)期掩蓋的問題逐一顯現(xiàn)，最終健力寶不得不“外嫁”。第二、代理關(guān)系異化導(dǎo)致“人才窘境”。政府和國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者是委托代理關(guān)系，從這點(diǎn)來講，作為所有者的政府應(yīng)該有權(quán)自主選擇國(guó)企的經(jīng)營(yíng)者；但是在我國(guó)特殊的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，健力寶的發(fā)展奇跡所展示的李經(jīng)緯的企業(yè)家能力和對(duì)政府的貢獻(xiàn)，使得這種代理關(guān)系異化。三水市政府已經(jīng)不能隨意更換健力寶經(jīng)營(yíng)者，經(jīng)理層的幾大元老牢牢把持著公司的控制權(quán)。除此之外，中層以上的干部，也都是在企業(yè)工作多年的當(dāng)?shù)氐睦蠁T工，同樣換不下來。健力寶的高速發(fā)展使得很多中高層干部已經(jīng)不能勝任，急需引進(jìn)人才。連李經(jīng)緯也承認(rèn)：健力寶最大的問題、最大的危機(jī)是缺乏人才，尤其是中層以上的人才。但身為國(guó)有企業(yè)的健力寶，不可能像私企那樣對(duì)員工進(jìn)行自由的選擇，所以，即使缺乏人才，卻不能隨意引進(jìn)人才，由此引發(fā)健力寶的“人才窘境”。第三、缺乏科學(xué)財(cái)務(wù)安排，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)陡增。健力寶集中在房地產(chǎn)上的巨額貸款，帶來了長(zhǎng)期沉重的利息費(fèi)用，同時(shí)也使公司到期償付的風(fēng)險(xiǎn)陡增。如果公司在籌資、營(yíng)運(yùn)和分配方面都有一個(gè)科學(xué)明確的財(cái)務(wù)安排，那么結(jié)果可能不會(huì)像今天這樣。營(yíng)銷的失策 后期的失敗，問題出在營(yíng)銷渠道不夠通暢，人員素質(zhì)、物質(zhì)財(cái)富保障和營(yíng)銷計(jì)劃明顯跟不上。第一、營(yíng)銷渠道缺少全過程監(jiān)控。由于飲料產(chǎn)品本身價(jià)位偏低，沒有多少價(jià)格戰(zhàn)的空間，所以宣傳成了各個(gè)飲料巨頭們競(jìng)相使用的營(yíng)銷重頭戲。應(yīng)當(dāng)說，在宣傳方面，健力寶廣告上的投入并不比對(duì)手遜色多少，但是，健力寶的終端方面絕對(duì)輸于他的對(duì)手。隨處可見的健力寶的大幅宣傳標(biāo)牌即是佐證。寶潔公司有個(gè)理念是：世界上最好的產(chǎn)品，即使有最好的廣告支援，除非消費(fèi)者能夠在銷售點(diǎn)買到它們，否則，簡(jiǎn)直銷不出去。全過程的監(jiān)控，尤其是終端的重要性由此可見一般。就營(yíng)銷渠道而言，健力寶的失誤主要有兩點(diǎn)：首先，沒有對(duì)貨架這一直接面對(duì)消費(fèi)者的資源引起足夠重視。在過去健力寶的發(fā)展高峰期，“兩樂”還沒有對(duì)它形成更大威脅的時(shí)候，可以不關(guān)心貨架，只要把商品交給代理商，就萬(wàn)事大吉了。但是，隨著市場(chǎng)的變幻，舊的營(yíng)銷體制的弊病凸現(xiàn)出來。一方面是健力寶的廣告鋪天蓋地，另外一方面，消費(fèi)者在商店的貨架上買不到他的產(chǎn)品，原因是產(chǎn)品都堆放在代理商的倉(cāng)庫(kù)里。對(duì)營(yíng)銷渠道進(jìn)行全方位的監(jiān)控，確保渠道由工廠至消費(fèi)者全過程的暢通，是健力寶的薄弱環(huán)節(jié)，而終端無疑是健力寶“營(yíng)銷木桶”上的最短的那塊木板。其次，銷售體系的混亂。由于健力寶一直實(shí)行代銷制，凡事都是總部和代理商之間直接聯(lián)系，浪費(fèi)了大量的人力物力。由于對(duì)終端的失控，導(dǎo)致同一市場(chǎng)上低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)和不同區(qū)域的市場(chǎng)相互沖突，出現(xiàn)了自亂陣腳的現(xiàn)象。第二、營(yíng)銷個(gè)性化的缺失。一個(gè)產(chǎn)品的生命力如何往往取決于它的個(gè)性化的強(qiáng)與弱。在一片“紅色海洋”（可口可樂）、“藍(lán)色海洋”（百事可樂）之中，健力寶支撐起一片“橙色天空”。但運(yùn)動(dòng)并非健力寶的專利，隨著“兩樂”進(jìn)軍體育運(yùn)動(dòng)贊助市場(chǎng)蠶食健力寶的領(lǐng)地和果汁飲料、茶飲料的興起，健力寶的營(yíng)銷失敗除了財(cái)務(wù)缺乏、宣傳不足之外，至少還有以下原因。1)新產(chǎn)品給人的感覺不新。健力寶的樂臣可樂似乎是雪碧的追隨者，無新鮮和特色可言，給人的感覺是半成品或模仿品，消費(fèi)者不認(rèn)可是理所當(dāng)然的事情了。2)未能打好個(gè)性和時(shí)尚牌。飲料市場(chǎng)的消費(fèi)群體有更多的主觀性和善變性的時(shí)尚成分?？谖逗彤a(chǎn)品質(zhì)量固然重要，但更多的是取決于時(shí)尚的引導(dǎo)和產(chǎn)品本身的個(gè)性?；ù髢r(jià)錢設(shè)計(jì)毫無個(gè)性可言的新產(chǎn)品，而未能打好時(shí)尚牌無疑是健力寶的一步錯(cuò)棋。3)區(qū)域定位的失策。健力寶的主產(chǎn)品的區(qū)域定位是廣大的農(nóng)村市場(chǎng)，作為運(yùn)動(dòng)型的飲料，卻定位在最缺乏運(yùn)動(dòng)意識(shí)的農(nóng)村，實(shí)在讓人匪夷所思，失敗也就在所難免。當(dāng)然健力寶被并購(gòu)的原因不止上述幾個(gè)方面，還有諸如體制、內(nèi)部管理等因素。但是，人才窘境、戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏理性、營(yíng)銷的終端“瓶頸”和產(chǎn)品個(gè)性時(shí)尚的缺失是最關(guān)鍵最根本的方面。啟示健力寶只是個(gè)案，但是它在我國(guó)的國(guó)有企業(yè)中具有一定代表性。注意“健力寶”病癥，使我國(guó)的國(guó)有企業(yè)走上長(zhǎng)期健康之路，這也許是從根本上解決國(guó)有企業(yè)各種問題的首要問題。太陽(yáng)神太陽(yáng)神集團(tuán)創(chuàng)建于1988年，它開創(chuàng)了中國(guó)的保健飲品行業(yè)。太陽(yáng)神集團(tuán)經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：第一階段，創(chuàng)業(yè)階段（1988－1990）。太陽(yáng)神集團(tuán)在創(chuàng)業(yè)階段經(jīng)歷了一個(gè)十分艱苦的市場(chǎng)開發(fā)階段，而且在1988－1989年中，太陽(yáng)神集團(tuán)是以利潤(rùn)的犧牲來?yè)Q取市場(chǎng)的培養(yǎng)和發(fā)展。這一努力不僅使得該集團(tuán)取得了成功，而且為開創(chuàng)中國(guó)保健飲品（尤其是口服液）行業(yè)做出了歷史性的貢獻(xiàn)。但是，正是因?yàn)槭袌?chǎng)開始接受了這一新的產(chǎn)品和行業(yè)，而且太陽(yáng)神集團(tuán)又表現(xiàn)出了很高的單位產(chǎn)品利潤(rùn)率，許多在旁觀望的潛在進(jìn)入者在1990年開始大量進(jìn)入這一新興的領(lǐng)域。這時(shí)太陽(yáng)神集團(tuán)的市場(chǎng)占有率是63％。第二階段，集中發(fā)展階段（1991－1992）。這段時(shí)間太陽(yáng)神集團(tuán)開始意識(shí)到行業(yè)新的進(jìn)入者的威脅，因此集中力量進(jìn)一步擴(kuò)大銷售，使產(chǎn)品銷售從1991年的7.76億元繼續(xù)上升到1992年的10.12億元，但是公司的利潤(rùn)則因?yàn)槭袌?chǎng)新的進(jìn)入者而受到抑止，出現(xiàn)了小幅下降。第三階段：多元化發(fā)展階段（1993－1997）。在連續(xù)兩年銷售上升乏力，利潤(rùn)徘徊不前的情況下，太陽(yáng)神集團(tuán)沒有認(rèn)真從產(chǎn)品開發(fā)和系列化的角度去尋求新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，去有效地打擊新的進(jìn)入者，反而對(duì)自己產(chǎn)品的市場(chǎng)潛力以及保健品生產(chǎn)的前景產(chǎn)生懷疑，從而開始進(jìn)行多元化的發(fā)展。當(dāng)時(shí)提出的口號(hào)是“縱向發(fā)展為主，橫向發(fā)展為輔”以及“建立多角支撐”，走上了不相關(guān)多元化的發(fā)展的道路。從1993年開始，太陽(yáng)神集團(tuán)的銷售和利潤(rùn)出現(xiàn)了同時(shí)下降的趨勢(shì)。1992－1994年3年間，集團(tuán)一連串上了23個(gè)新項(xiàng)目，連續(xù)進(jìn)入了房地產(chǎn)、飲食業(yè)、化妝品、廣告、市場(chǎng)調(diào)研、電腦銷售、汽車貿(mào)易、汽車維修、加油站、文化體育等行業(yè)，先后興辦了20多個(gè)企業(yè)。當(dāng)時(shí)，太陽(yáng)神集團(tuán)仍沿用了創(chuàng)業(yè)時(shí)期的直線職能制組織結(jié)構(gòu)，沒有及時(shí)進(jìn)行組織變革，無法適應(yīng)多元化戰(zhàn)略實(shí)施的要求，加上宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況的影響，新上項(xiàng)目和企業(yè)幾乎全部虧損。截至1997年底，太陽(yáng)神集團(tuán)在多樣化發(fā)展中至少損失了3.4億元，這一戰(zhàn)略行動(dòng)除了使集團(tuán)元?dú)馐軗p外，對(duì)其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展也產(chǎn)生了極為不利的影響，截至1997年底，太陽(yáng)神的銷售額降到2億多，市場(chǎng)占有率不到10％，由于忽視了保健品行業(yè)的深度發(fā)展，錯(cuò)過了在主業(yè)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)的時(shí)機(jī)，完全失去了業(yè)內(nèi)霸主的地位。老故事1988年8月，廣東太陽(yáng)神集團(tuán)有限公司在東莞宣告成立，開始了其彗星般的成長(zhǎng)和衰落。從1988年其第一個(gè)產(chǎn)品“生物鍵口服液”正式上市到公司創(chuàng)始人將股票悉數(shù)賣出，宣告轉(zhuǎn)讓，太陽(yáng)神最終從市場(chǎng)上選擇了退出，只用了短短的8年時(shí)間。1988年，在一家企業(yè)當(dāng)卡車司機(jī)的懷漢新揣著一張作假的病假報(bào)告和自己岳母的配方開始了創(chuàng)業(yè)之路，這張配方原是廣東省體育科研所給運(yùn)動(dòng)員在大運(yùn)動(dòng)量訓(xùn)練后恢復(fù)體力用的，懷漢新從中嗅到了商機(jī)，他覺得如果把這個(gè)配方變成產(chǎn)品，應(yīng)該是有市場(chǎng)的。懷漢新和后來自立門戶成為樂百氏掌門人的何伯權(quán)一共三個(gè)人加上一個(gè)港商一共湊了30萬(wàn)人民幣，在東莞市黃江鎮(zhèn)開始了創(chuàng)業(yè)謀劃。但那時(shí)的中國(guó)，對(duì)于幾個(gè)從沒有接觸過市場(chǎng)和產(chǎn)品的人來說，無疑是一條不知如何走，也不知會(huì)走到哪里的荊棘之路。一個(gè)月后，港商帶著剩余的錢不告而別，留下三個(gè)面面相覷，不知所措的年輕人。這一次經(jīng)歷給懷漢新留下了對(duì)合作者始終抱著不信任，而只相信自己的理由。絕望之際，當(dāng)時(shí)和他們接觸過的黃江鎮(zhèn)給了三個(gè)人一些支持，幾萬(wàn)元的資金和暫時(shí)免收房屋租金，并希望他們盡快把產(chǎn)品做出來。第一批產(chǎn)品5件共250盒生物鍵口服液做出來了，他們用自行車把這5件貨送到了當(dāng)時(shí)的廣州健民藥店，賣了一個(gè)多月，純利潤(rùn)1000多元，希望開始出現(xiàn)了。產(chǎn)品試銷成功后，懷漢新表現(xiàn)出了它在戰(zhàn)略上的過人之處，他花了2000元請(qǐng)廣東的一家設(shè)計(jì)公司設(shè)計(jì)了商標(biāo)，為了自己的夢(mèng)想，他為這個(gè)商標(biāo)定了個(gè)名稱――太陽(yáng)神，并將產(chǎn)品，企業(yè)，商標(biāo)整合在一起，叫做三位一體。同時(shí)，他將未來市場(chǎng)定位在上海，因?yàn)樵谒膽?zhàn)略構(gòu)思中，上海一定是全國(guó)市場(chǎng)的牽引力和推動(dòng)力所在，占領(lǐng)了上海。就占了全國(guó)保健品市場(chǎng)的一半。在當(dāng)時(shí)，有兩個(gè)因素對(duì)他的戰(zhàn)略構(gòu)想是有利的，一是上海傳統(tǒng)的保健滋補(bǔ)市場(chǎng)，主要是上海的三家國(guó)營(yíng)藥廠，上海的中藥一廠，二廠和三廠，國(guó)營(yíng)企業(yè)還沒有走出國(guó)家計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的框架，對(duì)市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)和操作思路也沒有什么超前性，更不要談什么銷售的原動(dòng)力了，保健滋補(bǔ)品主要就是人參蜂皇漿這些老品種，主要是人們過年時(shí)送禮用的，賣了好幾年，不好也不壞。這實(shí)際上給了太陽(yáng)神發(fā)揮新市場(chǎng)機(jī)制提供了土壤。二是太陽(yáng)神進(jìn)入上海沒多久，就爆發(fā)了甲肝流行疫情，幾乎所有的企業(yè)都為自己的職工發(fā)放人參蜂皇漿來增強(qiáng)抵抗力。人參蜂皇漿一時(shí)緊俏起來，有本事的企業(yè)，才可能為自己的員工提供這種福利。而這種大面積和廣泛的福利，讓人們?cè)趯?duì)甲肝疫情心有余悸的同時(shí)，知道了這類產(chǎn)品是可以增強(qiáng)抵抗力的。甲肝疫情的爆發(fā)，為人們關(guān)心自己的身體做了一次絕好的注解和鋪墊。作為一個(gè)外地小廠的產(chǎn)品，太陽(yáng)神還沒有機(jī)會(huì)擠進(jìn)單位福利的購(gòu)買單中，但巨大的消費(fèi)量給懷漢新打了一針強(qiáng)心針，用他當(dāng)時(shí)的話說，市場(chǎng)容量已經(jīng)被打開了。用現(xiàn)在的話說，這個(gè)市場(chǎng)的購(gòu)買潛力和購(gòu)買人群是巨大的。當(dāng)太陽(yáng)神還在被醫(yī)藥渠道的老藥師曬笑成騙人的商品時(shí)，懷漢新開始了其戰(zhàn)略中三個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)：1.尋找一批急著想擺脫國(guó)營(yíng)企業(yè)僵硬機(jī)制的人來運(yùn)作市場(chǎng)，沒有工資，只給賣出產(chǎn)品收回貨款的人提成7％，當(dāng)場(chǎng)兌現(xiàn)。用好的激勵(lì)機(jī)制來鼓勵(lì)“員工”掙錢。2.提出要做終端工作，將主要的銷售實(shí)現(xiàn)地――藥店作為工作重點(diǎn)。從藥品的最后一個(gè)流通環(huán)節(jié)入手，反向刺激藥品的銷售和流向。這和國(guó)營(yíng)企業(yè)當(dāng)時(shí)的操作方式有天壤之別，在當(dāng)時(shí)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，全國(guó)的藥品流通主要靠5個(gè)一級(jí)采購(gòu)供應(yīng)站和200多個(gè)的二級(jí)站（地市級(jí)采購(gòu)供應(yīng)站）來實(shí)現(xiàn)，藥品按當(dāng)時(shí)的國(guó)家定價(jià)和供應(yīng)模式進(jìn)入這些供應(yīng)站后，主要依靠這些藥品流通領(lǐng)域的企業(yè)去銷售。而這些藥品流通企業(yè)由于體制和分配僵化，人力有限，主要就是采用坐商模式，對(duì)產(chǎn)品的銷售推進(jìn)根本無法進(jìn)行。3.向銀行貸款，在上海主要媒體發(fā)布電視和報(bào)紙廣告。在當(dāng)時(shí)，利用傳媒進(jìn)行產(chǎn)品信息發(fā)布并不是太陽(yáng)神的首創(chuàng)，但太陽(yáng)神抓住了當(dāng)時(shí)廣告費(fèi)用相對(duì)低廉（上海電視臺(tái)800元每30秒，新民晚報(bào)通欄1500元每次）；媒體數(shù)量少、信息量小，其他企業(yè)發(fā)布的廣告內(nèi)容呆板、沒有新意、吸引不了受眾眼球的契機(jī)，大面積、大頻度投放，在短短的時(shí)間內(nèi)將產(chǎn)品的知名度提升了起來。所有這些舉措，在現(xiàn)在看來，還是有其創(chuàng)新意義的。首先，用經(jīng)濟(jì)杠桿鼓勵(lì)員工多勞多得，刺激了大鍋飯?bào)w制下一部分人先富起來的欲望，同時(shí)規(guī)避了人事風(fēng)險(xiǎn)。其次，在分銷渠道上將注意力、資源和精力向一線傾斜，加快了產(chǎn)品在藥店的銷售，反向刺激了藥品流通企業(yè)的進(jìn)貨熱情和高度關(guān)注。最后，集中公司資源在新生的媒體廣告上給消費(fèi)者以強(qiáng)有力的刺激。在很短的時(shí)間內(nèi)將消費(fèi)者的注意力吸引到產(chǎn)品和品牌身上，快速地建立了太陽(yáng)神在消費(fèi)者心目中的地位。快速成長(zhǎng)：市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的萌芽剛剛在中國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的土地上長(zhǎng)出幼苗，市場(chǎng)規(guī)則尚未建立，競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)還未出現(xiàn)，亂拳打死老師傅的做法確實(shí)給太陽(yáng)神帶來了高速增長(zhǎng)。在上海獲得成功后，太陽(yáng)神快速將這種模式復(fù)制到全國(guó)，建立了華東、華南、中南、西北、西南、東北等六個(gè)大區(qū)，并給與各個(gè)大區(qū)很大的操作空間和彈性。比如，對(duì)大區(qū)的下一年任務(wù)是每年10月份下達(dá)的，然后按照任務(wù)給定投入（主要是廣告）比例，而不規(guī)定具體的戰(zhàn)術(shù)和做法，讓大區(qū)自己根據(jù)自己的市場(chǎng)情況決定計(jì)劃實(shí)施，這在幅員遼闊、消費(fèi)習(xí)慣千差萬(wàn)別、消費(fèi)者亞文化特征有很大差異的中國(guó)市場(chǎng)，是一個(gè)非常有效率的做法。在公司地組織機(jī)構(gòu)設(shè)定中，太陽(yáng)神使用最簡(jiǎn)捷的三層法，即總經(jīng)理下面設(shè)二級(jí)部經(jīng)理（總部銷售、財(cái)務(wù)、廣告部和各大區(qū)經(jīng)理）、和三級(jí)部經(jīng)理（在各大區(qū)設(shè)的專業(yè)部門：銷售、財(cái)務(wù)、廣告部），其他均是一般員工。懷漢新很清楚財(cái)富效應(yīng)的作用，當(dāng)一個(gè)市場(chǎng)的某些員工一個(gè)月就能掙到一萬(wàn)多元（相當(dāng)于國(guó)營(yíng)企業(yè)的100多倍）的時(shí)候，他對(duì)這些員工再一次追加獎(jiǎng)勵(lì)，刺激了其他員工對(duì)業(yè)務(wù)無比高漲的熱情，極大地發(fā)揮了人地主觀能動(dòng)性，管理也簡(jiǎn)單地用收入支付來代替了。1991年，為了提高員工對(duì)公司的向心力和凝聚力，懷漢新提出了高投入，高產(chǎn)出，高回報(bào)，高福利的口號(hào)，后又許諾在公司服務(wù)滿8年的員工可以在享受原待遇的條件下退休，由公司每月支付原來待遇；二級(jí)部和三級(jí)部門的經(jīng)理在完成當(dāng)年銷售目標(biāo)后，公司再給與價(jià)值30－40萬(wàn)元的住房獎(jiǎng)勵(lì)。高投入，高產(chǎn)出，高回報(bào)，高福利的口號(hào)讓員工為之癡迷。虛幻而又似乎異香撲鼻的大餅讓員工看到了自己的美好未來。巨大的廣告投入和終端占領(lǐng)給了公司先機(jī)。各地的銷售額每年以一倍以上的速度激增，僅用了4年不到的時(shí)間，太陽(yáng)神就從一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠一躍成為靠三個(gè)產(chǎn)品就做到年銷售16億的保健品巨頭，而這時(shí)，全國(guó)的銷售人員還不到100人。禍起蕭墻：從1991年起，太陽(yáng)神開始了它的不歸之途――多元化。飲料，化妝品，文具，制鞋業(yè)，房地產(chǎn)，采礦業(yè)，公路投資。。。。。。多元化象一個(gè)吸血鬼將原有的產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)和市場(chǎng)化為堊粉，最終導(dǎo)致公司一蹶不振。多元化的起因很簡(jiǎn)單，在太陽(yáng)神快速發(fā)展的吸引下，全國(guó)各地涌現(xiàn)出了很多同行，最具威脅的如沈陽(yáng)飛龍（延生護(hù)寶液）、杭州娃哈哈（娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液）、常州中華多寶（中華多寶水解珍珠口服液），而太陽(yáng)神自己的老三樣產(chǎn)品（太陽(yáng)神甘菊型口服液、太陽(yáng)神原液、太陽(yáng)神猴頭菇口服液）在市場(chǎng)上因?yàn)闆]有明確的有效成份，加上被一些地方檢測(cè)出含有雌二醇（一種雌激素）而面臨危機(jī)。實(shí)際上，這場(chǎng)尚未爆發(fā)的危機(jī)來源于公司技術(shù)這塊短板，在快速發(fā)展的二、三年中，太陽(yáng)神將太多的資源和精力向市場(chǎng)傾斜，而市場(chǎng)的先入為主和成功的攻城略地，讓生產(chǎn)基地加班加點(diǎn)也無法滿足市場(chǎng)的要貨量，巨大的銷售額讓所有人相信只要想辦法多生產(chǎn)產(chǎn)品就行了，公司絕大部分人只迷信市場(chǎng)、迷信廣告、迷信金錢刺激……。而技術(shù)在競(jìng)爭(zhēng)者大舉到來的時(shí)候，竟然無還手之力：沒有新研發(fā)的產(chǎn)品儲(chǔ)備、沒有尚在開發(fā)的產(chǎn)品、而原有的產(chǎn)品缺陷一旦爆發(fā)就是死路一條。在這種情況下，太陽(yáng)神完全可以采用集中化戰(zhàn)略，利用品牌、渠道、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、成熟的隊(duì)伍、簡(jiǎn)單的組織架構(gòu)的優(yōu)勢(shì)，專注于保健產(chǎn)業(yè)。同時(shí)在業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略中，加快產(chǎn)品研發(fā)，或進(jìn)行合資或進(jìn)行并購(gòu)以取得多種產(chǎn)品技術(shù)和專利，將原有的目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行功能細(xì)分，用多產(chǎn)品、單功效去化解一個(gè)產(chǎn)品“包治百病”、“老少皆宜”的弊端，利用原有成功的金牛產(chǎn)品線進(jìn)行防御性攻擊，將剛剛冒頭的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手釘死在萌芽狀態(tài)，或圍而不殲，而用自己的新產(chǎn)品將對(duì)手的目標(biāo)人群逐漸蠶食，最終形成絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)－品牌、大產(chǎn)品群、大消費(fèi)群。由于原有的供貨渠道和分銷體系只做到二級(jí)站（地市），三線市場(chǎng)（縣、鄉(xiāng)）還有巨大的空白，這時(shí)更應(yīng)該將主力產(chǎn)品向更深的市場(chǎng)梯度推進(jìn)，占領(lǐng)縣級(jí)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，用對(duì)市場(chǎng)縱向的開發(fā)和深耕細(xì)作來進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)份額和優(yōu)勢(shì)（幾年后，三株和紅桃K用這種方法再次創(chuàng)造了保健品農(nóng)村包圍城市的神話，超越了太陽(yáng)神）。但懷漢新這一次卻在企業(yè)戰(zhàn)略這個(gè)關(guān)乎企業(yè)生死的問題上壓錯(cuò)了注。他認(rèn)為，一線和二線城市將在未來的十幾年中一直會(huì)是保健產(chǎn)業(yè)的主戰(zhàn)場(chǎng)，而藥店也一直是產(chǎn)品銷售的終端?；谶@個(gè)觀念，太陽(yáng)神從來不在央視等一級(jí)媒體投放廣告，因?yàn)樗J(rèn)為央視的廣告受眾是農(nóng)村，而農(nóng)村并沒有保健品的消費(fèi)能力（讓人感到諷刺的是，二年后，在農(nóng)村人均收入只有5％左右的年增長(zhǎng)情況下，三株和紅桃K用高于太陽(yáng)神產(chǎn)品價(jià)格3－4倍的銷售價(jià)，完成了十幾億到四十億的銷售，而這一切60％來源于農(nóng)村市場(chǎng)的貢獻(xiàn)）。在1992年前，太陽(yáng)神的主業(yè)就是三個(gè)保健品，它們每年為太陽(yáng)神帶來了十多億的現(xiàn)金流和40％的純利，也就在這時(shí)，公司開始了多元化。第一個(gè)產(chǎn)品是太陽(yáng)神果奶。為了瞄準(zhǔn)當(dāng)時(shí)已經(jīng)開始紅火的樂百氏奶（創(chuàng)始人何伯權(quán)曾是太陽(yáng)神最初的三個(gè)股東之一，另外兩人分別是懷漢新和梅濯霏），太陽(yáng)神推出了果奶，由于品牌、價(jià)格和口味都不錯(cuò)，上市一年，取得了年銷售6000萬(wàn)的業(yè)績(jī)，但由于生產(chǎn)不穩(wěn)定，市場(chǎng)70％的時(shí)間處于斷貨狀態(tài)。第二個(gè)產(chǎn)品是薄荷檸檬水，為了搶奪當(dāng)時(shí)的健力寶的飲料市場(chǎng)而為，但由于口味不佳，（喝了以后舌頭要麻幾個(gè)小時(shí)）基本無人問津。第三個(gè)產(chǎn)品是礦泉水，由于水源和水質(zhì)的關(guān)系，瓶裝水中含有大量沉淀，且一箱產(chǎn)品中經(jīng)常出現(xiàn)容量差異和瓶子有高低，最終無疾而終。以后太陽(yáng)神的多元化更是離譜，投資公路，投資金礦，生產(chǎn)太陽(yáng)神牌運(yùn)動(dòng)鞋，太陽(yáng)神牌鉛筆，并在國(guó)內(nèi)第一次房地產(chǎn)高峰時(shí)殺入房地產(chǎn)項(xiàng)目，在一年后就遇到宏觀調(diào)控的颶風(fēng)而夭折。同時(shí)，懷漢新對(duì)國(guó)內(nèi)保健品市場(chǎng)的預(yù)測(cè)卻大錯(cuò)特錯(cuò)了，也許是因?yàn)閷?duì)太陽(yáng)神口服液本身內(nèi)涵的憂慮，他開始以多元化為借口，對(duì)保健產(chǎn)業(yè)開始實(shí)質(zhì)性的調(diào)整。為了將部分資金和企業(yè)其他資源注入其他產(chǎn)業(yè)，平衡保健品市場(chǎng)人員和飲料市場(chǎng)人員的收入差距，太陽(yáng)神在組織機(jī)構(gòu)、渠道管理、薪酬制度、產(chǎn)品研發(fā)上均采取打壓保健品產(chǎn)業(yè)的手法。殺雞取卵、竭澤而漁的做法最終沒能將先天不足的飲料市場(chǎng)做起來，反而削弱了保健品這個(gè)金牛業(yè)務(wù)：1.為了平衡不同部門的收入差距，將原有的銷售提成制改為工資獎(jiǎng)金制。即每人按級(jí)別每月發(fā)放270－470元不等的工資，獎(jiǎng)金按大區(qū)銷售的千分之一點(diǎn)七提取后基本平均分配。銷售人員收入一落千丈，從人均每月6000－7000元降到每月400元左右。嚴(yán)重挫傷了一線人員的積極性。2.飲料產(chǎn)品推出之前未進(jìn)行相關(guān)的技術(shù)人才和銷售人才的儲(chǔ)備，而公司的技術(shù)力量本身就不足，無法在技術(shù)和生產(chǎn)上對(duì)購(gòu)并或合資的飲料企業(yè)形成有效的監(jiān)管、控制和技術(shù)指導(dǎo)。同時(shí)為了加快飲料市場(chǎng)的開發(fā)，又從銷售隊(duì)伍中拉郎配式地抽調(diào)人員去開發(fā)和原有醫(yī)藥線根本無任何關(guān)聯(lián)的食品市場(chǎng)。3.主業(yè)市場(chǎng)（保健品）還是按照國(guó)營(yíng)藥品經(jīng)營(yíng)體制的價(jià)格體系――按級(jí)定價(jià)，沒有采用相對(duì)靈活的按量定價(jià)，損傷了很大部分二級(jí)經(jīng)銷商的銷售積極性（無論你一年銷售多少產(chǎn)品，價(jià)格是按國(guó)家規(guī)定的一、二、三級(jí)定價(jià)的，每個(gè)價(jià)差為4％）。而二級(jí)站（經(jīng)銷商）是當(dāng)時(shí)太陽(yáng)神在全國(guó)市場(chǎng)的主力經(jīng)銷商，每年銷售額占到了太陽(yáng)神年銷售總額的90％以上。4.引進(jìn)國(guó)營(yíng)企業(yè)的人事制度和管理方法，向國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)化，徹底扔掉了以原有以企業(yè)文化和經(jīng)濟(jì)杠桿吸引人才的做法。5.為了撫平員工對(duì)收入變化的不滿，又出臺(tái)了對(duì)二級(jí)部和三級(jí)部經(jīng)理的年終獎(jiǎng)勵(lì)措施如住房、提前退休等，但最終沒有兌現(xiàn)。6.懷漢新為保證自己多元化戰(zhàn)略的實(shí)施，從國(guó)有企業(yè)找來六個(gè)老同學(xué)，分別擔(dān)任副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)掌控新成立的一級(jí)部門（市場(chǎng)、行政、拓展、人事、研發(fā)、海外市場(chǎng)），許以高薪和車房，讓許多在公司草創(chuàng)時(shí)期的元老們傷了心。7.把海外（東南亞）市場(chǎng)作為保健品的新增長(zhǎng)點(diǎn)，在香港等地投入大量廣告和人員，花費(fèi)了6000萬(wàn)之后，鎩羽而歸，顆粒無收。太陽(yáng)神為實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)而實(shí)施的一系列“改革”，極大遏制了作為一個(gè)新興企業(yè)賴以生存的活力，將制度僵化的國(guó)有企業(yè)的管理體系（如果有的話）照搬到企業(yè)中來推行實(shí)施，因?yàn)槎嘣膲?mèng)想，扼殺了企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。在公司推出這些改革舉措不久，就發(fā)生了三個(gè)轟動(dòng)全公司上下的懷漢新和一線員工的對(duì)話：1.員工問：我打碎了國(guó)有企業(yè)的鐵飯碗，放棄了國(guó)家干部的編制和勞保，為什么來太陽(yáng)神？原來準(zhǔn)備在太陽(yáng)神用2年的時(shí)間來為自己掙夠看病養(yǎng)老的錢，再用2－3年時(shí)間掙完在國(guó)企待一輩子才能掙的錢，以后就是我自己的剩余價(jià)值，現(xiàn)在我們要用多少時(shí)間來完成？2.市場(chǎng)一線人員到底是“偽軍”還是“皇軍”？由于改革和獎(jiǎng)勵(lì)沒有涉及經(jīng)理以外的一般員工，他們自己在企業(yè)里的未來沒有了方向，認(rèn)為自己是沒有身份的“偽軍”，沖殺在前，分錢無份。3.對(duì)分銷渠道，應(yīng)該“以量定價(jià)”還是“以級(jí)定價(jià)”？原來員工可以拿出一部分自己的提成補(bǔ)償經(jīng)銷商，現(xiàn)在自己的收入大幅降低，那么公司就應(yīng)該改變?cè)械膬r(jià)格體系，為銷售量大的經(jīng)銷商進(jìn)行價(jià)格傾斜，調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商的積極性。當(dāng)然，很多員工當(dāng)時(shí)已經(jīng)在外面暗渡陳倉(cāng)，開始了利用價(jià)格差“飛單”的業(yè)務(wù)，這種要求，同時(shí)也是為了自己的一部分利益。對(duì)話不歡而散，員工對(duì)企業(yè)的文化開始嗤之以鼻，企業(yè)的向心力和凝聚力消失于對(duì)話之中。以上三個(gè)對(duì)話，發(fā)生在短短的六個(gè)月中，它從側(cè)面反映了員工對(duì)改革的態(tài)度，實(shí)行變相大鍋飯的異議，對(duì)公司走回國(guó)營(yíng)模式的真實(shí)看法，對(duì)公司僵硬的價(jià)格體系和渠道策略的擔(dān)憂，對(duì)自身利益受到侵犯的對(duì)抗。該變不變，不該變的大變，導(dǎo)致人心大變，市場(chǎng)大變。所有為公司打拼江山的老員工對(duì)公司心存二意，公司的多元化和為多元化所做的一切，反而將原有的保健品市場(chǎng)推向了平庸，銷量急劇下降，許多員工轉(zhuǎn)投其他新生的保健品企業(yè)，反過來將公司作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，一時(shí)間人心思“逃”，對(duì)太陽(yáng)神的隊(duì)伍和市場(chǎng)造成了殺傷性的打擊。1993年，強(qiáng)弩之末的太陽(yáng)神推出在俄羅斯化巨資拍攝的廣告片《東方獅吼》，希望再一次靠廣告創(chuàng)意拉回下滑的主業(yè)市場(chǎng)。1994年，大勢(shì)已去的太陽(yáng)神推出寓意深刻的廣告片《命若琴弦》，最終成為太陽(yáng)神向世人預(yù)示其興衰的最后讖言。1995年，太陽(yáng)神以年薪100萬(wàn)人民幣的條件聘請(qǐng)了美籍華人，哈佛大學(xué)MBA王哲身作為總經(jīng)理，一年后，王哲身退位。1998年，太陽(yáng)神最后一個(gè)成功的多元化產(chǎn)品太陽(yáng)神防脫發(fā)洗發(fā)水因管理層和董事會(huì)發(fā)生糾葛，產(chǎn)品最終退出市場(chǎng)。1999年，最后一個(gè)保健產(chǎn)品減肥風(fēng)暴因配方問題被相關(guān)部門查處。2001年，太陽(yáng)神通知廣州市足協(xié)：太陽(yáng)神公司決定不再經(jīng)營(yíng)足球俱樂部，退出足壇。2001年，太陽(yáng)神創(chuàng)始人改名駱輝，隱居香港，并以每股7分錢港幣的價(jià)格出賣自己所有的股份，太陽(yáng)神商標(biāo)宜易手。多元化的誤區(qū)1.公司整體戰(zhàn)略：太陽(yáng)神的多元化并不只是將雞蛋放在不同的籃子里，而是將生蛋的母雞殺了，取出還沒成熟的雞蛋，因?yàn)橐獙?shí)現(xiàn)多元化的戰(zhàn)略目標(biāo)而采取殺雞取卵的做法，無異于自斃。2.戰(zhàn)略管理和制定：戰(zhàn)略制定從上而下，缺少由下而上的反饋，沒有形成管理的閉環(huán)。戰(zhàn)略制定不是由外向里，而是由里向外地發(fā)散。戰(zhàn)略沒有從市場(chǎng)和消費(fèi)者需求出發(fā)，導(dǎo)致新業(yè)務(wù)無法有效擴(kuò)張。3.產(chǎn)品戰(zhàn)略：專業(yè)產(chǎn)品線太單一，多元化選擇了其他不相關(guān)的行業(yè)。拱手讓出核心業(yè)務(wù)，競(jìng)爭(zhēng)者乘虛而入。4.組織機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略：開始學(xué)習(xí)國(guó)營(yíng)大企業(yè)，設(shè)置過多的管理部門和管理層次，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行多頭管理和重復(fù)管理，管理?xiàng)l線混亂，多元化過程中領(lǐng)導(dǎo)的力量被過度神化，而組織的力量陷于癱瘓。5.市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略：在原有市場(chǎng)，由于沒有新產(chǎn)品的推出，原有的廣告推動(dòng)方法漸現(xiàn)疲態(tài)，又不能有效遏制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，市場(chǎng)反過來被他人蠶食。6.企業(yè)形象戰(zhàn)略：唯一一個(gè)值得稱道的戰(zhàn)略，在太陽(yáng)神商標(biāo)基礎(chǔ)上推出的企業(yè)CI戰(zhàn)略，為企業(yè)的形象提升提供了動(dòng)力，但隨后的多元化，又模糊了太陽(yáng)神專業(yè)保健企業(yè)的形象。7.品牌戰(zhàn)略：在保健產(chǎn)品基礎(chǔ)上建立的太陽(yáng)神品牌，因?yàn)槎嘣_始進(jìn)行品牌延伸，其他產(chǎn)品不但沒有受到品牌的好處，原有的保健產(chǎn)品卻受到了拖累。8.企業(yè)文化戰(zhàn)略：原有自由發(fā)揮，唯市場(chǎng)和唯能力的企業(yè)文化被國(guó)有企業(yè)的觀念所代替，少了太陽(yáng)神特有的“霸氣”，多了“驕氣”和“官氣”。企業(yè)諾而不信，員工觀而不進(jìn)，優(yōu)秀企業(yè)文化的雛型被扼殺。削足適履――多元化真正失敗的原因太陽(yáng)神的戰(zhàn)略是多元化，但它沒有選擇在自己當(dāng)時(shí)如日中天的保健產(chǎn)業(yè)進(jìn)行集中多元化經(jīng)營(yíng)，選擇在核心專長(zhǎng)和核心產(chǎn)業(yè)支撐下的有限相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，而是選擇了混合多元化戰(zhàn)略。由于當(dāng)時(shí)的保健產(chǎn)業(yè)集中了95％的公司資源和人才，為了多元化能順利進(jìn)行，公司開始了一系列削足適履的舉措1.為多元化而多元化：在過高估計(jì)了保健產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，也過高估計(jì)了其他行業(yè)的未來前景。過早弱化了核心業(yè)務(wù)和核心市場(chǎng)的作用。多元化失去了強(qiáng)有力的支撐基礎(chǔ)。2.在公司總體戰(zhàn)略制定后，忽視了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的配套，方向?qū)α?，方法卻錯(cuò)了。3.為了多元化的戰(zhàn)略執(zhí)行，扼殺了原來公司成長(zhǎng)的基本模式（以大區(qū)作為基本單位的靈活的授權(quán)制管理模式），轉(zhuǎn)而實(shí)行集權(quán)制管理，放大了最高決策層的決策風(fēng)險(xiǎn)。4.在渠道和價(jià)格戰(zhàn)略上，不思進(jìn)取，閉門造車，死守原有的制度，導(dǎo)致市場(chǎng)人員僵化，渠道倒戈。5.在人力資源和組織架構(gòu)戰(zhàn)略上，面對(duì)全國(guó)市場(chǎng)卻迷信總部員工，導(dǎo)致管理人員水土不服，員工間矛盾沖突加劇，公司向心力和凝聚力急劇下降。戰(zhàn)斗力在大量的內(nèi)耗中消失殆盡。6.在績(jī)效考核方面，向國(guó)營(yíng)企業(yè)靠攏，收入從多勞多得的分配機(jī)制轉(zhuǎn)為變相大鍋飯，員工的積極性一落千丈。關(guān)聯(lián)/啟示近年來，我國(guó)許多知名企業(yè)因多元化發(fā)展紛紛落馬，通過分析研究，失敗的重要原因主要有以下四點(diǎn)：一是行業(yè)選擇盲目跟風(fēng)；二是主業(yè)與新行業(yè)之間的相關(guān)性小，行業(yè)跨度大，缺乏戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)；三是進(jìn)入條件與時(shí)機(jī)不成熟；四是多元化經(jīng)營(yíng)的速度快，導(dǎo)致失敗。大部分失敗例子的主要特征歸納起來主要有以下五點(diǎn)：一是忽視企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和管理能力而盲目多元化；二是違背客觀規(guī)律而一步登天，直接走向集團(tuán)多元化；三是放棄主營(yíng)業(yè)務(wù)和核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育而過度多元化；四是時(shí)機(jī)把握不準(zhǔn)而過早多元化；五是與專業(yè)化經(jīng)營(yíng)勢(shì)不兩立。為避免重蹈覆轍，我們必須認(rèn)清以下幾個(gè)問題：一．多元化戰(zhàn)略涵義多元化戰(zhàn)略是在現(xiàn)有企業(yè)中增加不同的產(chǎn)品或不同的事業(yè)部，使企業(yè)能夠從事更廣泛業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)。多元化戰(zhàn)略又可分為相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化兩類。相關(guān)多元化戰(zhàn)略包括一體化戰(zhàn)略與在企業(yè)中增加相關(guān)產(chǎn)品或事業(yè)部的所謂同心多元化戰(zhàn)略。其主要特點(diǎn)是：企業(yè)新增產(chǎn)品或事業(yè)部都與原有產(chǎn)品或事業(yè)部多少存在著某種相互關(guān)聯(lián)關(guān)系。非相關(guān)多元化戰(zhàn)略主要是指集團(tuán)或整體多元化，即在企業(yè)中增加新的產(chǎn)品或事業(yè)部，但這些新增加的產(chǎn)品或事業(yè)部與企業(yè)原有產(chǎn)品或事業(yè)都幾乎毫不相關(guān)，不存在什么關(guān)聯(lián)關(guān)系。由此可見，從嚴(yán)格的含義上來說只有非相關(guān)多元化才是真正的多元化。多元化不是產(chǎn)品的系列化，一般認(rèn)為多元化是與專業(yè)化相對(duì)而言的，專業(yè)化是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)化大生產(chǎn)的客觀要求，是企業(yè)成長(zhǎng)初期的必然選擇，高度的專業(yè)化可以帶來單位產(chǎn)品成本的下降而獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)。而多元化是企業(yè)發(fā)展到一定階段后繼續(xù)成長(zhǎng)必然面臨的現(xiàn)實(shí)選擇。所以，多元化是一種企業(yè)成長(zhǎng)行為，而不僅僅是一種經(jīng)營(yíng)方式。其次，多元化不是企業(yè)發(fā)展的權(quán)宜之計(jì)，而是具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性、根本性企業(yè)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略行為。二．實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略的動(dòng)因?qū)嵤┒嘣l(fā)展戰(zhàn)略的動(dòng)因包括以下四點(diǎn)：一是發(fā)展多種業(yè)務(wù)分散風(fēng)險(xiǎn)，建立內(nèi)部市場(chǎng)減少市場(chǎng)不確定性；二是充分利用閑置資源，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)；三是原有市場(chǎng)飽和，尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)；四是降低交易成本，謀求規(guī)模效益，品牌家族效應(yīng)與協(xié)同效應(yīng)。三．實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略的前提條件并非任何企業(yè)都能實(shí)行多元化，企業(yè)實(shí)行多元化發(fā)展戰(zhàn)略是需要具備一定條件的。其基本條件有：一是主業(yè)在同行業(yè)中已有一定的優(yōu)勢(shì)，擁有穩(wěn)固的產(chǎn)業(yè)地位；二是準(zhǔn)備進(jìn)入的行業(yè)前景光明，自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯；三是進(jìn)入新行業(yè)的資金、人才、管理經(jīng)驗(yàn)等有保障；四是新行業(yè)與主業(yè)有一定的關(guān)聯(lián)。四．避免走入四大誤區(qū)1．歸避風(fēng)險(xiǎn)誤區(qū)多元化發(fā)展的好處之一是可以使企業(yè)在不斷求變、應(yīng)變中由單一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、單向經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域向多種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、多種經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域發(fā)展，從而避免企業(yè)過度依賴某一市場(chǎng)，分散企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。因此許多企業(yè)選擇多元化發(fā)展戰(zhàn)略的主要是出于分散風(fēng)險(xiǎn)的考慮。但多元化發(fā)展在降低某些風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)也帶來了新的風(fēng)險(xiǎn)。進(jìn)入陌生、全新的領(lǐng)域，開展企業(yè)不熟悉、不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，這種做法本身就帶有較大的風(fēng)險(xiǎn)。多元化發(fā)展涉及多種行業(yè)，必定形成比單一經(jīng)營(yíng)繁雜得多的管理體系，因此企業(yè)經(jīng)營(yíng)難度增大，行業(yè)、部門之間協(xié)調(diào)會(huì)十分困難，企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)大得多。并且多種產(chǎn)品和業(yè)務(wù)聚集在同一企業(yè)之下，容易模糊企業(yè)品牌個(gè)性，不利于形成特色經(jīng)營(yíng)和統(tǒng)一的企業(yè)形象。企業(yè)某一領(lǐng)域的失敗也極可能累及企業(yè)其他業(yè)務(wù)，企業(yè)信譽(yù)受損的可能性更大。同時(shí)進(jìn)入企業(yè)要在新行業(yè)中建立優(yōu)勢(shì)甚至超過已有的競(jìng)爭(zhēng)者，成本將會(huì)很高，弄不好就背上了沉重的包袱。企業(yè)多元化的結(jié)果可能不是分散風(fēng)險(xiǎn)，而是分散了資源，分散了企業(yè)成功的可能性。因此，多元化發(fā)展不是降低風(fēng)險(xiǎn)的法寶。風(fēng)險(xiǎn)只能通過企業(yè)不斷完善經(jīng)營(yíng)機(jī)制、擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和市場(chǎng)占有率，不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品更新、降低經(jīng)營(yíng)成本來防范，而不在于是多元化還是專業(yè)化。企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的過程之中，也必須根據(jù)具體的情況適時(shí)實(shí)施專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，將多元化經(jīng)營(yíng)與專業(yè)化經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來。事實(shí)上，多元化經(jīng)營(yíng)與專業(yè)化經(jīng)營(yíng)并不是勢(shì)不兩立的，相反，兩者往往相互依存。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略樹理論，企業(yè)的成長(zhǎng)過程要經(jīng)過小生位經(jīng)濟(jì)階段、規(guī)模經(jīng)濟(jì)階段、范圍經(jīng)濟(jì)階段和生靈經(jīng)濟(jì)階段。在小生位經(jīng)濟(jì)階段、規(guī)模經(jīng)濟(jì)階段、范圍經(jīng)濟(jì)階段和生靈經(jīng)濟(jì)階段。在小生位經(jīng)濟(jì)階段，企業(yè)往往是在低水平、不穩(wěn)定的多元化中探索和創(chuàng)業(yè)，然后進(jìn)入專業(yè)化發(fā)展的軌道即規(guī)模經(jīng)濟(jì)階段，隨著規(guī)模的壯大，企業(yè)的成長(zhǎng)受阻，需要開發(fā)新產(chǎn)品、開辟新市場(chǎng)，提高多元化程序，尋求建立新的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。當(dāng)新的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)雛形形成，企業(yè)又會(huì)集中資源發(fā)展重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)，提高它的專業(yè)化水平。可見，企業(yè)的成長(zhǎng)過程就是一個(gè)專業(yè)化和多元化相結(jié)合的螺旋式上升的運(yùn)動(dòng)過程。因此，企業(yè)管理者只有自覺地推動(dòng)它的運(yùn)行與循環(huán)，才能促進(jìn)企業(yè)的不斷發(fā)展。否則，就會(huì)把企業(yè)導(dǎo)向破產(chǎn)倒閉的邊緣。企業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，也必須根據(jù)具體情況適時(shí)實(shí)施專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，將多元化經(jīng)營(yíng)與專業(yè)化經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來。只有這樣，才能避免企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的失誤。2．規(guī)模經(jīng)濟(jì)誤區(qū)企業(yè)在既定領(lǐng)域，現(xiàn)有規(guī)模上運(yùn)作，盡管有效性存在，卻只能維持生存，因而，我國(guó)有相當(dāng)一部分企業(yè)經(jīng)營(yíng)者過于迷信規(guī)模，以為有規(guī)模必有效益，而且認(rèn)為只有多元化，才能實(shí)現(xiàn)規(guī)?；Ｒ虼?，許多企業(yè)在實(shí)踐中盲目擴(kuò)大外部經(jīng)營(yíng)規(guī)模，片面追求“科、工、貿(mào)、金、房”一體化、“產(chǎn)、供、銷”一條龍發(fā)展。但是規(guī)模并不等于規(guī)模經(jīng)濟(jì)，有了規(guī)模并不一定會(huì)有規(guī)模效益。如果通過實(shí)行多元化發(fā)展只是實(shí)現(xiàn)了企業(yè)規(guī)模在外延上數(shù)量的增加，而沒有形成優(yōu)勢(shì)上質(zhì)的互補(bǔ)，這種規(guī)模僅僅是數(shù)量上的規(guī)模，并不會(huì)產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)，甚至?xí)p害其企業(yè)效益。其根本原因在于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在思想上存在偏差。不少經(jīng)營(yíng)者迷信規(guī)模，混淆了企業(yè)發(fā)展的內(nèi)涵，缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和戰(zhàn)略眼光，對(duì)通過多元化發(fā)展戰(zhàn)略謀求企業(yè)發(fā)展的難度認(rèn)識(shí)不夠，仍在很大程度上延續(xù)著過去的那一套亂鋪攤子的粗放經(jīng)營(yíng)方式，在多元化發(fā)展中只是追求外在規(guī)模的累加而沒有形成綜合優(yōu)勢(shì)。3．快速發(fā)展誤區(qū)我國(guó)許多企業(yè)，無論什么行業(yè)，銷售了幾千萬(wàn)或幾個(gè)億，在本行業(yè)、本地區(qū)小有名氣之后，就急忙開始實(shí)行多元化發(fā)展戰(zhàn)略。結(jié)果，新進(jìn)入的行業(yè)立足未穩(wěn)，原行業(yè)的地位和優(yōu)勢(shì)也受到嚴(yán)重威脅，只好實(shí)施本可避免的以利潤(rùn)換市場(chǎng)的策略，以致犧牲效益。究其原因是企業(yè)盲目效仿潮流，不顧自身?xiàng)l件造成的。根據(jù)西方企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)集團(tuán)一般是先集中力量發(fā)展其核心產(chǎn)品，直到企業(yè)在行業(yè)中建立起相當(dāng)穩(wěn)固的地位，市場(chǎng)支配力優(yōu)勢(shì)明顯的情況下，才考慮從事多元化發(fā)展戰(zhàn)略，并且多是利用產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)的延伸從相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略起步過渡到不相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略。從采取專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略向多元化發(fā)展戰(zhàn)略過渡是有條件的，除了考慮企業(yè)是否在該行業(yè)占據(jù)了穩(wěn)固有利的地位意外，還要考慮企業(yè)的人才、資本實(shí)力是否足夠等。因此企業(yè)必須根據(jù)內(nèi)部條件和外部市場(chǎng)機(jī)會(huì)來選擇時(shí)機(jī)，決定是否采取多元化發(fā)展戰(zhàn)略，選擇何種行業(yè)實(shí)行多元化發(fā)展戰(zhàn)略，不能為盡早形成規(guī)模而冒然實(shí)行多元化發(fā)展戰(zhàn)略。過早實(shí)行多元化也會(huì)給企業(yè)帶來很大的危害：一是資源分散，新副業(yè)上不去，老事業(yè)元?dú)獯髠?，最后把企業(yè)拖跨。二是新事業(yè)形不成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，雖然尚可生產(chǎn)，但無優(yōu)勢(shì)，成長(zhǎng)緩慢，市場(chǎng)稍有風(fēng)吹草動(dòng)，就很容易夭亡。第三，管理跟不上，無論是人員、組織還是管理方式，都來不及調(diào)整和轉(zhuǎn)變，加之缺乏經(jīng)驗(yàn)，結(jié)果出現(xiàn)大面積失控。第四，經(jīng)營(yíng)者忙得四腳朝天，顧得了東顧不了西，由此而產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)和管理上的混亂。因此，實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)必須把握好擴(kuò)張的時(shí)機(jī)。根據(jù)企業(yè)界的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看，當(dāng)現(xiàn)有企業(yè)已達(dá)到一定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，無論從市場(chǎng)覆蓋面還是市場(chǎng)占有率來看，都占有相當(dāng)比重的份額，此時(shí)繼續(xù)留在原有的產(chǎn)品、市場(chǎng)或行業(yè)已經(jīng)無法獲得進(jìn)一步發(fā)展時(shí)，必須考慮多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。西方成功的大企業(yè)集團(tuán)，如IBM、可口可樂、通用等都是在企業(yè)已建立行業(yè)中的優(yōu)勢(shì)地位，樹立起了價(jià)值很高的品牌之后，利用名牌并配以其他因素來尋找更有利的盈利機(jī)會(huì)，從而實(shí)行多元化發(fā)展戰(zhàn)略。但即使如此，國(guó)外大企業(yè)在公司發(fā)展戰(zhàn)略中仍非常重視主業(yè)的規(guī)模拓展和升級(jí)換代以及企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育。企業(yè)規(guī)模大到一定程度后，實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)是必要的，但多元化經(jīng)營(yíng)決不能拋棄主業(yè)。這是因?yàn)椋菏紫?，任何企業(yè)的資源都具有稀缺性，如果把有限的資源平均分配到不同的業(yè)務(wù)上，勢(shì)必造成在任何一種業(yè)務(wù)上都投入不足，從而也就難以形成核心競(jìng)爭(zhēng)力；其次，只有主營(yíng)業(yè)務(wù)突出，才能明確企業(yè)的成長(zhǎng)方向和未來走勢(shì)，從而才不會(huì)被紛繁復(fù)雜的表面市場(chǎng)機(jī)會(huì)所誘惑。4．市場(chǎng)機(jī)會(huì)誤區(qū)市場(chǎng)中的機(jī)會(huì)總是客觀存在的，并以許多形式出現(xiàn)。有些機(jī)會(huì)不僅對(duì)企業(yè)組織來說是新的，而且對(duì)市場(chǎng)來說也是新的，善于發(fā)現(xiàn)和捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)，往往能為企業(yè)贏得戰(zhàn)機(jī)。對(duì)于有利于企業(yè)發(fā)展的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，永不停止的探索、評(píng)價(jià)和轉(zhuǎn)化，當(dāng)然有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的選擇、實(shí)現(xiàn)及延伸，但如果面對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，熱衷于短期目標(biāo)和政績(jī)、博得員工的認(rèn)可和擁戴，或迎合市場(chǎng)潮流和熱點(diǎn)而盲目實(shí)行多元化，就會(huì)使企業(yè)迷失多元化發(fā)展戰(zhàn)略方向而步入市場(chǎng)機(jī)會(huì)誤區(qū)。因?yàn)槭聦?shí)上，每一種市場(chǎng)機(jī)會(huì)都包含著風(fēng)險(xiǎn)，可以說機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)是一體的、共生的。許多事實(shí)也證明，那些表面上看來最具有吸引力的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，卻往往隱含著最大的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，要求企業(yè)自身具有拓展經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的實(shí)力和管理更大規(guī)模企業(yè)的能力。包括：具有足夠的資金支持；具有相關(guān)專業(yè)人才作為技術(shù)保證；具有關(guān)系密切的分銷渠道作后盾或擁有迅速組建分銷渠道的能力；具有較高的知名度；具有較強(qiáng)的綜合管理能力等等。三株20世紀(jì)90年代中期，中國(guó)幾乎家喻戶曉的三株濟(jì)南三株集團(tuán)，是1993年創(chuàng)立的醫(yī)藥保健品企業(yè)。1993年三株集團(tuán)注冊(cè)資本才區(qū)區(qū)30萬(wàn)元，當(dāng)年銷售收入1600萬(wàn)元，1994年銷售額達(dá)到1。25億元，1995年猛跳至23億元，1996年達(dá)到驚人的80億元，創(chuàng)造了4年增長(zhǎng)速度達(dá)到400%的奇跡。然而，1996年發(fā)生的湖南常德所謂的“三瓶三株要了一條人命”的索賠訴訟案，使三株集團(tuán)從1997年開始，銷售急劇下跌，比1996年減少了10億元。從此三株便節(jié)節(jié)敗退，一蹶不振。1998年3月一審宣布三株敗訴，全國(guó)一段時(shí)間內(nèi)各地方銷售者拒絕買三株口服液，要點(diǎn)和醫(yī)院也拒賣三株口服液。此外，大量應(yīng)收賬款沒有收回，有的經(jīng)銷商拒絕回款，各種市場(chǎng)風(fēng)波洶涌而至，其銷售量頓時(shí)劃入低谷，大量媒體借機(jī)大肆炒作，給三株集團(tuán)造成致命的傷害。雖然在1999年春天常德法院二審宣布三株勝訴，但是三株公司在大眾心目中的信譽(yù)與形象已經(jīng)大打折扣，其昔日的輝煌戰(zhàn)績(jī)?nèi)纭包S河一去不復(fù)返”，其生存與發(fā)展已經(jīng)受到嚴(yán)重的威脅與致命的挫敗，銷售前景一片蕭條、冷清。三株公司從風(fēng)靡一時(shí)的民營(yíng)“帝國(guó)”到最后悄無聲息，這一從輝煌到失敗、大起大落的過程也就僅僅5年的時(shí)間。其變化之快令人大跌眼鏡。鋪天蓋地的夸大的廣告宣傳，將其包裝為包治百病的神藥。其過度張揚(yáng)的夸大宣傳，使一些消費(fèi)者產(chǎn)生反感，容易被消費(fèi)者和傳媒抓住漏洞。1993年一審敗訴摧毀了三株公司在社會(huì)公眾心目中的美好形象與信譽(yù)。消費(fèi)者拒絕購(gòu)買其產(chǎn)品，全國(guó)幾十家媒體借機(jī)大肆炒作，導(dǎo)致其銷售額急劇下滑，并且江河日下。從而爆發(fā)了一場(chǎng)典型的公關(guān)危機(jī)。三株公司在面對(duì)這些公關(guān)危機(jī)時(shí)沒有及時(shí)采取危機(jī)處理補(bǔ)救措施。由于缺少危機(jī)意識(shí)又沒有設(shè)置危機(jī)管理程序?qū)ΠY下藥，排除危機(jī)。反映緩慢又沒有采取實(shí)際行動(dòng)努力補(bǔ)救，導(dǎo)致1998年3月一審的敗訴。雖然在1999年春二審時(shí)三株公司以勝訴告終但是其春天的故事并沒有能繼續(xù)奏響。從三株的故事中我們可以知道，在廣告媒體宣傳方面不要夸大其詞，應(yīng)該適可而止。過度張揚(yáng)不但起不到預(yù)期的效果，反而為以后的危機(jī)埋下了伏筆。而當(dāng)危機(jī)發(fā)生時(shí)，應(yīng)該及時(shí)采取補(bǔ)救措施，危機(jī)出現(xiàn)并不等于死亡，所謂“危機(jī)”即集“危險(xiǎn)”與“機(jī)會(huì)”于一身。危險(xiǎn)存在的同時(shí)也是以一次改進(jìn)與完善的重塑的機(jī)會(huì)。試想，如果三株公司在一審判決前的這段時(shí)間里，找出危機(jī)的根源，對(duì)此進(jìn)行全面細(xì)致地分析，通過各種努力向公眾披露違紀(jì)事實(shí)真相，努力恢復(fù)其在公眾的形象，并借此機(jī)會(huì)認(rèn)清自己管理中的薄弱環(huán)節(jié)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，不斷的改進(jìn)與完善，以獲得媒體和公眾的重新認(rèn)可。這樣，三株公司的前景也許比以前更輝煌，又和以至最后的關(guān)門掃地呢？？急劇膨脹的銷售隊(duì)伍素質(zhì)良莠不齊。而三株公司對(duì)爆炸性擴(kuò)張的形成的龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)沒有進(jìn)行有序的管理。過快、過度的發(fā)展，擴(kuò)張，導(dǎo)致組織管理失控，在面對(duì)各種蜂擁而至的風(fēng)波沒有辦法進(jìn)行有效的妥善處理。對(duì)此，該公司應(yīng)該對(duì)組織管理進(jìn)行調(diào)整與整合，建立一套有序的銷售流程。這樣在危機(jī)出現(xiàn)的時(shí)候，不致于方寸大亂，束手無策，導(dǎo)致危機(jī)連鎖反應(yīng)。企業(yè)缺乏危機(jī)管理意識(shí)，沒有戰(zhàn)略應(yīng)變觀念，沒有設(shè)立危機(jī)管理機(jī)構(gòu)，實(shí)施危機(jī)管理方案。在危機(jī)發(fā)生以后，企業(yè)并沒有立即進(jìn)行深入地分析、補(bǔ)救。企業(yè)的反應(yīng)緩慢，致使其銷售額大幅度的滑落，最終破產(chǎn)。如果三株公司設(shè)立危機(jī)管理機(jī)構(gòu)，制定嚴(yán)格的危機(jī)管理制度。這樣，在公司遇到危機(jī)之時(shí)，及時(shí)啟動(dòng)危機(jī)管理，這樣三株的故事也許就應(yīng)該改寫了。啟示第一，企業(yè)在通過各種媒體做廣告之時(shí)要注意一個(gè)宣傳的度。過分的渲染，不但會(huì)引起消費(fèi)者的反感，而且其效果更會(huì)適得其反。第二，企業(yè)要注意對(duì)自身營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的整合。注重對(duì)員工的培養(yǎng)，盡快獎(jiǎng)勵(lì)一套健全的有效的營(yíng)銷機(jī)制。第三，企業(yè)還應(yīng)該加強(qiáng)危機(jī)管理意識(shí)。一個(gè)企業(yè)，是在其歌舞升平的時(shí)候也許就已經(jīng)埋下了伏筆。作為一個(gè)成功的企業(yè)管理者，應(yīng)該高度警惕，別讓鞋子里的沙子把你絆倒。三株作為一個(gè)曾輝煌一時(shí)的企業(yè)在我國(guó)企業(yè)發(fā)展過程當(dāng)中有它的功績(jī)，我們應(yīng)該取長(zhǎng)補(bǔ)短，避免類似的事件再次發(fā)生。鏈接“三株的十五大失誤”第一，市場(chǎng)營(yíng)銷管理體制出現(xiàn)嚴(yán)重的不適應(yīng)，集權(quán)與分權(quán)關(guān)系沒處理好。第二，經(jīng)營(yíng)機(jī)制未能完全理順。第三，大企業(yè)的“恐龍癥嚴(yán)重”，機(jī)構(gòu)臃腫，部門林立，等級(jí)森嚴(yán)，層次繁多，程序復(fù)雜，官僚主義嚴(yán)重，信息流通不暢，反應(yīng)遲鈍。第四，市場(chǎng)管理的宏觀分析、計(jì)劃、控制職能未能有效發(fā)揮，對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)估計(jì)過分樂觀。第五，市場(chǎng)營(yíng)銷策略、營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)與市場(chǎng)消費(fèi)需求出現(xiàn)嚴(yán)重不適應(yīng)。第六，分配制度不合理，激勵(lì)機(jī)制不健全。第七，決策的民主化、科學(xué)化有待進(jìn)一步加強(qiáng)。第八，相當(dāng)一部分干部驕傲自滿和少數(shù)干部腐化墮落導(dǎo)致許多工作沒能落實(shí)到位。第九，浪費(fèi)問題極為嚴(yán)重。第十，山頭主義盛行，自由主義嚴(yán)重，諸侯割據(jù)，各自為政。第十一，紀(jì)律不嚴(yán)明，對(duì)干部違紀(jì)處罰較少。第十二，后繼產(chǎn)品不足，新產(chǎn)品未能及時(shí)上市。第十三，財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)嚴(yán)重失控。第十四，組織人事工作與公司發(fā)展嚴(yán)重不適應(yīng)。第十五，法紀(jì)制約的監(jiān)督力度不夠。秦池1996年11月8日下午，中央電視臺(tái)傳來一個(gè)令全國(guó)震驚的新聞：名不見經(jīng)傳的秦池酒廠以3.2億元人民幣的“天價(jià)”，買下了中央電視臺(tái)黃金時(shí)間段廣告，從而成為令人眩目的連任二屆“標(biāo)王”。1995年該廠曾以6666萬(wàn)元人民幣奪得中央電視臺(tái)“標(biāo)王”。秦池酒廠是山東省臨胞縣的一家生產(chǎn)“秦池”白酒的企業(yè)。1995年；臨胞縣人口88.7萬(wàn)，人均收入1150元，低于山東省平均水平。1995年廠長(zhǎng)赴京參加第一屆“標(biāo)王”競(jìng)標(biāo)，以6666萬(wàn)元的價(jià)格奪得中央電視臺(tái)黃金時(shí)段廣告“標(biāo)王”后，引起大大出乎人們意料的轟動(dòng)效應(yīng)，秦池酒廠一夜成名，秦池白酒也身價(jià)倍增。中標(biāo)后的一個(gè)多月時(shí)間里，秦池就簽訂了銷售合同4億元；頭兩個(gè)月秦池銷售收入就達(dá)2.18億元，實(shí)現(xiàn)利稅6800萬(wàn)元，相當(dāng)于秦池酒廠建廠以來前55年的總和。至6月底，訂貨已排到了年底。1996年秦池酒廠的銷售也由1995年只有7500萬(wàn)元一躍為9.5億元。事實(shí)證明，巨額廣告投入確實(shí)帶來了“驚天動(dòng)地”的效果。對(duì)此，時(shí)任廠長(zhǎng)十分滿意。然而，新華社1998年6月25日?qǐng)?bào)道：“秦池目前生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)陷入困境，今年虧損已成定局……秦池酒廠銷售額與利稅變化情況（單位：千萬(wàn)元）年份銷售額利稅199518319969522199765161998-5（1～4）月(同期)—秦池模式簡(jiǎn)單地說，秦池模式是一種以市場(chǎng)為龍頭，以廣告為依托，高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的經(jīng)營(yíng)方式。秦池模式是一種脆弱的經(jīng)營(yíng)方式，雖然它可以在風(fēng)調(diào)雨順之年帶來豐厚的利潤(rùn)，但外部環(huán)境或內(nèi)部機(jī)制稍有風(fēng)吹草動(dòng)便可能顆粒無收。很難用好壞來評(píng)判秦池模式，因?yàn)橐恍﹪?guó)外的品牌至今仍在中國(guó)市場(chǎng)上采用與之類似的經(jīng)營(yíng)方式，并且收效顯著。但秦池模式的缺陷的確是致命的——這好比一壺烈酒，沒有酒量的人，就不要逞強(qiáng)去喝。秦池模式成敗的關(guān)鍵在于獲取和延續(xù)廣告效果。它以廣告宣傳為先導(dǎo)，又以廣告效果為歸宿。廣告投入越大，預(yù)期市場(chǎng)就越大；預(yù)期市場(chǎng)越大，銷售規(guī)模就越大；銷售規(guī)模越大，平均到每一件產(chǎn)品中的廣告費(fèi)越少。秦池模式的風(fēng)險(xiǎn)在于：如果預(yù)期市場(chǎng)不能成為現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)，巨額廣告費(fèi)就會(huì)成為企業(yè)沉重的負(fù)擔(dān)，除非是擁有巨大財(cái)力的企業(yè)，一般企業(yè)必定會(huì)被拖垮。秦池模式實(shí)質(zhì)上也是一種冒險(xiǎn)的營(yíng)銷模式，但這種“冒險(xiǎn)”必須以整個(gè)行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)格局與市場(chǎng)需求為基礎(chǔ)。案例成敗分析秦池兩奪標(biāo)王的經(jīng)濟(jì)效益比較（單位：千萬(wàn)元）投入廣告費(fèi)銷售收入利稅首奪標(biāo)王6.669522二奪標(biāo)王326516一．秦池酒廠第一次在央視奪得標(biāo)王以后大獲成功的原因通過有針對(duì)性的廣告促銷，樹立企業(yè)產(chǎn)品的品牌，獲取了產(chǎn)品的市場(chǎng)份額大家都知道企業(yè)利潤(rùn)的高低在很大程度上取決于產(chǎn)品銷售量的大小。而產(chǎn)品銷售量的大小，又在一定程度上取決于產(chǎn)品的市場(chǎng)份額。當(dāng)同類產(chǎn)品很多而又難分上下的情況下，樹立企業(yè)產(chǎn)品的品牌是爭(zhēng)取市場(chǎng)份額的較好途徑，甚至是唯一有效的捷徑。秦池酒走的正是這條道路。在中國(guó)“泰斗”級(jí)的媒介——中央電視臺(tái)奪取“標(biāo)王”秦池以6666萬(wàn)元的價(jià)格第一次奪得廣告“標(biāo)王”后，廣告的轟動(dòng)效應(yīng)，使秦池酒廠一夜成名，“秦池”的品牌地位基本確立，市場(chǎng)份額也相應(yīng)增加。1996年秦池酒廠銷售量的大幅度增加，同時(shí)企業(yè)利潤(rùn)也以更大幅度增加。根據(jù)邊際收益遞減規(guī)律，當(dāng)一種可變投入要素的投入量增加，而其他要素的投入量固定時(shí)，這種增加會(huì)達(dá)到這樣一點(diǎn)，在這一點(diǎn)上邊際產(chǎn)量開始下降。秦池酒廠第一次的廣告投入正是在投入量增加的初期，還沒有達(dá)到頂點(diǎn)，因此它開始的邊際報(bào)酬是遞增的。二．秦池酒廠第二次在央視奪得標(biāo)王以后未能成功的原因過分依賴廣告的作用廣告促銷的確使企業(yè)走出了困境、嘗到了甜頭。但是從企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)來看，廣告并不能構(gòu)成企業(yè)的核心能力。只要有足夠的資金，就能做大廣告。廣告戰(zhàn)可以擴(kuò)大市場(chǎng)容量和市場(chǎng)份額，但并不能從根本上區(qū)分企業(yè)之間的不同。如果廣告刺激了銷售的迅速增長(zhǎng)，那么純粹靠廣告增加的銷售往往是沖動(dòng)型消費(fèi)，缺乏穩(wěn)定性，這部分顧客往往不是忠誠(chéng)的顧客。企業(yè)為了維持銷售增長(zhǎng)，不得不增大廣告投入，其結(jié)果是使企業(yè)過分依賴廣告。如果某一天消費(fèi)者的偏好發(fā)生了變化，或有新的選擇，那么企業(yè)就會(huì)處于被動(dòng)甚至危險(xiǎn)的境地。違背了管理經(jīng)濟(jì)學(xué)的原理根據(jù)邊際收益遞減規(guī)律，當(dāng)一種可變投入要素的投入量增加，而其他要素的投入量固定時(shí)，這種增加會(huì)達(dá)到這樣一點(diǎn)，在這一點(diǎn)上邊際產(chǎn)量開始下降。秦池酒廠在廣告投入的初期，其邊際報(bào)酬是遞增的，而到達(dá)頂點(diǎn)后，其邊際報(bào)酬就回逐步遞減，而秦池酒廠正是違背了這樣的管理經(jīng)濟(jì)學(xué)原理而再次盲目投入巨額廣告費(fèi)，因此從理論角度上講其收益的下降也是必然的。失去對(duì)市場(chǎng)的關(guān)注秦池投巨資于廣告，似乎是關(guān)注市場(chǎng)，但白酒的消費(fèi)者真的那樣相信廣告嗎？從某種意義上說，秦池的廣告投入與投資建廠沒有本質(zhì)的區(qū)別，也類似于“生產(chǎn)資料”方面的投資。盡管廣告投入的增長(zhǎng)速度必然要高于銷售額的增長(zhǎng)速度，但如果消費(fèi)者并不真正需要這種廣告，那么廣告投入就會(huì)失去方向，失去最終的目的，因而就是一種浪費(fèi)，正如許多企業(yè)過剩的生產(chǎn)能力一樣。廣告是一把雙刃劍過度的廣告投入會(huì)使消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)生過高的期望，而當(dāng)產(chǎn)品稍有問題，就容易引起消費(fèi)者過度的反應(yīng)或在消費(fèi)者心中留下難忘的陰影。1996年12月《XX參考報(bào)》4篇關(guān)于秦池沿川藏公路兩側(cè)收購(gòu)散酒勾兌“秦池”的報(bào)道，不僅使秦地陷入巨大的媒體危機(jī)之中，而且使剛樹立的“秦池”形象遭受了損害，因而在一定程度上影響了其市場(chǎng)份額。沒有增加相應(yīng)配套投入企業(yè)奪得“標(biāo)王”之后，客戶訂單增加，而僅憑其現(xiàn)有生產(chǎn)能力肯定是難于應(yīng)付的，因此按照常規(guī)，企業(yè)應(yīng)該加大資金投入力度，對(duì)現(xiàn)有廠房設(shè)備進(jìn)行更新改造或擴(kuò)建新的廠房設(shè)備，以此提高企業(yè)生產(chǎn)能力。但是巨額廣告投入已使企業(yè)現(xiàn)金流動(dòng)能力受到較大影響，企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)能力所需大量資金的來源更成問題。即使企業(yè)完全有能力擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、提高生產(chǎn)能力，但無論是廠房設(shè)備的購(gòu)建，還是白酒的釀造，都需要一定的周期，因而難于在較短的期間內(nèi)立即滿足眼前的客戶訂單。盲目的規(guī)模經(jīng)濟(jì)一個(gè)企業(yè)是否有能力管理這一規(guī)模從而獲得經(jīng)濟(jì)效益，完全取決于企業(yè)的管理能力和整體素質(zhì)。當(dāng)然要在生產(chǎn)領(lǐng)域獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)是比較容易的，問題在于企業(yè)是否有能力有效地管理好自己的銷售活動(dòng)、管理好市場(chǎng)、管理好顧客。秦池通過與四川春泉集團(tuán)和其他酒廠建立聯(lián)營(yíng)關(guān)系，由春泉集團(tuán)提供原酒，秦池進(jìn)行科學(xué)勾兌，從而迅速擴(kuò)大規(guī)模。這種模式應(yīng)該說是科學(xué)的，符合經(jīng)營(yíng)規(guī)律。但由于酒是一種嗜好品，消費(fèi)者消費(fèi)它實(shí)際上消費(fèi)的是酒背后的東西（包括產(chǎn)地、歷史、工藝、文化內(nèi)涵等）。一旦消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)秦池酒實(shí)際上是川酒，就有上當(dāng)受騙的感覺，因?yàn)橄M(fèi)者尤其是酒類消費(fèi)者并不都是理性的。行業(yè)自身影響就行業(yè)而言，白酒行業(yè)是夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)。4萬(wàn)余家白酒生產(chǎn)企業(yè)使白酒的生產(chǎn)量遠(yuǎn)大于銷售量（約有50％的產(chǎn)量過剩）；同時(shí)洋酒的進(jìn)入使白酒在酒業(yè)消費(fèi)中的比例下降。到1997年白酒銷量“滑坡”的勢(shì)頭更加嚴(yán)重。秦池的市場(chǎng)份額面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)。品牌塑造分析秦池在品牌資產(chǎn)提升中是失敗的，主要表現(xiàn)在：1.誤認(rèn)為品牌知名度高，品牌資產(chǎn)就一定高。秦池奪標(biāo)時(shí)，商標(biāo)值6億，企業(yè)也正因?yàn)榇硕萑肫放乒芾淼恼`區(qū)：他們誤以為品牌資產(chǎn)一定高。他們錯(cuò)了，因?yàn)榍爻爻放浦韧猓瑤缀鯖]有其他品牌資產(chǎn)。雖然品牌知名度是關(guān)鍵的品牌資產(chǎn)，但品牌資產(chǎn)還應(yīng)包括品牌認(rèn)知度、品牌聯(lián)想和品牌忠誠(chéng)度等資產(chǎn)。如果只提升知名度，勢(shì)必會(huì)造成企業(yè)過分地依賴廣告。如果某一天消費(fèi)者的偏好發(fā)生了改變，或有新的選擇，那么企業(yè)就會(huì)處于被動(dòng)甚至危險(xiǎn)的境地，造成的結(jié)果只能使市場(chǎng)資源衰竭。尤其是知名度越高，消費(fèi)者的期望會(huì)越高，這樣當(dāng)產(chǎn)品稍有問題，就容易引起消費(fèi)者過度反應(yīng)，這也說明秦池在出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，市場(chǎng)銷量為什么會(huì)迅猛下滑。2.實(shí)際上，秦池的品牌知名度并未轉(zhuǎn)換為品牌資產(chǎn)。Aaker認(rèn)為，品牌知名度主要通過以下四種途徑創(chuàng)造價(jià)值：確定能賦予品牌的其他聯(lián)想；熟悉與喜歡；牢靠與負(fù)責(zé)；可考慮的品牌。而秦池在這幾種途徑上做的不盡人意，也就失去了提升品牌資產(chǎn)的可能。主要表現(xiàn)在：（1）廣告語(yǔ)讓消費(fèi)者不知所言，很難建立聯(lián)想?！坝肋h(yuǎn)的綠色，永遠(yuǎn)的秦池”，把白酒、綠色和健康聯(lián)在一起，缺乏說服力。（2）“媒體發(fā)難”以及“瓶蓋危機(jī)”都對(duì)消費(fèi)者的認(rèn)知產(chǎn)生負(fù)面影響，不僅不能讓消費(fèi)者喜歡，而且也讓消費(fèi)者認(rèn)為不負(fù)責(zé)。（3）品牌管理者品牌評(píng)估意識(shí)淡薄，缺乏有效監(jiān)控機(jī)制。3.在其品牌塑造過程中嚴(yán)重忽視媒體危機(jī)，對(duì)品牌公關(guān)的重要性沒有認(rèn)識(shí)。1996年的12月末，《經(jīng)濟(jì)參考報(bào)》連續(xù)發(fā)了4篇系列報(bào)道，其中影響最大的一篇就是《川酒滾滾流秦池》，指出秦池酒系大量收取沿川藏公路兩側(cè)的散酒勾兌而成。四川人更是以此做文章，他們組織文章廣泛討論：“魯酒是拿我們川酒勾兌的，我們川酒既然質(zhì)量高，但我們的品牌意識(shí)在哪里？”各地的轉(zhuǎn)載、討論對(duì)于秦池來說猶如雪卜加霜，秦池第一次陷入巨人的媒體危機(jī)之中。據(jù)姬長(zhǎng)孔當(dāng)時(shí)估計(jì)，直接影響至少1億。1998年5月，四川一家報(bào)紙刊出一篇很小篇幅的報(bào)道，標(biāo)題是《魯酒幾朵金花風(fēng)光不再》，說的就是秦池、孔府家、孔府宴等酒廠在中央臺(tái)撤掉廣告，企業(yè)日子不太好過的事情，文中提了一句，說：“中央電視臺(tái)廣告部主任譚希松稱，秦池奪標(biāo)時(shí)的經(jīng)營(yíng)廠長(zhǎng)已經(jīng)離開秦池”。這條小小的報(bào)道隨即引起各大媒體的廣泛注意。6月28日,《北京青年報(bào)》用一個(gè)整版的篇幅報(bào)道秦池，題目是沖擊力很強(qiáng)的《秦池模式終結(jié)了嗎》。有關(guān)秦池的報(bào)道在社會(huì)上掀起了一個(gè)不小的高潮。自此，秦池兵敗的消息開始頻頻見諸報(bào)端。而秦池集團(tuán)面對(duì)這些會(huì)對(duì)秦池品牌造成嚴(yán)重影響的媒體事件并沒有做過多的重視和回應(yīng)，這種做法直接引起了消費(fèi)者對(duì)秦池酒業(yè)的不信任，也是其失敗的重要原因。4.品牌塑造沒有深入人心。品牌是一群人對(duì)另一群人塑造的感情，前一個(gè)一群人主要是企業(yè)團(tuán)隊(duì)，后一個(gè)一群人主要是企業(yè)面對(duì)的社會(huì)人群。營(yíng)銷是一個(gè)企業(yè)的生存方式，它不僅僅是廣告與包裝的問題，它涵蓋了企業(yè)運(yùn)做的所有領(lǐng)域。名牌單憑廣告是不能創(chuàng)造出來的，雖然塑造名牌也需要廣告。由“標(biāo)王”而形成的“名牌”，只能是一種“被更多人知道”的“名牌”，與通常講被更多人喜歡的“名牌”是不同的，廣告可以造成知名度暫時(shí)的提高，但一定特定的品牌如果不能進(jìn)入“既知道又喜愛”的境界，一旦不是“標(biāo)王”了，就會(huì)什么都不是了，“標(biāo)王”畢竟也不是“酒王”。沒有在根本上塑造秦池品牌的靈魂，使其深入人心，得到人們最忠實(shí)的肯定，也是他失敗的一個(gè)重要原因。這直接造成了秦池媒體危機(jī)以后人們對(duì)他的普遍不信任。5.總而言之，秦池品牌資產(chǎn)提升受阻的根本原因在于管理者缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，沒有從消費(fèi)者角度建立品牌資產(chǎn)評(píng)估體系，因此也就無法知道如何去提升其他品牌資產(chǎn)，從而也就出現(xiàn)許多認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，最終落得非常凄涼的結(jié)局。秦池品牌塑造失敗啟示品牌發(fā)展最重要的是要有自己長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，有明晰的定位，有自己的文化品性。有了品牌形而上的設(shè)計(jì)才有品牌的溝通與傳播，這樣的品牌才是豐富的、立體的。沒有品牌規(guī)劃設(shè)計(jì)的品牌再加上合理的科學(xué)傳播，這樣的品牌是很危險(xiǎn)的。我們沒有從秦池的調(diào)整計(jì)劃中看到新秦池的品牌規(guī)劃，難道這種危險(xiǎn)還必須經(jīng)過結(jié)果檢驗(yàn)再來驗(yàn)證嗎？曾經(jīng)有機(jī)構(gòu)對(duì)秦池品牌做過一個(gè)品牌評(píng)價(jià)的調(diào)查，調(diào)查的結(jié)果令人遺憾，秦池=瘋狂的廣告+簡(jiǎn)單的勾兌，這個(gè)調(diào)查結(jié)果的背后說明這個(gè)企業(yè)是個(gè)非常簡(jiǎn)單平面的企業(yè)，他的企業(yè)信用是非常低的。而海爾的調(diào)查結(jié)果是，海爾=高質(zhì)量+優(yōu)質(zhì)服務(wù)+有挑戰(zhàn)的創(chuàng)新+協(xié)作團(tuán)隊(duì)。我們想，秦池的結(jié)果已經(jīng)說明了這個(gè)企業(yè)是缺乏文化內(nèi)涵的企業(yè)，這個(gè)品牌也是個(gè)缺乏文化內(nèi)涵的品牌。標(biāo)王們都喜歡把他們失敗的原因歸結(jié)為媒體，所謂的成也媒體，敗也媒體。其實(shí)成敗的關(guān)鍵在于企業(yè)自己而不是媒體，在企業(yè)的發(fā)展過程中不可避免可能有這樣或者是那樣的問題，其實(shí)這都是企業(yè)發(fā)展中的問題，從某種意義上說，企業(yè)的發(fā)展過程實(shí)際上是輿論關(guān)注與質(zhì)疑的一個(gè)過程，為什么很多企業(yè)沒有因?yàn)槊襟w的質(zhì)疑而倒下，反而發(fā)展的更強(qiáng)大更健康了呢？關(guān)鍵是企業(yè)自己的健康體質(zhì)所決定的。品牌不僅僅是個(gè)符號(hào)或者是個(gè)名字，品牌是整個(gè)企業(yè)帶給社會(huì)群體的綜合情感印象，從這種意義上說，秦池目前醞釀的再度起飛，最需要汲取的教訓(xùn)是怎樣科學(xué)地運(yùn)做一個(gè)企業(yè)，如何構(gòu)建自己的企業(yè)文化，這些都是企業(yè)未來發(fā)展最需要的東西，而不是擺弄一些宣傳策略什么的東西。飛龍1990年10月，飛龍集團(tuán)只是一個(gè)注冊(cè)資金只有75萬(wàn)元，員工幾十人的小企業(yè)，1991年依靠主打產(chǎn)品“延生護(hù)寶液”實(shí)現(xiàn)利400萬(wàn)元，1992年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)6000萬(wàn)元，1993、1994年連續(xù)兩年利潤(rùn)超過2億元。從1991年開始，飛龍4年完成銷售額20億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)4.2億元，發(fā)展速度居全國(guó)醫(yī)藥行業(yè)之首。但從1994年下半年至1995年初，飛龍?jiān)趪?guó)內(nèi)保健品市場(chǎng)遭受重創(chuàng)，銷售和回款同時(shí)出現(xiàn)嚴(yán)重問題，1995年6月，飛龍宣布進(jìn)入全面休整階段，希望以整風(fēng)和體制改革給飛龍恢復(fù)生機(jī)，但均告失利。姜偉坦言迫使飛龍收翼休整的四大隱患問題是：沒有可信的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，沒有硬碰硬的高科技產(chǎn)品，資本不實(shí)且資產(chǎn)過低，財(cái)務(wù)管理漏洞太大。1997年6月，消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。并坦率地承認(rèn)飛龍的失敗是人才管理的失誤。飛龍集團(tuán)除1992年向社會(huì)嚴(yán)格招聘營(yíng)銷人才外，從來沒有對(duì)人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進(jìn)行過戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)。隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國(guó)內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個(gè)完整的人才結(jié)構(gòu)，竟沒有一個(gè)完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。人員素質(zhì)的偏低，人才結(jié)構(gòu)不合理等。從1993年開始，飛龍集團(tuán)在無人才結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機(jī)構(gòu)，造成企業(yè)高層、中層知識(shí)結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重地阻礙了一個(gè)大型企業(yè)的發(fā)展。1993年3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營(yíng)銷中心主任離開公司，營(yíng)銷中心一度陷入混亂。這樣一來，實(shí)際上就造成了無法管理和不管理。人才招聘、規(guī)劃管理方面的失誤市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)。飛龍集團(tuán)的失誤，是在人才招聘、規(guī)劃管理方面的失誤，最主要的是人才通常不流動(dòng)和只靠自己培養(yǎng)人才這兩個(gè)失誤。這也是我國(guó)大部分企業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)，將會(huì)碰到的一個(gè)“致命的問題”。其主要原因是：有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略規(guī)劃，②人才機(jī)制沒有市場(chǎng)化，③單一的人才結(jié)構(gòu)，④人才選拔不暢等。延伸：飛龍的二十大失誤

第一，決策的浪漫化；

第二，決策的模糊性；

第三，決策的急躁性；

第四，沒有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略；

第五，人才機(jī)制沒有市場(chǎng)化；

第六，單一的人才結(jié)構(gòu)；

第七，人才選拔不暢；

第八，企業(yè)發(fā)展缺乏遠(yuǎn)見；

第九，企業(yè)創(chuàng)新不利；

第十，企業(yè)理念無連貫性；

第十一，管理規(guī)章不實(shí)不細(xì)；

第十二，對(duì)國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策反應(yīng)遲緩；

第十三，忽視現(xiàn)代化管理；

第十四，利益機(jī)制不均衡；

第十五，資金撒胡椒面；

第十六，市場(chǎng)開拓同一模式；

第十七，虛訂市場(chǎng)份額；

第十八，沒有全面的市場(chǎng)推進(jìn)節(jié)奏；

第十九，地毯式轟炸的無效廣告；

第二十，國(guó)際貿(mào)易的理想化；人才管理方面問題的啟示為了解決這一“致命問題”——人才通常不流動(dòng)和只靠自己培養(yǎng)人才，我們認(rèn)為，企業(yè)在選人、用人的過程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作：⑴企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹立市場(chǎng)化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是殘酷的，只有擁有優(yōu)秀人才時(shí)，才能使企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)具有勃勃生機(jī)。為了求得優(yōu)秀人才，避免“武大郎開店”的不良心態(tài)作用，樹立一種“能者上，平者讓，庸者下”的觀念是十分必要的。一般說來，公司從一開始組建就應(yīng)把選人放在首位，并且提出了簡(jiǎn)單、明確的選人標(biāo)準(zhǔn)：①任人為賢。不能因?yàn)檎J(rèn)識(shí)某位領(lǐng)導(dǎo)就得到好的差事，要做到唯才是用。②一專多能。盡量發(fā)揮人的潛能，使一個(gè)人能頂幾攤事，既避免了部門繁雜、管理重復(fù)，又使得真正有才之人盡顯其能，達(dá)到提高效率的目的。③嚴(yán)格選拔，加強(qiáng)培訓(xùn)。在選拔人員時(shí)，從多角度多側(cè)面選出具有真才實(shí)學(xué)的人，同時(shí)對(duì)每一位員工加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)，不斷提高業(yè)務(wù)水平。④增強(qiáng)后備，面向未來。對(duì)新一代年輕人培訓(xùn)其對(duì)民族文化的興趣，使之認(rèn)識(shí)到中藥品不僅是治病救人的良劑，而且是養(yǎng)身保健的主體。⑵按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學(xué)來對(duì)待。一般來說，人才的選拔主要有三個(gè)階段：備階段。在這一階段主要是通過調(diào)查研究、工作分析、人員分析等，明確某一用人工作崗位的工作特性，及這一工作崗位工作人員應(yīng)具備的生理、心理品質(zhì)，確定最佳的人才選拔程序。②選擇階段。這是正式進(jìn)行人員挑選的階段。為了保證能從眾多的求職者中選擇出企業(yè)所需要的合格人才，擇優(yōu)錄取，需要經(jīng)過心理測(cè)驗(yàn)和測(cè)評(píng)等技術(shù)來進(jìn)行嚴(yán)格的篩選。國(guó)外企業(yè)一般把此選擇工作分為六個(gè)步驟，即：初步面試、填寫申請(qǐng)表、進(jìn)行心理測(cè)驗(yàn)、最后面試、獲取證明材料、體格檢查等，逐步淘汰不合格者，六個(gè)步驟全部通過考核者，錄用為新員工。③招聘總結(jié)及檢驗(yàn)效度階段。新人員錄用后，人力資源管理部門和心理學(xué)家還要進(jìn)行總結(jié)，進(jìn)一步探討整個(gè)選擇程序的預(yù)測(cè)效度。在實(shí)際的人才招聘工作中這些步驟會(huì)有一定的變化，如在我國(guó)大部門企業(yè)在招聘人才時(shí)，就采用籌劃與準(zhǔn)備階段、宣傳與報(bào)名階段、考核與錄用階段、入廠教育與工作安置階段等，但本質(zhì)上是一致的，它能有效的保證人才招聘的科學(xué)、準(zhǔn)確、客觀、合理等。⑶作為主管人力資源招聘工作的人員，應(yīng)熟練掌握人力資源招聘技術(shù)，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測(cè)試、情景模擬測(cè)驗(yàn)等。企業(yè)在招聘高級(jí)管理人員時(shí)，經(jīng)常使用面試、標(biāo)準(zhǔn)化的心理測(cè)試和情景模擬測(cè)驗(yàn)等招聘技術(shù)。德隆德隆曾是中國(guó)最大的民營(yíng)企業(yè),旗下?lián)碛?77家子孫公司和19家金融機(jī)構(gòu);德隆曾是中國(guó)產(chǎn)融混業(yè)經(jīng)營(yíng)的先鋒,在資本運(yùn)作與產(chǎn)業(yè)整合方面影響了很多企業(yè);德隆又聚合了中國(guó)所有民企的問題,引發(fā)區(qū)域性經(jīng)濟(jì)和金融的震蕩。其在資本市場(chǎng)長(zhǎng)袖善舞數(shù)年,又是產(chǎn)業(yè)整合大張旗鼓的巨人,終因擴(kuò)張過度、超出自身的承受能力引發(fā)資金鏈斷裂而轟然倒塌。資金鏈斷裂是德隆潰敗的直接原因,總體戰(zhàn)略不明確、多元化策略失當(dāng)、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略失敗是德隆潰敗的主要原因,而公司治理缺位和企業(yè)文化渾濁是德隆潰敗的根本原因。企業(yè)總體戰(zhàn)略不明確德隆的總體戰(zhàn)略是以“產(chǎn)業(yè)整合,創(chuàng)造中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價(jià)值”為己任,通過產(chǎn)業(yè)整合改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力以獲取長(zhǎng)期的利益回報(bào)和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。(1)德隆實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略的模式是以產(chǎn)業(yè)和金融為兩翼,互相配合,共同前進(jìn),最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的做大做強(qiáng)。這種模式本身就存在著固有的缺陷:實(shí)業(yè)與金融性質(zhì)不同,產(chǎn)業(yè)整合效益的速度一般慢于金融,因而就會(huì)產(chǎn)生結(jié)構(gòu)差異,結(jié)構(gòu)失衡就會(huì)引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。(2)企業(yè)總體戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)置于業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略之上,但實(shí)際運(yùn)作中德隆卻全部圍繞著“融資→并購(gòu)新的強(qiáng)大融資平臺(tái)(增發(fā)、擔(dān)保、抵押、質(zhì)押、信用)→再融資進(jìn)行更大的并購(gòu)(產(chǎn)業(yè)整合)”的模式螺旋式進(jìn)行,致使其過于倚重金融一翼來發(fā)展。(3)德隆實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略的概念鏈條是“并購(gòu)交易完成→銷售額增加→利潤(rùn)增加→股價(jià)上漲→價(jià)值提升→被并購(gòu)交易完成”。這看似完整,實(shí)則遺漏了“價(jià)值創(chuàng)造過程”的重要環(huán)節(jié)。價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的遺漏,使其戰(zhàn)略理論鏈條立刻失去邏輯關(guān)系,成為一塊塊互不連接的“骨牌”,一旦抽去下面的地毯,土崩瓦解只是轉(zhuǎn)瞬之間的事。(4)盡管外部環(huán)境不斷變化,德隆卻持續(xù)擴(kuò)張,沒有對(duì)其總體戰(zhàn)略進(jìn)行動(dòng)態(tài)修正,更缺乏漸進(jìn)、清晰的邏輯梳理。比如,德隆面臨因全國(guó)性的宏觀調(diào)控而引發(fā)的資金鏈斷裂危機(jī)時(shí),沒有采取放慢擴(kuò)張速度的策略,反而短融長(zhǎng)投,擴(kuò)大了風(fēng)險(xiǎn)。多元化經(jīng)營(yíng)策略失當(dāng)在18年的時(shí)間里,德隆從一家小企業(yè)成長(zhǎng)為控股多家上市公司、跨越十幾個(gè)產(chǎn)業(yè)的大型民營(yíng)企業(yè),德隆走的是金融資本與產(chǎn)業(yè)資本相結(jié)合的多元化道路。其基本特色是推行戰(zhàn)略管理理念,充分利用資本市場(chǎng)功能,采取并購(gòu)的規(guī)模擴(kuò)張方式,通過買殼上市和借助資本市場(chǎng)、貨幣市場(chǎng)的相互融通,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合和規(guī)模擴(kuò)張,上市公司群和金融機(jī)構(gòu)群是德隆依賴的兩大支撐體系。德隆在實(shí)施多元化策略時(shí),目標(biāo)蛻變?yōu)椤白龃蟆币晃蹲非鬅o節(jié)制的并購(gòu)擴(kuò)張,至于這些行業(yè)之間是否具有互補(bǔ)性,企業(yè)則沒有進(jìn)行研究。另外，德隆收購(gòu)的多是低市盈率的資產(chǎn),把其控股的金融機(jī)構(gòu)作為自身的融資平臺(tái),在其資本運(yùn)作中,構(gòu)建資本市場(chǎng)→銀行信貸→個(gè)人機(jī)構(gòu)理財(cái)→實(shí)業(yè)股權(quán)投資的循環(huán)“資金鏈”,進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合和金融控股公司的締造。因此,一旦遭遇外部沖擊,就會(huì)釀成巨大的金融風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略失敗(1)投資策略。德隆對(duì)長(zhǎng)、中、短期投資組合的結(jié)構(gòu)把握欠佳,對(duì)資金回收時(shí)間的把握更不到位。其整合的是投入大、見效慢、回收周期長(zhǎng)的傳統(tǒng)制造業(yè),但卻沒有對(duì)它們配合短期項(xiàng)目,以理順資金回流,這就嚴(yán)重影響了企業(yè)資產(chǎn)的流動(dòng)性;此外,其對(duì)投資回收期較長(zhǎng)的項(xiàng)目也沒有拉開投資時(shí)間,這就難以保證資金的順利回收。因此,一旦碰到全國(guó)性的宏觀調(diào)控,就會(huì)立即產(chǎn)生資金鏈斷裂危機(jī)。(2)融資策略。德隆融資有一大特點(diǎn),即其每筆負(fù)債都因信用擔(dān)保、股權(quán)質(zhì)押擔(dān)?；蛸Y產(chǎn)抵押擔(dān)保而與另一家具有股權(quán)關(guān)系的企業(yè)發(fā)生聯(lián)系。這一方面使得一家企業(yè)的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)直接或間接地與多家企業(yè)相聯(lián),從而將個(gè)別風(fēng)險(xiǎn)連接成了系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn),形成了風(fēng)險(xiǎn)傳遞鏈,以至于牽一發(fā)而動(dòng)全身。更為可怕的是,這一鏈條最終集結(jié)在金融機(jī)構(gòu),通過證券公司、信托公司直接與股票二級(jí)市場(chǎng)緊密相連。因此,只要股市稍有震蕩,整個(gè)資金鏈就會(huì)陷入斷裂的困境。另一方面,這種紛繁復(fù)雜的債務(wù)鏈加大了風(fēng)險(xiǎn)的隱蔽性和識(shí)別難度。(3)投融資策略匹配失調(diào)。德隆采取短融長(zhǎng)投的策略,即用股權(quán)抵押、擔(dān)保貸款等短期融資投資長(zhǎng)期相關(guān)產(chǎn)業(yè)。它無視投資周期、融資周期與金融擴(kuò)張之間的匹配協(xié)調(diào),單單依靠融資輸血而忽視培育自身造血機(jī)能,并妄圖以資本運(yùn)作代替實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展,結(jié)果只能是本末倒置,違背其“創(chuàng)造價(jià)值”的初衷,并終因規(guī)模擴(kuò)張超出其自身實(shí)力和自有資金的撬動(dòng)能力而導(dǎo)致帝國(guó)的坍塌。

公司內(nèi)部治理缺位家族企業(yè)的性質(zhì)導(dǎo)致德隆公司治理的缺位。唐萬(wàn)新作為德隆第一創(chuàng)始人和靈魂人物,商業(yè)感覺好,決策果斷,但他往往以個(gè)人意志獨(dú)斷專行。作為家族企業(yè),德隆上市公司、金融機(jī)構(gòu)和實(shí)業(yè)企業(yè)的核心決策權(quán)來自其母公司—德隆國(guó)際。(1)德隆國(guó)際董事局幾乎全部為唐氏家族成員及其親信,并且其高管人員往往一人身兼數(shù)職,這既使其無暇全面顧及,又在無形之中削弱了職責(zé)分工、互相牽制的功能。(2)董事局實(shí)際上只有唐萬(wàn)新一人完全清楚實(shí)業(yè)和金融的運(yùn)營(yíng)狀況，他一個(gè)人說了算。這種一股獨(dú)大、一人獨(dú)斷的局面,使得董事會(huì)難以真正監(jiān)管企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策。(3)德隆董事局中沒有設(shè)立審計(jì)委員會(huì),致使內(nèi)部控制完全流于形式。企業(yè)文化渾濁德隆始終倡導(dǎo)企業(yè)家精英俱樂部的管理模式,在全球范圍內(nèi)積極尋找合作伙伴,為一流的職業(yè)經(jīng)理人搭建事業(yè)平臺(tái);融合不同文化、崇尚個(gè)性與創(chuàng)新;提倡團(tuán)隊(duì)合作、不為繁文縟節(jié)束縛的平等、開放型的俱樂部式公司氛圍。然而這種模式,使得德隆內(nèi)部的個(gè)人權(quán)威與公司治理結(jié)構(gòu)本身存在著矛盾,決策也就陷入了嚴(yán)重的路徑依賴。在人員選聘上,德隆偏重投行人士,輕視產(chǎn)業(yè)人士。與之相應(yīng),企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制中也重視具有融資能力的人士,對(duì)實(shí)業(yè)人士的激勵(lì)則有所不足。此外,德隆過分迷信“外來的和尚好念經(jīng)”,大量聘請(qǐng)國(guó)外知名的咨詢公司與專家,而對(duì)其是否了解中國(guó)國(guó)情、是否適合中國(guó)企業(yè)發(fā)展、是否符合中國(guó)企業(yè)文化等則不予考慮。這種盲目、浮躁、冒進(jìn)的做法