打造企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力提升發(fā)展的新渠道

打造企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力提升發(fā)展的新渠道為什么眾多民營企業(yè)（下文簡稱“民企”）昨日還處在“激情飛揚，快速長個”的青春期，今天卻頓顯“未老先衰”的頹態(tài)？先來看看這些企業(yè)存在的“大企業(yè)病”，其中以下癥狀最有代表性，也最具腐蝕力：當企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)經(jīng)營、管理問題時，不同部門相互指責(zé)，推卸責(zé)任，遲遲無法達成共識；拉幫結(jié)派，結(jié)成利益同盟，內(nèi)部利益輸送，一同打擊破壞利益者；對下屬缺乏公正、公平，以個人的偏好等主觀感覺甚至是利益來評價員工，對高績效員工鞭打快牛，對低績效員工卻一味偏袒，導(dǎo)致組織缺乏高績效文化氛圍；辦事看人，對人不對事，關(guān)系好一切都行；關(guān)系差，行也不行。制度、原則因人而異、因勢而異。以上問題說明這些企業(yè)的管理有問題，領(lǐng)導(dǎo)力提升發(fā)展建設(shè)有問題。那么，從領(lǐng)導(dǎo)力提升發(fā)展建設(shè)上，如何讓這些民企恢復(fù)活力？由以上癥狀可以得出判斷：核心原因之一是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力提升發(fā)展建設(shè)和發(fā)展規(guī)模、階段不相匹配。而隨著企業(yè)規(guī)模更大、管理升級，以及外部市場增長趨緩，這種矛盾和沖突會更加尖銳地暴露出來。國內(nèi)企業(yè)不關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力提升發(fā)展建設(shè)嗎？否！有感于西方先進企業(yè)“通過建立領(lǐng)導(dǎo)力提升發(fā)展模型作為領(lǐng)導(dǎo)力提升發(fā)展者評價、選拔和培訓(xùn)的重要依據(jù)，以此推動組織變革和戰(zhàn)略落地”的成功實踐，國內(nèi)諸多企業(yè)也紛紛開發(fā)和企業(yè)戰(zhàn)略、核心價值觀相承接的龍呈熟悉大型集團企業(yè)的內(nèi)部運作與管理領(lǐng)導(dǎo)力提升發(fā)展模型，但效果值得商榷。究其原因，在于目前大多數(shù)民企領(lǐng)導(dǎo)力提升發(fā)展建設(shè)的主要矛盾，還是如何由“游擊隊長”轉(zhuǎn)型為“職業(yè)軍官”；或者說，大多數(shù)民企的領(lǐng)導(dǎo)力提升發(fā)展建設(shè)，當務(wù)之急是實現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)力提升發(fā)展的職業(yè)化”，即領(lǐng)導(dǎo)力提升發(fā)展者履行其領(lǐng)導(dǎo)力提升發(fā)展使命和責(zé)任而應(yīng)該具有的基本行為操守。那么，領(lǐng)導(dǎo)力提升發(fā)展如何職業(yè)化？以下就領(lǐng)導(dǎo)力提升發(fā)展的“職業(yè)化標準”簡要歸納：（一）勇于承擔(dān)責(zé)任、勇于自我批評雖然管理的基本原則之一就是責(zé)任明確，但由于以下三方面的原因，使“責(zé)任不清”永遠是企業(yè)中的客觀存在：1.崗位之間、部門之間永遠存在灰色地帶；2.外部環(huán)境在變，責(zé)任也相應(yīng)要變，但是內(nèi)部的變化總會滯后；3.管理的系統(tǒng)性決定了責(zé)任的環(huán)環(huán)相扣，尤其越到企業(yè)高層這種相關(guān)性越緊密，如新產(chǎn)品銷量不好，應(yīng)該誰來承擔(dān)責(zé)任？是產(chǎn)品不好——研發(fā)的責(zé)任？還是推廣不利——銷售的責(zé)任？還是制造成本過高，導(dǎo)致定價過高——制造的責(zé)任？責(zé)任不清極易導(dǎo)致推卸責(zé)任。而推卸責(zé)任永遠是企業(yè)管理中存在的“毒瘤”，如果不能有效治理，則會演變?yōu)椤皭盒阅[瘤”：大家都只關(guān)心如何去告狀、去抱怨，而不去關(guān)心如何來解決問題——“出問題都是別人的責(zé)任，自己做不好是因為別人的原因”，企業(yè)因此陷入內(nèi)耗，部門之間的合作關(guān)系被破壞?！耙怀厍逅粩嚋啞?，無法明確責(zé)任人，就無法采取有效解決方案，最終導(dǎo)致企業(yè)績效下降甚至惡化。是否勇于承擔(dān)責(zé)任、勇于自我批評可以衡量一個領(lǐng)導(dǎo)力提升發(fā)展者：是著眼于解決問題，還是忙于解釋辯白；是眼光向前，還是駐足過去；是眼睛向內(nèi)從我開始解決問題，還是眼光向外，通過找別人的缺點來制造新的矛盾和問題。沒有勇于承擔(dān)就沒有問題的根本解決，因此問題會越來越多；沒有自我批評也就沒有個人的快速成長，因此就會有更多的批評。反之，一個所有領(lǐng)導(dǎo)力提升發(fā)展者都勇于承擔(dān)責(zé)任，勇于自我批評的組織，必然是快速反應(yīng)、解決問題，關(guān)系和睦、相互配合，知恥方進、快速提高的組織。組織中，也會因為勇于承擔(dān)責(zé)任，而沒有了“責(zé)任”；因為勇于自我批評，而沒有了“批評”。（二）不拉幫結(jié)派每個企業(yè)都存在大量的非正式組織。非正式組織并不是“幫派”。有效管理的“非正式組織”可以對組織的健康運行和文化建設(shè)起到正面積極的作用。但當企業(yè)沒有對非正式組織進行有效管理而導(dǎo)致其“沉淪”，為謀求小團體利益而違背組織原則甚至不擇手段時，“幫派”就出現(xiàn)了。一般來說，“幫派”的形成有兩種路徑：一種是因具有某種感情基礎(chǔ)，結(jié)緣的非正式組織，當這種非正式組織被公、私不分等錯誤觀念主導(dǎo)時，極易形成幫派，這種幫派具有相對長期性；另一種是為某種“不可告人”的目的臨時結(jié)合的利益團體，可能今日為“友”，明日為“敵”?！皫团伞睂芾砦：O重，具體表現(xiàn)在三個方面：1.幫派內(nèi)部極易傳播不健康、不積極的信息和情緒。在幫派內(nèi)部，組織利益和目標的“陽光”往往容易被小團體利益和目標“屏蔽”。在沒有陽光的地方，流言蜚語，破壞團結(jié)的信息極易傳播甚至放大，所謂“學(xué)壞容易，學(xué)好難”，直接消耗組織戰(zhàn)斗力，破壞組織氛圍。2.“個體可以管理，但幫派難以管理”。幫派不同程度上具有“同爭利，共進退，要挾組織”的行為特征，當一個同組織利益和目標相悖的強大“幫派”形成后，組織的管理工