精益生產(chǎn)之快速換型與防錯(cuò)

1市場(chǎng)已經(jīng)變得越來(lái)越無(wú)情和急躁！交期短，品種多，批量小，變化大，同質(zhì)化，價(jià)格下滑，本錢上升，品質(zhì)嚴(yán)格，操作無(wú)序，訂單易變，客戶挑剔，拖欠貨款貿(mào)易保護(hù)，產(chǎn)權(quán)紛爭(zhēng)等等，都成了阻礙業(yè)務(wù)進(jìn)一步開(kāi)展的堡壘。那么，在這樣日趨嚴(yán)峻的形勢(shì)面前，企業(yè)應(yīng)該怎么辦呢？提高管理素質(zhì)，減少浪費(fèi)損失；實(shí)施差異化管理，開(kāi)發(fā)藍(lán)海戰(zhàn)略；整合優(yōu)勢(shì)資源，積聚核心價(jià)值；培養(yǎng)員工隊(duì)伍，打造創(chuàng)新能力；然后，在此根底上先把自己做強(qiáng)，再謀圖做大，應(yīng)該是關(guān)鍵。引子2題記如果只用眼睛和手，你能從沙子中找到鐵屑嗎？答案是否認(rèn)的。我們必須使用磁鐵，因?yàn)樗且环N非常便利且有效的工具。兩點(diǎn)之間最短的幾何距離是直線，但是，從實(shí)際管理的角度看應(yīng)該是一條障礙最小的曲線。培訓(xùn)不是教育，灌輸無(wú)效；培訓(xùn)需要互動(dòng)，積聚智慧；知識(shí)博大精深，海納百川。3精益生產(chǎn)快速換型與防錯(cuò)法應(yīng)用4課程內(nèi)容提要精益思想快速換模防錯(cuò)管理模式探討KPI提案、改善解析LP案例分析自由問(wèn)答5第一局部精益生產(chǎn)原理無(wú)價(jià)值的，遺失，損耗。兩S在線，一放手就完成整頓。極限WIP本錢的概念微笑曲線微利時(shí)代細(xì)節(jié)管理競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)本錢行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)執(zhí)行力人員素質(zhì)6解析精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)：LeanProduction，LP。是美國(guó)麻省理工學(xué)院對(duì)豐田TPS、JIT生產(chǎn)方式的總結(jié)得到的成果。精，精致，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場(chǎng)急需產(chǎn)品〔或下道工序急需的產(chǎn)品〕；益，增益，即所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要有益有效，具有經(jīng)濟(jì)性。這是當(dāng)前工業(yè)界最熱衷的一種生產(chǎn)組織體系和方式。零庫(kù)存、精實(shí)生產(chǎn)、NPSQ、C、D：高品質(zhì)、低本錢、快交期精益生產(chǎn)是：通過(guò)消除企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中所有環(huán)節(jié)上的不增值活動(dòng)，來(lái)到達(dá)降低本錢、縮短生產(chǎn)周期和提高質(zhì)量的目的通過(guò)TEAMWORK〔工作小組〕的方式進(jìn)行整個(gè)精益生產(chǎn)的推進(jìn)過(guò)程，將以管理人員的工作小組的推行到所有作業(yè)人員工作小組。達(dá)成企業(yè)精益生產(chǎn)的不斷完美。7啟示經(jīng)分析說(shuō)明，在中國(guó)制造的耐克運(yùn)動(dòng)鞋拿到美國(guó)市場(chǎng)去銷售，其價(jià)格變化情況大致如下：材料費(fèi)用：15.67勞動(dòng)力本錢：2.58管理費(fèi)用：4.56工廠利潤(rùn)：1.90中國(guó)出廠價(jià)：24.71美國(guó)批發(fā)價(jià)：52.03美國(guó)零售價(jià)：100.00剝離累贅，留下精良業(yè)務(wù)，讓企業(yè)真正具有投資價(jià)值。平均資本回報(bào)率〔ROE〕：興旺國(guó)家：20%中國(guó)：7%8湖面效應(yīng)9LP的動(dòng)力原動(dòng)力市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)、開(kāi)展推動(dòng)力①自働化②準(zhǔn)時(shí)化精益認(rèn)識(shí)告訴我們：

①本錢每降低10%，等于經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大一倍

②本錢可以無(wú)限下降〔改善無(wú)止境〕

③本錢取決于制造的方法

④工人動(dòng)作到處都存在浪費(fèi)現(xiàn)象適合企業(yè)：制造型企業(yè)產(chǎn)品數(shù)量型制造企業(yè)組合加工性產(chǎn)品數(shù)量型制造企業(yè)10轉(zhuǎn)變觀念與生產(chǎn)方式A產(chǎn)品操作工位PlaceforOp在制品Buffer

倉(cāng)庫(kù)WH

成品庫(kù)GWH

材料超市MarketareaB產(chǎn)品LeanProduction精益生產(chǎn)MassProduction大量生產(chǎn)過(guò)渡Transition11生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)訂單訂單清單生產(chǎn)方案生產(chǎn)報(bào)告出貨報(bào)告物料方案采購(gòu)方案出貨方案制造方案BOMLeadtime對(duì)沖數(shù)據(jù)流程工序日?qǐng)?bào)稼動(dòng)運(yùn)輸方案運(yùn)能途程途程方案產(chǎn)能方案日程方案12精益生產(chǎn)的必由之路

精益生產(chǎn)的實(shí)質(zhì)是管理過(guò)程的變革，包括人事組織管理的優(yōu)化,大力精簡(jiǎn)中間管理層，進(jìn)行組織扁平化改革，減少非直接生產(chǎn)人員；推進(jìn)行生產(chǎn)均衡化同步化，實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存與柔性生產(chǎn)；推行全生產(chǎn)過(guò)程〔包括整個(gè)供給鏈〕的質(zhì)量保證體系，實(shí)現(xiàn)零不良；減少和降低任何環(huán)節(jié)上的浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)零浪費(fèi)；最終實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式。持續(xù)改進(jìn)KAIZEN〔ContinuousImprovement〕

一個(gè)流生產(chǎn)—OnePieceFlow

單元生產(chǎn)CellProductionU型布置

價(jià)值流分析VA/VE、方法研究IE

拉動(dòng)生產(chǎn)與看板PULL&KANBAN

可視化管理

減少生產(chǎn)周期—LEADTIME減少

全面生產(chǎn)維護(hù)〔TPM〕

快速換?！睸MED131、JIT〔JUSTINTIME〕準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)主張：基于盲目需求的產(chǎn)品的生產(chǎn)是沒(méi)有用的，生產(chǎn)必須與市場(chǎng)需求密切聯(lián)系；一切浪費(fèi)〔損耗〕是不好的，必須執(zhí)行按照訂單或市場(chǎng)需求進(jìn)行生產(chǎn)的準(zhǔn)時(shí)制。均衡化生產(chǎn)是指對(duì)工序/組間的作業(yè)時(shí)間差距調(diào)整到最小化。

MarketAreaFeedAreaFeedArea成品區(qū)ProcessAFeedAreaFeedAreaProcessBFeedArea成品區(qū)14均衡化生產(chǎn)均衡化：平均、平衡、準(zhǔn)時(shí)，亦叫平準(zhǔn)化，是被豐田公司實(shí)踐了的生產(chǎn)方式。企業(yè)為了滿足客戶需要，按方案均勻的完成規(guī)定的品種、數(shù)量、質(zhì)量和貨期，保持生產(chǎn)在平均、準(zhǔn)時(shí)的狀態(tài)下進(jìn)行。平準(zhǔn)化生產(chǎn)可以穩(wěn)定并提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和設(shè)備利用綠率，降低本錢。壽司店的啟示PullcordtoinitiatedefectalertsystemALERTHumanTROUBLEBREAKDOWNSTOPMachineDEFECTCHANGEMachine#8按燈系統(tǒng)15批量生產(chǎn)與均衡化生產(chǎn)的比較1、即時(shí)觀念2、即時(shí)工程3、總體要求較高4、小庫(kù)存、WIP5、生產(chǎn)周期短6、損耗小1、傳統(tǒng)觀念2、整體工程3、總體要求一般4、大庫(kù)存、WIP5、生產(chǎn)周期長(zhǎng)6、損耗大最小批量臺(tái)數(shù)最小批量臺(tái)數(shù)流水線傳統(tǒng)生產(chǎn)模式按需求總量的比率來(lái)定生產(chǎn)順序流水線均衡化模式16均衡化改善案例展示分散的效果、連續(xù)的效應(yīng)，源源不斷100件400分104分批量均衡17一個(gè)流生產(chǎn)VS批量生產(chǎn)18如何推進(jìn)均衡化切合市場(chǎng)的生產(chǎn)方案且由專人主導(dǎo)熟練的流水線式生產(chǎn)供給系統(tǒng)暢通具有穩(wěn)定的生產(chǎn)能力工具、夾具適宜、齊備看板：傳遞信息、作業(yè)指示、現(xiàn)品管理19IE與標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)①標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)條件②標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)三要素③IE工業(yè)工程工作研究〔OperationResearch，OR〕：研究展開(kāi)工作的技法；方法研究〔MethodResearch，MR〕：方法有很多，力圖找到最正確；工程分析〔EngineeringAnalysis，EA〕：研究工程能力、效率和有效性；動(dòng)作研究、動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原那么：試圖去除所有無(wú)效的和重復(fù)的動(dòng)作；時(shí)間研究、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)：確立時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，便于考核、控制；工作抽樣法、工作簡(jiǎn)化法：利用數(shù)學(xué)和統(tǒng)計(jì)學(xué)的原理管理工作；生產(chǎn)線平衡法〔LineBalance，LB〕：尋找最正確配置，確保最大效率化。IE七工具：生產(chǎn)平衡、動(dòng)作分析、布局改善、工作抽樣、時(shí)間研究、程序分析、操作分析20標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)就是一個(gè)熟練的操作者在標(biāo)準(zhǔn)的狀態(tài)下以正常的速度完成某一特定的工作所消耗的時(shí)間。其中的標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)是指在實(shí)施了方法與動(dòng)作研究后制定的標(biāo)準(zhǔn)方法、標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備、標(biāo)準(zhǔn)程序、標(biāo)準(zhǔn)工具、標(biāo)準(zhǔn)機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)速度以及標(biāo)準(zhǔn)的工作環(huán)境等。與標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)關(guān)聯(lián)的時(shí)間還有：正常時(shí)間和寬放時(shí)間。對(duì)它們的解釋如下：正常時(shí)間：操作者在正常狀態(tài)下連續(xù)完成操作內(nèi)容所需要的時(shí)間。寬放時(shí)間：操作者為穩(wěn)定的完成正常操作內(nèi)容而出現(xiàn)的停頓、休息、等待等所需要的時(shí)間。21三種內(nèi)涵STANDARDISEDOPERATICTHEET標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)單TIMEMEASUREMENTSHEET時(shí)間測(cè)量單TotalsQualityProcessSheetKEY:CycleTimeDepartment/SectionProcessPartNamePart#Date:Worksheet#OprWGLSupMaintEngSafetyOTHERERRORPROOFINGFORDTotalProd.Maint.VISUALFACTORYQUICKCHANGEOVERQUALITYCHECKDELTACRITICALKEYSAFETY/ERGOIN-PROCESSSTOCKStep#WorkStepsTimeElementsManualAutoWalkPlantNameTargetTimeWorkSequenceLayoutPage__1__of__1__CDTFPMQCPossibleHazardsRecommendedSafeJobProceduresLock(s)SafetyGlassesSafetyShoesGlovesEarplugsOther53sec.43sec.Welding05rearpanel33022464-10ickupbarSetbarandrearpanelinwelderHoldrearpanelandreinforcementPlacerearpanelinrobotwelderHoldbracketPlacebracketinrobotwelderMake(4)additionalspotweldsonrearpanelSetrearpanelinpunchpressandstartpress2821312220120002181111112131watchforburrsonedgesWearGlovesweldingglassesrequiredweldingglassesrequiredweldingglassesrequired523PunchPressSpotWelderRoboticWelder8781QCweldingKevlarSteelToe22PTS&MTMPTS：PredetermineTimeSystem，預(yù)置時(shí)間系統(tǒng)。通過(guò)規(guī)劃、演示、計(jì)算得到理論上的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，而并不關(guān)注以實(shí)際操作結(jié)果。實(shí)際上可以做到很準(zhǔn)確。MTM：MethodsTimeMeasurement，方法時(shí)間衡量。PTS系統(tǒng)中常用的一種方法。23馬表

測(cè)值流程24攝像法實(shí)地錄象分析刪減無(wú)效環(huán)節(jié)增加必須環(huán)節(jié)確認(rèn)計(jì)算時(shí)間25

Pitch-Diagram/PD圖

流程圖—經(jīng)驗(yàn)判斷圖解、統(tǒng)計(jì)分析—?dú)v史資料秒表測(cè)試—加權(quán)分析預(yù)定動(dòng)作時(shí)間研究26

LINE工

程分析圖272、自働化在傳統(tǒng)的自動(dòng)化情況下，人們只需要按動(dòng)電鍵，機(jī)器就會(huì)按照預(yù)設(shè)的程序自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，完成指定工作。但是，這樣的自動(dòng)化機(jī)器沒(méi)有發(fā)現(xiàn)工作缺陷的能力，也不會(huì)在出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)停止作業(yè)。因此，這種自動(dòng)化一旦出現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)，就會(huì)自動(dòng)生產(chǎn)出大量不合格品，顯然，這不是人們所希望的。而在應(yīng)用自働化方式后，情況就大不一樣了，因?yàn)檫@時(shí)不僅用機(jī)器代替了人工，提高了產(chǎn)能，而且使機(jī)器具有自動(dòng)糾正產(chǎn)生異常的能力，能夠有效防錯(cuò)，確保產(chǎn)出合格品。自働化是一種能發(fā)現(xiàn)異常和質(zhì)量缺陷的管理手段，也是一種可以控制這些異?；蛸|(zhì)量缺陷產(chǎn)生后果的技術(shù)裝置。SMARTCardMovementAAAABBCCCCDD283、推動(dòng)式與拉動(dòng)式傳統(tǒng)生產(chǎn)是上道工序向下道工序送貨，加工過(guò)程由第一道工序向最后一道工序推進(jìn)。這樣的生產(chǎn)方式造成庫(kù)存積壓過(guò)多、產(chǎn)品的批量不良產(chǎn)生，精益生產(chǎn)遵循內(nèi)部客戶原那么，由后工序向前工序取貨。通過(guò)看板調(diào)節(jié)和控制各工序在必要時(shí)間生產(chǎn)出必要產(chǎn)品，達(dá)成拉動(dòng)式生產(chǎn)。

(1)拉式方式管理與運(yùn)作的根本特征是信息流的流動(dòng)方向與物料流的流動(dòng)方向相反，其生產(chǎn)方案的產(chǎn)量與實(shí)際的產(chǎn)量相同，在理論上可以實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存或少庫(kù)存。

(2)推式方式管理與運(yùn)作的根本特征正好與拉式方式相反，信息流運(yùn)動(dòng)的方向與物料流的運(yùn)動(dòng)方向相同，其方案的產(chǎn)量與實(shí)際生產(chǎn)的產(chǎn)量不同。因這種生產(chǎn)方式要求利用中間庫(kù)存〔WIP〕對(duì)生產(chǎn)線上相互關(guān)聯(lián)的工作站〔工作中心〕間，以消除帶來(lái)的麻煩。

(3)決定拉式與推式的關(guān)鍵是TOC條件，“拉式生產(chǎn)方式比推式生產(chǎn)方式一定好〞這是錯(cuò)誤結(jié)論。正確做法是，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)、運(yùn)作的約束〔瓶頸〕性具體決定。當(dāng)生產(chǎn)的產(chǎn)品單一時(shí)，適宜推動(dòng)式；而當(dāng)生產(chǎn)的產(chǎn)品差異化大，表現(xiàn)形式不同時(shí)，適宜拉動(dòng)式。因此，兩類系統(tǒng)各有自己的運(yùn)用場(chǎng)合，無(wú)所謂誰(shuí)好誰(shuí)差的問(wèn)題。29比照?qǐng)D30看板：直觀顯示信息。狀態(tài)欄FPS監(jiān)測(cè)指標(biāo)BTSDTDTotalCostOEEFTT客戶需求標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范客戶反饋YTD日常信息會(huì)議日程出席記錄

車間狀態(tài)

信息、方案、物流、工藝、標(biāo)準(zhǔn)程序等一目了然314、TPM綜合稼動(dòng)率提高活動(dòng)TPM：TotalProductiveManagement〔Maintenance〕全面生產(chǎn)管理〔保養(yǎng)〕〔1〕以改善企業(yè)整體為目標(biāo)，到達(dá)最大的生產(chǎn)系統(tǒng)綜合效率；〔2〕通過(guò)全面采取預(yù)防措施，激活現(xiàn)場(chǎng)的現(xiàn)物功能，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)故障、事故、災(zāi)害為零；〔3〕管理的對(duì)象包括企業(yè)的全體部門、全體人員、全部設(shè)備和全面的生產(chǎn)過(guò)程，非全不可；〔4〕管理的方式是引導(dǎo)員工實(shí)施自主保養(yǎng)、自主行動(dòng)，通過(guò)個(gè)人、小組或團(tuán)體的共同努力，提高整體素質(zhì)；〔5〕管理的特色是事先采取預(yù)防措施，力爭(zhēng)把現(xiàn)場(chǎng)的各種隱患消滅在萌芽狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)損失為零。32全員生產(chǎn)維護(hù)TPM

①TPM的概念〔三全〕和目的〔有效〕②五大對(duì)策〔4M1E〕和八大策略〔8D〕③自主維護(hù)保養(yǎng)的七個(gè)層次〔PDCADWM〕④TPM實(shí)施的十大步驟發(fā)動(dòng)、激發(fā)、責(zé)任、結(jié)果、追溯；培訓(xùn)、實(shí)踐、競(jìng)爭(zhēng)、績(jī)效、調(diào)整。33機(jī)械能力分析

機(jī)械能動(dòng)效率=標(biāo)稱機(jī)械能力÷實(shí)際機(jī)械能力×100%機(jī)器設(shè)備分類計(jì)算每種機(jī)器的產(chǎn)能負(fù)荷例子：注塑機(jī)成型10臺(tái)注塑機(jī)，每次成型時(shí)間：1分鐘，每模6個(gè)產(chǎn)品時(shí)間寬放率10%，開(kāi)機(jī)率90%，那么24小時(shí)的總產(chǎn)能是：總產(chǎn)能=單位產(chǎn)量×?xí)r間×〔1-寬放時(shí)間率〕×機(jī)器數(shù)×開(kāi)機(jī)率=6×1440×〔1-10%〕×10×90%=69984pcs34兩個(gè)實(shí)用的管理指標(biāo)MTTR：MeanTimeToRepair，〔設(shè)備〕平均維修時(shí)間。統(tǒng)計(jì)這些時(shí)間，可以監(jiān)測(cè)企業(yè)的維修水準(zhǔn)，判斷設(shè)備的運(yùn)行能力，為進(jìn)一步制定管理措施提供依據(jù)。平均維修時(shí)間率一般計(jì)算所有設(shè)備總的平均比率，但在有必要時(shí)也可以把某臺(tái)設(shè)備單獨(dú)列出來(lái)進(jìn)行計(jì)算。MTBF：MeanTimeBetweenfailure，〔設(shè)備〕平均故障時(shí)間。統(tǒng)計(jì)這些時(shí)間，可以檢測(cè)設(shè)備機(jī)械性能和使用效率，為進(jìn)一步制定維護(hù)保養(yǎng)措施提供依據(jù)。設(shè)備的平均故障時(shí)間率有總體比率和各設(shè)備別比率之分，總體比率的故障時(shí)間應(yīng)是班組所有設(shè)備發(fā)生故障時(shí)間的總和，總運(yùn)行時(shí)間也是全部設(shè)備運(yùn)行時(shí)間的總和；而各設(shè)備的故障時(shí)間率需要單獨(dú)統(tǒng)計(jì)和計(jì)算，現(xiàn)場(chǎng)一般只對(duì)那些比較重要和關(guān)鍵的設(shè)備進(jìn)行計(jì)算。35計(jì)算公式一MTTRMTBF36計(jì)算公式二37人-機(jī)工程管理人機(jī)工程學(xué)是研究人與機(jī)器之間的配合、適應(yīng)、協(xié)作、效果和影響等關(guān)系的科學(xué)，將此項(xiàng)學(xué)術(shù)的成果運(yùn)用到生產(chǎn)實(shí)際中，可以極大地滿足人性需求，提高生產(chǎn)能力。隨著社會(huì)的開(kāi)展，機(jī)器的應(yīng)用將越來(lái)越廣泛，而研究人機(jī)工程并正確有效地使用好機(jī)器，對(duì)于生產(chǎn)管理將受益無(wú)窮，同時(shí)，這也是現(xiàn)場(chǎng)管理的一項(xiàng)重要事務(wù)。如：適用性，如體積、大小等；慣用性，如手用〔左手、右手〕、腳用；適宜性，如工作臺(tái)的高度，是站立專用或是坐下專用，其高度應(yīng)在肘下一拳頭〔約3英寸〕處。385、單元生產(chǎn)CellProduction單元生產(chǎn)是一種生產(chǎn)線設(shè)置方法。指生產(chǎn)線按照流程布局成一個(gè)完整的作業(yè)單元，作業(yè)員在單元內(nèi)進(jìn)行目標(biāo)為“一個(gè)流〞的作業(yè)。它形成小批多種生產(chǎn)環(huán)境下的生產(chǎn)單元線，被譽(yù)為“看不見(jiàn)的傳送帶〞。這種生產(chǎn)方式的核心思想是：產(chǎn)品制程〔工藝、流程〕、人力、設(shè)備和整合。396、持續(xù)改善PDCA、SDCAECRS：EliminateCombineRearrangeSimplify，取消、合并、重排、簡(jiǎn)化團(tuán)隊(duì)工作法：組織團(tuán)隊(duì)的原那么，以自然作業(yè)小組為主體,相關(guān)部門給予業(yè)務(wù)支持。每個(gè)成員在工作中不僅是執(zhí)行上級(jí)的命令，更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。小組成員強(qiáng)調(diào)一專多能，互相熟悉工作，保證工作協(xié)調(diào)的進(jìn)行。缺陷與錯(cuò)誤一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，立即反響至源頭。縱覽生產(chǎn)全過(guò)程，采用PDCA、8D或5W2H等解決問(wèn)題的方法，把握改善時(shí)機(jī)，把浪費(fèi)消滅在每一個(gè)工作崗位。小組對(duì)工作任務(wù)完成、質(zhì)量、工具管理和小修、工藝流程改善等等共同負(fù)責(zé)，定期對(duì)問(wèn)題和改善措施進(jìn)行集體討論。在工作區(qū)內(nèi)建立小組活動(dòng)區(qū),便于及時(shí)商量解決工作中發(fā)生的問(wèn)題。制定培訓(xùn)方案，確保成員能夠提高知識(shí)和技能，改進(jìn)工作407、TQMTPM：TotalQualityManagement，全面品質(zhì)管理。是含蓋企業(yè)全員、全方位、全過(guò)程的生產(chǎn)管理。旨在建立生產(chǎn)系統(tǒng)總效率化的極限，防止產(chǎn)生所有損耗于未然。

WorldClass

世界級(jí)Standardization標(biāo)準(zhǔn)化“abaselineforcontinuousimprovement“不斷改進(jìn)的基準(zhǔn)線〞ContinuousImprovement

不斷改進(jìn)Change變更Standardization標(biāo)準(zhǔn)化Standardization標(biāo)準(zhǔn)化Improvement改進(jìn)Standardization標(biāo)準(zhǔn)化Standardization標(biāo)準(zhǔn)化Improvement改進(jìn)Improvement改進(jìn)418、快速切換轉(zhuǎn)換生產(chǎn)產(chǎn)品的過(guò)程就是切換，也叫快速換模?？s短轉(zhuǎn)換時(shí)間，小批量生產(chǎn)才有意義。SMED：singleminuteexchangeofdie單分換模，習(xí)慣稱之為快速換模，也被稱作快速生產(chǎn)準(zhǔn)備，該原那么能被用于任何環(huán)境,SMED是一種持續(xù)改進(jìn)生產(chǎn)準(zhǔn)備的方法，到達(dá)盡可能低的時(shí)間〔最終到達(dá)一觸即可或無(wú)需生產(chǎn)準(zhǔn)備),它是一種能夠減少更換工裝、材料時(shí)間的方法，它通過(guò)換模過(guò)程中簡(jiǎn)化、協(xié)調(diào)操作等方式來(lái)實(shí)現(xiàn)。SMED改善的流程可以分為這樣三個(gè)步驟：一，將換模過(guò)程區(qū)分為內(nèi)部活動(dòng)和外部活動(dòng)；二，將內(nèi)部設(shè)置轉(zhuǎn)化為外部設(shè)置；三，評(píng)估和標(biāo)準(zhǔn)化、流程化改善的所有方面。豐田轉(zhuǎn)換法，最正確轉(zhuǎn)換時(shí)間到達(dá)3分鐘?？焖贀Q模的概要是：在最短的時(shí)間內(nèi)完成從現(xiàn)在制品的加工完了到下一個(gè)制品加工開(kāi)始生產(chǎn)出良品為止?？焖贀Q模是一種以團(tuán)隊(duì)工作為根底的工作改進(jìn)方式，可以顯著地縮短機(jī)器安裝、設(shè)定換模所需的時(shí)間。429、浪費(fèi)1、生產(chǎn)過(guò)剩2、等待3、工序設(shè)計(jì)不當(dāng)4、不必要的搬運(yùn)5、庫(kù)存量過(guò)大6、動(dòng)作不科學(xué)7、制造不良品1、協(xié)調(diào)不力2、等待對(duì)方3、閑置資源4、作業(yè)無(wú)序5、人員失職6、合作低效7、管理者平庸工廠中的七大浪費(fèi)

超出客戶需求任何生產(chǎn)及其所需的設(shè)備、材料場(chǎng)地和人工等都是浪費(fèi)。浪費(fèi)會(huì)擴(kuò)散、延伸。43零浪費(fèi)PICQMDS：

轉(zhuǎn)產(chǎn)工時(shí)浪費(fèi)為零：(Products，多品種混流生產(chǎn))，將加工工序的品種切換與裝配線的轉(zhuǎn)產(chǎn)時(shí)間浪費(fèi)降為“零〞或接近為“零〞。

庫(kù)存為零：(Inventory，消減庫(kù)存)將加工與裝配相連接流水化，消除中間庫(kù)存，變市場(chǎng)預(yù)估生產(chǎn)為接單同步生產(chǎn)，將產(chǎn)品庫(kù)存降為零。

浪費(fèi)為零(Cost，全面本錢控制)消除多余制造、搬運(yùn)、等待的浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)零浪費(fèi)。

不良為零：(Quality，高品質(zhì))不良不是在檢查位檢出，而應(yīng)該在產(chǎn)生的源頭消除它，追求零不良。

故障為零：(Maintenance，提高運(yùn)轉(zhuǎn)率)消除機(jī)械設(shè)備的故障停機(jī)，實(shí)現(xiàn)零故障。

停滯為零：(Delivery，快速反響、短交期)最大限度地壓縮前置時(shí)間(Leadtime)。為此要消除中間停滯，實(shí)現(xiàn)零停滯。

災(zāi)害為零：(Safety，平安第一)人、工廠、產(chǎn)品全面平安預(yù)防檢查，實(shí)行SF巡查制度。44浪費(fèi)的源頭價(jià)值觀、制造過(guò)剩、人員過(guò)多、分配原那么庫(kù)存的浪費(fèi)過(guò)量制造的浪費(fèi)搬運(yùn)的浪費(fèi)制造次品的浪費(fèi)加工本身的浪費(fèi)等待的浪費(fèi)動(dòng)作的浪費(fèi)樣件45工程損耗、浪費(fèi)生產(chǎn)中常常因?yàn)楦鞣N工程技術(shù)問(wèn)題不能完善地解決而導(dǎo)致大的工程損耗，實(shí)在是浪費(fèi)啊。比方下面的一些事例：〔1〕工程技術(shù)文件的內(nèi)容和要求不一致，比方，BOM中A材料的規(guī)格是X，而在式樣書(shū)中卻是X+1，這樣會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)生混亂?！?〕工程變更管理不善，比方ECN要求從6月18日生產(chǎn)開(kāi)始，但實(shí)際變更的材料卻是6月20日才到貨?！?〕工程技術(shù)文件不能及時(shí)到位，如生產(chǎn)方案已經(jīng)開(kāi)始，但無(wú)指導(dǎo)書(shū)?！?〕JIG、治具不能及時(shí)到位，如生產(chǎn)方案已經(jīng)開(kāi)始，但JIG卻未做好，導(dǎo)致不能及時(shí)使用，并造成編制的文件中對(duì)JIG失控?！?〕過(guò)程的流程不合理，如有些產(chǎn)品先作業(yè)外面，再作業(yè)里面，而反過(guò)來(lái)時(shí)導(dǎo)致后工序出現(xiàn)作業(yè)困難。〔6〕受控的工程技術(shù)資料已過(guò)期卻仍未及時(shí)回收，導(dǎo)致現(xiàn)場(chǎng)人員誤用。46減耗的技法〔1〕工程技術(shù)文件由關(guān)聯(lián)部門會(huì)簽后再發(fā)行，如指導(dǎo)書(shū)由IE作成，由生產(chǎn)、品質(zhì)和工程技術(shù)部聯(lián)合批準(zhǔn)施行?！?〕難點(diǎn)問(wèn)題應(yīng)采用多方論證方法解決，如對(duì)于流程設(shè)置中的爭(zhēng)論事項(xiàng)等?！?〕制定標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)時(shí)要以生產(chǎn)實(shí)際能力為主，不要過(guò)多的強(qiáng)調(diào)理論標(biāo)準(zhǔn)。〔4〕IE要先親身體驗(yàn)現(xiàn)場(chǎng)工作生活，再制定相關(guān)文件?！?〕爭(zhēng)論事情的唯一目的是解決問(wèn)題，而其它任何情況都是徒勞?！?〕對(duì)于工程變更事項(xiàng)要尤其關(guān)注，跟蹤驗(yàn)證?！?〕一定要確保受控的工程技術(shù)資料和文件的權(quán)威性、唯一性和可控制性。4710、5S486S&EHS

6S效應(yīng)

提升素質(zhì)秩序優(yōu)質(zhì)清潔清爽和諧

EHS效應(yīng)

提升素質(zhì)活力品質(zhì)保證可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力

49第二局部快速換型推進(jìn)步驟：改變思想意識(shí)認(rèn)識(shí)價(jià)值流：產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、效勞流程，全員參與5SKnowHow：絕招，看家本領(lǐng)企業(yè)自主創(chuàng)造出來(lái)的管理方法，也是企業(yè)魅力之所在，如福特的流水線生產(chǎn)、豐田的TPS、GE的6SIGAM、海爾的OEC等快速切換，IE、TPM、TQM持續(xù)改進(jìn)，盡善盡美改善的過(guò)程都是暫時(shí)的，沒(méi)有最好，只有更好。“我們一直是這樣做的！〞？50快速換型：在最短的時(shí)間內(nèi)完成從現(xiàn)在制品的加工完了到下一個(gè)制品加工開(kāi)始生產(chǎn)出良品為止。多能人、萬(wàn)能機(jī)、通用料、標(biāo)準(zhǔn)法、恒定環(huán)境。快速換模改善體系：

快速換型511、準(zhǔn)備階段

成立快速換型改進(jìn)工程小組

損失時(shí)間數(shù)據(jù)QCC52

2、分析現(xiàn)狀

換型時(shí)間與換型次數(shù)分析

當(dāng)前換型方法分析與記錄

建立換型步驟時(shí)間表木桶效應(yīng)533、暴露并消除異常

確認(rèn)并修復(fù)異常

更新操作指引與設(shè)備維護(hù)指引

SafeWorkProceduresSafetyAwardCorporateAnnouncementDefectiveSupplierPartsProblemInfoMachiningLine#3WorkGroupDisplayBoard544、形成改善思路

別離內(nèi)部操作與外部操作

優(yōu)化內(nèi)部操作

進(jìn)行平行操作

優(yōu)化外部操作

調(diào)整分析①SMED的原理②SMED的五步工作法555、籌劃改善方案組織與流程改進(jìn)方案

設(shè)備改進(jìn)方案通用性4M1E566、實(shí)施快速換型改進(jìn)應(yīng)用快速換型的關(guān)鍵成功要素設(shè)備改進(jìn)統(tǒng)一性、輕便性、改進(jìn)性577、快速換型改進(jìn)效果跟蹤

ME、PE

跟蹤結(jié)果

分析結(jié)果工作競(jìng)賽588、穩(wěn)固快速換型改善成果

更新并記錄快速換型工作流程

標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化、效率化

擴(kuò)大進(jìn)行再應(yīng)用599、無(wú)間隙換型快速換型模式〔30分鐘→10分鐘〕內(nèi)外作業(yè)別離常規(guī)產(chǎn)品〔一個(gè)流、流程卡、單元生產(chǎn)〕在設(shè)定的時(shí)間內(nèi)，邁向“零切換〞工位器具顯示哪個(gè)零件是下一個(gè).哪一個(gè)零件是下一個(gè)？制造過(guò)程制造過(guò)程12345678910111260換型中產(chǎn)生LOSS的關(guān)鍵因素錯(cuò)誤，變是出錯(cuò)的第一根源；難產(chǎn)，準(zhǔn)備不充分；頻繁，對(duì)個(gè)性化生產(chǎn)消化不良；湊數(shù)，人為的損耗。MaxMinPartNumberF7C6-5467934-ABBlackClipPartDescriptionMinimumQuantity12MaximumQuantity2

標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)單61縮短換型時(shí)間的方法

循環(huán)轉(zhuǎn)換法是在不清拉的情況下直接投入所要轉(zhuǎn)換的MODEL的產(chǎn)品進(jìn)行生產(chǎn)。它的特點(diǎn)是：不中斷生產(chǎn)；被轉(zhuǎn)換產(chǎn)品跟著前生產(chǎn)品下機(jī)；被轉(zhuǎn)換的物料采用不同顏色的器皿放置；產(chǎn)品轉(zhuǎn)換完成后在撤走前MODEL所用的物品。62換型作業(yè)改善5步驟明確換型要求：方案、指令、通知；轉(zhuǎn)換作業(yè)資料：控制方案、指導(dǎo)書(shū)、樣板，；轉(zhuǎn)換使用材料：配合一個(gè)流；轉(zhuǎn)換使用儀器、工具：調(diào)整設(shè)備，有必要時(shí)拆舊上新；轉(zhuǎn)換特長(zhǎng)崗位人員：必要時(shí)適當(dāng)調(diào)整人員。6310、約束管理〔TOC〕TOC

TOC的原理TOC的五步工作法

RouteA

標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)單

Min/MaxLevelsforCentralStoragePalletStorageMaxMin識(shí)別、改善、驗(yàn)證、確認(rèn)、標(biāo)準(zhǔn)化64CECE：ConcurrentEngineering，并行工程。在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)期間，將概念設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、最終需求等結(jié)合起來(lái)，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。

各項(xiàng)工作由與此相關(guān)的工程小組完成。進(jìn)程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時(shí)反響信息并對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題協(xié)調(diào)解決

依據(jù)適當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反響與協(xié)調(diào)整個(gè)工程的進(jìn)行。在產(chǎn)品的研制與開(kāi)發(fā)期間，輔助工程進(jìn)程的并行化。TheJob工作TimeFluctuation時(shí)間波動(dòng)JobElementSheet工作要素單Element1要素1JobElementSheet工作要素單Element2要素2JobElementSheet工作要素單Element4要素4JobElementSheet工作要素單Element3要素3JobElementSheet工作要素單Element5要素565第三局部應(yīng)用防錯(cuò)數(shù)據(jù)化、可以測(cè)量、適宜測(cè)量參照基準(zhǔn)、目標(biāo)數(shù)值、總體價(jià)值比率用數(shù)據(jù)說(shuō)話，但不唯數(shù)據(jù)化以人為本，創(chuàng)造平安、符合人機(jī)工程的工作環(huán)境。極低的生產(chǎn)本錢，極高的質(zhì)量與品質(zhì)。短期內(nèi)變換生產(chǎn)多種產(chǎn)品。產(chǎn)品具有競(jìng)爭(zhēng)的價(jià)格。企業(yè)得到豐厚的利潤(rùn)。企業(yè)有良好的開(kāi)展前景?！拔舀曓D(zhuǎn)化為“我們〞－－集體榮譽(yù)感和歸屬感。661、防錯(cuò)法概述

為什么要防錯(cuò)

防錯(cuò)法構(gòu)成

防錯(cuò)法的作用

失誤與缺陷

產(chǎn)生失誤的一般原因

制造過(guò)程常見(jiàn)失誤

交易過(guò)程的常見(jiàn)失誤

三類檢測(cè)方法672、防錯(cuò)原理

對(duì)待失誤的兩種出發(fā)點(diǎn)

防錯(cuò)十大原理

POKA-YOKE的四種模式國(guó)家的繁榮靠經(jīng)濟(jì)，經(jīng)濟(jì)的繁榮靠企業(yè)，企業(yè)的開(kāi)展靠管理，管理的關(guān)鍵在文化?！诠膺h(yuǎn)68防錯(cuò)措施三個(gè)層次體系防錯(cuò)〔認(rèn)識(shí)、態(tài)度、結(jié)果〕制度防錯(cuò)〔雙檢制、一放手就到位〕技術(shù)防錯(cuò)〔細(xì)節(jié)、裝置、操作〕Poka-yoke①追求零缺陷②品質(zhì)三不政策③自働化三原那么

69防錯(cuò)十大原那么及應(yīng)用案例〔1〕消除潛在隱患，降低風(fēng)險(xiǎn)〔FMEA〕〔2〕降低危險(xiǎn)因素的成分、數(shù)值〔平安電壓〕〔3〕層層設(shè)障，多重預(yù)防〔第二容器〕〔4〕自動(dòng)防控裝置〔紅外線平安監(jiān)控〕〔5〕屏障危險(xiǎn)能量〔保護(hù)膜〕〔6〕間隔有效距離〔酸性與堿性物品的隔離帶〕〔7〕控制時(shí)間因素〔預(yù)防保養(yǎng)周期〕〔8〕抓住薄弱環(huán)節(jié)〔保險(xiǎn)絲〕〔9〕放大平安系數(shù)〔內(nèi)控指標(biāo)〕〔10〕識(shí)別替代人員，關(guān)注個(gè)體化〔人機(jī)工程研究〕703、防錯(cuò)技術(shù)與工具防錯(cuò)思路，防錯(cuò)法那么，防錯(cuò)技術(shù)與工具，防錯(cuò)檢測(cè)技術(shù)，防錯(cuò)裝置

倉(cāng)庫(kù)WH

成品庫(kù)GWHMassProduction大量生產(chǎn)714、工廠零缺陷策略只存在產(chǎn)生變差的普通原因生產(chǎn)秩序順暢、無(wú)不平衡統(tǒng)計(jì)結(jié)果呈現(xiàn)正態(tài)分布狀態(tài)產(chǎn)量穩(wěn)定、無(wú)須額外加班品質(zhì)穩(wěn)定、無(wú)重大不良或退貨方案得到執(zhí)行符合預(yù)定要求725、防錯(cuò)法應(yīng)用例防錯(cuò)法實(shí)施的一般步驟，防錯(cuò)法應(yīng)用例磁鐵吸物雙手按掣電腦的對(duì)話提示絨布做的流水槽機(jī)械、機(jī)關(guān)與自動(dòng)識(shí)別系統(tǒng)736、防錯(cuò)法行業(yè)案例分析

防錯(cuò)裝置技術(shù)

物料防錯(cuò)

人工防錯(cuò)

平安防錯(cuò)

組裝業(yè)實(shí)例研究四例分析

學(xué)員所提問(wèn)題現(xiàn)場(chǎng)解答747、POKA–YOKE方法人員方面：進(jìn)行多層次“三防〞培訓(xùn)教育，從一入社開(kāi)始就先在思想上進(jìn)行灌輸，強(qiáng)化認(rèn)識(shí)，塑造觀念，為以后充分發(fā)揮防錯(cuò)奠定根底；機(jī)器方面：關(guān)注機(jī)械功能和操作可靠性，改造不適宜的機(jī)器設(shè)備，盡可能實(shí)現(xiàn)智能化，并大量使用各種個(gè)性化的治具和夾具；材料方面：深層次識(shí)別材料性能，掌握其理化特性，嚴(yán)格按物性和流程求實(shí)施管理，把庫(kù)存看作浪費(fèi)，確保均衡化，并努力減少車間的半成品；方法方面：流程化管理，精細(xì)化控制，定點(diǎn)檢驗(yàn)，樣板示范，確保全部作業(yè)過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化；環(huán)境方面：因人而異，區(qū)別產(chǎn)品和過(guò)程，全面推行5S，創(chuàng)造優(yōu)良的工作環(huán)境，努力用和諧的現(xiàn)場(chǎng)營(yíng)造和諧的氣氛，盡可能消除產(chǎn)生各種錯(cuò)誤的外因。75待檢合格不合格待處理特采挑選加工8、物料防錯(cuò)管理769、搬運(yùn)系統(tǒng)分析

系統(tǒng)化管理搬運(yùn)作業(yè)，區(qū)分四個(gè)階段：識(shí)別搬運(yùn)流程-沒(méi)有迂回，最簡(jiǎn)捷的搬運(yùn)確定搬運(yùn)方法-符合物性需求1〕外部銜接分析2〕擬訂總體搬運(yùn)方案3〕指定詳細(xì)搬運(yùn)規(guī)那么4〕方案實(shí)施后總結(jié)分析77材料轉(zhuǎn)移流程78材料活載化79搬運(yùn)分析與器具應(yīng)用宗旨：工欲善其事，必先利其器器具類型：搬運(yùn)車輛、輸送機(jī)器具選擇：可信、平安、適用、經(jīng)濟(jì)器具配套：組合與功能配套器具養(yǎng)護(hù)：定期保養(yǎng)、日常維護(hù)80搬運(yùn)質(zhì)量管理分析搬運(yùn)系統(tǒng)，確定最優(yōu)方案采取各種技術(shù)、組織措施，合理搬運(yùn)選擇適宜的搬運(yùn)設(shè)施確定最正確搬運(yùn)方法、數(shù)量制定方案并有效控制81搬運(yùn)合理化減少搬運(yùn)次數(shù)，縮短搬運(yùn)距離提高物品活載程度提高作業(yè)機(jī)械化和自動(dòng)化水平開(kāi)展文明裝卸、搬運(yùn)82搬運(yùn)方案解釋：為確保生產(chǎn)活動(dòng)順利進(jìn)行而預(yù)先擬訂和安排物料搬運(yùn)任務(wù)的活動(dòng)。特點(diǎn)：包含在生產(chǎn)作業(yè)方案和物流方案中。關(guān)聯(lián)因素：物性因素、生產(chǎn)性質(zhì)、環(huán)境、人員原那么：協(xié)調(diào)一致、預(yù)見(jiàn)性、靈活性、合理性內(nèi)容：任務(wù)、目標(biāo)、方案、責(zé)任、配合83搬運(yùn)控制意義：為滿足搬運(yùn)要求，到達(dá)搬運(yùn)目的而采取的作業(yè)技術(shù)或活動(dòng)。方法：事前控制，同步控制，反響控制內(nèi)容：培訓(xùn)、獎(jiǎng)懲、催促、標(biāo)準(zhǔn)化方法：程序化運(yùn)作、明確方法、確定職責(zé)、控制關(guān)鍵、落實(shí)制度思考：如何確保發(fā)現(xiàn)搬運(yùn)損壞品？84先進(jìn)先出狀態(tài)不明配件????哪個(gè)先用?4321配件物流最先進(jìn)來(lái)的先用!FIFO狀態(tài)明了?8510、流程管理，LAY-OUT流程管理現(xiàn)場(chǎng)狀況業(yè)務(wù)流程運(yùn)作流程方法：紙上談兵現(xiàn)場(chǎng)布局規(guī)劃的五原那么：遵從流程，杜絕迂回，搬運(yùn)量、次最少，位置、間隔適當(dāng)，保證平安。考慮物料場(chǎng)地位置、面積及碼頭位置，物流與人流別離。

布局優(yōu)先按產(chǎn)品制造流程排列。按生產(chǎn)制造工藝排列按產(chǎn)品制造流程排列裝配區(qū)焊接區(qū)真空成型區(qū)可利用面積發(fā)泡區(qū)各種零件各種注塑件油漆區(qū)注塑區(qū)裝配焊接儀表板油漆儀表板注塑注塑油漆非儀表板發(fā)泡真空成型裝配區(qū)裝配非儀表板可利用面積86按產(chǎn)品制造工序排列布局按加工工藝排列油漆車間車床車間裝配區(qū)電鍍車間磨床組銑床組接收區(qū)發(fā)運(yùn)區(qū)產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品CReceivingShipping磨床油漆/裝配車床銑床ProductAProductBProductC按產(chǎn)品制造工序排列磨床磨床銑床油漆/裝配電鍍/裝配ReceivingShipping接收區(qū)發(fā)運(yùn)區(qū)87動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原那么即最少用力、最小疲勞、最高效率的作業(yè)動(dòng)作法那么。實(shí)現(xiàn)動(dòng)作的經(jīng)濟(jì)性，不但涉及人體，也與環(huán)境和設(shè)備工具有關(guān)。與人體有關(guān)的原那么通常有：①

排除不必要的動(dòng)作，使作業(yè)簡(jiǎn)單、容易；②

動(dòng)作盡量用最短距離進(jìn)行；③

雙手的動(dòng)作應(yīng)同時(shí)開(kāi)始，同時(shí)結(jié)束；④

雙手除在休息時(shí)間外，不應(yīng)同時(shí)休息；⑤

兩臂應(yīng)同時(shí)在相反方向?qū)ΨQ動(dòng)作；⑥

動(dòng)作應(yīng)盡量用最低次的適宜的身體部位進(jìn)行，如手的動(dòng)作從低次到高次的順序?yàn)椋菏种浮⑹滞?、前臂、上臂、肩；?/p>

盡量利用物體的慣性和重力；⑧

防止方向突變的動(dòng)作，應(yīng)成為連續(xù)曲線運(yùn)動(dòng)；⑨

使用無(wú)拘束的舒適的動(dòng)作，發(fā)揮人所固有的動(dòng)作速度；⑩

建立適宜的作業(yè)節(jié)奏。88作業(yè)的根本動(dòng)作找：尋找，確定需要操作的目標(biāo)和位置；擇：選擇，鑒別需要拿取的零件；伸：伸手，伸出手去拿；抓：抓取，抓、拿目標(biāo)物品；放：放置，把零件放置在操作位上；裝：安裝，裝配零件的過(guò)程；檢：檢查，確認(rèn)裝配的效果。89計(jì)算過(guò)程能力指數(shù)90標(biāo)準(zhǔn)偏差91過(guò)程能力評(píng)價(jià)92Cp&Pp比較Cp,Pp區(qū)別:假設(shè)Pp<Cp,說(shuō)明當(dāng)前過(guò)程的性能低于過(guò)程固有的能力，過(guò)程沒(méi)有到達(dá)穩(wěn)態(tài)，過(guò)程中可能存在異常因素，應(yīng)該尋找原因，加以消除，把過(guò)程性能指數(shù)提高到過(guò)程能力指數(shù)的水平；假設(shè)Pp>Cp,說(shuō)明當(dāng)前的過(guò)程性能已經(jīng)高于過(guò)程的固有能力，此時(shí)需要努力保持當(dāng)前的過(guò)程性能。

93生產(chǎn)性生產(chǎn)性是表達(dá)生產(chǎn)效率的一項(xiàng)重要指標(biāo)，它反映的是生產(chǎn)產(chǎn)出工時(shí)相對(duì)于實(shí)際投入工時(shí)的比數(shù)，也說(shuō)成是相對(duì)的生產(chǎn)管理能力。生產(chǎn)部是創(chuàng)造生產(chǎn)性指標(biāo)值的直接部門，準(zhǔn)確的計(jì)算好生產(chǎn)性，對(duì)于提高生產(chǎn)效率大有裨益。生產(chǎn)性：完成工時(shí)/就勞工時(shí)〔%〕Inthisexample,valueadddollars=60%.在此例中，增值=60%.

Non-valueAdd

非增值部分Non-valueAdd,butnecessary

非增值，但必須使用$1x$2x$1x$1x$1x$1x$2x$2x$2x$2x$2x$1x$1x$1xValueAdd

增值部分1020304050psi[($2x*6)]/[($2x*6)+($1x*4)+($1x*4)]=60%$94設(shè)備9種損失故障:機(jī)械能力不能正常發(fā)揮；無(wú)穩(wěn)定的生產(chǎn)方案，機(jī)器吃不飽；準(zhǔn)備、調(diào)整：換產(chǎn)品的頻度太快，調(diào)機(jī)時(shí)間長(zhǎng)、多；設(shè)備性能欠佳，產(chǎn)出的不良品多；人員粗暴操作，保養(yǎng)措施不到位；啟動(dòng)利用率，速度低，空轉(zhuǎn)、間歇；流程配置不合理，工序不良，過(guò)度搬運(yùn)；安排看機(jī)人員過(guò)多。出勤時(shí)間8×2=16H

一天故障2H

設(shè)備調(diào)整1H

設(shè)備可動(dòng)時(shí)間13H——————————————

設(shè)備可動(dòng)率13÷16=81.25%★有必要減少設(shè)備故障和調(diào)整時(shí)間，以提高設(shè)備可動(dòng)率95以人員為中心的損失改善流失率〔鐵打的營(yíng)盤流水的兵〕操作過(guò)失〔站立、中休、走在時(shí)間前面〕少人化〔多能化〕責(zé)任缺乏〔追溯性〕非標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)〔早會(huì)式培訓(xùn)〕誠(chéng)信損失〔素質(zhì)培訓(xùn)〕96以生產(chǎn)系統(tǒng)為中心的損失改善生產(chǎn)方案不準(zhǔn)確〔PMC管理〕機(jī)構(gòu)不合理，職能分工不到位〔崗位責(zé)任制〕各自為政〔企業(yè)文化、氣氛〕協(xié)調(diào)、合作與效勞損耗〔內(nèi)部顧客關(guān)系管理〕物流系統(tǒng)損失〔銷售主導(dǎo)型生產(chǎn)〕客戶管理：急單，插單，超產(chǎn)能〔上限120%〕97價(jià)值流圖分析方法價(jià)值流〔Valuestream〕是創(chuàng)造、生產(chǎn)和將貨物或效勞提供給市場(chǎng)的流動(dòng)/過(guò)程。對(duì)于貨物，價(jià)值流是由原材料供給、制造與裝配和配送網(wǎng)絡(luò)研組成。效勞的價(jià)值流是由供給商、支持技術(shù)與人、效勞的生產(chǎn)者和配送渠道構(gòu)成。應(yīng)該把企業(yè)看作一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)、統(tǒng)一完整的產(chǎn)品與效勞生產(chǎn)與供給過(guò)程，包括了所有相關(guān)的供給商和市場(chǎng)顧客群。由此可見(jiàn)，價(jià)值流與供給鏈管理〔SCM〕和客戶關(guān)系管理〔CRM〕密切相關(guān)，是企業(yè)商務(wù)運(yùn)作的重大革新領(lǐng)域。世界500強(qiáng)實(shí)現(xiàn)了供給鏈本錢的降低,其實(shí)質(zhì)是建立于獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)價(jià)值流的運(yùn)作管理。價(jià)值--將價(jià)值帶給用戶

提高價(jià)值--將有增值及沒(méi)有增值的工程分開(kāi)

流動(dòng)--將有價(jià)值的在生產(chǎn)中不斷流動(dòng)運(yùn)作

拉緊--只有顧客需要的物料及生產(chǎn)工程才可流動(dòng)(即以需求為本)

完美--從不斷改進(jìn)而來(lái)價(jià)值流圖為一個(gè)產(chǎn)品所經(jīng)過(guò)的所有階段提供一個(gè)完整的描述。它包含了物料、過(guò)程和信息的流動(dòng)。價(jià)值流圖是一個(gè)觀察增值活動(dòng)并進(jìn)行持續(xù)改善的重要方法。它也對(duì)生產(chǎn)線去除浪費(fèi)提供了重要的工具。98精益生產(chǎn)兼容性精益生產(chǎn)、ERP、6西格瑪質(zhì)量控制

IncreaseIncome

增加收入

Betterefficiency

提高生產(chǎn)效率LowPrice

低價(jià)格

HighQuality

高質(zhì)量Work

工作Shopping

消費(fèi)精益生產(chǎn)99精益生產(chǎn)實(shí)施績(jī)效指標(biāo)效率〔efficiency〕：生產(chǎn)活動(dòng)中投入與產(chǎn)出的比值能動(dòng)〔active〕：能自覺(jué)產(chǎn)生的行動(dòng)和效果稼動(dòng)〔sow-grain〕：能增值的活動(dòng)和結(jié)果能動(dòng)率=實(shí)效工時(shí)÷總工時(shí)100采購(gòu)品數(shù)量返納率=〔返納品總數(shù)量÷總?cè)霂?kù)數(shù)量〕×100%。必要時(shí)可以區(qū)分自體與作業(yè)不良品后分別它們的返納比率。人均單位生產(chǎn)量=每月生產(chǎn)數(shù)量÷每月生產(chǎn)投入的直接工時(shí)。制程合格率：指直通率或一次合格率，不包括修理過(guò)程的生產(chǎn)合格率。產(chǎn)品維修率：維修率指發(fā)生在工廠內(nèi)部的產(chǎn)品修理比率。產(chǎn)品退修率：退修率指發(fā)生在工廠外部，被退回來(lái)后需要進(jìn)行修理的產(chǎn)品數(shù)與同期總產(chǎn)出數(shù)的比率。物料損耗下降率=〔〔上月?lián)p耗率–當(dāng)月?lián)p耗率÷上月?lián)p耗率〕×100%。損耗率=損耗品價(jià)值除以投入物料的價(jià)值。生產(chǎn)效率=實(shí)際產(chǎn)出能力÷標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)出能力，產(chǎn)出能力就是人均單位產(chǎn)量。產(chǎn)品投訴處理率=投訴處理有效件數(shù)÷總投訴件數(shù)每萬(wàn)元產(chǎn)值的資源消耗量，如工廠或車間的：人數(shù)〔總?cè)藬?shù)、生產(chǎn)人員數(shù)〕、工時(shí)、人工，水、電、氣，機(jī)器、JIG、工具價(jià)值，材料〔主料、輔助料〕，損壞與報(bào)廢品的價(jià)值，車間面積、體積，各種檢查、維護(hù)投入。LP關(guān)聯(lián)的計(jì)算公式101LP指標(biāo)的類別銷售成品月備貨額：月底時(shí)存儲(chǔ)在庫(kù)的未銷售成品總價(jià)值。每月半成品存儲(chǔ)下降額：月底時(shí)尚存儲(chǔ)在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的半成品總價(jià)值。每月物料周轉(zhuǎn)量=當(dāng)期的出庫(kù)數(shù)量〔價(jià)值〕÷當(dāng)期的入庫(kù)數(shù)量〔價(jià)值〕×100%。庫(kù)存周轉(zhuǎn)率=〔出庫(kù)數(shù)量/價(jià)值÷〔庫(kù)存數(shù)量/價(jià)值+出庫(kù)數(shù)量/價(jià)值〕〕×100%。營(yíng)銷費(fèi)用下降率=〔〔上月費(fèi)用率–當(dāng)月費(fèi)用率〕÷上月費(fèi)用率〕×100%。費(fèi)用率=營(yíng)銷費(fèi)用除以銷售額的價(jià)值。PSI方案達(dá)成率：1)

銷售交付率=〔完成銷售數(shù)÷〔預(yù)測(cè)數(shù)+方案外數(shù)量〕〕×100%。2)

生產(chǎn)交付率=〔生產(chǎn)交付數(shù)÷方案安排數(shù)〕×100%。3)

方案準(zhǔn)確率：被非銷售部門要求而修訂生產(chǎn)方案的次數(shù)與實(shí)際更改工程數(shù)的乘積除以方案工程總數(shù)。為計(jì)算方便，可以假定一個(gè)參數(shù)，比方是30，那么，方案準(zhǔn)確率=(30-