做事有章法解讀版

做事有章法（解讀版導(dǎo)在任何一個企業(yè)中，都不可缺少一個核心群體——中梁，在一個企業(yè)中占據(jù)著承上啟下、上傳下達的樞紐位置。如果中得力，就能讓做事有章法（解讀版導(dǎo)在任何一個企業(yè)中，都不可缺少一個核心群體——中梁，在一個企業(yè)中占據(jù)著承上啟下、上傳下達的樞紐位置。如果中得力，就能讓“高層放心、員工安心”，成為名符其實的“中堅層”；果中層乏力，就會導(dǎo)致“中部塌陷、兩頭難受”，淪為上下不通的“熱層”人，一般都是在基層管理或員工崗位上表現(xiàn)出色的骨干，具備相對優(yōu)秀的專業(yè)能力和工作業(yè)績一旦職位升遷到中層管理等方面帶來全新的變化。不但要管理自己，還要管理團隊；不要管理當下的短期工作事項，還要管理部門長期的工作規(guī)劃乃略。此情此景巨大挑戰(zhàn)雖然不同的企業(yè)對中層管理者的要求有不同的描述，但歸納起來，第一，從工作結(jié)果看，他們都帶領(lǐng)團隊做出了突出的工作業(yè)績，成能把自己所負責(zé)的團隊打造為“人才工廠伍能把自己所負責(zé)的團隊打造為“人才工廠伍1．溝通類工作。一般來說，一個中層管理者的工作范疇越廣泛、理者通過面談、電話、或微信、電子郵件等方式進行工作溝通協(xié)調(diào)，接受上級下達的任務(wù)，向下級傳達工作指令，傳遞信息，表觀點，謀求共識。此外，中層管理者還通過各種形式的會議（既包括1．溝通類工作。一般來說，一個中層管理者的工作范疇越廣泛、理者通過面談、電話、或微信、電子郵件等方式進行工作溝通協(xié)調(diào)，接受上級下達的任務(wù)，向下級傳達工作指令，傳遞信息，表觀點，謀求共識。此外，中層管理者還通過各種形式的會議（既包括面對面的會議，也包括電話會議、網(wǎng)絡(luò)視頻會議等）參與工作研討宣貫和決策2．文案類工作。中層管理者的文案類工作主要包括信息處理、制解決問題或滿足需求的具體方案、代替上級處理“作業(yè)”等·分析，并推導(dǎo)出結(jié)論，比如財務(wù)分析報告、市場調(diào)研報告、會議紀等。一套科學(xué)的邏輯分析方法和系統(tǒng)，把紛繁復(fù)雜的信息做梳理和提煉·公司新產(chǎn)品開發(fā)進度、產(chǎn)品質(zhì)量、銷售業(yè)績下滑等問題拿出具體的各樣·代替上級處理“作業(yè)”：這個“作業(yè)”工作任務(wù)。它們通常來自于公司或其他人（如客戶、上級的上級）上級留下的工作任務(wù)，而對于這些任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)又不想親自動手完成所以就交給中層去辦理。比如起草領(lǐng)導(dǎo)發(fā)言稿、提交項目進展·代替上級處理“作業(yè)”：這個“作業(yè)”工作任務(wù)。它們通常來自于公司或其他人（如客戶、上級的上級）上級留下的工作任務(wù)，而對于這些任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)又不想親自動手完成所以就交給中層去辦理。比如起草領(lǐng)導(dǎo)發(fā)言稿、提交項目進展說明3．監(jiān)督與執(zhí)行類工作。執(zhí)行類工作，是指針對那些已經(jīng)明確工作工作過程與結(jié)果進行細致的監(jiān)督和檢查，以保證組織業(yè)績的達成。4．決策類工作。決策是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來日常工中，決策無處不在。盡管在決策的復(fù)雜性和重要性等方面，中層管者不及高管，然而，員工和部門層面的常規(guī)工作事項一般都由中層中層管理者在處理上述四類工作中，一般會有6個“面對··面對方案。方案相當于工作的“作戰(zhàn)計劃”，也是最能體現(xiàn)中層··面對決策人。即向你下達“作戰(zhàn)命令”果來·面對方案。方案相當于工作的“作戰(zhàn)計劃”，也是最能體現(xiàn)中層··面對決策人。即向你下達“作戰(zhàn)命令”果來交代·的“作戰(zhàn)計劃”和“作戰(zhàn)命令”·么如果中層管理者對 個“面對”沒有思考清楚就會出現(xiàn)各種問題，···先斬后奏，替領(lǐng)導(dǎo)或客戶做決策···未能明確自己的工作角色，工作中出現(xiàn)缺位、越位三、工作··先斬后奏，替領(lǐng)導(dǎo)或客戶做決策···未能明確自己的工作角色，工作中出現(xiàn)缺位、越位三、工作五步工作五步法，是從眾多中層管理者的工作實踐中總結(jié)提煉出來的一工作方法。針對任何一個工作事項，它都能形成一個完整的工作閉環(huán)首先，針對工作五步法進行簡要的說個環(huán)挖掘需求。中層工作的原點和出發(fā)點通常來自老板或直接級、客戶，以及外部的突發(fā)事件。老板或客戶發(fā)出的指令，就代表題是作的背景是什么？期望實現(xiàn)什么目的？需要達成什么結(jié)果？挖掘需求。中層工作的原點和出發(fā)點通常來自老板或直接級、客戶，以及外部的突發(fā)事件。老板或客戶發(fā)出的指令，就代表題是作的背景是什么？期望實現(xiàn)什么目的？需要達成什么結(jié)果？實作中，我們看到很多領(lǐng)導(dǎo)人都有自己所謂“得力”主要是因為這些下屬能夠“讀懂老板”，知道老板真正想要什么。在場一線任職的中層管理者，很多工作需求會來自于直接服務(wù)的客戶一位高水平的中層不但能充分理解客戶的需求內(nèi)還能夠發(fā)現(xiàn)客的隱性期望第二步，制定方案。清晰了老板或客戶的需求，接下來就需要中層分析方案，因為方案中涉及的一些關(guān)鍵要素，如目標、資源等，需要由求提出者或者上級進行決策。而決策并不僅僅是對方案說一 或NO第四步，精細執(zhí)行。針對決策通過的工作方案，如果沒有進行詳細體的行為動作并規(guī)定明確的完成時間，再好的工作方案也可能無法落實到位有效執(zhí)行體的行為動作并規(guī)定明確的完成時間，再好的工作方案也可能無法落實到位有效執(zhí)行結(jié)束此時中層管理者不能遺忘一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)——帶領(lǐng)掘求、制定方案、提請決策、精細執(zhí)行的每一步工作進行總結(jié)復(fù)盤，還要的經(jīng)驗和方法，從而保證個人和組織的知識成果得到沉淀、保留，四、挖掘需包括上級需求、客戶的需求、企業(yè)的需求等。需求是企業(yè)工作的出發(fā)點，幾所有的企業(yè)活動都是以完成某項需求為起止劃分從需可以分顯性需求和隱性需求。挖掘需求，是中層管理者非常重要的一項工1．挖掘需（1）法寶一：站位轉(zhuǎn)1．挖掘需（1）法寶一：站位轉(zhuǎn)原始森林里，你帶著以下這些動物——它們別是老虎、孔雀、大象、猴子、狗。但食物很快就吃完了，你不得當然這個小測試是沒有標準答案的，每個人都可以有個性化的選擇物。很多人選擇最后拋棄老虎、大象或者狗，理由是在原始森林中可保而選但是，曾經(jīng)也有為數(shù)極少的人選擇最后拋棄孔雀。他們的理由是：這幾種動物中，孔雀最弱小，它最需要人的保護之所以得出兩種截然相反的答案，原因在于結(jié)論背后的出發(fā)點不同把自我們在挖掘需求的時候在對方的角度來考慮問題，也就是常說的“換位思考”，否則，就會把自我們在挖掘需求的時候在對方的角度來考慮問題，也就是常說的“換位思考”，否則，就會不見、聽不清、聽不懂、無法理解、抱怨、反對（2）法寶二：背景分定有而這求的背景。實際工作中，由于受到種種主觀或客觀的限制，他們可講清這時將有限的、模糊的（3）法寶三：讀懂資達不會草草瀏覽、囫圇吞棗，而是字斟句酌，力求“讀懂”這些資料，（4）法寶四：問對問杜邦公司前執(zhí)行長賀利得曾說：“我習(xí)慣用提問的方式，從別人身找出解決問題的（4）法寶四：問對問杜邦公司前執(zhí)行長賀利得曾說：“我習(xí)慣用提問的方式，從別人身找出解決問題的辦法，以及如何更快地讓大家達成共識?！眴枌栴}主題。而不成熟的中層則會直接提出讓方難以接受和回答的問題，比如一上來就問“子在探索對方需求的時候，提問最好由淺入深、循序漸進，避免一開·避免問事后責(zé)怪性的問題。正確的方式是問事情應(yīng)該怎么做，·多問激發(fā)式問題。比如“你對這個問題應(yīng)該還有其他的解決辦吧？”這類問題會促進對方思考，讓對方感受到尊重，并幫助雙出問題的答案·多問開放式問題。比如“你對這個事情怎么看？”這類問題有助有助信任關(guān)系··多問開放式問題。比如“你對這個事情怎么看？”這類問題有助有助信任關(guān)系·比如“如果讓你重新做一次方案，你愿意嗎路·（5）法寶五：找出期“想中的藍圖”“弦外之音”求。而這既包括組織的需求，也包括個人的需求（6）法寶六：確認需確認是挖掘需求過程中的關(guān)鍵動作，凡是能夠做到與對方確認比如總經(jīng)理向行政經(jīng)理布置一項具體工作級酒店預(yù)訂一個包間宴請政經(jīng)理對總經(jīng)理比如總經(jīng)理向行政經(jīng)理布置一項具體工作級酒店預(yù)訂一個包間宴請政經(jīng)理對總經(jīng)理說“店；第二，下周五晚上在這個酒店預(yù)訂一個包房，確定好菜單輛和人員到機場迎接客戶；第五，只有您本人宴請客戶?！逼鋵嵉男枨笾Ц犊蛻舻淖∷拶M？宴請客戶時還有誰陪同？晚宴點菜是不是己代勞等這就是一位出色的行政經(jīng)理的做法所以，在挖掘需求的時候，一定要認真傾聽，記錄重點，總結(jié)要點條理清晰地復(fù)述，并向?qū)Ψ酱_認。如果有疏漏或理解錯誤的地方，（7）法寶七：學(xué)會傾果你在溝通中出現(xiàn)以下三種情形··假裝在聽：外表看似在聽，但實際上精神已經(jīng)“開小差”·有選擇地聽：只注意聽自己感興趣的部分，只獲得碎片式的信息果你在溝通中出現(xiàn)以下三種情形··假裝在聽：外表看似在聽，但實際上精神已經(jīng)“開小差”·有選擇地聽：只注意聽自己感興趣的部分，只獲得碎片式的信息遺漏點。專注地聽能夠使你快速地消化信息，準確地把握核心內(nèi)容，聽關(guān)鍵之音。同理心傾聽，是指把自己放在對方的立場上，用心傾聽通過不斷的回應(yīng)來了解對方的含義、動機，并感同身受地傳遞情感··話的連貫性和邏輯性。當然·也保證了不會遺漏任何關(guān)鍵信息·適當回應(yīng)。在對話過程中，使用·話的連貫性和邏輯性。當然·也保證了不會遺漏任何關(guān)鍵信息·適當回應(yīng)。在對話過程中，使用“嗯”、“對”、“是的”、“明白”·裝懂2．挖掘需誤區(qū)三：客戶或上級說“你看著辦吧”就是沒有需求五、制定方作所要達到的目的已經(jīng)做到了心中有誤區(qū)三：客戶或上級說“你看著辦吧”就是沒有需求五、制定方作所要達到的目的已經(jīng)做到了心中有數(shù)。此時最重就干，而是要對完成任務(wù)的各個因素進行面的思考，制定一為指經(jīng)濟學(xué)家曼昆在他的著作《經(jīng)濟學(xué)原理》中曾經(jīng)說過一句話：“科的本質(zhì)就是科學(xué)的方法?！敝贫üぷ鞣桨敢搽x不開正確的工作思路1．全面、常言道：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆。”要制定一個有效的工作方案僅僅依靠自己閉門造車，除了需要充分了解客戶需求以外，還必須內(nèi)外部的信息進行廣泛詳實的收集這是方案的基礎(chǔ)（1）內(nèi)部信息，包括在公司或者部門內(nèi)部能夠收集到的與此項工經(jīng)開展過作方案的基礎(chǔ)（1）內(nèi)部信息，包括在公司或者部門內(nèi)部能夠收集到的與此項工經(jīng)開展過作鑒？公司內(nèi)部有哪些人曾經(jīng)參與過相似的工通過收集內(nèi)部信息可以幫助我們站在前人的肩上制定工作方案，提工作的效率，并使方案做得更加完善。同時通過收集內(nèi)部信息，也以讓我們更加清晰自己在承擔此項工作方面具有的優(yōu)勢和劣勢，便（2）外部信息，既包括來自外部的各種宏觀分析報告，比如當下內(nèi)外經(jīng)濟運行狀況分析、行業(yè)發(fā)展趨勢分析、公司所在行業(yè)領(lǐng)域的其他問題時的工作方案是什么？有何亮點與不足？方案的實施結(jié)果如何？有何值得總結(jié)的經(jīng)驗和教訓(xùn)？在行業(yè)內(nèi)是否有精通此項工了解2．制定方案的工作方法——法法”明者用五個以W了解2．制定方案的工作方法——法法”明者用五個以W開頭的英語單詞和兩個以 開頭的英語單詞進行問，以進行設(shè)計構(gòu)思，幫助找到解決問題的線索。后因其簡便、易在制定工作方案中應(yīng)用法”，可以幫助我們系統(tǒng)、有條理地性5W2H·Why：為什·What：是什么？工作的目標是什么？工作內(nèi)容是什么·Who：誰·When：何時？在什么時間段開展工作？什么時間完成·Where：何處？開展工作的地點在哪里？工作范圍多大·Who：誰·When：何時？在什么時間段開展工作？什么時間完成·Where：何處？開展工作的地點在哪里？工作范圍多大·How· much：做3．如何制“如何制定有效的工作目標”加以特別明。盡管中層管理者經(jīng)常在制定工作目標，包括年度目標、季度目標空泛。成，因此也就無法評估、無法考核工作完成情況。比如，“盡最力去提高客戶滿意度”“利用業(yè)余時間參加專業(yè)培訓(xùn)”“加強流程控，做到產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷”被譽為現(xiàn)代管理學(xué)之父的彼得·中曾寫道：“如何去設(shè)定目標。原則”·S（specific：中曾寫道：“如何去設(shè)定目標。原則”·S（specific：目標必須是具體的·M（measurable：·A（attainable：·R（relevant：目標必須是與總目標或者其他目標具有相關(guān)性的·T（time-based：一個有效的工作目標都必須符合原則舉一個日常生活中的實例來說明什么是符合原則的目標比如生活中很多人都有“我要瘦身”是實際能夠達成的人標量，所以功虧一簣也就在所難免如果這樣描述：“2公斤?！边@就是一個有效的目標。原因在于：目標是具體的——2公斤；可衡量的——體重50公斤；有時間期限的——可實現(xiàn)的如果這樣描述：“2公斤?！边@就是一個有效的目標。原因在于：目標是具體的——2公斤；可衡量的——體重50公斤；有時間期限的——可實現(xiàn)的——4．制定工作方案七“不清楚·不清楚Why·What·Who·不清楚When：不清楚工作周期及完成時限·不清楚Where：不清·How·不清楚When：不清楚工作周期及完成時限·不清楚Where：不清·How事項有哪些·不清楚 much：不清楚完成此項工作需要多少費用預(yù)算六、提請決諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎的管理大師赫伯特·A·西蒙曾經(jīng)說過：“策?！惫芾淼倪^程就是一系列決策的過程，管理者必須是決策者決策是一項復(fù)雜的工作，需要依賴管理者的知識、經(jīng)驗，不斷收集反兩方面的信息和論據(jù)后做出當時最適合的判斷。人們說“當領(lǐng)導(dǎo)難”中的決策難以后，有時會發(fā)現(xiàn)他遲遲不給你回復(fù)。在沒有得到明確的指令時，也不敢隨意行動。那究竟是什么原因?qū)е律霞壊蛔鰶Q策或延遲呢概括起來，主要有以下幾種原因：支持決策的信息量輸入不足，中提供的工作方案未能“正中領(lǐng)導(dǎo)下懷的1．提請上級決策前的“自問預(yù)演呢概括起來，主要有以下幾種原因：支持決策的信息量輸入不足，中提供的工作方案未能“正中領(lǐng)導(dǎo)下懷的1．提請上級決策前的“自問預(yù)演6個“自問”······28個“應(yīng)該”4個“不應(yīng)該·28個“應(yīng)該”4個“不應(yīng)該（1）應(yīng)該了解組織的決策氛組織的決策氛圍是指企業(yè)各級管理者在進行經(jīng)營與管理決策時，受的行為引導(dǎo)及習(xí)慣性動作。組織的決策氛圍可以籠統(tǒng)地分為激進型激進型決策氛圍鼓勵創(chuàng)新性的方案和方法出現(xiàn)，鼓勵冒圍下，中層管理者應(yīng)該多用“創(chuàng)新”“嘗試”“敢于承擔”等關(guān)鍵詞，這樣的方案或者提議更容易獲得組保守型決策氛圍強調(diào)回避風(fēng)險、在巨大利益面前要保持清醒認識等在保守型決策氛圍下，中層管理者需要以“穩(wěn)妥”、“遵循規(guī)律”、“風(fēng)險管控”等關(guān)鍵詞作為提請決策的主要原則，讓上級看到你的沉雜的決策程序（2）理者的決策風(fēng)格可分為兩種類型性、感性理性的決策者喜歡在做出判斷之前獲取各種數(shù)（2）理者的決策風(fēng)格可分為兩種類型性、感性理性的決策者喜歡在做出判斷之前獲取各種數(shù)據(jù)、資料據(jù)、事實以及嚴謹?shù)倪壿嫹治?，而且不要使用不確定的、猜測的語與上級溝通，只有這樣才能讓上級順利地進行決策面對感性的證（3）應(yīng)該建立適合決策的氣氣場即有利于決策的氛圍。氣場對路，決策順利；氣場不對路，累也無功。在企業(yè)中，適合決策的氣場包括但不限于：正式的決策會正式的談話，正式的書面文件（4）應(yīng)該準備備選方“選擇權(quán)（4）應(yīng)該準備備選方“選擇權(quán)”在做決策時更是如此決策會讓他們感覺到穩(wěn)妥、安全（5）針對一些很專業(yè)的方案，中層管理者需要巧妙地對上級進行專訓(xùn)助對（6）的上級理者提出的解決方案都需要有事實和數(shù)據(jù)準確地握決策信息（7）應(yīng)該做競爭分業(yè)務(wù)相關(guān)，中層管分析礎(chǔ)上，上級才能快速地進行斷（8）應(yīng)該做分析礎(chǔ)上，上級才能快速地進行斷（8）應(yīng)該做信息加中層管理者需要將收集到的大量原始信息進行分類整理，并分析工，提煉出初步的結(jié)論或規(guī)律，絕不能把原始信息或信息的半成品接呈現(xiàn)給上級（9）4個“不應(yīng)該·不應(yīng)該無準備、不系統(tǒng)地提請決··不應(yīng)該在不合時宜的時候提請決·不應(yīng)該“逼”七、精細執(zhí)老子言：“天下難事，必作于易；天下大事，必作于細?！被萜展臼既舜骶S·帕卡德也曾經(jīng)說過一句含義完全相同的話：“事，細節(jié)成就完美?！睕]有精細執(zhí)行，再偉大的戰(zhàn)略規(guī)劃也無法落老子言：“天下難事，必作于易；天下大事，必作于細?！被萜展臼既舜骶S·帕卡德也曾經(jīng)說過一句含義完全相同的話：“事，細節(jié)成就完美?！睕]有精細執(zhí)行，再偉大的戰(zhàn)略規(guī)劃也無法落為成果或項工作多不同年齡、不同經(jīng)驗、不同性格、不同能力的成員共同參與一項作時否有一套能夠有效跟進工作進度和質(zhì)量、保證工作執(zhí)行到位的科學(xué)1．保證工作完美執(zhí)行的“任務(wù)分解法任務(wù)分解法（WorkBreakdownStructure，WBS法。WBS分在管理中應(yīng)用法，就再把每一項任務(wù)分解為若干項具體的工作，繼續(xù)把每一項工作分解若干項具體的行為（即工作目標——工作任務(wù)——工作事項行為活動，直到不能再分解為止。其核心意義就在于幫助管理者（包括工作成人完成時間等）都做到心中有數(shù)，從而能夠有條不紊地跟進、檢查各工作的完成進度和質(zhì)量，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，杜絕工作漏項。通使用法能夠幫（包括工作成人完成時間等）都做到心中有數(shù)，從而能夠有條不紊地跟進、檢查各工作的完成進度和質(zhì)量，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，杜絕工作漏項。通使用法能夠幫實施方案。在使用WBS點（1）遵循“橫向到邊、縱向到底”則，指 分解不能出現(xiàn)漏項，也不能包含不在工作范圍之內(nèi)的何活動；縱向到底是指WBS分解要足夠細，以滿足任務(wù)分配、檢及控制的目的（2）分解的方法不是管理者個人閉門造車，而是下或者由下至上的充分溝通，一對一交流，或者以小組討論的方式保證任務(wù)分解中涉及的所有責(zé)任人對各項活動非常清楚，對工作（3WBS分解完成的標準是活動結(jié)構(gòu)清晰，集成了所有的行為活動而且每一項行為活動都有明確的責(zé)任人，都有限期完成的時間節(jié)點（4）方案應(yīng)該文檔化，如果有必要，可建（5（4）方案應(yīng)該文檔化，如果有必要，可建（5）方案，為了簡化方案單位的可交付成果不一定是不能再分解的行為活也可以是一個個的“工作包”·劃和執(zhí)行·工作包可以通過子項目的方式進一步分解為子項目的方案的表示方式有兩種，一種是樹形的層次結(jié)構(gòu)圖，簡稱“任務(wù)樹”另一種是首行縮進的表格表示方法，實際工作中普遍采用 表當管理者運用任務(wù)分解法，對承擔的項目或者工作制定出實施的手工作如何推進到2．“任務(wù)分解法”中的管理者角（1）方案前，管理者應(yīng)2．“任務(wù)分解法”中的管理者角（1）方案前，管理者應(yīng)該在以下幾個方面做到數(shù)·對需要達成的工作目標要非常明確。需要交付的工作成果是量要別是什么·少？他們分別來自哪些部門或者專業(yè)領(lǐng)域？每個人的工作經(jīng)驗、工能力如何？可利用的外部資源有哪些？完成此項工作的總體預(yù)·關(guān)鍵階段？每個階段的里程碑是什么？完成各階段工作需要的技能是什么（2）方案過程中，管理者最重要的工作是與各者召通過充分溝通（3在WBS方案制定后，管理者最重要的工作便是依據(jù)WBS方案（3在WBS方案制定后，管理者最重要的工作便是依據(jù)WBS方案對方案中明確的每一項行為活動進行跟進、把自······不適3．精細執(zhí)錯誤一：對工作流程考慮不全面，工作出現(xiàn)漏項全分工作。另一種情況是對工作過程的某些細錯誤二：分工不明確，工作事項的具體負責(zé)人缺失分工作。另一種情況是對工作過程的某些細錯誤二：分工不明確，工作事項的具體負責(zé)人缺失錯誤三：時間節(jié)點不明確。工作事項沒有明確的完成時間，或者是作事項的因果關(guān)系錯位而導(dǎo)致時間節(jié)點相互矛盾實施方案沒有在團隊內(nèi)部進行充分的討論和溝通責(zé)人時間及標志性成果未得到當事人的認可，導(dǎo)致其負責(zé)的工作無法達預(yù)期目標致需針對關(guān)鍵實施環(huán)節(jié)沒有考慮行動預(yù)代解決方案，從而導(dǎo)致工作被迫中斷甚至半途而廢八、總結(jié)復(fù)總結(jié)是指對我們前一階段的工作、學(xué)習(xí)進行回顧、檢查和分析，針對關(guān)鍵實施環(huán)節(jié)沒有考慮行動預(yù)代解決方案，從而導(dǎo)致工作被迫中斷甚至半途而廢八、總結(jié)復(fù)總結(jié)是指對我們前一階段的工作、學(xué)習(xí)進行回顧、檢查和分析，從“復(fù)盤”盤棋的記錄，以檢查對局中走棋的優(yōu)劣與得失關(guān)鍵。在復(fù)盤中，可對自己和對方走的每一步棋進行分析，知悉如何走才是最佳方案。次出現(xiàn)時，復(fù)盤者能夠?qū)κ虑榈淖呦蜃鞒雠袛?，從而知?．總結(jié)復(fù)盤的目（1）為了不再犯同樣的錯誤（2）分析成功的原因。美國斯坦福商學(xué)院的教授羅伯特·伯格爾曼就曾說過：“工作和生活中最大的危險并不是徹底失敗，而是成功了卻（2）分析成功的原因。美國斯坦福商學(xué)院的教授羅伯特·伯格爾曼就曾說過：“工作和生活中最大的危險并不是徹底失敗，而是成功了卻”哈佛商學(xué)院的工商管理教授弗蘭切斯卡·加里·相互關(guān)聯(lián)的學(xué)習(xí)障礙。第一能、商業(yè)模式或者戰(zhàn)略，很少想到外部因素或運氣也會起作用。第二因此是出發(fā)，自以為會從一個勝利走向另一個利，卻全然未看到前方之路上的一個又一個陷阱（3）一項工作從挖掘需求、制定方案、提請決策到精細執(zhí)行的全過程中都有了很多積累和創(chuàng)新可以的數(shù)據(jù)、案例中發(fā)現(xiàn)規(guī)律，確定在下一步工作中是繼續(xù)試驗、復(fù)核完善（4）組織與個人很大的區(qū)別是，個體是有記憶的，而組織是沒有記憶的完善（4）組織與個人很大的區(qū)別是，個體是有記憶的，而組織是沒有記憶的織知識沉淀，使其在組織內(nèi)部加以復(fù)制與推廣。沒有階段性的工作總復(fù)盤，個人的經(jīng)驗也無法得到優(yōu)化，個人的能力也無法得到提升，果一個成功的項目教給我們的只是在以后做事時重復(fù)那一套做法，2．總結(jié)復(fù)盤四步總結(jié)復(fù)盤的工作方回顧目標。當初我們做這項工作的目的是什么？我們確定工作目標或者里程碑事件是什么作？哪些工作沒有完成或達成預(yù)期的目標？其中工作亮點是什分析原因。讓我們工作取得成功的主觀因素是什么？客工作目標或者里程碑事件是什么作？哪些工作沒有完成或達成預(yù)期的目標？其中工作亮點是什分析原因。讓我們工作取得成功的主觀因素是什么？客觀因是什么？針對工作中存在的種種不足或者失觀因素有哪些第四步，總結(jié)規(guī)律。從結(jié)果評估和原因分析中，我們值得總結(jié)的成經(jīng)驗和規(guī)律是什么？失敗教訓(xùn)有哪些？這些經(jīng)驗和教訓(xùn)如何指要繼續(xù)堅持做哪些工作、需要放棄做哪些工作、需要重3．應(yīng)用總首先，在回顧目標部分，注意制定的工作目標不能模糊、籠統(tǒng)，因這樣的目標是無法評估的。目標制定需要符合其次的工作成果與當初確定的工作目標進行對比而般我們把超越不足的呈現(xiàn)方式。而不要使用一些模糊的、感性的語言描述，如“在上的工作成果與當初確定的工作目標進行對比而般我們把超越不足的呈現(xiàn)方式。而不要使用一些模糊的、感性的語言描述，如“在上取得了較好的工作成績”，“在兄弟單位的協(xié)回顧。估工結(jié)果重點內(nèi)容第三要盡因兩個方面進行分析。因為不論是成功還是失敗與不足，凡是主觀素都是我們自身可以控制或者改變的者改進引起工作不足的主觀因素，都可以幫我們持續(xù)地取得成功，反之亦然。然而客觀原因是不受我們自身控的，一方面它為我們的工作獲得成功提供了外在的機會，總結(jié)的意在于告訴我們?nèi)绾卧诮窈蟮墓ぷ髦腥ジ玫乩没蛘吲θ?chuàng)些能夠帶給我們成功的客觀原因，識別和利用好外部環(huán)境提供道該如何應(yīng)對，以避免客觀因素對工作的不利影響第四，在總結(jié)規(guī)律時，要善于透過現(xiàn)象看本質(zhì)，把前期工作中的一規(guī)律性的、共性的經(jīng)驗提煉出來象其目的是要對后續(xù)的工作有指道該如何應(yīng)對，以避免客觀因素對工作的不利影響第四，在總結(jié)規(guī)律時，要善于透過現(xiàn)象看本質(zhì)，把前期工作中的一規(guī)律性的、共性的經(jīng)驗提煉出來象其目的是要對后續(xù)的工作有指導(dǎo)價值。如果能通過總結(jié)，提煉出新或者改進后的工作模式、工作流程、工作方法、工作標準，整個總復(fù)盤的價值將體現(xiàn)得更加明顯結(jié)對每一位管理者（按照管理大師彼得·德魯克的觀點，今天每一位識工作者都是管理者）而言，挖掘需求、制定方案、提請決策、精總結(jié)復(fù)盤的“工作五步法”以及工作方法。這些方法也并非是創(chuàng)新之舉，而是在各個行業(yè)、各個職的工作中已