企業(yè)戰(zhàn)略分析工具模型

亞士集團戰(zhàn)略及市場選擇分析模型市場部亞士集團戰(zhàn)略及市場選擇分析模型市場部目錄一、環(huán)境分析模型 附表：政治（法律）環(huán)境經濟人口環(huán)境社會文化環(huán)境科學技術環(huán)境

環(huán)保制度

經濟增長

收入分布

政府研究開支

稅收政策

利率與貨幣政策

人口統(tǒng)計、人口增長率與年齡分布

產業(yè)技術關注

國際貿易章程與限制

政府開支

勞動力與社會流動性

新型發(fā)明與技術發(fā)展

合同執(zhí)行法消費者保護法

失業(yè)政策

生活方式變革

技術轉讓率

雇用法律

征稅

職業(yè)與休閑態(tài)度企業(yè)家精神

技術更新速度與生命周期

政府組織/態(tài)度

匯率

教育

能源利用與成本

競爭規(guī)則

通貨膨脹率

潮流與風尚

信息技術變革

政治穩(wěn)定性

商業(yè)周期的所處階段

健康意識、社會福利及安全感

互聯(lián)網(wǎng)的變革

安全規(guī)定

消費者信心

生活條件

移動技術變革備注：應用領域有：公司戰(zhàn)略規(guī)劃、市場規(guī)劃、產品經營發(fā)展和研究報告撰寫。有時，亦會用到PEST分析的擴展變形形式，如\o"SLEPT分析"SLEPT分析、\o"STEEPLE分析"STEEPLE分析，

STEEPLE是以下因素英文單詞的縮寫，社會/人口（Social/demographic）、技術（Technological）、經濟（Economic）、環(huán)境/自然（Environmental/Natural）、政治（Political）、法律（Legal）、道德（Ethical）；即所謂的大環(huán)境分析。2、內部/外部因素評價矩陣（IFE/EFE）【工具介紹】IFE是一種對內部因素進行分析的工具，其做法是從優(yōu)勢和劣勢兩個方面找出影響\o"企業(yè)"企業(yè)未來發(fā)展的關鍵因素，根據(jù)各個因素影響程度的大小確定權數(shù)，再按\o"企業(yè)"企業(yè)對各關鍵因素的有效反應程度對各關鍵因素進行評分，最后算出企業(yè)的總加權分數(shù)。通過IFE企業(yè)就可以把自己所面臨的優(yōu)勢與劣勢匯總，來刻劃出企業(yè)的全部引力。EFE是一種對外部環(huán)境進行分析的工具，其做法是從機會和威脅兩個方面找出影響\o"企業(yè)"企業(yè)未來發(fā)展的關鍵因素，根據(jù)各個因素影響程度的大小確定權數(shù)，再按\o"企業(yè)"企業(yè)對各關鍵因素的有效反應程度對各關鍵因素進行評分，最后算出企業(yè)的總加權分數(shù)。通過EFE企業(yè)就可以把自己所面臨的機會與威脅匯總，來刻劃出企業(yè)的全部吸引力。IFE矩陣可以按如下五個步驟來建立：(1)列出在內部分析過程中確定的關鍵因素。采用10~20個內部因素，包括優(yōu)勢和弱點兩方面的。首先列出優(yōu)勢，然后列出弱點。要盡可能具體，要采用百分比、比率和比較數(shù)字。(2)給每個因素以權重，其數(shù)值范圍由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。權重標志著各因素對于企業(yè)在產業(yè)中成敗的影響的相對大小。無論關鍵因素是內部優(yōu)勢還是弱點，對企業(yè)績效有較大影響的因素就應當?shù)玫捷^高的權重。所有權重之和等于1.0。(3)為各因素進行評分。1分代表重要弱點；2分代表次要弱點；3分代表次要優(yōu)勢；4分代表重要優(yōu)勢。值得注意的是，優(yōu)勢的評分必須為4或3，弱點的評分必須為1或2。評分以公司為基準，而權重則以產業(yè)為基準。(4)用每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數(shù)。(5)將所有因素的加權分數(shù)相加，得到企業(yè)的總加權分數(shù)。無論IFE矩陣包含多少因素，總加權分數(shù)的范圍都是從最低的1.0到最高的4.0，平均分為2.5?？偧訖喾謹?shù)大大低于2.5的企業(yè)的內部狀況處于弱勢，而分數(shù)大大高于2.5的企業(yè)的內部狀況則處于強勢。IFE矩陣應包含10~20個關鍵因素，因素數(shù)不影響總加權分數(shù)的范圍，因為權重總和永遠等于1。備注：EFE步驟基本相同

3、IE矩陣【工具介紹】IE矩陣（Internal-ExternalMatrix,內部-外部矩陣）是在原來由\o"GE公司"GE公司提出的多因素業(yè)務經營組合矩陣基礎上發(fā)展起來的。多因素業(yè)務經營組合矩陣又稱\o"市場吸引力-經營實力矩陣"市場吸引力-經營實力矩陣（\o"GE矩陣"GE矩陣），經營實力表明企業(yè)的競爭能力（內部因素），而市場吸引力表明企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展狀況與發(fā)展趨勢（外部因素）。企業(yè)戰(zhàn)略選取：(1)落入Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ象限的業(yè)務應被視為增長型和建立型（growandbuild）業(yè)務。所以應采取\o"加強型戰(zhàn)略"加強型戰(zhàn)略（市場滲透、市場開發(fā)和產品開發(fā)）或\o"一體化戰(zhàn)略"一體化戰(zhàn)略（\o"前向一體化"前向一體化、\o"后向一體化"后向一體化和\o"橫向一體化"橫向一體化）或投資／擴展戰(zhàn)略。(2)落入Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ象限的業(yè)務適合采用堅持和保持型（holdandmaintain）戰(zhàn)略,或選擇／\o"盈利戰(zhàn)略"盈利戰(zhàn)略。如市場滲透和\o"產品開發(fā)戰(zhàn)略"產品開發(fā)戰(zhàn)略等。(3)落入Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ象限的業(yè)務應采取收獲型和剝離型（harvestanddivest)戰(zhàn)略或收獲／\o"放棄戰(zhàn)略"放棄戰(zhàn)略。

4、利益相關者分析【工具介紹】利益相關者分析用于分析與企業(yè)利益相關的所有個人（和組織），幫助企業(yè)在戰(zhàn)略制定時分清重大利益相關者對于戰(zhàn)略的影響。利益相關者是指與企業(yè)有一定利益關系的個人或組織群體，可能是客戶內部的（如雇員），也可能是客戶外部的（如供應商或壓力群體）。大多數(shù)情況下，利益相關者可分類如下圖。利益相關者分析利益相關者分析內部利益相關者股東工會雇員管理者管理者其他利益相關者供應商廣告商競爭對手銀行顧客政府媒體公眾利益群體企業(yè)利益相關者權力/利益分析圖利益相關者分析A區(qū)問題較少B區(qū)不可預測但可管理C區(qū)力量強大但可預測D區(qū)危險區(qū)域可預測性低高高低權力利益相關者分析A區(qū)最少努力B區(qū)提供信息C區(qū)保持滿意D區(qū)主要利益相關者利益水平高低高低權力通過權力/利益矩陣可以明確以下一些問題：A、組織的政治和文化狀況是否可能會阻止采納特定的戰(zhàn)略，如處在一個成熟行業(yè)里具有\(zhòng)o"惰性文化"惰性文化的企業(yè)，可能不愿采用\o"創(chuàng)新戰(zhàn)略"創(chuàng)新戰(zhàn)略。換句話說，確定利益相關者位置是一種分析文化適應性的方法。B、確定哪些個人或團體是戰(zhàn)略變革的支持者或反對派。為了重新確定某些特殊利益相關者的地位，要明確是堅持戰(zhàn)略，還是改變戰(zhàn)略，以滿足他們的期望和要求。C、一旦制定了明確的戰(zhàn)略和確定了利益相關者的地位，就應該采取一定的維持行動，以阻止他們對自己重新定位。因為重新定位會阻止戰(zhàn)略的實施。這意味著應努力保持C區(qū)內利益相關者的滿意程度，并保持與B區(qū)內利益相關者的\o"信息溝通"信息溝通。

5、環(huán)境不確定性分析【工具介紹】\o"不確定性"不確定性意指在沒有獲得足夠的、有關環(huán)境因素的\o"信息"信息情況下必須做出\o"決策"決策，而\o"決策"決策人很難估計外部環(huán)境變化。美國學者\o"鄧肯"鄧肯認為，應該從兩個維度來確定企業(yè)所面臨的環(huán)境不確定性：一是企業(yè)所面臨環(huán)境的動態(tài)性，二是企業(yè)所面臨環(huán)境的復雜性：①環(huán)境簡單或復雜的程度；復雜性程度可用\o"組織環(huán)境"組織環(huán)境中的要素數(shù)量和種類來表示。在一個復雜性環(huán)境中,有多個外部因素對組織產生影響。通常外部因素越少,環(huán)境復雜性越低,\o"不確定性"不確定性越小。②事件的穩(wěn)定或不穩(wěn)（即動態(tài)）程度。即\o"組織環(huán)境"組織環(huán)境中的變動是穩(wěn)定的還是不穩(wěn)定的。它不僅取決于環(huán)境中各構成因素是否發(fā)生變化,而且還與這種變化的可預見性有關。環(huán)境條件越多變和越復雜，環(huán)境的不確定性越大。環(huán)境條件的多變性意指變化的速度和頻率。企業(yè)外部環(huán)境兩個特征所形成的四種環(huán)境狀況，以及由此而形成的不確定性程度：

二、行業(yè)及競爭力分析模型1、差距GAP模型【工具介紹】差距分析是指在\o"戰(zhàn)略實施"戰(zhàn)略實施的過程中，將\o"客戶"客戶實際業(yè)績與戰(zhàn)略期望的業(yè)績進行\(zhòng)o"對比分析"對比分析，進行戰(zhàn)略的評價與修訂。GAP分析：

1．產品線差距。縮小這一差距需要從寬度或深度方面完善產品線，并引進\o"新產品"新產品或改進產品。如產品線的\o"生產能力"生產能力不能夠滿足北京汽車市場的\o"需求"需求。2．\o"分銷"分銷差距?？梢酝ㄟ^擴展分銷覆蓋范圍、提高分銷密集程度和\o"商品陳列"商品陳列縮小這一差距。3．變化差距。\o"客戶"客戶使用這一戰(zhàn)略的目的是鼓勵沒有使用過該產品的人試用，而鼓勵現(xiàn)有的使用者消費更多的產品，較多購買者在考慮購買‘\o"別克"別克’公司的汽車4．競爭差距。可以通過從現(xiàn)有\(zhòng)o"競爭者"競爭者手中奪取額外的市場份額，\o"改善"改善公司的地位，從而彌補這種差距。如果預期的差距不能通過降低行業(yè)的市場潛力或得到額外的市場份額來彌補，就應將注意力轉向評價公司的\o"業(yè)務組合"業(yè)務組合，目的是修改公司業(yè)務組合，增長成長率更高的業(yè)務，并\o"剝離"剝離成長率低的業(yè)務。

2、波特五力量分析【工具介紹】五力量分析模型由麥克爾.波特于20世紀80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產生了全球性的深遠影響。該模型被用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效地分析客戶的競爭環(huán)境，可以有助于識別行業(yè)或者部門內競爭的來源。根據(jù)波特的觀點，一個行業(yè)中的競爭，不只是在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量；潛在的行業(yè)新進入者、替代品的競爭、買方討價還價的能力、供應商討價還價的能力以及現(xiàn)有競爭者之間的競爭。0202波特五力量分析替代品的競爭買方討價還價能力替代品的競爭買方討價還價能力公司競爭環(huán)境分析潛在行業(yè)進入者公司競爭環(huán)境分析潛在行業(yè)進入者供應商討價還價能力現(xiàn)有競爭者的競爭現(xiàn)有競爭者的競爭實際上，關于五力分析模型的實踐運用一直存在許多爭論。目前較為一致的看法是：該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰(zhàn)略工具。該模型的理論是建立在以下三個假定基礎之上的：1、制定戰(zhàn)略者可以了解整個行業(yè)的\o"信息"信息，顯然現(xiàn)實中是難于做到的；2、同行業(yè)之間只有競爭關系，沒有合作關系。但現(xiàn)實中企業(yè)之間存在多種合作關系，不一定是你死我活的競爭關系；3、行業(yè)的規(guī)模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來占有更大的資源和市場。但現(xiàn)實中企業(yè)之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業(yè)的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發(fā)和\o"創(chuàng)新"創(chuàng)新來增大容量。因此，要將波特的競爭力模型有效地用于實踐操作，以上在現(xiàn)實中并不存在的三項假設就會使操作者要么束手無策，要么頭緒萬千。波特的競爭力模型的意義在于，五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的\o"戰(zhàn)略思想"戰(zhàn)略思想，那就是大家熟知的：\o"成本領先戰(zhàn)略"成本領先戰(zhàn)略、\o"差異化戰(zhàn)略"差異化戰(zhàn)略、\o"集中戰(zhàn)略"集中戰(zhàn)略。附表：波特五力模型與一般戰(zhàn)略的關系基于波特五力模型的拓展戰(zhàn)略工具：1、\o"安迪·格魯夫"安迪·格魯夫六力模型此影響力是\o"英特爾"英特爾前總裁\o"安迪·格魯夫"安迪·格魯夫(AndrewS.Grove)自\o"波特五力分析"波特五力分析中所衍生出來的第六力。協(xié)力業(yè)者系指與自身企業(yè)具有相互支持與互補關系的其它企業(yè)。在互補關系中，該公司的產品與另一家公司的產品互相配合使用，可得到更好的使用效果。協(xié)力業(yè)者間的利益通?；ハ嘁恢?，也可稱之為通路伙伴，彼此間產品相互支持，并擁有共同的利益。但任何新技術、新方法或新科技的出現(xiàn)，都可能改變協(xié)力業(yè)者間的平衡共生關系，使得通路伙伴從此形同陌路。2、九力模型九力分析模型是一個在\o"企業(yè)競爭力"企業(yè)競爭力“資源觀”的觀照下對企業(yè)內部的靜態(tài)屬性與其外部的動態(tài)屬性作系統(tǒng)分析的工具，借助它可對企業(yè)目前所具有的競爭力得出全面的認識。具體而言，屬于企業(yè)外部屬性的競爭力包括“\o"品牌力"品牌力”（PowerOfBrand），“研發(fā)力”（PowerOfResearching），“\o"營銷力"營銷力”（\o"PoworOfMarketing"PoworOfMarketing）、“制造力”（PowerOfProducing）和“產品力”（PowerOfProduct）。所謂“品牌力”，是對企業(yè)所擁有的各個品牌在市場上的穩(wěn)定性、在同行業(yè)中的地位，所受到的支持度、受保護的程度及其發(fā)展趨勢的綜合評價；所謂“研發(fā)力”，即企業(yè)在研究與開發(fā)新產品的時間、資金，技術、人員等方面所擁有的\o"相對優(yōu)勢"相對優(yōu)勢；所謂“營銷力”，指\o"企業(yè)營銷"企業(yè)營銷的體系、范圍、人員、潛力等方面的綜合實力；所謂“制造力”，是企業(yè)制造產品的技術、設備、廠房、人員等方面的整體力量：企業(yè)的“產品力”，則是其產品在質量、外觀、價格等方面為消費者所贊譽的程度。此五大外在競爭力，所對應的是企業(yè)競爭力的外部屬性，是企業(yè)參與\o"市場競爭"市場競爭的，動態(tài)的外在力量，相對于企業(yè)的內部屬性，這些競爭力的可變性更強。企業(yè)能夠在相對較短的時間內予以控制。屬于企業(yè)內部屬性的競爭力包括“資源力”（PowerOfSources）、“決策力”（PowerOfDecision-Making），“執(zhí)行力”（PowerOfExecuting）、“整合力”（PowerOfIntegrating）。所謂“資源力”，即企業(yè)所擁有的\o"自然資源"自然資源、資金資源、政府資源。人力資源的多寡與程度；所謂“決策力”，是企業(yè)的領導人、\o"中高層管理者"中高層管理者在日常企業(yè)管理中作出重大決策時的速度與\o"效度"效度；所謂“執(zhí)行力”，指企業(yè)管理機構信息傳達的通暢程度與決策執(zhí)行的有效程度；所謂“整合力”，是企業(yè)在建立其整體形象、整合其各種資源方面的能力。此四大內在競爭力，是企業(yè)參與市場競爭的，相對靜態(tài)的內在力量，對應的是企業(yè)競爭力的內部屬性。以上所述企業(yè)的“\o"品牌力"品牌力”、“研發(fā)力”、“營銷力”、“制造力”、“產品力”，“資源力”?！皼Q策力”、“執(zhí)行力”、“整合力”，這九大競爭力共同構成了“九力分析模型”中的基本要素?！熬帕Ψ治觥钡哪康模菏且獙σ陨蠌秃系摹熬帕Α敝鹨贿M行客觀的、定量的評價，進而得出對企業(yè)整體競爭力的全面認識。九力分析的具體方法：采用的是量化取向的分析。其操作方法借用的是社會科學研究中常用的\o"利克特量表"利克特量表，采用來評分的量表可以是5級，也可以是7級、11級等，或者可以采用百分制，具體采用何種方法，可視分析的需要而定。由以上的分析，我們事實上已將“九力”做了逐一分解，這些被分解出來的具體要素，則構成了最終評分的具體指標。譬如，分析某企業(yè)的研發(fā)力，若采用5級利克特量表，總分應為5分，便可對企業(yè)在同行里在研究與開發(fā)新產品的時間，資金、技術、人員等方面所擁有的相對優(yōu)勢進行評價，若其研發(fā)力相當強，居于同行業(yè)內之首，則可評為5分，若完全沒有任何研發(fā)力可言，對應的是1分，若處于中等水平，則為3分，若被評為4分，則表明該企業(yè)的研發(fā)力處于中上游的位置。至于具體的評分者，可根據(jù)研究的需要由項目主持人召集10-20位相關領域的專家來評分，評分的指標細化到何種程度可視項目的需要而定。對專家的評分進行算術或者加權平均的結果，即為企業(yè)九大競爭力的數(shù)量表述，最終，我們可對分析的結果進行實態(tài)描述，并將其用柱狀圖、星狀圖等予以直觀顯示。

3、波特鉆石模型【工具介紹】鉆石模型又稱鉆石理論、菱形理論及國家競爭優(yōu)勢理論。波特認為，決定一個國家的某種\o"產業(yè)競爭力"產業(yè)競爭力的有四個因素：\o"生產要素"生產要素――包括\o"人力資源"人力資源、天然資源、\o"知識資源"知識資源、\o"資本資源"資本資源、\o"基礎設施"基礎設施。需求條件――主要是本國\o"市場"市場的需求。相關\o"產業(yè)"產業(yè)和支持產業(yè)的表現(xiàn)――這些產業(yè)和相關\o"上游產業(yè)"上游產業(yè)是否有\(zhòng)o"國際競爭力"國際競爭力。企業(yè)的戰(zhàn)略、結構、\o"競爭對手"競爭對手的表現(xiàn)。在四大要素之外還存在兩大\o"變數(shù)"變數(shù)：政府與機會；機會是無法控制的，政府政策的影響是不可漠視的。

4、波特輪盤模型【工具介紹】競爭戰(zhàn)略輪盤，是一個將\o"公司競爭戰(zhàn)略"公司競爭戰(zhàn)略諸關鍵方面僅以一個簡單輪盤來闡明的工具。輪盤中心是\o"公司"公司的總目標，也即關于\o"公司"公司要如何從事競爭及其特定的\o"經濟"經濟與非經濟目標的籠統(tǒng)目標。輻條處理用來達到這些目標的主要\o"經營方針"經營方針。在輪盤的每一欄目下，應當根據(jù)公司的活動筒要說明在該\o"職能"職能范圍中的主要經營方針。競爭戰(zhàn)略輪盤內在關系：輪盤處是\o"企業(yè)"企業(yè)的總目標（利潤增長、\o"市場份額"市場份額、社會效應），也即關于企業(yè)要如何從事競爭及其特定的經濟與非經濟目標的籠統(tǒng)目標。各種子目標及其戰(zhàn)略圍繞著總目標構成戰(zhàn)略總體。輻條處是用來達到這些目標的主要\o"經營方針"經營方針。在輪盤的每一欄目中，應當根據(jù)企業(yè)的活動簡要說明在該職能范圍中的主要經營方針。\o"經營方針"經營方針的具體化所形成的各種戰(zhàn)略觀念即可用于指導企業(yè)的整個行動。這個關系就像一個車輪，輪軸與幅條聯(lián)成一個整體，輪軸通過幅條而實現(xiàn)其轉動。根據(jù)企業(yè)業(yè)務性質的不同，管理層在闡明主要經營方針時會或多或少融入些特色。這些方針一旦具體化，戰(zhàn)略觀念就可用來指導企業(yè)的整個行動。正如一個車輪，輻條(方針)出自輪轂又反射回輪轂目標，并且輻條必須相互連接，否則車輪無法轉動。

5、波特行業(yè)競爭結構【工具介紹】波特在行業(yè)競爭五力分析的基礎上制定了行業(yè)競爭結構分析模型，從而使企業(yè)管理者可以從定性和定量兩個方面分析行業(yè)競爭結構和競爭狀況，以達到以下兩個目的：分析確定五力（潛在的進入者、供應者、購買者、替代產品、行業(yè)內的競爭者）中哪一個是影響企業(yè)成敗的關鍵因素；在確定了關鍵因素之后，企業(yè)高層管理者還需從這一因素相關的各子因素中找出需要立即對復活處理的威脅，以便及時采取行動。行業(yè)競爭結構分析就是一種可以幫助企業(yè)解決這一位問題的工具之一。行業(yè)競爭結構分析模型，它是一個統(tǒng)計表格。表格的左邊是五種競爭力量及其各自所包括的若干內容的陳述。右邊是對這些陳述的態(tài)度，企業(yè)決策人員可以根據(jù)自己的態(tài)度進行打分。（如圖）各種競爭力量堅決同意一般同意不同意也

不反對一般反對堅決反對1）進入這個行業(yè)的成本很高123452）我們的產品有很大的差異性123453）需要大量\o"資本"資本才能進入這個行業(yè)123454）\o"顧客"顧客更換供應者的成本高123455）取得\o"銷售渠道"銷售渠道十分困難123456）很難得到政府批準\o"經營"經營與我們同樣的產品123457）進入這個行業(yè)對本企業(yè)的威脅性不大12345備注：表格的左邊是五種競爭力量及其各自所包括的若干內容的陳述。右邊是對這些陳述的態(tài)度，\o"管理人員"管理人員可以根據(jù)自己的態(tài)度進行打分。堅決同意打1分，一般同意打2分，不同意也不反對打3分，一般反對打4分，堅決反對打5分。一類關鍵因素或每一利害集團的得分是按下列公式計算的：利害集團的得分=（X/n）×I其中：X=由管理者回答的所有與那個利害相關團體的陳述或\o"項目"項目的分數(shù)只總和。n=就某利害集團來說，管理者回答陳述或項目的數(shù)量；I=根據(jù)管理者對最后一陳述的回答所得到的關于每一利害集團的重要性得分。每一利害相關集團的得分多少說明了這個集團對企業(yè)成功的重要性大小。某一陳述或項目的得分越高，就說明這個問題應當盡快解決或認真對待。這個模型可供高層管理者個人和集體使用。優(yōu)化行業(yè)競爭結構的策略選擇：雖然\o"邁克·波特"邁克·波特確實有夸大企業(yè)外部，尤其是行業(yè)選擇對企業(yè)贏利影響的傾向，但是他也注意到了行業(yè)內部\o"競爭強度"競爭強度對其他外部因素的影響。他關于\o"行業(yè)競爭結構分析"行業(yè)競爭結構分析實際上也為企業(yè)通過自己的\o"戰(zhàn)略"戰(zhàn)略行為優(yōu)化行業(yè)結構提供了非常重要的指導。只要我國各個行業(yè)的“龍頭”企業(yè)能夠意識到自己的戰(zhàn)略行為是不完全屬于自己的，那么它們是有許多可選擇策略去優(yōu)化行業(yè)結構的。保持合適的\o"利潤率"利潤率。一般來說開拓或者進入新行業(yè)的企業(yè)通常在產品生命周期的進入階段后期是可以獲得很高的\o"毛利"毛利和利潤率，因為它有先動的優(yōu)勢。但是把高毛利都變成高利潤，就會使這個新的行業(yè)過于有魅力而吸引許多新的進入者。如果許多的進入者在產品生命周期的早期增長階段進入這個行業(yè)，整個行業(yè)的競爭結構就會陷入長期和嚴重惡化。廣東早年非常出名的有些大企業(yè)就是因為沒有制定合適的利潤率而在后來受到進入過多的困擾。所以創(chuàng)造或者入一個行業(yè)企業(yè)應該在考慮防止吸引過多進入者的前提下，制定一個合適的利潤率，然后：將毛利中的相當部分用于市場、生產和研究開發(fā)等各個方面的再投入；將規(guī)模擴大所帶來的毛利增加部分進行再投入，從而走出一個良性的循環(huán)。建立行業(yè)\o"進入障礙"進入障礙。如果無法通過限制魅力而阻止新的進入者，那么先入企業(yè)（尤其是市場占有率在50%以上的大企業(yè)）就應該采用主動建立行業(yè)進入障礙的策略。建立行業(yè)進入障礙的策略包括：（1）及時和有意地擴大生產規(guī)模，以低\o"成本"成本為主要的進入障礙；（2）有意造成生產能力的過剩，以制造\o"潛在進入者"潛在進入者的心理障礙；（3）有意廣告擴大投入，提高感情障礙；（4）提高對\o"渠道"渠道的\o"直接占有"直接占有或者\o"間接控制"間接控制，制造進入渠道的障礙；（5）有意提高行業(yè)進入所需要的\o"固定資產"固定資產、廣告或者流動資金等方面的投入，提高初始\o"資本"資本要求方面的障礙；（6）有意加快技術、產品或者工藝方面的\o"技術創(chuàng)新"技術創(chuàng)新，制造行業(yè)進入的技術障礙，等等。合作戰(zhàn)略。如果無法建立行業(yè)進入障礙或者所建立的障礙被突破，先入行業(yè)的企業(yè)與后入的企業(yè)不能夠一下子就進入\o"惡性競爭"惡性競爭，而是應該先采用合作戰(zhàn)略。從理論上說，這種合作可以在任何\o"管理"管理活動或者\o"職能"職能活動和層次上發(fā)生，但是其意義遠遠超過合作本身。例如現(xiàn)有企業(yè)之間的合作（1）可以有效地抵御新進入者的威脅；（2）建立新的規(guī)則；（3）提高行業(yè)競爭的水平或者各個企業(yè)的競爭力。實施合作戰(zhàn)略的結果可能在行業(yè)內部的主要競爭對手之間建立一種虛擬或者網(wǎng)絡型組織或者關系。行業(yè)內部的競爭規(guī)則。如果無法通過合作避免同行業(yè)企業(yè)之間的對抗，那么也應該避免陷入惡性的\o"價格競爭"價格競爭。美國兩大可樂公司之間的"可樂大戰(zhàn)"就不是以消滅對手為主要的目的；“大戰(zhàn)”主要是在兩大可樂公司所擁有和\o"特許"特許的灌裝廠之間進行的，從來沒有將戰(zhàn)火燒到自己的原液廠；在所進行的戰(zhàn)斗中從來都是適度反應和點到為止。降低\o"供應商"供應商的權力。供應商的權力大小在一定程度上是與上下游行業(yè)的技術特點有關，但是也與行業(yè)內部\o"企業(yè)的戰(zhàn)略選擇"企業(yè)的戰(zhàn)略選擇有關。因此在分析行業(yè)競爭結構的基礎上，企業(yè)可以通過以下策略有意降低供應商討價還價的權力：（1）相對集中采購量；（2）控制\o"信息披露"信息披露；（3）提高標準化程度；（4）盡量了解供應商的信息；（5）擴大侯選供應商的數(shù)量。降低顧客的權力。顧客是皇帝，但是顧客的權力太大，整個行業(yè)及其企業(yè)的贏利的水平就會太低。企業(yè)一般有兩種不同的顧客，經銷商是直接的顧客，而\o"最終消費者"最終消費者則是間接的顧客。企業(yè)可以通過下列策略有意降低經銷商討價還價的權力：（1）不能夠讓一個或者幾個經銷商在自己的銷售額中占據(jù)的比例過大；（2）\o"控制信息"控制信息披露；（3）增加對\o"零售商"零售商的控制；（4）分離銷售與售后服務；（5）增加對最終消費者的廣告的投入和\o"促銷"促銷；（6）提高本行業(yè)的集中度。企業(yè)可以通過下列策略有意降低最終顧客討價還價的權力：（1）符合或者影響他們的\o"價值觀念"價值觀念；（2）提高購物的方便程度；（3）降低購買點的可選擇對象；（4）不要給顧客過多的思考時間；（5）利用顧客的一些行為方式，例如\o"從眾行為"從眾行為；（6）提供個性化的產品或者服務。

6、行業(yè)內的戰(zhàn)略群體分析矩陣【工具介紹】邁克爾.波特對于戰(zhàn)略群體，進行了有效地劃分，他認為可以通過考慮一定的特征組合來劃分戰(zhàn)略群體，并根據(jù)戰(zhàn)略群體的不同而確定環(huán)境的機會和威脅。如圖所示的戰(zhàn)略群體分析圖。行業(yè)內的戰(zhàn)略分析矩陣行業(yè)內的戰(zhàn)略分析矩陣戰(zhàn)略群體D企業(yè)規(guī)模戰(zhàn)略群體D企業(yè)規(guī)模戰(zhàn)略群體E戰(zhàn)略群體E戰(zhàn)略群體C戰(zhàn)略群體戰(zhàn)略群體A戰(zhàn)略群體戰(zhàn)略群體B戰(zhàn)略群體多角度變量選取方法：（1）選取的兩個變量，不能具有強相關性；（2）\o"變量"變量應當能夠體現(xiàn)各企業(yè)之間所定位的競爭目的之間有較大差異；（3）可以采取多選取變量的方式，從多個角度繪制戰(zhàn)略群體分析圖，從不同角度反映行業(yè)中的\o"競爭者"競爭者地位的相互關系。戰(zhàn)略群體分析的用途：戰(zhàn)略群體分析多用于對行業(yè)進行分析，可以幫助企業(yè)確定環(huán)境的機會和威脅。一般而言，只有在同一個戰(zhàn)略群體中的企業(yè)是最直接的\o"競爭對手"競爭對手，其次是相距最近的兩個群體的企業(yè)，而在圖上相距很遠的兩個企業(yè)幾乎沒有多少競爭。對于每一種競爭力量而言，不同戰(zhàn)略群體處境不同，即各個戰(zhàn)略群體之間往往存在\o"利潤"利潤上的差異。因為各個戰(zhàn)略群體內部的競爭程度不同，各個\o"群體"群體所服務的主要客戶群的\o"增長率"增長率不同。驅動因素和競爭力量對各個群體并不相同。如果企業(yè)發(fā)現(xiàn)另一個戰(zhàn)略群體的競爭形式更有利，就存在由一個群體向另一個\o"群體轉移"群體轉移的可能和機會。但這種機會都存在較大的\o"機會成本"機會成本，主要原因是在群體之間的轉移存在\o"轉移壁壘"轉移壁壘。轉移壁壘是限制企業(yè)在一個行業(yè)內的不同群體之間轉移的因素。這些因素包括進入障礙和\o"退出障礙"退出障礙。專業(yè)壁壘的高低可以用于評估一個特定群體的企業(yè)受到其他群體企業(yè)進入威脅的大小。如果轉移壁壘較低，其他群體企業(yè)的進入威脅就較大，這在很大程度上限制了企業(yè)的\o"價格"價格和\o"利潤"利潤；如果\o"進入壁壘"進入壁壘高，進入威脅就小，在這個受保護的群體中的企業(yè)就有機會提高價格，獲得更多利潤。

7、洋蔥模型【工具介紹】美國學者\o"R.博亞特茲"R.博亞特茲(RichardBoyatzis)對\o"麥克利蘭"麥克利蘭的素質理論進行了深入和廣泛的研究。提出了“素質洋蔥模型”，展示了素質構成的核心要素，并說明了各構成要素可被觀察和衡量的特點。該模型如下圖所示:在企業(yè)管理中，根據(jù)該模型延伸出企業(yè)戰(zhàn)略分析模型：

8、S-C-P模型【工具介紹】美國\o"哈佛大學"哈佛大學\o"產業(yè)經濟學"產業(yè)經濟學權威\o"喬·貝恩"喬·貝恩(\o"JoeS.Bain"JoeS.Bain)、\o"謝勒"謝勒(\o"Scherer"Scherer)等人于20世紀30年代建立的。該模型提供了一個既能深入具體環(huán)節(jié)，又有系統(tǒng)邏輯體系的市場結構(Structure)一\o"市場行為"市場行為(Conduct)一\o"市場績效"市場績效(Performance)的產業(yè)分析框架。SCP框架的基本涵義是，\o"市場結構"市場結構決定\o"企業(yè)"企業(yè)在市場中的\o"行為"行為，而企業(yè)行為又決定\o"市場運行"市場運行在各個方面的經濟績效。SCP模型，分析在行業(yè)或者\o"企業(yè)"企業(yè)收到表面沖擊時，可能的\o"戰(zhàn)略調整"戰(zhàn)略調整及行為變化。SCP模型從對特定行業(yè)結構、\o"企業(yè)行為"企業(yè)行為和經營績效三個角度來分析外部沖擊的影響。外部沖擊：主要是指企業(yè)\o"外部經濟"外部經濟環(huán)境、政治、\o"技術"技術、文化變遷、\o"消費習慣"消費習慣等因素的變化；行業(yè)結構：主要是指外部各種環(huán)境的變化對企業(yè)所在行業(yè)可能的影響，包括行業(yè)競爭的變化、產品需求的變化、\o"細分市場"細分市場的變化、營銷模型的變化等。\o"企業(yè)行為"企業(yè)行為：主要是指企業(yè)針對外部的沖擊和行業(yè)結構的變化，有可能采取的應對措施，包括企業(yè)方面對相關業(yè)務單元的\o"整合"整合、業(yè)務的擴張與收縮、營運方式的轉變、管理的變革等一系列變動。經營績效：主要是指在外部環(huán)境方面發(fā)生變化的情況下，企業(yè)在\o"經營利潤"經營利潤、\o"產品成本"產品成本、\o"市場份額"市場份額等方面的變化趨勢。SCP模型在行業(yè)分析上的強有力在于：要求一個更加嚴格的\o"戰(zhàn)略分析"戰(zhàn)略分析過程，而不僅是定性的和描述性的；著重把行為作為取得業(yè)績的關鍵；有清晰的動態(tài)模式來解釋如何及為什么業(yè)績隨時間而改變。

9、KFS模型【工具介紹】關鍵成功因素是在探討\o"產業(yè)特性"產業(yè)特性與\o"企業(yè)戰(zhàn)略"企業(yè)戰(zhàn)略之間關系時，常使用的觀念，是在結合本身的\o"特殊能力"特殊能力，對應環(huán)境中重要的要求條件，以獲得良好的績效。關鍵成功因素法是以關鍵因素為依據(jù)來確定\o"系統(tǒng)"系統(tǒng)\o"信息"信息\o"需求"需求的一種\o"MIS"MIS總體\o"規(guī)劃"規(guī)劃的方法。在現(xiàn)行\(zhòng)o"系統(tǒng)"系統(tǒng)中，總存在著多個\o"變量"變量影響系統(tǒng)目標的實現(xiàn)，其中若干個因素是關鍵的和主要的（即成功\o"變量"變量）。通過對關鍵成功因素的識別，找出實現(xiàn)目標所需的關鍵\o"信息"信息集合，從而確定系統(tǒng)開發(fā)的優(yōu)先次序。關鍵成功因素的重要性置于企業(yè)其它所有目標、策略和目的之上，尋求\o"管理決策"管理決策階層所需的信息層級，并指出\o"管理者"管理者應特別注意的范圍。若能掌握少數(shù)幾項重要因素(一般關鍵成功因素有5~9個)，便能確保相當?shù)腬o"競爭力"競爭力，它是一組能力的組合。如果企業(yè)想要持續(xù)成長，就必須對這些少數(shù)的關鍵領域加以\o"管理"管理，否則將無法達到預期的目標。即使同一個產業(yè)中的個別企業(yè)會存在不同的關鍵成功因素，關鍵成功因素有4個主要的來源：個別產業(yè)的結構：不同產業(yè)因產業(yè)本身特質及結構不同，而有不同的關鍵成功因素，此因素是決定于產業(yè)本身的\o"經營"經營特性，該產業(yè)內的每一\o"公司"公司都必須注意這些因素。\o"競爭策略"競爭策略、產業(yè)中的地位及地理位置：企業(yè)的產業(yè)地位是由過去的歷史與現(xiàn)在的競爭策略所決定，在產業(yè)中每一\o"公司"公司因其\o"競爭地位"競爭地位的不同，而關鍵成功因素也會有所不同，對于由一或二家大公司主導的產業(yè)而言，領導廠商的行動常為產業(yè)內小公司帶來重大的問題，所以對小公司而言，大公司\o"競爭者"競爭者的策略，可能就是其生存的競爭的關鍵成功因素。環(huán)境因素：企業(yè)因外在因素(總體環(huán)境)的變動，都會影響每個公司的關鍵成功因素。如在\o"市場需求"市場需求波動大時，\o"存貨控制"存貨控制可能就會被高階主管視為關鍵成功因素之一。暫時因素：大部份是由組織內特殊的理由而來，這些是在某一特定時期對組織的成功產生重大影響的活動領域。關鍵成功因素法主要包含以下幾個步驟：（一個完整的KSF分析方法主要有五個步驟：1、公司定位；2、識別KSF；3、收集KSF情報；4、比較評估KSF；5、制定行動計劃。）1.確定企業(yè)或MIS的\o"戰(zhàn)略目標"戰(zhàn)略目標；2.識別所有的成功因素：主要是分析影響戰(zhàn)略目標的各種因素和影響這些因素的子因素；3.確定關鍵成功因素。不同行業(yè)的關鍵成功因素各不相同。即使是同一個行業(yè)的組織，由于各自所處的外部環(huán)境的差異和內部條件的不同，其關鍵成功因素也不盡相同；4.明確各關鍵成功因素的性能指標和評估標準。關鍵成功因素法的優(yōu)點是能夠使所開發(fā)的系統(tǒng)具有很強的針對性，能夠較快地取得\o"收益"收益。應用關鍵成功因素法需要注意的是，當關鍵成功因素解決后，又會出現(xiàn)新的關鍵成功因素，就必須再重新開發(fā)系統(tǒng)。行業(yè)關鍵成功因素是在競爭中取勝的關鍵環(huán)節(jié)?？梢酝ㄟ^判別矩陣的方法定性識別行業(yè)關鍵成功因素。其具體操作過程是采取集中討論的形式對矩陣中每一個因素打分，一般采用兩兩比較的方法，如果A因素比B因素重要就打2分，同樣重要就打1分，不重要就打0分。在對矩陣所有格子打分后，橫向加總，以次進行科學的權重分配。一般\o"權重"權重最高的因素就成為行業(yè)關鍵成功因素。下表為運用判別矩陣方法設計的行業(yè)關鍵成功因素分析表。得分矩陣權重A因素得分矩陣=（1，1，2，0）權重=0.25B因素得分矩陣=（1，1，2，0）權重=0.25C因素得分矩陣=（0，0，1，0）權重=0.0625D因素得分矩陣=（2，2，2，1）權重=0.4375（因素D為關鍵成功因素）

10、行業(yè)集中度模型【工具介紹】是指某行業(yè)的相關市場內前N家最大的企業(yè)所占市場份額（產值、產量、銷售額、銷售量、職工人數(shù)、資產總額等）的總和，是對整個行業(yè)的市場結構集中程度的測量指標，用來衡量企業(yè)的數(shù)目和相對規(guī)模的差異，是市場勢力的重要量化指標。根據(jù)美國經濟學家貝恩和日本通產省對產業(yè)集中度的劃分標準，將產業(yè)市場結構粗分為寡占型（CR8≥40）和競爭型（CR8＜40%）兩類。其中，寡占型又細分為極高寡占型（CR8≥70%）和低集中寡占型（40%≤CR8＜70%）；競爭型又細分為低集中競爭型（20%≤CR8＜40%）和分散競爭型（CR8＜20%）。

11、企業(yè)生命周期理論【工具介紹】1996年，美國經濟學家雷蒙德.弗農發(fā)表了產品生命周期模型，在這個貿易分析動態(tài)化的模型里，對外直接投資成為產品生命周期過程中的產物。后來生命周期模型被廣泛應用，生命周期模型也是判斷產業(yè)競爭狀況的一個最為普遍采用的模型。模型的基礎就是認為市場的不同狀態(tài)即市場處于從開發(fā)到成熟的什么階段從根本上影響競爭者條件和企業(yè)的行為。生命周期理論認為，市場狀況尤其是從組織成長到成階段之間的市場狀況是很重要的，至少從競爭行為角度上講是這樣的。例如，在市場的成長階段，一個組織可能希望自己也隨著市場的發(fā)展而不斷發(fā)展；在已經成熟的市場中，一個組織自身的發(fā)展就不得不通過侵吞競爭對手的市場份額來實現(xiàn)。生命周期模型是一種簡單明確的競爭地位的定位方法。它是推斷產業(yè)競爭狀況，并確定組織戰(zhàn)略的廣泛采用的一個模型。許多環(huán)境因素影響競爭的途徑和程度都可以通過其所決定的產業(yè)生命周期階段來理解。行業(yè)的生命周期指行業(yè)從出現(xiàn)到完全退出社會經濟活動所經歷的時間。如生命周期模型所示行業(yè)的生命發(fā)展周期主要包括四個發(fā)展階段：幼稚期、成長期、成熟期、衰退期。生命周期分析生命周期分析周期產生期成長期動蕩期成熟期衰退期購買者分析用戶數(shù)量很少少量用戶開始嘗試使用越來越多的人開始嘗試產品或服務購買選擇性不斷增多用戶已經飽和，依靠重復購買用戶使用率下降競爭分析為數(shù)不多的競爭對手競爭對手進入試圖吸引更多的用戶爭奪市場分額無差異的產品/服務競爭者可能很多很可能通過降價來提高銷量弱小的競爭者被擠出市場為保住市場分額而競爭獲得/增加市場分額很困難強調效率和價格一些競爭者退出市場認真選擇分銷售渠道企業(yè)發(fā)展態(tài)勢生命周期曲線

12、競爭者分析模型【工具介紹】是一個系統(tǒng)性地對競爭對手進行思考和分析的工具，這一分析的主要目的在于估計競爭對手對本公司的競爭性行動可能采取的\o"戰(zhàn)略"戰(zhàn)略和反應，從而有效地制定\o"客戶"客戶自己的\o"戰(zhàn)略方向"戰(zhàn)略方向及\o"戰(zhàn)略措施"戰(zhàn)略措施。

三、產品（業(yè)務）及市場選擇模型1、BCG矩陣模型【工具介紹】波士頓矩陣是美國波士頓咨詢公司（BCG）在1960年為一家造紙公司做咨詢而提出的一種投資組合分析法，是多元化公司進行戰(zhàn)略制定的有效工具。波士頓矩陣多用于評估企業(yè)投資組合，它通過把企業(yè)經營的全部產品或業(yè)務組合作為一個整體進行分析，解決企業(yè)相關經營業(yè)務之間現(xiàn)金流量的平衡問題。波士頓矩陣的橫坐標表示客戶在產業(yè)中的相對市場份額，是指企業(yè)某項業(yè)務的市場份額于這個市場上最大的競爭對手的市場份額之比。這一市場份額反映企業(yè)在市場上的競爭地位。相對市場份額的分界線為1.0~1.5，據(jù)此劃分為高、低兩個區(qū)域?？v軸表示市場增長率，是指企業(yè)所在產業(yè)某項業(yè)區(qū)前后兩年市場銷售額增長的百分比。這一增長率表示每項經營業(yè)務所在市場的相對的吸引力。通常用10%平均增長率作為增長高、低界線。下圖中縱坐標與橫坐標的交叉點表示客戶的一項經營業(yè)務或產品，而圓圈面積的大小小時該業(yè)務產品的收益與客戶全部收益的比率。波士頓矩陣Ⅱ問題業(yè)務Ⅰ明星業(yè)務Ⅲ瘦狗業(yè)務Ⅳ現(xiàn)金牛業(yè)務相對市場占有率市場增長率成敗現(xiàn)金流順序相比圖1010波士頓矩陣Ⅱ問題業(yè)務Ⅰ明星業(yè)務Ⅲ瘦狗業(yè)務Ⅳ現(xiàn)金牛業(yè)務相對市場占有率市場增長率Ⅱ問題業(yè)務Ⅰ明星業(yè)務Ⅲ瘦狗業(yè)務Ⅳ現(xiàn)金牛業(yè)務相對市場占有率市場增長率成功的現(xiàn)金流順序（1）失敗的現(xiàn)金流順序（2）增長—份額矩陣圖1010波士頓矩陣增加份額失去份額歷史的業(yè)務銷售增長保持份額歷史的市場增長公司A相對市場增長實際市場增長1983年，美國\o"波士頓咨詢團"波士頓咨詢團又提出了一種新的矩陣。這種新矩陣中，橫軸表示\o"經營單位"經營單位所具備的\o"競爭地位"競爭地位差別的大小，縱軸表示的是在行業(yè)中取得獨特\o"競爭優(yōu)勢"競爭優(yōu)勢的途徑的多少。在這個矩陣中，也有四個象限，從而也就有四種不同的經營單位類型及\o"戰(zhàn)略"戰(zhàn)略。新波士頓矩陣主要是解決處于不同象限的\o"企業(yè)"企業(yè)應當采取什么樣的競爭工具（成本領先、差異化與集中化）的問題。分散化具有較多的實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，但\o"企業(yè)"企業(yè)本身現(xiàn)有的競爭地位差別較小。最適宜采用\o"集中化戰(zhàn)略"集中化戰(zhàn)略專業(yè)化具有較多的實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，并且企業(yè)自身現(xiàn)有的競爭地位差別也較大。最適宜采用\o"差異化戰(zhàn)略"差異化戰(zhàn)略大量化具有較多的競爭優(yōu)勢，但這種行業(yè)所具有的取得競爭優(yōu)勢的途徑不是很多。最適宜采用\o"成本領先戰(zhàn)略"成本領先戰(zhàn)略死胡同既沒有較多的競爭優(yōu)勢，也缺乏實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑。類似于\o"波特戰(zhàn)略"波特戰(zhàn)略中的夾在中間戰(zhàn)

2、ADL矩陣/利特爾矩陣(ADLMatrix)（基于BCG）【工具介紹】生命周期組合矩陣，是一項\o"投資組合管理"投資組合管理方法。ADL矩陣是著名的咨詢\o"管理"管理\o"公司"公司\o"阿瑟·D·利特爾公司"阿瑟·D·利特爾公司(ADL)20世紀70年代提出ADL矩陣。它把組織自身在\o"市場"市場上的優(yōu)勢與劣勢同該\o"市場"市場的生命周期階段相結合。特別地,它集中于:業(yè)務市場成熟階段———從一個年輕和快速增長的業(yè)務市場到一個成熟和衰退的業(yè)務市場。\o"競爭地位"競爭地位———從一個不占主導地位并能控制行業(yè)的\o"公司"公司到一個較弱、勉強能生存的公司。ADL矩陣的內容其中一個維度是\o"產業(yè)"產業(yè)的生命周期階段，另一個維度是\o"企業(yè)"企業(yè)的競爭地位：ADL矩陣的應用：根據(jù)ADL矩陣，當企業(yè)和市場條件不同時，相同的戰(zhàn)略可以有不同的形式，如一個占統(tǒng)治的企業(yè)可以主動引導消費，刺激\o"需求量"需求量增加，從而達到\o"市場發(fā)展的戰(zhàn)略"市場發(fā)展的戰(zhàn)略目標。而在一個成熟的市場上實力弱小的企業(yè)沒有能力使\o"市場需求"市場需求擴大，只能瞄準一個新的市場區(qū)段進行開發(fā)或及時轉向另一個有利的發(fā)展方向上去。這樣才能達到發(fā)展的目的。利用這種方法分析企業(yè)戰(zhàn)略的適宜性，關鍵一點是首先確定企業(yè)當前在矩陣上處于什么位置。在確定在橫軸上的位置，可以從\o"市場增長率"市場增長率、產業(yè)發(fā)展?jié)摿?、產品線寬度、競爭對手數(shù)量、市場位額在各競爭對手之間的分布、\o"顧客滿意度"客戶忠誠程度、產業(yè)進入障礙和技術水平幾方面考慮。在縱軸位置的確定，可以從分析各類實力的特點獲得。\o"競爭力"競爭力較強的企業(yè)一般具有市場領先地位，可以按照自己制定的戰(zhàn)略目標發(fā)展，其它競爭對手對它的威脅不大。有利地位是指行業(yè)中沒有一個特別突出的企業(yè)占據(jù)主導地位，多個領先者地位均等。在尚可維持的狀態(tài)下，企業(yè)可以通過\o"差異化戰(zhàn)略"差異化戰(zhàn)略或集中一點戰(zhàn)略固守陣地。而較弱的企業(yè)由于缺乏實力，很難長期獨立地生存下去。一般來講，在市場增長的情況下，實力較強的企業(yè)可以遵循正常發(fā)展的道路，即可以通過各種不同的途徑來實現(xiàn)發(fā)展的目的。具有統(tǒng)治地位的企業(yè)在行業(yè)的整個生命周期過程中，都可以保持很強的競爭實力，關鍵要看這個企業(yè)能否適時調整\o"戰(zhàn)略方向"戰(zhàn)略方向。與此相反，實力弱小的企業(yè)如果不能找到一個避風地，即開發(fā)出一塊自己的\o"市場空間"市場空間，將難以生存下去。ADL矩陣的缺陷：沒有標準的\o"行業(yè)生命周期"行業(yè)生命周期長度。確定\o"行業(yè)生命周期"行業(yè)生命周期當前階段比較困難。競爭者有可能影響行業(yè)生命周期長度。

3、戰(zhàn)略聚類模型（基于BCG）【工具介紹】\o"市場增長率"市場增長率和\o"企業(yè)競爭地位"企業(yè)競爭地位兩個坐標所組成一種模型，在市場增長率和企業(yè)競爭地位不同組合情況下，指導\o"企業(yè)"企業(yè)進行\(zhòng)o"戰(zhàn)略選擇"戰(zhàn)略選擇的一種指導性模型，它是由\o"小湯普森"小湯普森（A.A.Thompson.Jr.）與\o"斯特里克蘭"斯特里克蘭(A.J.Strickland)根據(jù)\o"波士頓矩陣"波士頓矩陣修改而成。大戰(zhàn)略矩陣（GrandStrategyMatrix）是一種常用的制定備選\o"戰(zhàn)略"戰(zhàn)略工具。它的優(yōu)點是可以將各種\o"企業(yè)"企業(yè)的戰(zhàn)略地位都置于大戰(zhàn)略矩陣的四個戰(zhàn)略象限中，并加以分析和選擇。\o"公司"公司的各分部也可按此方式被\o"定位"定位。大戰(zhàn)略矩陣基于兩個評價數(shù)值：橫軸代表競爭地位的強弱,縱軸代表\o"市場"市場增長程度。位于同一象限的企業(yè)可以采取很多戰(zhàn)略，下圖例舉了適用于不同象限的多種戰(zhàn)略選擇，其中各戰(zhàn)略是按其相對吸引力的大小而分列于各象限中的。該矩陣主要應用于下列兩種情形：(1)在\o"戰(zhàn)略制定"戰(zhàn)略制定時；(2)當企業(yè)面臨著業(yè)務的重大調整，在考慮是收縮還是擴張時。

4、GE矩陣【工具介紹】又稱行業(yè)吸引矩陣，是美國通用電氣公司設計的一種投資組合分析方法。通用矩陣改進了波士頓矩陣過于簡化的不足。首先，在兩個坐標軸上都增加了中間等級；其次，其縱軸用多個指標反映產業(yè)的吸引了，橫軸用多個指標反映客戶競爭地位。這樣，通用矩陣不僅適用于波士頓矩陣所能使用的范圍，而且對不同需求、技術壽命曲線的各個階段以及不同的競爭環(huán)境均可適用。9個區(qū)域的劃分，更好的說明了企業(yè)處于不同地位經營業(yè)務的狀態(tài)。下圖為通用矩陣模型圖。成長滲透發(fā)展性投資選擇性投資或剝離成長滲透發(fā)展性投資選擇性投資或剝離選擇性收獲或投資細分市場或選擇性投資有控制地推出或剝離收獲現(xiàn)金有控制地收獲快速退出或作為攻擊性業(yè)務高中抵強中弱競爭地位市場吸引力通用矩陣

5、產品演變矩陣【工具介紹】產品—市場演變矩陣是由美國的查爾斯.霍弗教授首先提出的。他擴展了波士頓矩陣和通用矩陣兩種戰(zhàn)略選擇方法，將業(yè)務增長率和行業(yè)吸引力因素改換成產品－市場發(fā)展階段，從而得出15個區(qū)域的矩陣。矩陣模型如圖所示。產品－市場演變矩陣產品－市場演變矩陣開發(fā)增長成熟開發(fā)增長成熟飽和衰退市場發(fā)展階段ABDCEG強強中弱競爭地位競爭地位產品－市場演變矩陣產品－市場演變矩陣建立市場份額建立市場份額發(fā)展（成長）建立市場份額建立市場份額發(fā)展（成長）市場集中增加市場份額市場集中或收縮或清算維持現(xiàn)狀或收縮收縮或清算或放棄市場集中或減少投資或收縮轉向或放棄開發(fā)增長成熟飽和衰退市場發(fā)展階段強中強中弱6、產品多元化模型【工具介紹】產品市場多元化矩陣由安索夫（Ansoff）提出，將企業(yè)的產品市場劃分成四個領域，每一個領域給出一種特定的戰(zhàn)略，該模型多用于企業(yè)探測新的成長機會。企業(yè)的產品市場分為四類：市場產品多元化矩陣市場產品多元化矩陣市場滲透戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略產品開發(fā)戰(zhàn)略一體化、多元化戰(zhàn)略現(xiàn)有市場新市場新產品現(xiàn)有產品其核心步驟：首先考慮在現(xiàn)有市場上，現(xiàn)有的產品是否還能得到更多的\o"市場份額"市場份額（\o"市場滲透戰(zhàn)略"市場滲透戰(zhàn)略）；考慮是否能為其現(xiàn)有\(zhòng)o"產品開發(fā)"產品開發(fā)一些新市場（\o"市場開發(fā)戰(zhàn)略"市場開發(fā)戰(zhàn)略）；考慮是否能為其現(xiàn)有市場發(fā)展若干有潛在利益的新產品（\o"產品開發(fā)戰(zhàn)略"產品開發(fā)戰(zhàn)略）；考慮是否能夠利用自己在產品、技術、市場等方面的優(yōu)勢，根據(jù)物資流動方向，采用使企業(yè)不斷向縱深發(fā)展的\o"一體化戰(zhàn)略"一體化戰(zhàn)略。備注：\o"安索夫"安索夫(Ansoff)后來對矩陣做了一個修改，增加了地理區(qū)域上的復雜性(如圖所示)。這種三維模式的矩陣可以被用來定義\o"戰(zhàn)略選擇"戰(zhàn)略選擇和業(yè)務的最終范圍。圖示表明，\o"客戶"客戶可以選擇\o"市場需求"市場需求、產品／技術、地理范圍等\o"變量"變量中的一種來界定\o"服務市場"服務市場。安索夫(Ansoff)定義的投資組合\o"戰(zhàn)略"戰(zhàn)略的第二個要素是\o"公司"公司在每一服務市場上設法獲取的\o"競爭優(yōu)勢"競爭優(yōu)勢。第三個要素由可獲得的業(yè)務之間的\o"協(xié)同作用"協(xié)同作用構成，最后一個要素是可獲得的戰(zhàn)略靈活性程度。戰(zhàn)略靈活性可以通過兩種途徑獲得。第一種途徑是在公司外部，通過地理區(qū)域、服務需求和技術的多元化獲得，使得任何\o"戰(zhàn)略業(yè)務單位"戰(zhàn)略業(yè)務單位的突然變化都不會對公司產生嚴重的影響。其次，戰(zhàn)略靈活性可以通過增大業(yè)務間\o"資源"資源和\o"能力"能力的可轉移性獲得。

7、DPM模型【工具介紹】定向政策矩陣（DPM）是由荷蘭皇家殼牌集團開發(fā)的一個業(yè)務組合計劃工具，用于多業(yè)務公司的總體戰(zhàn)略制定。與通用矩陣相比，它選取的量化指標不同，定向政策矩陣更直接細化業(yè)務組合，并采取星級評定的方式確定可能的量化指標，以達到業(yè)務分區(qū)的真實性。定向政策矩陣定向政策矩陣剝離階段性退出加倍或放棄階段性退出保護更加努力產生現(xiàn)金成長領導者無吸引力平均水平強吸引力較弱平均較強業(yè)務部門發(fā)展前景公司競爭能力如圖所示，該矩陣是一個三乘三的矩陣，描繪了各項業(yè)務的前景和公司競爭力；每一項業(yè)務的定位都采用了一些變量，方法類似于通用電氣公司的競爭地位—市場吸引力矩陣。殼牌集團采用的技術細節(jié)專門適用于石油化工行業(yè)，但這一模型也廣泛適用于任何多元化企業(yè)。當可以界定某一特定地域時，對于大多數(shù)化工產品來說，把經濟共同體作為市場是非常有利的，因為化學產品在集團內部的流轉要遠多于集團之間的流轉，投資的目標跨度視為有效地預測標準，它是以業(yè)務增長率以及新增投產的提前時間為基礎的。

8、產品生命周期模型【工具介紹】產品生命周期理論是\o"美國哈佛大學"美國哈佛大學教授\o"雷蒙德·弗農"雷蒙德·弗農(\o"RaymondVernon"RaymondVernon)1966年在其《產品周期中的國際投資與國際貿易》一文中首次提出的。產品生命周期(productlifecycle)，簡稱PLC，是產品的市場壽命，即一種\o"新產品"新產品從開始進入市場到被市場淘汰的整個過程。\o"費農"費農認為：產品生命是指市上的的營銷生命，產品和人的生命一樣，要經歷形成、成長、成熟、衰退這樣的周期。就產品而言，也就是要經歷一個開發(fā)、引進、成長、成熟、衰退的階段。而這個周期在不同的技術水平的國家里，發(fā)生的時間和過程是不一樣的，期間存在一個較大的差距和時差，正是這一時差，表現(xiàn)為不同國家在技術上的差距，它反映了同一產品在不同國家市場上的\o"競爭地位"競爭地位的差異，從而決定了國際貿易和國際投資的變化。為了便于區(qū)分，\o"費農"費農把這些國家依次分成創(chuàng)新國(一般為最發(fā)達國家)、一般發(fā)達國家、發(fā)展中國家。典型的產品生命周期一般可以分成四個階段，即介紹期(或引入期)、成長期、成熟期和衰退期。特殊的產品生命周期：風格(style)：是一種在人類生活基本但特點突出的表現(xiàn)方式。風格一旦產生，可能會延續(xù)數(shù)代，根據(jù)人們對它的興趣而呈現(xiàn)出一種循環(huán)再循環(huán)的模式，時而流行，時而又可能并不流行。時尚(fashion)：是指在某一領域里，目前為大家所接受且歡迎的風格。時尚型的產品生命周期特點是，剛上市時很少有人接納(稱之為獨特階段)，但接納人數(shù)隨著時間慢慢增長(模仿階段)，終于被廣泛接受(大量流行階段)，最后緩慢衰退(衰退階段)，\o"消費者"消費者開始將注意力轉向另一種更吸引他們的時尚。熱潮(fad)：是一種來勢洶洶且很快就吸引大眾注意的時尚，俗稱時髦。熱潮型產品的生命周期往往快速成長又快速衰退，主要是因為它只是滿足人類一時的好奇心或需求，所吸引的只限于少數(shù)尋求刺激、\o"標新立異"標新立異的人，通常無法滿足更強烈的需求。扇貝型產品生命周期主要指產品生命周期不斷地延伸再延伸，這往往是因為\o"產品創(chuàng)新"產品創(chuàng)新或不時發(fā)現(xiàn)新的用途。以上四種特殊生命周期的圖示如下：產品生命周期的特征：導入期成長期成熟期衰退期前期后期銷售量低快速增大繼續(xù)增長有降低趨勢下降利潤微小或負大高峰逐漸下降低或負購買者愛好新奇者較多大眾大眾后隨者競爭甚微興起增加甚多減少產品生命周期各階段特征與策略：

三、價值模型分析1、價值鏈分析【工具介紹】價值鏈分析方法是\o"企業(yè)"企業(yè)為一系列的輸入、轉換與輸出的活動序列集合，每個活動都有可能相對于最終產品產生增值行為，從而增強\o"企業(yè)"企業(yè)的\o"競爭地位"競爭地位。企業(yè)通過\o"信息技術"信息技術和關鍵\o"業(yè)務流程"業(yè)務流程的優(yōu)化是實現(xiàn)\o"企業(yè)戰(zhàn)略"企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵。企業(yè)通過在在\o"價值鏈"價值鏈過程中靈活應用信息技術，發(fā)揮信息技術的使能作用、杠桿作用和\o"乘數(shù)效應"乘數(shù)效應，可以增強企業(yè)的\o"競爭能力"競爭能力。早期的價值鏈思想是由美國的麥肯錫咨詢公司提出來的，后由邁克爾.波特在20世紀80年代所著的《競爭優(yōu)勢》一書中加以發(fā)揮。價值鏈分析的核心是將客戶的所有資源、價值活動與企業(yè)的戰(zhàn)略目標緊密連接起來，以價值增值為目的，形成了一個簡明而清晰的結構框架，幫助客戶清晰認識企業(yè)中相關各鏈條的重要意義。

2、價值網(wǎng)模型【工具介紹】\o"布蘭德伯格"布蘭德伯格（\o"Brandenburger"Brandenburger）和\o"納爾波夫"納爾波夫（\o"Nalebuff"Nalebuff）提出的價值網(wǎng)（valuenet）管理模型解釋了所有\(zhòng)o"商業(yè)活動"商業(yè)活動參與者之間的關系。價值網(wǎng)強調各種關系的對稱因素。例如，\o"顧客"顧客和\o"供應商"供應商都擁有其競爭者和互補者。一家公司的顧客通常擁有其他供應商，如果其他供應商使這家公司的產品、\o"服務"服務或\o"顧客價值"顧客價值增加，那么它就是該公司的互補者；反之，則是該公司的競爭者。同樣，一家公司的\o"供應商"供應商也擁有其他\o"顧客"顧客，這些顧客是其競爭者或互補者。如果他們使這個供應商為最初那家公司提供的產品（或服務）更昂貴，那么他們就是競爭者；反之，則是互補者。與\o"顧客"顧客相關的原則同樣適用于\o"供應商"供應商，而與競爭者相關的原則也適用于互補者。價值網(wǎng)具有如下特征:(1)顧客價值是核心。把客戶看做價值的共同創(chuàng)造者，即價值流動由顧客開始，把顧客納入價值創(chuàng)造體系中，并把他們的要求作為企業(yè)活動和\o"企業(yè)價值"企業(yè)價值取得的最終決定因素。(2)領導企業(yè)是價值中樞。網(wǎng)絡中的廠商不僅是價值網(wǎng)絡形成的主要動力，而且可以\o"整合"整合其他成員創(chuàng)造的價值，并最終影響價值創(chuàng)造的方式和價值傳遞的機制。\o"市場"市場與客戶的需求等信息是激活價值網(wǎng)的關鍵，而領導企業(yè)的作用在于敏銳地發(fā)現(xiàn)有關客戶群的需求信息，并把這些需求信息及時、準確地反饋給生產廠商和供應商，使得價值網(wǎng)絡里的每個參與者都能夠貼近其客戶，并對市場狀況及其變化迅速做出響應。(3)數(shù)字化的關系網(wǎng)絡是支撐體系。數(shù)字化的關系網(wǎng)絡可以迅速地協(xié)調網(wǎng)絡內的企業(yè)、客戶及供應商的種種活動，并以最快的速度和最有效的方式來滿足網(wǎng)絡成員的\o"需要"需要和適應\o"消費者"消費者的需要。此外，當企業(yè)不能充分利用自己積累的經驗、技術和人才，或者缺乏這些\o"資源"資源時，也可以通過建立網(wǎng)絡關系實現(xiàn)企業(yè)間的資源共享，相互彌補資源的不足。(4)具有\(zhòng)o"核心能力"核心能力的生產廠商、供應商是微觀基礎。價值網(wǎng)的整體\o"競爭力"競爭力來自于價值網(wǎng)絡成員的之間的協(xié)同運作，這種協(xié)同運作強調網(wǎng)絡中的企業(yè)集中精力和各種資源做好本企業(yè)所擅長的業(yè)務工作。具有\(zhòng)o"核心能力"核心能力的生產廠商、供應商是保證價值網(wǎng)絡正常運轉的微觀基礎。2.價值網(wǎng)與價值鏈的比較波特的價值鏈理論將企業(yè)\o"價值活動"價值活動看做是線性的鏈條，企業(yè)和外部的聯(lián)系被看做成對的\o"利益相關者"利益相關者之間的點對點的聯(lián)系。價值網(wǎng)理論對上述理論進行了拓展和提升，認為價值網(wǎng)絡賦予了供應商、合作伙伴、顧客等\o"利益群體"利益群體對\o"企業(yè)資源"企業(yè)資源的進人權，企業(yè)價值網(wǎng)絡是通過網(wǎng)絡中不同層次和不同主體之間的互動關系而形成的多條價值鏈在多個環(huán)節(jié)上網(wǎng)狀的聯(lián)系和交換關系。信息和知識等可以沿多條路徑在網(wǎng)絡中流動。當多個參與人之間的交換關系存在上述交錯關聯(lián)時，由這些關系形成的網(wǎng)絡將產生\o"網(wǎng)絡效應"網(wǎng)絡效應，處于每個網(wǎng)絡節(jié)點上的個體或組織可以從這種聚合作用中創(chuàng)造或者獲取更多的價值。價值網(wǎng)和價值網(wǎng)模型體現(xiàn)了一種新的戰(zhàn)略思維:以顧客價值為核心的競爭戰(zhàn)略;以緊密合作為基礎的雙贏競爭策略，以塑造核心能力為主要手段的成員公司成長途徑。

3、麥肯錫7S模型【工具介紹】7-S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括\o"結構"結構(Structure)、\o"制度"制度(Systems)、\o"風格"風格(Style)、\o"員工"員工(Staff)、\o"技能"技能(Skills)、\o"戰(zhàn)略"戰(zhàn)略(Strategy)、\o"共同價值觀"共同價值觀(\o"SharedValues"SharedValues)。也就是說，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的，因為企業(yè)還可能會在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中失誤。因此，戰(zhàn)略只是其中的一個要素。在模型中，戰(zhàn)略、結構和制度被認為是企業(yè)成功的“硬件”，風格、人員、\o"技能"技能和共同價值觀被認為是企業(yè)成功經營的“軟件”。麥肯錫的7S模型提醒世界各國的經理們，軟件和硬件同樣重要，兩位學者指出，各公司長期以來忽略的人性，如非理性、固執(zhí)、直覺、喜歡非正式的組織等，其實都可以加以管理，這與各公司的成敗息息相關，絕不能忽略。

三、綜合分析及戰(zhàn)略選擇1、SWOT分析模型【工具介紹】SWOT分析被大量地用于戰(zhàn)略分析過程中，但它同時也是一個有效地進行戰(zhàn)略制定的工具。SWOT是優(yōu)勢（Strengths），劣勢（Weaknesses）、機會（Opportunities）和威脅（Threats）英文單詞首字母縮寫詞。SWOT分析法是將企業(yè)外部環(huán)境的機會（O）與威脅（T），內部環(huán)境的優(yōu)勢（S）與劣勢（W）同列在一張十字形圖表中加以對照，可以一目了然地看出企業(yè)的環(huán)境情況，又可以從內部環(huán)境因素綜合分析方法。SWOT分析步驟：1、確認當前的戰(zhàn)略是什么？2、確認\o"企業(yè)外部環(huán)境"企業(yè)外部環(huán)境的變化（\o"波特五力分析模型"波特五力或者\o"PEST分析模型"PEST）3、根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認企業(yè)的關鍵能力和關鍵限制4、按照\o"GE矩陣"通用矩陣或類似的方式打分評價把識別出的所有優(yōu)勢分成兩組，分的時候以兩個原則為基礎：它們是與行業(yè)中潛在的機會有關，還是與潛在的威脅有關。用同樣的辦法把所有的劣勢分成兩組，一組與機會有關，另一組與威脅有關。5、將結果在SWOT分析圖上定位SWOT模型的局限性：與很多其他的戰(zhàn)略模型一樣，SWOT模型已由\o"麥肯錫咨詢公司簡介"麥肯錫提出很久了，帶有時代的局限性。以前的企業(yè)可能比較關注\o"成本"成本、\o"質量"質量，現(xiàn)在的企業(yè)可能更強調\o"組織流程"組織流程。SWOT沒有考慮到企業(yè)改變現(xiàn)狀的主動性，企業(yè)是可以通過尋找新的資源來創(chuàng)造企業(yè)所需要的優(yōu)勢，從而達到過去無法達成的\o"戰(zhàn)略目標"戰(zhàn)略目標。在運用SWOT分析法的過程中，你或許會碰到一些問題，這就是它的適應性。因為有太多的場合可以運用SWOT分析法，所以它必須具有適應性。然而這也會導致反?，F(xiàn)象的產生?；ASWOT分析法所產生的問題可以由更高級的\o"POWERSWOT分析法"POWERSWOT分析法得到解決。\o"POWERSWOT分析法"POWERSWOT分析法：POWER是個人經驗（Personalexperience）、規(guī)則（Order）、比重（Weighting）、重視細節(jié)（Emphasizedetail）、權重排列（Rankandprioritize）的首字母縮寫，這就是所謂的高級SWOT分析法。個人經驗(Personalexperience)作為市場營銷經理，你是如何運用SWOT分析法的呢?無非是將你的經驗、技巧、知識、態(tài)度與信念結合起來。你的洞察力與自覺力將會對SWOT分析法產生影響。規(guī)則(Order)優(yōu)勢或劣勢，機會或威脅，市場營銷經理經常會不由自主地把機會與優(yōu)勢、劣勢與威脅的順序搞混。這是因為內在優(yōu)勢與劣勢和外在機會與威脅之間的分界線很難鑒定。舉個例子，就說全球氣溫變暖與氣溫變化好了，人們會錯將環(huán)境保護主義當作一種威脅而非潛在的機會。加權(weighting)通常人們不會將SWOT分析法所包含的各種要素進行加權。某些要素肯定會比其他的要素更具爭議性，因此你需要將所有的要素進行加權從而辨別出輕重緩急。你可以采用百分比的方法，比如威脅A=10％，威脅B=70％，威脅C=20％(總威脅為100％)。重視細節(jié)(Emphasizedetail)SWOT分析法通常會忽略細節(jié)、推理和判斷。人們想要尋找的往往是分析列表里面的幾個單詞而已，重視細節(jié)將極大地幫你決定如何最佳地評價與比較各種要素。等級與優(yōu)先(Rankandprioritize)一旦添加了細節(jié)并評價了要素，你便能夠進入下一個步驟，即給SWOT分析法一些戰(zhàn)略意義，例如你可以開始選擇那些能夠對你的營銷策略產生最重要影響的要素。你將它們按照從高到低的詞序進行排列，然后優(yōu)先考慮那些排名最靠前的要素。比如說機會C=60％，機會A=25％，機會B=10‰那么你的營銷計劃就得首先著眼于機會C，然后是機會A，最后才是機會B。高級的SWOT分析的核心是通過淺顯的\o"定量分析"定量分析看企業(yè)是否具有哪方面投資的比較優(yōu)勢。只要企業(yè)的比較優(yōu)勢明顯，即使某一行業(yè)競爭再激烈，也可以考慮拓展這一業(yè)務。

2、SPACE模型【工具介紹】戰(zhàn)略地位和行動評估矩陣（SPACE）是戰(zhàn)略方向選擇的工具，在SWOT分析的基礎上，通過確定兩組具體反映客戶外部的量化指標，能夠更加準確的進行戰(zhàn)略的選擇和定位。SPACE分析雖然克服了SWOT分析法方向單一的不足，但由于它有多種可能組合，增加了分析的復雜程度。為了克服SWOT分析不足，SPACE矩陣作了很大的改進。SPACE矩陣提出了從環(huán)境未定要素、產業(yè)實力要素、財務實力要素和競爭優(yōu)勢要素四個緯度進行第一部來評估企業(yè)戰(zhàn)略實施能力。具體見圖。0066-6-6財務實力要素環(huán)境穩(wěn)定要素競爭優(yōu)勢要素產業(yè)實力要素SPACE分析企業(yè)戰(zhàn)略形態(tài)圖SPACESPACE分析進攻性競爭性保守性防御性?進攻型。產業(yè)吸引理強、環(huán)境不確定因素極小，公司有意定競爭優(yōu)勢，并可以用財務實力加以保護。處于這種情況下的客戶可采取發(fā)展戰(zhàn)略。?競爭型。產業(yè)吸引力強，但環(huán)境處于相對不穩(wěn)定狀況，公司占有競爭優(yōu)勢，但缺乏財務實力。處于這種情況下的客戶應尋求財力資源以增加營銷能力。?保守型。客戶處于穩(wěn)定而緩慢發(fā)展的市場，客戶競爭優(yōu)勢不足，但財務實力較強。處于這種情況的客戶應該消減其產品系列，爭取進入利潤更高的市場。?防御型?？蛻籼幱谌遮吽ネ饲也环€(wěn)定的環(huán)境，客戶本身又缺乏競爭性產品且財務能力不強，此時，客戶應考慮退出該市場。戰(zhàn)略選擇：向量出現(xiàn)在進攻象限時，說明該企業(yè)正處于一種絕佳的地位，即可以利用自己的內部優(yōu)勢和外部機會選擇自己的戰(zhàn)略模式，如市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)、\o"后向一體化"后向一體化、\o"前向一體化"前向一體化、\o"橫向一體化"橫向一體化、混合式多元化經營等。向量出現(xiàn)在保守象限意味著企業(yè)應該固守基本競爭優(yōu)勢而不要過分冒險，保守型戰(zhàn)略包括市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)和\o"集中多元化經營"集中多元化經營等。當向量出現(xiàn)在防御象限時，意味著企業(yè)應該集中精力克服內部弱點并回避外部威脅，\o"防御型戰(zhàn)略"防御型戰(zhàn)略包括緊縮、\o"剝離"剝離、結業(yè)清算和集中多元化經營等。當向量出現(xiàn)在競爭象限時，表明企業(yè)應該采取\o"競爭性戰(zhàn)略"競爭性戰(zhàn)略，包括\o"后向一體化戰(zhàn)略"后向一體化戰(zhàn)略、\o"前向一體化戰(zhàn)略"前向一體化戰(zhàn)略、\o"市場滲透戰(zhàn)略"市場滲透戰(zhàn)略、\o"市場開發(fā)戰(zhàn)略"市場開發(fā)戰(zhàn)略、\o"產品開發(fā)戰(zhàn)略"產品開發(fā)戰(zhàn)略及組建\o"合資企業(yè)"合資企業(yè)等。

3、基本競爭戰(zhàn)略模型【工具介紹】基本競爭戰(zhàn)略是由美國\o"哈佛商學院"哈佛商學院著名的戰(zhàn)略\o"管理學家"管理學家\o"邁克爾·波特"邁克爾·波特提出?；靖偁帒?zhàn)略有三種：\o"成本領先戰(zhàn)略"成本領先戰(zhàn)略、\o"差異化戰(zhàn)略"差異化戰(zhàn)略、\o"集中戰(zhàn)略"集中戰(zhàn)略。\o"企業(yè)"企業(yè)必須從這三種戰(zhàn)略中選擇一種，作為其主導戰(zhàn)略。要么把\o"成本控制"成本控制到比競爭者更低的程度；要么在企業(yè)產品和\o"服務"服務中形成與眾不同的特色，讓\o"顧客"顧客感覺到你提供了比其他競爭者更多的\o"價值"價值；要么\o"企業(yè)"企業(yè)致力于\o"服務"服務于某一特定的市場細分、某一特定的\o"產品"產品種類或某一特定的地理范圍。這三種戰(zhàn)略架構上差異很大，成功地實施它們\o"需要"需要不同的\o"資源"資源和技能，由于\o"企業(yè)文化"企業(yè)文化混亂、組織安排缺失、\o"激勵機制"激勵機制沖突，\o"夾在中間"夾在中間的企業(yè)還可能因此而遭受更大的損失。\o"戰(zhàn)略優(yōu)勢"戰(zhàn)略優(yōu)勢低成本地位獨特性戰(zhàn)略目標整個產業(yè)范圍成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略特定細分市場成本聚焦戰(zhàn)略差異化聚焦戰(zhàn)略

4、戰(zhàn)略鐘模型【工具介紹】是由\o"克利夫·鮑曼"克利夫·鮑曼（CliffBowman）提出的，"戰(zhàn)略鐘"是分析\o"企業(yè)競爭戰(zhàn)略"企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的一種工具，這種\o"模型"模型為企業(yè)的管理人