市場部和銷售部的關(guān)系詳解

《世界商業(yè)評論》張戟2005年11月24日第一部分市場部與銷售部的協(xié)作問題的表現(xiàn)一、兩個部門對是否應(yīng)該分離有分歧應(yīng)該說，這是市場部與銷售部產(chǎn)生協(xié)作問題的起源，至今還有眾多的國內(nèi)企業(yè)沒有劃分市場部和銷售部，另外還有很多的企業(yè)正在分離或者分離后不久，可以說分離前的整合工作沒有做好，就必然會面臨分離后兩個部門在協(xié)作上產(chǎn)生問題。市場部和銷售部的分離，往往是從銷售部中分離出來，將原先屬于銷售部的職能、權(quán)利劃分出來單獨組成市場部，因此銷售部總會認為不應(yīng)該分離，他們認為不分也能做好該做的工作，分離反而將事情搞復(fù)雜了；帶著這種情緒，他們對組建的市場部一直帶著敵視的態(tài)度，從而使兩個部門之間的協(xié)作問題從市場部成立開始就存在，這種現(xiàn)象在國內(nèi)企業(yè)之中普遍存在，包括部分規(guī)模較大的公司。二、兩個部門對在企業(yè)中的地位有分歧企業(yè)自市場部和銷售部分離后就一直在爭論：到底哪個部門更重要？在國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展過程中，銷售部一開始就存在，而市場部往往是后來才設(shè)立的，因此挑起這個問題爭論的基本上都是銷售部門，很自然，這是對其原有權(quán)力的一種分化，那么分清誰的地位更重要，將有助于獲得更多或者維持原有的權(quán)力。這是貫穿于兩個部門之間協(xié)作問題的核心因素，其他因素大都是由此延伸而來。銷售部的理由很充分，企業(yè)的江山可以說是銷售部打下的，自然銷售部應(yīng)該占據(jù)更加重要的地位，銷售部在企業(yè)決策中應(yīng)該更有決定權(quán)；而市場部也有理有據(jù)，市場環(huán)境變了，企業(yè)要有更大的發(fā)展，就必須要由市場部做出更準確的戰(zhàn)略規(guī)劃和更專業(yè)的市場推廣，這關(guān)系著企業(yè)的存亡，當然市場部的地位更重要。這個問題要爭論清楚是不可能的，但從實際中來看，就造成兩個部門在配合上相互抵觸，在企業(yè)的運作過程中，不斷伴隨著這種爭吵聲，往往需要老總出面解決一些具體的沖突。三、兩個部門對人員的薪酬待遇有分歧一般而言，市場部人員的基本工資高于銷售人員，而銷售人員的總體收入高于市場部人員，因此這個問題在很多企業(yè)成了兩頭不討好的難題。市場部人員認為他們的總體收入不如銷售人員，事情做得再多也只能拿一份固定的薪水，積極性提不起來；而銷售人員認為市場部人員的基本工資高于他們，從一開始就不公平，他們的總體收入較高是全靠自己努力干出來的，完全是應(yīng)該的，相反還應(yīng)該增加基本工資水平。很多企業(yè)對這個問題特別苦惱，因為這兩種類型的人員在薪酬上的標準是不同的。市場部人員的薪酬往往是按照人才市場的標準，如果薪水不高就無法招聘到高素質(zhì)的市場人員；而銷售人員的薪酬標準往往是企業(yè)自行制定，采取的是高提成/獎金形式，很難形成統(tǒng)一。因此這些心理因素就成了隱藏在各部門協(xié)作之中的“暗礁”，往往工作效率不高還很難找到原因。四、兩個部門對承擔的責任/壓力大小有分歧銷售部認為他們承擔的責任和壓力更大，因為他們的收入跟銷售指標直接掛鉤，變動部分的比例很大，賣一件貨得一份收入，如果無法達成銷售指標，除了收入減少之外，還面臨被辭退的風險，不象市場部人員干好干壞都能拿到一份穩(wěn)定的薪水。而市場部則認為他們承擔的責任和壓力更大，因為他們要負責為決策層提供正確的戰(zhàn)略規(guī)劃，要直接調(diào)配使用企業(yè)大量的資源（如廣告費），這些都是直接關(guān)系企業(yè)生存的大事，萬一處理不好就會給企業(yè)造成致命打擊，因此他們做事都是如履薄冰，絲毫不敢松懈，這種壓力不是銷售人員能夠體會的。造成這種差異，是由于兩個部門看問題的角度不同，銷售部的認識來自于自身天天奔波在外的直接感受，而市場部的認識則來自于部門在企業(yè)中的重要性，但實踐中這種差異被放大了，成為造成部門協(xié)作問題的另一層心理因素。五、兩個部門對考核指標有分歧銷售部的考核指標是銷售人員引以為豪的重要標準，他們的指標都是非常“硬”的參數(shù)，比如銷售量、銷售額、回款額等，他們甚至認為對公司最重要的指標都壓在了他們身上，因此對公司貢獻最大的是他們。在這點上他們認為市場部很輕松。市場部由于并不直接參與產(chǎn)品的銷售，在一些環(huán)節(jié)上無法直接掌控，因此企業(yè)往往感覺很難給他們設(shè)定定量的考核指標，而定性的指標又顯得難以客觀評價，比如積極性、合作性、服務(wù)質(zhì)量等，最多加上品牌知名度這類難以衡量的指標，這種情況造成銷售部門認為不公平，市場部在沒有壓力下的工作成效有限，對銷售部的實際工作支持不大。六、兩個部門對了解市場的程度有分歧這個問題也是市場部和銷售部之間的爭論重點，其尖銳之處在于銷售部認為市場部所作的市場研究只是“花架子”，他們只知道坐在屋子里研究一堆數(shù)據(jù)，對市場中實際發(fā)生的事情根本沒有感覺，所以他們所作的結(jié)論也是沒有多大價值的。在這個問題上，市場部堅持任何結(jié)論都必須要由可靠的數(shù)據(jù)提供支持，同時他們認為自己可以運用一套專業(yè)的分析工具從一堆雜亂的數(shù)據(jù)中做出可靠的結(jié)論，銷售部的指責是沒有道理的，他們只是完全憑感覺做的結(jié)論，必須要經(jīng)過數(shù)據(jù)的驗證才可靠。這個爭論集中反映在營銷推廣的方案制訂上。七、兩個部門對應(yīng)該承擔多少職能有分歧這個問題涉及到權(quán)力分配，在各個企業(yè)中的具體處理不同。一般而言，銷售部總是希望能夠獲得更多的職能，包括廣告投放、促銷、推廣活動、策略規(guī)劃等，其理由一是可以對銷售提供更加直接的支持，提高對市場的反應(yīng)速度；二是盡量減少部門間的協(xié)作環(huán)節(jié)，提供工作效率。而市場部則更多的是從規(guī)范化和專業(yè)化的角度出發(fā)，要求掌控戰(zhàn)略規(guī)劃、品牌管理、廣告促銷、市場研究等職能，其理由一是市場部具有非常專業(yè)的人員，可以運用專業(yè)的分析方法做出科學(xué)的結(jié)論；二是市場部可以從全局的角度進行研究，有利于做到對資源的整合，這些都是銷售人員單純憑感覺無法做到的，他們應(yīng)該需要市場部提供更多的專業(yè)支持。八、兩個部門對應(yīng)該使用多少費用有分歧這個問題牽扯到在資源分配上集權(quán)和分權(quán)的比重，嚴格來講不是這兩個部門之間的分配，而是企業(yè)總部和分支機構(gòu)之間的權(quán)力分配，但實際運作中往往直接表現(xiàn)于市場部和銷售部的爭端。其爭論的焦點在于，若由市場部使用的費用過多，一是對市場部的專業(yè)能力和人員配置提出了更高的要求，往往無法滿足；二是削弱了銷售一線對市場的反應(yīng)速度和對區(qū)域推廣的針對性，不利于把握機會。另一方面，若由銷售部使用的費用過多，一是在專業(yè)性上有較大欠缺，不利于資金使用的效率；二則是降低了企業(yè)整體推廣的實力，在資源上無法進行整合。實際運作中兩種情況都存在，由市場部主導(dǎo)費用使用的企業(yè)，要求所有的推廣方案都要由市場部制定或者審核，費用計入銷售部各分支機構(gòu)，其問題在于市場部的方案往往得不到銷售部的支持，無法有效執(zhí)行下去；而由銷售部主導(dǎo)費用使用的企業(yè)，所有區(qū)域推廣方案都由分支機構(gòu)自行制定，然后交由銷售部審核并備案，其問題在于市場部對銷售部分支機構(gòu)的推廣活動不清楚，在制定整體推廣活動時往往與區(qū)域推廣活動重疊，造成資源浪費，也無法與區(qū)域推廣形成整合之勢。九、兩個部門對推廣活動的成效有分歧銷售部總是認為市場部策劃的推廣方案根本不符合市場的實際情況，對銷售的增長作用不大，尤其是渠道促銷活動，比如在禮品的選擇上，市場部選擇的品種往往得不到經(jīng)銷商和批發(fā)商的青睞，使促銷效果大打折扣，從而要求將推廣方案交給他們自己制訂。市場部則認為銷售部各分支機構(gòu)總是從各自的區(qū)域來考慮，他們只對提高銷量感興趣，而對提高鋪貨率、品牌知名度、建立分銷網(wǎng)絡(luò)等都不重視，不利于市場基礎(chǔ)的建設(shè)，因此市場部策劃的推廣方案是考慮了綜合因素而出臺的，將更有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。十、兩個部門對工作方式有分歧銷售部的工作方式主要是以和客戶的溝通為主，直接面臨市場，對市場環(huán)境有最切身的感受；市場部的工作方式則是以分析為主，通過對大量數(shù)據(jù)的收集、整理和分析，從中發(fā)現(xiàn)最本質(zhì)的原因，并提出可靠的結(jié)論。銷售部認為市場部的工作方式過分注重了數(shù)據(jù)，而忽略了市場本身，所作的都是與銷售沒有直接關(guān)系的事，只會坐在辦公室里搞出一些不實用的報表，不斷給銷售人員帶來麻煩；市場部認為銷售部過分依賴了直覺，得出的結(jié)論不可靠，而且工作的方式不規(guī)范。這種分歧反映在雙方對彼此的工作都無法互相認同，在執(zhí)行上缺乏配合。第二部分市場部與銷售部協(xié)作問題的淺析一、企業(yè)文化的因素這是影響市場部與銷售部之間協(xié)作的一個關(guān)鍵因素，它是潛移默化形成的，企業(yè)在由小到大的過程中，都會自然形成特定的企業(yè)文化，并深入到每個部門和員工的意識中，而“銷售部重于市場部”的意識，就是大部分國內(nèi)企業(yè)在發(fā)展過程中形成的文化，包括一些大型的企業(yè)。這些企業(yè)在發(fā)展初期沒有龐大的組織機構(gòu)，其核心部門就是銷售部，企業(yè)的生存和發(fā)展全都依賴于銷售部門將產(chǎn)品順利地銷售出去并收回貨款，長此以往銷售部門就建立了在企業(yè)中的核心地位，銷售人員的收入最高，說話的分量也最重。而隨著企業(yè)規(guī)模的膨脹，銷售部門無法承擔更多的職能，市場部門的組建逐漸成為必然，此時就正是兩個部門之間產(chǎn)生矛盾的起點，因為銷售部的職能和權(quán)力受到了削弱。國內(nèi)一家著名食品企業(yè)在營業(yè)額達到6、7億元時才組建市場部，剛成立時受到了銷售部的極大排斥，協(xié)作問題的產(chǎn)生大都基于這種情緒上的抵觸。二、企業(yè)戰(zhàn)略的因素很多企業(yè)在戰(zhàn)略上沒有對市場部和銷售部的地位進行合理的定位，盡管在形式上劃分了兩個部門，但企業(yè)的管理重心并沒有確定，兩個部門不明確公司的整體運作思想，只是一味地爭奪企業(yè)的資源和說話權(quán)，因此在企業(yè)內(nèi)部造成了一定程度的混亂，相互之間的協(xié)作問題層出不窮，扯皮現(xiàn)象成為企業(yè)內(nèi)部運作的常態(tài)，極大地降低了企業(yè)的運營效率。三、領(lǐng)導(dǎo)意識的因素國內(nèi)一家著名洗滌企業(yè)的老總講過，洗滌行業(yè)不是高新技術(shù)，同質(zhì)產(chǎn)品在市場上決戰(zhàn)，銷售是最關(guān)鍵的，就中國當前所處市場經(jīng)濟的初級階段，銷售職能只許加強不能削弱。這就決定了市場部不可能成為該企業(yè)的核心，其工作都是圍繞銷售部而開展的，從而造成應(yīng)該由市場部主導(dǎo)的職能得不到充分發(fā)揮。國內(nèi)還有眾多的大小企業(yè)都存在這樣的情況，領(lǐng)導(dǎo)本身就只重視銷售部，在實際運作中就不可避免地使市場部和銷售部之間在協(xié)作上產(chǎn)生問題。四、行業(yè)特點的因素由于銷售部門職能和權(quán)力被削弱而產(chǎn)生的協(xié)作問題主要發(fā)生于食品、飲料等行業(yè)，其特點是產(chǎn)品同質(zhì)性較大，市場中模仿行為嚴重，企業(yè)在市場拓展中可以不必開展系統(tǒng)地推廣，只需要做好鋪貨和經(jīng)銷商促銷就行了，頂多在電視臺投放一定的廣告，然后銷售額可以達到2、3億元。在這樣的企業(yè)中，自然銷售部門一直處于核心地位，一旦成立了市場部，就會引發(fā)兩個部門之間的沖突。而對于保健品、化妝品等行業(yè)，其特點是屬于功能性產(chǎn)品，差異性較大，能夠制造出不同的概念，而這些都必須要依靠一個強大而專業(yè)的市場部才能做到，因此市場部在這些企業(yè)中占據(jù)了核心地位，在與銷售部協(xié)作過程中處于強勢地位，反過來會在加強銷售職能時引發(fā)市場部的不滿，從而產(chǎn)生沖突。五、市場發(fā)展階段的因素市場部和銷售部之間產(chǎn)生協(xié)作問題，往往發(fā)生在企業(yè)由小變大的轉(zhuǎn)型過程期間，原有部門的實力還很強大，新型部門還沒有成長起來，而企業(yè)也不清楚各部門應(yīng)該承擔的正確職能，因此特別容易在兩個部門之間引發(fā)沖突。而在一段比較穩(wěn)定的發(fā)展時期，無論以銷售部為主還是以市場部為主，或者兩個部門同等重要，都會形成一種比較平衡的狀態(tài)，那么此時協(xié)作上的問題就會相對少一些。六、組織架構(gòu)的因素組織架構(gòu)對部門協(xié)作的影響是基礎(chǔ)性的，一般而言在企業(yè)發(fā)展的過程中，是按照獨立的銷售部、銷售部中增加市場職能、市場職能分離單獨成立市場部、在市場部和銷售部之上設(shè)立營銷總部等幾個過程來實施的，其關(guān)鍵不在于采取何種架構(gòu)，而是應(yīng)該在什么時候采取相適應(yīng)的架構(gòu)，很多企業(yè)都無法準確判斷，從而使組織架構(gòu)無法適應(yīng)企業(yè)快速的發(fā)展，各部門之間缺乏整合，協(xié)作上的問題頻頻發(fā)生。七、職能、責權(quán)劃分的因素不少企業(yè)將應(yīng)該由市場部承擔的職能劃給了銷售部，使營銷工作的專業(yè)性不高；有的企業(yè)則將應(yīng)該由銷售部承擔得職能劃給了銷售部，使市場部承擔了過多的事務(wù)性職能，無法將精力專注于策略研究；有的企業(yè)賦予了市場部很大的責權(quán)，造成銷售部的積極性下降，對市場的反應(yīng)速度降低；有的企業(yè)賦予了銷售部很大的責權(quán)，造成區(qū)域各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象嚴重，資源缺乏整合，專業(yè)性也比較欠缺；另外還有企業(yè)賦予兩個部門平等的責權(quán)，一個方案需要同時經(jīng)過兩個部門的認可，造成溝通環(huán)節(jié)過長，雙方意見難以統(tǒng)一，拖延了決策的速度。以上種種現(xiàn)象都是企業(yè)對兩個部門在職能和責權(quán)上的劃分不合理而造成的。八、業(yè)務(wù)流程的因素有的企業(yè)從形式上看，兩個部門的架構(gòu)都搭好了，職能也劃分了，責權(quán)也分配了，但是卻沒有理順一些關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，使各部門在協(xié)作時陷入混亂之中。比如一個產(chǎn)供銷計劃制訂的業(yè)務(wù)流程，市場部應(yīng)該做最后的總體綜合平衡，但有的企業(yè)將其放在了銷售部，從而造成市場部對最終的產(chǎn)供銷計劃沒有決定權(quán)，而銷售部由于不清楚整體戰(zhàn)略思路而無法準確地確定總體產(chǎn)供銷計劃，使斷貨或者積壓的情況屢有發(fā)生。這些其實并不是部門之間協(xié)作本身的問題，而是在業(yè)務(wù)流程的設(shè)計上有問題。九、考核機制的因素國內(nèi)一家著名乳品企業(yè)的事業(yè)部向我們提出了這樣的困惑：他們市場部制定的推廣方案總是得不到銷售部的認同和支持。他們的解決辦法是加強對銷售部在營銷整體運作方面的培訓(xùn)，希望能讓銷售部的人員了解市場部的運作方式，從而能主動與市場部的工作進行對接。我們對此情況經(jīng)過診斷后卻發(fā)現(xiàn)，這種方法并不能解決他們的根本問題，因為其根源在于該事業(yè)部的考核機制。該事業(yè)部對銷售部有兩個重要考核指標：銷售額和費用率，在實際運作過程中，推廣方案都是由市場部制定，銷售部只是負責執(zhí)行；問題就出在費用率是考核銷售部門而不是市場部，銷售部注重的是方案對銷售的直接促進作用，而市場部則往往考慮的是品牌形象的塑造，這就造成了銷售部門的抵觸。要解決這個問題，就必須調(diào)整事業(yè)部的考核政策。除此例以外，根據(jù)我們對國內(nèi)企業(yè)的分析研究，銷售部門和市場部門之間的沖突不會只是缺乏理解和意識不夠的問題，更多的是考核政策影響了各個部門的行為模式。十、工作成效的因素在市場部和銷售部的實際工作中，會因為部門人員在技能上的欠缺而造成雙方的不信任。有的企業(yè)市場部人員專業(yè)技能不強，對銷售一線不了解，在制定推廣方案時往往根據(jù)自己的想象，根本不符合市場的實際狀況，效果很差，反而不如銷售部門自行制定的方案有效，因此往往受到銷售部門的嘲弄；而市場部則認為銷售人員不具備專業(yè)技能制定出合理的方案，而且不能理解公司的戰(zhàn)略意圖，因此不能按照方案的要求開展工作，在很多環(huán)節(jié)沒有做到位，自然效果大打折扣，他們認為只要銷售人員嚴格按照既定方案執(zhí)行，就一定有效果。十一、認識角度的因素市場部和銷售部由于各自工作角色的不同，以及日常工作的重點不同，在看待問題時往往不由自主地站在自己的角度，比如銷售人員總是埋怨市場部制定方案的效率低下，但他們并不了解市場部人員的工作特點是一定要有足夠的數(shù)據(jù)支持；另一方面，市場部人員也埋怨銷售人員不按照他們制定的方案執(zhí)行，那是他們不清楚銷售人員要應(yīng)付太多的銷售事務(wù)，在方案的操作上過于復(fù)雜。這種認識問題的不同角度，使兩個部門的人員都產(chǎn)生了本位主義思想，使沖突的產(chǎn)生不可避免，這種情況下需要換位思考。第三部分解決市場部與銷售部協(xié)作問題的層次銷售部門和市場部門之間的沖突，是由其本身的運作特點、思維方式所決定的，因此要從根本上解決問題，就必須要使用綜合的手段，具體而言，需要從結(jié)構(gòu)、管理和操作等三大層面，涵蓋戰(zhàn)略、組織、職能、責權(quán)、考核、流程、制度、技能、意識等八個方面統(tǒng)一進行整合?！そY(jié)構(gòu)層面一、明確戰(zhàn)略重點企業(yè)文化不是短期內(nèi)可以改變的，但企業(yè)可以通過戰(zhàn)略對市場部和銷售部的地位予以明確，在企業(yè)不同的發(fā)展階段根據(jù)相應(yīng)的戰(zhàn)略來確定市場部和銷售部的作用，使兩個部門對各自在企業(yè)中的角色有清楚的認識，尤其是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要轉(zhuǎn)變自己的意識，在總體上對兩個部門的運作進行綜合平衡，使他們發(fā)揮出協(xié)同作戰(zhàn)的作用。二、重組組織架構(gòu)組織架構(gòu)必須反映戰(zhàn)略的意圖，其關(guān)鍵是市場部和銷售部的具體組織形式，小企業(yè)可以將市場部和銷售部合并為一個營銷部，統(tǒng)一整個營銷職能；中型企業(yè)可以由老總直接管理市場部和銷售部，減少組織管理的層次；而大企業(yè)則可以設(shè)立營銷總部對市場部和銷售部進行整合，減少企業(yè)內(nèi)部的溝通環(huán)節(jié)。另外在實際運作中還要考慮二級部門的合理設(shè)置，使其能夠按照戰(zhàn)略的要求來承擔相應(yīng)的職能，其關(guān)鍵是要把握企業(yè)當時的核心業(yè)務(wù)，圍繞核心業(yè)務(wù)的差異性和同質(zhì)性，并結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有的人力資源來組建部門。三、理順部門職能和責權(quán)市場部和銷售部就像兩個不同性格的人，要完全消除之間的摩擦不可能也沒有必要，關(guān)鍵之處在于應(yīng)該如何控制這種摩擦，什么范圍內(nèi)應(yīng)該讓兩個部門分開，什么范圍內(nèi)又該讓兩個部門進行協(xié)作，不要讓這種沖突成為內(nèi)耗，影響企業(yè)運作的效率，這就需要從職能上和責權(quán)上進行合理分配。市場部是企業(yè)內(nèi)部的策略規(guī)劃部門，應(yīng)該具有產(chǎn)品研發(fā)、市場研究、品牌管理、整合傳播、營銷推廣等職能，負責整體性戰(zhàn)略的制定和整體推廣的執(zhí)行；而銷售部是企業(yè)內(nèi)部的策略執(zhí)行部門，負責執(zhí)行營銷計劃，領(lǐng)導(dǎo)銷售隊伍完成銷售目標。在實際運作中，必須要協(xié)調(diào)好市場部和銷售部之間集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，其實也就是總部和分部之間的權(quán)力分配關(guān)系，核心是關(guān)于費用的使用比例，是市場部多還是銷售部多，需要根據(jù)戰(zhàn)略的要求進行明確的規(guī)定，以免造成兩個部門為爭奪資源而產(chǎn)生沖突。四、合理制訂考核政策根據(jù)戰(zhàn)略目標為市場部和銷售部制訂合理的考核政策，其關(guān)鍵在于要符合各部門的責權(quán)范圍，比如以上提到的銷售部不支持市場部制定的推廣方案，如果對銷售部考核銷售額和費用率，那么推廣方案就由銷售部自行制定；而如果要由市場部制定，則對銷售部的考核指標就不應(yīng)只是銷售額和費用率，或者就只應(yīng)該考核市場部，這樣才能與各部門所承擔的責權(quán)相對等，不至于出現(xiàn)彼此不配合的情況。·管理層面一、理清業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程是市場部與銷售部之間協(xié)作的規(guī)范和保障，國內(nèi)很多企業(yè)內(nèi)部缺乏規(guī)范和順暢的業(yè)務(wù)流程，企業(yè)的運作很大程度上是依靠企業(yè)內(nèi)部文化、領(lǐng)導(dǎo)和部門經(jīng)理的個人推動來完成的，因此變動性特別大，兩個部門之間的協(xié)作也沒有一種規(guī)范來約束，只是依靠個人的責任心來開展工作，需要不斷地跟進、督促、協(xié)調(diào)甚至爭吵才能將一件事情做好，整個業(yè)務(wù)流程非?；靵y和不合理。因此要著重理順市場部和銷售部之間的幾個關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，如營銷計劃制定、推廣方案制定、產(chǎn)供銷計劃制定、銷售信息傳遞等，使部門間的協(xié)作建立一種規(guī)范。二、調(diào)整管理制度主要包括兩類，一類是基