關(guān)于公司治理結(jié)構(gòu)的兩個(gè)故事與一個(gè)模型

關(guān)于公司治理結(jié)構(gòu)的兩個(gè)故事和一個(gè)模型北京大學(xué)北大中國經(jīng)濟(jì)研究中心北大國際MBA工程、美國絡(luò)約樂大學(xué)賽靈格商學(xué)院梁能企業(yè)治理機(jī)構(gòu)所要解決的管理問題可以大概分為兩類：一是經(jīng)理層的鼓勵(lì)機(jī)制(Theincentiveissue)，簡(jiǎn)單地說，就是由于“代理人行為〞和“短期行為〞所引起的經(jīng)理人員不積極不努力和濫用職權(quán)的問題；二是經(jīng)理層的管理能力(thecompetencyissue)，要解決的主要是由于領(lǐng)導(dǎo)班子的管理能力與環(huán)境要求不對(duì)稱，因?yàn)樗枷敕椒ㄥe(cuò)位所引起的決策失誤問題。前者是利益和動(dòng)機(jī)問題，后者主要是認(rèn)識(shí)和能力問題。美國著名壘球選手約瑟夫.格然德費(fèi)斯特說，“再好的利益機(jī)制也不能使我投出每小時(shí)九十五英里的球來〞，因?yàn)檫@一速度超出了他的投球能力。企業(yè)治理機(jī)構(gòu)的設(shè)置也一樣，除了考慮“不積極〞問題以外，還必須解決“不稱職〞問題。鑒于國內(nèi)關(guān)于治理機(jī)構(gòu)的大多數(shù)文章談的都是利益問題，本文討論的重點(diǎn)是管理能力問題。本文的目的是想通過兩個(gè)故事和一個(gè)模型講清一個(gè)簡(jiǎn)單的道理：一個(gè)好的利益機(jī)制并不能代替一個(gè)好的董事會(huì)，有遠(yuǎn)見的企業(yè)家和投資者應(yīng)當(dāng)重視董事會(huì)建設(shè)?！惨弧澈嗬?福特的故事成功的故事總是有更多的記者讀者愿寫愿讀，而失敗的教訓(xùn)那么往往受到雙重的冷落。提起亨利?福特，幾乎人人都知道他所創(chuàng)造的流水線生產(chǎn)方式，以及隨之而來的大工業(yè)生產(chǎn)和小汽車普及所帶來的一系列重大社會(huì)變革。但是，亨利?福特和他的福特汽車工業(yè)公司為什么會(huì)從汽車工業(yè)占絕對(duì)壟斷優(yōu)勢(shì)的龍頭老大的寶座上跌落下來，福特家族和福特公司內(nèi)部代表新的經(jīng)營策略的革新派又怎樣被亨利福特?zé)o情地壓制下去，只能眼睜睜地看著福特公司衰敗下去的失敗教訓(xùn)，卻鮮為人知。其實(shí)，我們可以從亨利?福特的失敗教訓(xùn)中學(xué)到許多珍貴的經(jīng)驗(yàn)。亨利·福特是美國密歇根州一戶農(nóng)場(chǎng)主的兒子。父親比爾?福特是個(gè)愛爾蘭移民，初到美國時(shí)除了隨身所帶的幾件手工工具，身上一文不名。母親在亨利很小的時(shí)候因?yàn)殡y產(chǎn)去世，留給亨利一個(gè)苦澀的童年。亨利?福特一生都念念不忘農(nóng)場(chǎng)生活的樸素和簡(jiǎn)潔，即使在成為美國的第一個(gè)億萬富翁之后仍是如此。他常說，除了用來付帳之外，他實(shí)在不知道錢有什么用處。農(nóng)場(chǎng)生活的那種與天奮斗與地奮斗的雖然原始卻充滿了力量的粗野的自然美也在亨利?福特身上留下了深深的痕跡。也許是由于這種貧民背景，這種農(nóng)夫天性，亨利?福特在制造汽車時(shí)鐵了心要制造群眾汽車。他所設(shè)計(jì)的T型車非常簡(jiǎn)單，非常樸素，沒有任何一件從機(jī)械性能上說不必要的零件，沒有任何一點(diǎn)為舒適而設(shè)計(jì)的附加裝置，但卻非常結(jié)實(shí)，非常容易維修，一般普通人都可以自己動(dòng)手修理，有記者評(píng)論說，福特的T型車是徹頭徹尾的農(nóng)民車，渾身象農(nóng)民一樣，只有骨頭和肌肉，沒有一點(diǎn)脂肪贅肉。福特本人認(rèn)為，開豪華車是一種腐敗，是敬畏上帝的善良人們所不應(yīng)追求的一種奢侈。他自認(rèn)是農(nóng)夫之子，對(duì)上流社會(huì)有一種近乎天生的厭惡，他曾說，只要擁有一輛福特車，世上就沒有一個(gè)你去不了的地方，只有上流社會(huì)除外。亨利?福特從小就對(duì)機(jī)械和制造表現(xiàn)出了濃厚的興趣和好奇心。他對(duì)機(jī)械和工具有一種天生的愛好，什么機(jī)械都要拆開來擺弄擺弄，成年后有人問他，童年時(shí)最喜愛什么玩具，他答復(fù)說，我的玩具全是工具，至今如此。作為生日禮物，他在13歲時(shí)得到了一只手表，他所做的第一件事就是把它完全拆開，然后再自行全部重新安裝；此后他就迷上了鐘表，誰的表壞了他都愿意修，成為一個(gè)很出色的鐘表修理工。父親比爾曾勸說他以此為業(yè)，亨利卻拒絕為此收費(fèi)，因?yàn)檫@是他最癡心的愛好，收費(fèi)將是一種褻瀆。他十幾歲時(shí)曾給他父親設(shè)計(jì)過一種簡(jiǎn)單的開門裝置，使他父親不必跳下馬車就可以翻開農(nóng)場(chǎng)的大門，也是在13歲那年，他第一次看見了一臺(tái)蒸氣機(jī)引擎，他急不可待地跳下他的馬車去與操作引擎的工程師攀談。工程師所介紹的一切是如此地令亨利向往，以至二十年之后，他還能一字不差地復(fù)述那位工程師告訴他的每個(gè)細(xì)節(jié)，包括那臺(tái)蒸汽機(jī)每分鐘200轉(zhuǎn)的技術(shù)參數(shù)。1879年亨利17歲時(shí)離開父親的農(nóng)莊來到了底特律，開始了他的汽車生涯。為了給自己的汽車夢(mèng)積累資金，亨利同時(shí)作了兩份工作，白天在密歇根汽車公司作機(jī)修工，晚上在一家珠寶店維修鐘表。在修鐘表的工作中，亨利發(fā)現(xiàn)大多數(shù)鐘表的構(gòu)造其實(shí)可以大大簡(jiǎn)化，只要精密分工，采用標(biāo)準(zhǔn)部件，鐘表的制造本錢可以大大降低而性能更加可靠。他自己重新設(shè)計(jì)了一種簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)的手表，估算本錢為每只30美分，可日產(chǎn)2000只。他認(rèn)為這一方案是完全可行的，唯一使得他擔(dān)憂的是，他沒有年銷60萬只手表的銷售能力，而銷售活動(dòng)又遠(yuǎn)不如生產(chǎn)那樣吸引亨利?福特，因此，亨利?福特最后拋棄了這一方案。但是，簡(jiǎn)化部件，大批量生產(chǎn)，低價(jià)銷售的“更多、更好、更廉價(jià)〞經(jīng)營思路卻在此時(shí)大體形成了。在亨利?福特建立他的流水線之前，當(dāng)時(shí)的汽車工業(yè)完全是手工作坊型的，三兩個(gè)人合伙，買一臺(tái)引擎，設(shè)計(jì)個(gè)傳動(dòng)箱，配上輪子、剎車、座位，裝配一輛，出賣一輛，每輛車都是一個(gè)不同的型號(hào)。由于起動(dòng)資金要求少，生產(chǎn)也很簡(jiǎn)單，每條都有50多家新開張的汽車作坊進(jìn)入汽車制造業(yè)，大多數(shù)的存活期不過一年。福特的流水線使得這一切都改變了。在手工生產(chǎn)時(shí)代，每裝配一輛汽車要728個(gè)人工小時(shí)，而福特的簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)，標(biāo)準(zhǔn)部件的T型車把這縮短為12.5個(gè)小時(shí)。進(jìn)入汽車行業(yè)的第十二年，亨利福特終于實(shí)現(xiàn)了他的夢(mèng)想，他的流水線的生產(chǎn)速度已到達(dá)了每分鐘一輛車的水平，五年后又把進(jìn)一步縮短到每十秒鐘一輛車。在福特之前，轎車是富人的專利，是地位的象征，售價(jià)在4700美元左右，伴隨福特流水線的大批量生產(chǎn)而來的是價(jià)格的急劇下降，T型車在1910年銷售為＄780美元，1911年降到＄690，然后降到＄600，＄500，1914年降到每輛＄360。低廉的價(jià)格為福特贏得了大批的平民用戶，小轎車第一次成為人民群眾的交通工具。福特說：“汽車的價(jià)格每下降一美元，就為我們多爭(zhēng)取來一千名顧客。〞1914年福特公司的1300名工人生產(chǎn)了26.7萬輛汽車；美國其余的299家的66萬工人僅生產(chǎn)了28.6萬輛。福特公司的市場(chǎng)份額從1908年的9.4％上升到1911年的20.3%，1913年的39.6％，到1914年到達(dá)48％，月贏利600萬美元，在美國汽車行業(yè)占據(jù)了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。亨利?福特的名字是和汽車聯(lián)系在一起的。但是，亨利?福特真正愛的并不是作為產(chǎn)品的汽車，甚至也不是汽車工業(yè)所帶來的巨額利潤；他所夢(mèng)寐以求的是現(xiàn)代化大工業(yè)的的那種高度組織、高度精密、高度專業(yè)化的生產(chǎn)過程。福特在汽車流水線的建設(shè)上非常舍得投資，雖然利潤很高，福特卻一直不肯分紅，而是把所得利潤幾乎全部投入再生產(chǎn)，不斷地用最先進(jìn)的設(shè)備來裝備他的流水線。福特的這一做法導(dǎo)致了福特公司主要投資者之一，道奇〔Dodge〕兄弟的強(qiáng)烈反對(duì)。由于福特拒絕分紅，他們?cè)?917年上法庭對(duì)亨利?福特提出控告，控告福特贏利不分紅，最后由法院判決福特必須拿出一千九百萬美元的利潤來分紅。需要說明的是，福特的不愿分紅，與目前很多中國上市企業(yè)經(jīng)理人員把“融資所得視為利潤〞，因?yàn)樽约簺]有股份因而想方設(shè)法擴(kuò)大“在職消費(fèi)〞而不愿分紅發(fā)股息完全不同。亨利?福特是福特公司的最大股東；當(dāng)時(shí)，按法官判決的方法分紅，這一千九百萬美元的利潤中分給福特本人的，就有一千一百萬美元。當(dāng)時(shí)，在福特的工廠工作，就是在未來世界工作，采用的是最先進(jìn)的設(shè)備，最先進(jìn)的技術(shù)；為了提高生產(chǎn)效率，亨利?福特毫不吝嗇。他的汽車生產(chǎn)線所改變的不單單是汽車的制造，而且是整個(gè)社會(huì)的經(jīng)濟(jì)組織和社會(huì)生活，自從流水線方式在30年代成為主導(dǎo)方式，汽車行業(yè)的進(jìn)入壁壘大大提高，競(jìng)爭(zhēng)成為福特、通用、克拉斯勒三巨頭之間的壟斷競(jìng)爭(zhēng)，汽車業(yè)在美國再也沒有出現(xiàn)過新進(jìn)入企業(yè)。為了實(shí)現(xiàn)最高限度的專業(yè)化，以最大批量的流水線生產(chǎn)來到達(dá)最低本錢，亨利?福特不允許汽車設(shè)計(jì)上有任何他認(rèn)為多余的部件和裝置；為了減少因?yàn)槟＞吒鼡Q而損失的生產(chǎn)時(shí)間，也為了防止品種繁多所必然帶來的設(shè)備費(fèi)用和庫存費(fèi)用，亨利?福特只生產(chǎn)單一型號(hào)、單一色彩的T型車。他的銷售人員屢次提出要增加汽車的外觀噴漆色彩，亨利的答復(fù)是：“顧客要什么顏色都可以，只要它是黑色的。〞針對(duì)福特汽車的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，由29家廠商聯(lián)合組成的通用汽車公司在阿爾夫雷德、斯隆的領(lǐng)導(dǎo)下，在內(nèi)部推行科學(xué)管理的同時(shí)，采用了多品牌多品種的產(chǎn)品特色化策略，在聯(lián)合公司的框架下，實(shí)行專業(yè)化、制度化管理，在采購、資金和管理取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的根底上，保存了眾多相對(duì)獨(dú)立的如雪佛萊、卡迪拉克、克、朋迪?？诉@樣的著名品牌，在產(chǎn)品的舒適化多樣化個(gè)性化下功夫。1924年，通用汽車公司推出了液壓剎車，四門上下，自動(dòng)排檔，1929年又推出了六缸發(fā)動(dòng)機(jī)，而福特的T型車仍然是四缸、雙門、手排檔。面對(duì)通用的攻勢(shì)，亨利?福特根本不以為然，他不相信還有比單一品種、大批量、精密分工、流水線生產(chǎn)更經(jīng)濟(jì)更有效的生產(chǎn)方式。對(duì)于銷售人員提出的警告，福特認(rèn)為他們無非都是出于營銷部門局部利益的危言聳聽。福特不止一次地說，福特汽車公司面臨的唯一問題就是供不應(yīng)求。對(duì)于長(zhǎng)期延用低價(jià)策略的問題視而不見。即使后來問題開展的已經(jīng)很明顯的地步，福特也不愿意從根本策略上去找原因，也不愿改動(dòng)自己的汽車設(shè)計(jì)去適應(yīng)市場(chǎng)要求，而只是寄希望于在現(xiàn)成的框架下解決問題。每次“通用〞汽車公司推出一個(gè)新型號(hào)，亨利?福特的策略是堅(jiān)持其既定方針，以降價(jià)來應(yīng)對(duì)；從1920到1924，福特共降價(jià)8次。其中1924年一年就降了2次。但是，長(zhǎng)期延用降價(jià)策略的前提是市場(chǎng)的無限擴(kuò)張，而1920年以后，隨著人們收入水平的提高，人們的汽車需求轉(zhuǎn)向多樣化，和舒適性。代步型的經(jīng)濟(jì)低價(jià)車的市場(chǎng)已經(jīng)近乎飽和；同時(shí)，長(zhǎng)期的降價(jià)經(jīng)營使得福特公司利潤率已經(jīng)很低，繼續(xù)降價(jià)的余地很小。農(nóng)夫型的T型車靠降價(jià)促銷，靠“生產(chǎn)導(dǎo)向型開展〞的道路已經(jīng)走到了盡頭。眼看著通用汽車一點(diǎn)一點(diǎn)地蠶食福特的汽車市場(chǎng)，福特公司內(nèi)許多人都非常著急，希望亨利?福特能夠及時(shí)調(diào)整策略，按顧客需求重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品。但是這些合理建議都遭到了福特的拒絕。如果說亨利?福特一開始對(duì)單一品種策略的問題的視而不見只是一般認(rèn)識(shí)問題的話，他后期的長(zhǎng)達(dá)二十多年的對(duì)任何轉(zhuǎn)換經(jīng)營策略建議的壓制，那么反映了管理決策問題上非經(jīng)濟(jì)因素的巨大影響，和福特公司在內(nèi)部治理機(jī)制上的嚴(yán)重問題。雖然亨利?福特當(dāng)時(shí)在汽車行業(yè)各方面幾乎都占據(jù)了壟斷地位，一般來說并不難回應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)。但是，亨利?福特的問題是，恰恰是他的長(zhǎng)處強(qiáng)項(xiàng)在新的環(huán)境中轉(zhuǎn)化成了短處。通用汽車的競(jìng)爭(zhēng)所指向的，是福特體系的核心：?jiǎn)纹贩N大批量生產(chǎn)。要想對(duì)通用汽車的攻勢(shì)作出有效的反響，福特汽車必須對(duì)整個(gè)生產(chǎn)流程，組織設(shè)計(jì)、產(chǎn)品觀念作出根本性的改變，而這對(duì)于把流水線視為最高理想境界的亨利?福特來說，是絕對(duì)不愿意看到的。亨利?福特的理念是在產(chǎn)品的制造環(huán)節(jié)上追求最高效率，追求工藝流程的科學(xué)化，為此，福特凍結(jié)了產(chǎn)品技術(shù)，拒絕了一切試圖改善T型車的建議。早在1912年亨利?福特訪問歐洲時(shí)，他手下的幾個(gè)工程師就謀劃改進(jìn)T型車。他們把車身延長(zhǎng)了12英寸，又降低了重心，使之駕駛更平穩(wěn)更舒適。亨利回來后，工程師的試圖給他一個(gè)驚喜，可是亨利?福特看著新車樣品模型一言不發(fā)，默默地轉(zhuǎn)了好幾圈。最后，他一把揪掉了左車門，然后一腳踹掉了右車門，又把后座椅一把丟出車外，最后繞到車頭前一錘子把擋風(fēng)玻璃砸了個(gè)粉碎。雖然在整個(gè)過程中亨利?福特自始至終未說一句話，他的意思卻表達(dá)得再明顯也不過了：除了他自己，誰也不能動(dòng)他的T即使是福特的最好的老朋友提的建議也同樣如此。富蘭克?庫利克〔FraukKulilc〕是福特早年試制賽車時(shí)的老朋友，他希望自己的車子能有更強(qiáng)大的功率，建議亨利?福特造一個(gè)大一點(diǎn)的行擎，亨利?福特為他單獨(dú)試制了一個(gè)馬達(dá)，把每個(gè)汽缸的尺寸從1.25英寸減少到一英寸，造好后，有意不作說明，讓富蘭克試開，然后問他是不是馬力更大。天真的富蘭克不知有詐，老老實(shí)實(shí)地說他覺得新引擎馬力更大，亨利?福特這時(shí)翻開車蓋，富蘭克這才發(fā)現(xiàn)，新的引擎其實(shí)更小而不是更大?？粗康煽诖舻母惶m克一臉窘相，亨利?福特才算出了一口氣。福特汽車是亨利?福特的汽車，是亨利?福特的創(chuàng)造創(chuàng)造,他不能容忍別人來對(duì)他的畢生心血指手劃腳。對(duì)于庫利克，對(duì)于顧客，T型車不過是一種車型；對(duì)于福特公司的雇員，T型車是一種產(chǎn)品，但對(duì)于亨利?福特，T型車卻是他一生理想的結(jié)晶，是他生命的一局部，甚至是最重要的一局部。他的成功和失敗，他的喜悅和酸辛，已經(jīng)完完全全和T型車交織在一起了。任何對(duì)T型車的批評(píng)，都被認(rèn)為是對(duì)他本人的批評(píng)。此后的三十年中，任何對(duì)福特的T型車提改革建議的人都在亨利?福特的石墻一樣的頑固面前碰了壁，連亨利?亨利?福特的兒子，愛德賽爾〔Edsel〕，非常愛他的父親，對(duì)父親和父親的事業(yè)非常忠誠，始終嘗試著用非常耐心地敬愛的方式說服亨利?福特跟上新時(shí)代，不幸的是，他的忠誠卻被亨利?福特視為軟弱，對(duì)他的建議嗤之以鼻。每當(dāng)愛德賽爾用通用汽車和斯隆作比喻，爭(zhēng)論說管理應(yīng)當(dāng)專業(yè)化時(shí)，亨利?福特就會(huì)用自己的親身經(jīng)歷駁斥，說沒有受過正規(guī)教育的粗人更懂得如何創(chuàng)業(yè)。雖然他有時(shí)也會(huì)給愛得賽爾的改革建議開個(gè)綠燈，但然后又會(huì)無緣無故地中途下令停止。1929年通用汽車公司推出六缸引擎后，愛德賽爾屢次懇求父親讓他試制，亨利始終不同意。后來，愛德賽爾自認(rèn)終于獲得了父親的默許，開始與福特公司的總工程師一齊試制。六個(gè)月以后，就在他們即將試車時(shí)，總工程師接到亨利?福特的電話，說是他剛剛安置了一條專門運(yùn)送廢品的傳送帶，請(qǐng)他一起去看看?？偣こ處煹綀?chǎng)后發(fā)現(xiàn)愛德賽爾也在。這條傳送帶的頂端在廠里廢料堆上方，廠區(qū)的廢料就從這條傳送帶上運(yùn)轉(zhuǎn)過來，直接倒入廢料帶，不一會(huì)傳送帶開動(dòng)了，使總工和愛德勝爾大吃一驚的是，傳送帶送上廢物堆的第一件廢料，竟是他們辛辛苦苦試制了六個(gè)月，即將試車的六缸馬達(dá)，亨利?福特看著幾乎驚呆了的總工程師和兒子說：“現(xiàn)在你們搞懂了沒有?要在我這里搞什么新把戲，永遠(yuǎn)休想！〞雖然由于市場(chǎng)壓力，亨利?福特以后終于批準(zhǔn)了六缸汽車上馬，但那已是七年之后；福特后來也批準(zhǔn)了液壓剎車上馬，但那已是14年以后，為時(shí)已經(jīng)太晚太晚。福特車的銷售不斷下降，而外部環(huán)境的惡化又使得亨利?福特變得越來越孤僻，越來越聽不得不同意見，正直的人們紛紛離去；身邊的圈子越來越窄，不同意見越來越難傳入福特的耳中，而福特也變得越來越依靠身邊的幾個(gè)親信。到1946年亨利?福特不得不讓位給孫子亨利?福特二世時(shí)，福特公司的虧損已到達(dá)每月一千萬美元；只是因?yàn)楦Ｌ毓镜木薮笠?guī)模和二次世界大戰(zhàn)的政府訂貨才使福特公司免遭倒閉的惡運(yùn)。當(dāng)時(shí)的福特汽車公司是個(gè)內(nèi)部控股，股票不上市的私人公司。在從全盛走向衰退的漫長(zhǎng)的四十多年中，亨利?福特本人持有公司的絕大局部股份，最高時(shí)到達(dá)60％。從利益機(jī)制設(shè)置來看，不存在任何“代理人〞問題或“短期行為〞問題。除了亨利?福特以外，其余股東為福特家族的其它成員和早期投資的合伙人。因?yàn)槭莻€(gè)內(nèi)部控股的私人公司，當(dāng)時(shí)的福特汽車公司沒有今天被稱為現(xiàn)代企業(yè)制度主要成份之一的董事會(huì)制度。亨利?福特個(gè)人擁有絕對(duì)的控制權(quán)。雖然這種制度在創(chuàng)業(yè)期間有助于保證指揮系統(tǒng)的號(hào)令有效，但是因?yàn)閮?nèi)部沒有一個(gè)能夠制約平衡亨利?福特的治理機(jī)制，決策的隨意性很大，第一把手的決策錯(cuò)誤除了企業(yè)破產(chǎn)無法糾正。不但福特公司為此遭受了重大損失，亨利?福特本人為此也付出了巨大的代價(jià)。福特公司直到1956年才上市變成上市公司；雖然以后的經(jīng)營很不錯(cuò)，但卻再也沒有能夠恢復(fù)福特公司在汽車行業(yè)的龍頭老大地位。〔二〕康柏的故事康柏〔Compaq〕公司是美國計(jì)算機(jī)行業(yè)最成功的企業(yè)之一，創(chuàng)辦于1982年。兩個(gè)創(chuàng)辦人中，一個(gè)是計(jì)算機(jī)專家假設(shè)得?凱寧〔RodCanion〕，另一個(gè)是風(fēng)險(xiǎn)基金Sevin-Rosen的投資專家本杰明·堯申〔BenjaminRosen〕。1981年，當(dāng)時(shí)在德州儀器公司(TexasInstruments)任職的年輕技術(shù)員假設(shè)得?凱寧和兩個(gè)志同道合的其它技術(shù)尖子看中了計(jì)算機(jī)行業(yè)的前景，準(zhǔn)備自己成立一家計(jì)算機(jī)公司。為此，他們四處尋找風(fēng)險(xiǎn)基金的支持，而作為風(fēng)險(xiǎn)投資專家的本杰明·堯申也在尋找值得投資的工程和創(chuàng)業(yè)者。在風(fēng)險(xiǎn)資金供求雙方的相互尋找的摸索過程中，他們?cè)谝淮瓮聿驼写龝?huì)上相遇了；假設(shè)得?凱寧在餐具墊巾上勾畫了他們的產(chǎn)品設(shè)想，得到了本杰明·堯申的肯定。Sevin-Rosen投資250萬美元，與1982年成立了康柏電腦公司。八十年代早期的計(jì)算機(jī)行業(yè)，技術(shù)還在摸索開展之中，既沒有統(tǒng)一產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，銷量也不高，價(jià)格因而極其昂貴。今天化一千多美元就能買到的以“奔騰〞處理器為核心的個(gè)人電腦，按所代表的信息處理能力計(jì)算，在80年代的售價(jià)〔按運(yùn)算次數(shù)速度和存儲(chǔ)能力折算〕超過100萬美元。適應(yīng)當(dāng)時(shí)對(duì)計(jì)算機(jī)高新產(chǎn)品的市場(chǎng)需要，早期康柏主要生產(chǎn)專供工程師和科學(xué)家使用的手提電腦和高速、大容量的高級(jí)微電腦，以技術(shù)先進(jìn)，使用可靠著稱。由于當(dāng)時(shí)整個(gè)計(jì)算機(jī)行業(yè)的開展成熟程度都還很低，外采部件質(zhì)量極不穩(wěn)定；康柏公司為了確保產(chǎn)品質(zhì)量，主要元部件都是自產(chǎn)的。為了確保硬軟件兼容，康柏公司在設(shè)計(jì)計(jì)算機(jī)時(shí)對(duì)當(dāng)時(shí)的所有的軟件都進(jìn)行反復(fù)測(cè)試，并在出廠前對(duì)整機(jī)進(jìn)行連續(xù)96小時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)的測(cè)試以確保產(chǎn)品質(zhì)量。康柏的微機(jī)裝箱后可以從三層樓上摔下來而不出問題，一開箱就可立即使用?？蛋卦谠O(shè)計(jì)制造計(jì)算機(jī)和工作終端(workstation)時(shí)追求的是世界第一的技術(shù)性能，而不是生產(chǎn)效率和本錢控制。只要是科研需要，十幾萬美元的儀器設(shè)備，科研人員可以自行購置?？蛋毓镜牟怀晌牡臏?zhǔn)那么是，讓財(cái)會(huì)人員下地獄見鬼去，我們要的是頂尖產(chǎn)品。在80年代的計(jì)算機(jī)整體上仍處于創(chuàng)新階段的情況下，購置計(jì)算機(jī)的主要是企業(yè)的工程科技和管理人員，和科研機(jī)構(gòu)的科學(xué)家?？蛋氐摹案呖萍?、高質(zhì)量、高價(jià)格、高效勞〞經(jīng)營方針在這一目標(biāo)市場(chǎng)取得了極大的成功，公司在1982年成立，5年后的銷售就突破了10億美元，開創(chuàng)了當(dāng)時(shí)的世界記錄。8年后，康柏的銷售到達(dá)35億美元，再次刷新了企業(yè)成長(zhǎng)速度的世界記錄。但是，從80年代末開始，計(jì)算機(jī)行業(yè)的開展趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)開始發(fā)生根本性的變化。隨著計(jì)算機(jī)制造技術(shù)的逐步成熟，硬軟件的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)漸趨統(tǒng)一，計(jì)算機(jī)行業(yè)的進(jìn)入壁壘下降，計(jì)算機(jī)整機(jī)和元器件的價(jià)格開始大幅度連續(xù)下跌；隨著計(jì)算機(jī)價(jià)格的下降和有關(guān)知識(shí)的逐步普及，市場(chǎng)范圍和容量不斷擴(kuò)大，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)越來越明顯。行業(yè)價(jià)值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)從科研開發(fā)轉(zhuǎn)向生產(chǎn)制造和銷售。以現(xiàn)成元器件組裝然后郵寄銷售的“低價(jià)郵購〞的經(jīng)營方式漸漸得到了消費(fèi)者的認(rèn)同，以Dell計(jì)算機(jī)為代表的大量的計(jì)算機(jī)組裝廠商迅速開展起來；計(jì)算機(jī)的銷售從專業(yè)商店獨(dú)家經(jīng)銷的高效勞高售價(jià)轉(zhuǎn)向郵購和超市式的方便式銷售。這種“現(xiàn)成元器件組裝〞的方式由于跳過了自行開發(fā)產(chǎn)品的長(zhǎng)周期和高本錢，大大降低了經(jīng)營本錢和產(chǎn)品售價(jià)。雖然組裝產(chǎn)品在技術(shù)上并不是最先進(jìn)的，但對(duì)于90％以上的用戶是完全足夠了?？蛋氐囊欢群艹晒Φ慕?jīng)營方式于是漸漸成為問題，1991年一季度公司歷史上第一次出現(xiàn)了虧損。根據(jù)變化了的市場(chǎng)形勢(shì)和產(chǎn)品周期特性，康柏生存開展的一條途徑就是果斷地改變根本策略，轉(zhuǎn)產(chǎn)低價(jià)格大批量的普通群眾型電腦?？墒歉慵夹g(shù)出身的首席執(zhí)行官凱寧卻不愿相信計(jì)算時(shí)機(jī)變得象普通家用電器那么普通，也不相信“高技術(shù)、高價(jià)格〞的高檔電腦會(huì)沒有足夠的市場(chǎng)。根據(jù)美國“計(jì)算機(jī)周刊〞報(bào)道，該刊記者在1991年三次采訪了康柏公司，了解虧損的原因；而康柏總部對(duì)此的答復(fù)是，虧損只是由于世界經(jīng)濟(jì)疲軟所造成的暫時(shí)現(xiàn)象；根本不成認(rèn)康柏的根本策略有問題。凱寧認(rèn)為康柏不但不應(yīng)轉(zhuǎn)產(chǎn)低價(jià)電腦，而且應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步增加產(chǎn)品開發(fā)研究的投入，走進(jìn)一步開發(fā)新科技，設(shè)計(jì)新電腦的路線，用更高層次的產(chǎn)品更新來求生存求開展。堯申不相信按當(dāng)時(shí)每臺(tái)售價(jià)1000美元的價(jià)格能夠造出性能優(yōu)良的電腦來，即使造得出，也絕達(dá)不到康柏的要求，打不響康柏的品牌。轉(zhuǎn)產(chǎn)低價(jià)電腦的動(dòng)議在康柏內(nèi)部和外部都遇到了許多阻力。為了開展高科技產(chǎn)品，康柏多年來吸引了一大批美國名校畢業(yè)的技術(shù)尖子。這些技術(shù)尖子在康柏的開展中起了極大的作用，也因之成為各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人。雖然他們都持有大量的康柏股票，轉(zhuǎn)產(chǎn)成功也符合他們的經(jīng)濟(jì)利益，但他們從感情上和技術(shù)偏好上都不愿轉(zhuǎn)產(chǎn)低價(jià)群眾型電腦。他們加盟康柏就是因?yàn)樵诳蛋乜梢蚤_發(fā)最新技術(shù)，可以搞創(chuàng)造搞創(chuàng)造。他們的理想是在產(chǎn)品技術(shù)上突破世界水平，而不愿為批量生產(chǎn)的工藝去計(jì)算一分一厘的本錢帳。從管理實(shí)踐上看，很多第一代企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)時(shí)都有一個(gè)夢(mèng)；有的是為了證明自己的價(jià)值，有的是因?yàn)槊陨狭艘环N新產(chǎn)品新技術(shù)或者一種新的理論，并不完全是，甚至主要不是為了經(jīng)濟(jì)利益。對(duì)于這種成功的企業(yè)家，在市場(chǎng)形勢(shì)轉(zhuǎn)變之后，往往不愿改變初衷，即使這種改變與他們的直接經(jīng)濟(jì)利益是完全一致的。從組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和管理制度來看，高科技研究和新產(chǎn)品開發(fā)要求盡可能發(fā)揮科研人員的創(chuàng)造性和主動(dòng)性，需要的是輕松、自由的組織環(huán)境，技術(shù)人員在企業(yè)里占主導(dǎo)地位；而低價(jià)機(jī)的大批量生產(chǎn)那么要求嚴(yán)密組織制度和全面控制，營銷和財(cái)會(huì)人員在決策過程中起決定性的作用；轉(zhuǎn)產(chǎn)普及機(jī)所要求的體制改革與已經(jīng)建立起來的康柏的現(xiàn)有制度和文化相左，轉(zhuǎn)產(chǎn)的要求自然受到冷落和抵抗。從外部來說，多年來康柏與一起開發(fā)計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的專業(yè)計(jì)算機(jī)店已經(jīng)形成了一種精誠合作的伙伴關(guān)系，轉(zhuǎn)產(chǎn)低價(jià)計(jì)算機(jī)意味著就必須打破原有的獨(dú)家經(jīng)銷關(guān)系，這也引起康柏零售伙伴的反對(duì)。這種提供全面銷前售后效勞的獨(dú)家銷售網(wǎng)曾經(jīng)是康柏的戰(zhàn)略資產(chǎn)，現(xiàn)在卻成為一種包袱。如果轉(zhuǎn)產(chǎn)普及機(jī)，在原有的銷售體系上的投資和經(jīng)驗(yàn)都要報(bào)廢，而在郵購，超市式銷售方面，康柏的經(jīng)驗(yàn)和投資幾乎是零，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落在Dell和其它組裝機(jī)廠商的后面，一切都要重頭學(xué)起。對(duì)于康柏來說，這無疑是揚(yáng)短避長(zhǎng)。由于這些內(nèi)部外部原因，轉(zhuǎn)產(chǎn)大批量低價(jià)普通電腦的設(shè)想在康柏內(nèi)部始終得不到重視，更談不上實(shí)施了。幾次討論，卻被凱寧以“廉價(jià)無好貨〞和“低價(jià)機(jī)不是康柏的優(yōu)勢(shì)所在〞為理由拒絕了。與福特公司不同的是，康柏是一個(gè)由風(fēng)險(xiǎn)投資基金扶持成立的上市公司，在組建時(shí)就設(shè)立了一個(gè)按美國上市企業(yè)的制度規(guī)定的比較完善的董事會(huì)，并在實(shí)際工作中形成了一套切實(shí)有效的董事會(huì)工作制度。企業(yè)的關(guān)鍵決策要經(jīng)過董事會(huì)批準(zhǔn)，平時(shí)并不干預(yù)總裁的指揮，但對(duì)總裁的決策有一個(gè)參謀監(jiān)督制約機(jī)制，關(guān)鍵時(shí)可以啟動(dòng)制約功能，及時(shí)作出帶根本性的戰(zhàn)略改變，必要時(shí)可以撤換總裁?？蛋氐亩聲?huì)制度的形成，并不是“無心插柳〞的偶然現(xiàn)象，而是康柏的董事長(zhǎng)和創(chuàng)辦者之一的風(fēng)險(xiǎn)專家本杰明·堯申“有心栽花〞的結(jié)果。本杰明·堯申是美國風(fēng)險(xiǎn)投資業(yè)的傳奇人物.他在13歲時(shí)就創(chuàng)辦了自己的郵寄照相沖洗效勞，掙了不少錢。以后考入斯坦福大學(xué)讀電子工程碩士。畢業(yè)后先是在一家國防工業(yè)從事了幾年電子工程的技術(shù)工作，然后又到哥侖比亞大學(xué)攻讀了MBA，畢業(yè)后到華爾街著名投資銀行摩根斯坦利擔(dān)任信息技術(shù)行業(yè)的專職分析師，很快就當(dāng)上了副總裁。因此，堯申對(duì)信息行業(yè)的技術(shù)趨勢(shì)和商業(yè)分析兩方面都很在行。堯申極具冒險(xiǎn)精神，又非常謹(jǐn)慎踏實(shí)；重大問題事必躬親。他有私人飛機(jī)，卻不用私人秘書。1980年他以自己的20萬美元為根底，與人合伙，籌集了2500萬美元，建了Kevin-Rosen風(fēng)險(xiǎn)投資基金，專門扶持高科技行業(yè)的新興企業(yè)，他所扶持的“Lotus〞，“康柏〞〔Compaq〕都已成為風(fēng)險(xiǎn)投資成功的經(jīng)典案例。他在“Lotus〞和“康柏〞所投的4600萬美元，在三年內(nèi)增值一億一千萬美元。但是，Kevin-Rosen風(fēng)險(xiǎn)投資基金所投資的最初的三個(gè)工程都是失敗的。分析失敗的原因，都是因?yàn)橥顿Y少，沒有介入管理機(jī)制的設(shè)置，也沒有介入關(guān)鍵問題的決策。根據(jù)這一總結(jié)，堯申決定以后不再以消極的、旁觀的、弱股東投資者的身份投資；不投那么已，要投就要投投入足夠大的資金，要參與董事會(huì)而且要當(dāng)董事長(zhǎng)，以便控制關(guān)鍵決策；而且要密切監(jiān)測(cè)受資公司業(yè)務(wù)開展和管理狀況，不當(dāng)甩手掌柜。為了保證能夠真正起到董事會(huì)的參謀監(jiān)督作用，保證對(duì)所投資的行業(yè)的技術(shù)和業(yè)務(wù)有第一手的豐富信息和直覺感受，堯申的風(fēng)險(xiǎn)基金堅(jiān)持不在海外投資，不當(dāng)遙控投資人。這一作法的優(yōu)勢(shì)在康柏的投資問題上得到了相當(dāng)充分的表現(xiàn)。當(dāng)康柏的業(yè)績(jī)開始滑坡時(shí)，作為創(chuàng)始人，堯申個(gè)人擁有550萬股康柏股票，他所負(fù)責(zé)的的Sevin-Rosen基金在康柏有幾千萬的投資；比起那些拿干股的董事長(zhǎng)，堯申有巨大的投資利益和個(gè)人聲譽(yù)需要保護(hù)；他對(duì)計(jì)算機(jī)行業(yè)的技術(shù)和市場(chǎng)趨勢(shì)和康柏的實(shí)情內(nèi)情又非常清楚，同時(shí)又是董事會(huì)的董事長(zhǎng)，這就給了堯申解決領(lǐng)導(dǎo)不稱職問題的必要手段、能力和內(nèi)在動(dòng)機(jī)。90年年底，康柏一個(gè)中層經(jīng)理向堯申反映了計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的變化和康柏內(nèi)部反對(duì)轉(zhuǎn)產(chǎn)的種種情況，引起了堯申的重視。因?yàn)檗D(zhuǎn)產(chǎn)普及機(jī)一事關(guān)系到康柏公司的根本方向和關(guān)鍵人事，問題又迫在眉睫不容等待，堯申采取了一系列極不尋常的做法。為了摸清低價(jià)電腦生產(chǎn)本錢的真實(shí)情況，堯申親自從康柏內(nèi)部秘密挑選了兩名中層管理干部，一個(gè)搞技術(shù)，一個(gè)搞營銷，跟他一起乘他的私人飛機(jī)直飛拉斯維加斯，參加當(dāng)年的計(jì)算機(jī)和元件商品交易會(huì)。為了不驚動(dòng)公司內(nèi)部的反對(duì)派，整個(gè)調(diào)研工作絕對(duì)保密，堯申和這兩位中層干部聯(lián)系時(shí)用的都是代號(hào)，他們的直接上司只知道這兩名經(jīng)理是度假去了。為了防止暴露身份，他們沒有住在為參展單位預(yù)備的高級(jí)旅館，而是住在一家遠(yuǎn)離會(huì)場(chǎng)的很小的汽車旅館里。這兩位中層經(jīng)理在商品交易會(huì)上以個(gè)體戶創(chuàng)業(yè)為名向參展單位詢價(jià)，摸清了所有元器件的本錢價(jià)格情況。然后購置了組裝普及計(jì)算機(jī)的全套元器件，晚上回到汽車旅館用買來的零配件組裝了一臺(tái)計(jì)算機(jī)，并對(duì)性能進(jìn)行了測(cè)試。實(shí)踐的結(jié)果是，組裝機(jī)完全可以到達(dá)康柏自產(chǎn)機(jī)的性能，而價(jià)格只有康柏自產(chǎn)機(jī)的一半。而且，因?yàn)檫@些元器件是以一個(gè)無名個(gè)體戶的身份買入的；如果考慮到以康柏名義大批量集團(tuán)購置的話，本錢還可以進(jìn)一步降低。這證明轉(zhuǎn)產(chǎn)低價(jià)機(jī)在技術(shù)上和價(jià)格上是完全可行的，而且所需的試制時(shí)間根本不需要象康柏內(nèi)部的技術(shù)部門和凱寧所說的那么長(zhǎng)，完全可以很快上馬。堯申回到公司后以董事長(zhǎng)的身份召開了董事會(huì)會(huì)議，把樣機(jī)拿到董事會(huì)上現(xiàn)場(chǎng)演示，并拿出了事先準(zhǔn)備妥當(dāng)?shù)娜诇y(cè)試數(shù)據(jù)。經(jīng)過長(zhǎng)達(dá)13小時(shí)的劇烈辯論，董事會(huì)達(dá)成共識(shí)，免去了凱寧的首席執(zhí)行官職務(wù)，決議轉(zhuǎn)產(chǎn)低價(jià)普及型計(jì)算機(jī)，由原執(zhí)行副總裁瑞法〔Pfeiffer〕擔(dān)任總裁并負(fù)責(zé)實(shí)施。由于康柏原有的高科技體制不可能馬上轉(zhuǎn)軌，瑞法在康柏內(nèi)部設(shè)立了一個(gè)獨(dú)立分部，專門從事低檔機(jī)的試制生產(chǎn)和銷售，不受康柏原有產(chǎn)供銷體制的束縛，享有自行獨(dú)立采購，獨(dú)立組織營銷的全權(quán)。許多長(zhǎng)期向康柏供貨小批量生產(chǎn)的高質(zhì)量高售價(jià)的專業(yè)廠商紛紛向康柏總部的采購部門施加壓力，要求康柏繼續(xù)采購他們的高檔高價(jià)產(chǎn)品。但是，由于新的分部是有經(jīng)營自主權(quán)的獨(dú)立分部，主持業(yè)務(wù)決策的是個(gè)新班子，完全不受歷史形成的供貨關(guān)系和情面約束，但凡達(dá)不到新的采購本錢標(biāo)準(zhǔn)的供貨商都被無情地甩開了。康柏開始對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行非常嚴(yán)格的價(jià)值分析，僅從產(chǎn)品包裝上，每件產(chǎn)品就省下了近十個(gè)美元，因?yàn)閷?shí)際上沒有誰會(huì)把計(jì)算機(jī)從三樓丟到樓下然后再來使用。一年之后，康柏的轉(zhuǎn)產(chǎn)方案取得了巨大的成功。雖然康柏仍然保存了原有的主要效勞于企業(yè)和企業(yè)科技人員的高檔機(jī)的生產(chǎn)，但是主要業(yè)務(wù)已經(jīng)轉(zhuǎn)到了全世界銷售增長(zhǎng)最快的普及機(jī)市場(chǎng)，計(jì)算銷量不斷上升?，F(xiàn)在康柏已經(jīng)成為世界上最大的個(gè)人電腦生產(chǎn)商，98年銷售額到達(dá)310億美元。如果康柏的決策機(jī)制和二十年代的福特公司一樣，是不受約束的“強(qiáng)人〞決策，那么康柏的輝煌大概不會(huì)延續(xù)到今天。作為同一時(shí)代的反例，是王安電腦。在康柏轉(zhuǎn)軌的過程中，創(chuàng)辦者之一的凱寧失去了他的職位，但是他所參與創(chuàng)辦的公司卻生存了下來，而且得到了進(jìn)一步的開展；凱寧本人的股票、股權(quán)也相應(yīng)得到了保值、增值。而同樣稱雄一時(shí)的王安電腦，因?yàn)椴辉父母铮淌仄洫?dú)家產(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)部的家庭式管理，最后終于在1992年宣布破產(chǎn)，以職位、財(cái)產(chǎn)兩空結(jié)局。這一教訓(xùn)是值得我們深思的。〔三〕一個(gè)模型：總裁生命周期的五個(gè)季節(jié)從企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的角度來考察，上述兩個(gè)故事給我們提出了許多值得深思的問題。亨利?福特和假設(shè)德?凱寧都是他們自己企業(yè)的大股東，搞好自己的企業(yè)是他們的根本利益之所在。他們的堅(jiān)持錯(cuò)誤，抵抗改革，顯然不能用“代理本錢〞和“短期行為〞來解釋，因而也不能用“經(jīng)理人持股〞或“遠(yuǎn)期股權(quán)〞的方法來解決。在福特和康柏的這兩個(gè)例子中，出問題的不是鼓勵(lì)機(jī)制，而是企業(yè)家的思想方式和企業(yè)的決策機(jī)制問題。這種原先非常優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人物從事物開展的動(dòng)力變?yōu)樽枇Φ默F(xiàn)象，在管理實(shí)踐上并不罕見。“總裁生命周期〞理論對(duì)此提供了一個(gè)很有意思的假說。早期的領(lǐng)導(dǎo)理論是把人的領(lǐng)導(dǎo)能力作為一種天生才能、一種獨(dú)特個(gè)性、一種風(fēng)格魅力來研究的，研究的重點(diǎn)是什么樣的人最適宜當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)；以后的領(lǐng)導(dǎo)理論那么把人的領(lǐng)導(dǎo)能力作為領(lǐng)導(dǎo)方法，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)來研究，試圖發(fā)現(xiàn)一個(gè)人采取什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式最可能取得成功，這對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)能力的“天生論〞，是一種進(jìn)步，成認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)能力是可以通過學(xué)習(xí)來提高、改善甚至開發(fā)的。但是上述兩種觀點(diǎn)的共同缺點(diǎn)是沒有考慮時(shí)間因素，作的都是橫向的靜態(tài)比較，缺乏縱向的動(dòng)態(tài)分析。二十多年以前，兩位美國管理學(xué)學(xué)者愛特申和愛特曼〔EitzenandYetman,72〕在研究總裁的領(lǐng)導(dǎo)能力時(shí)，發(fā)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)的長(zhǎng)短與企業(yè)業(yè)績(jī)上下之間的一種拋物線相關(guān)關(guān)系。愛特申和葉特曼對(duì)美國三十幾支職業(yè)壘球隊(duì)主教練的教練經(jīng)驗(yàn)長(zhǎng)短和所在壘球隊(duì)比賽成績(jī)的作了相關(guān)關(guān)系的全面分析。他們發(fā)現(xiàn)主教練執(zhí)教經(jīng)驗(yàn)的長(zhǎng)短對(duì)所在壘球隊(duì)的比賽成績(jī)上下的影響是一條初期上升，后期下降的拋物型曲線。在主教練執(zhí)教生崖的前半期，經(jīng)驗(yàn)與業(yè)績(jī)成正比，但是，超過一定期限，經(jīng)驗(yàn)成為一種消極因素，一種包袱，經(jīng)驗(yàn)越長(zhǎng)，比賽成績(jī)?cè)讲?。根?jù)他們的調(diào)查，壘球隊(duì)主教練的經(jīng)驗(yàn)拐點(diǎn)〔即從正因素轉(zhuǎn)化為負(fù)因素〕出現(xiàn)在第13年。由于壘球運(yùn)動(dòng)是在一種相比照擬穩(wěn)定的環(huán)境中進(jìn)行的，游戲規(guī)那么長(zhǎng)期以來沒有太大的變化，因此總裁管理生命的周期較長(zhǎng)；在外部環(huán)境動(dòng)亂，銷售大起大落的新興行業(yè)，那么這一周期一般要短得多。這一研究成果在管理學(xué)界引起了廣泛的注意。但是，對(duì)總裁和企業(yè)高級(jí)主管“經(jīng)驗(yàn)拐點(diǎn)〞出現(xiàn)的原因卻一直到91年才有人提出了一套比較完整的理論解釋。美國哥倫比亞大學(xué)的漢布瑞克〔Hanbrick〕和?？送鞋敗睩uKutomi〕提出了一個(gè)總裁生命周期的五階段模型，對(duì)總裁任職期間領(lǐng)導(dǎo)能力的變化規(guī)律及其原因，提出了一個(gè)比較完整的總裁生命周期的五階段假說。這一模型認(rèn)為，總裁的管理生命大約有如下五個(gè)季節(jié)〔見以下圖〕，先是受命上任，二是摸索改革，三是形成風(fēng)格，四是全面強(qiáng)化，最后僵化阻礙。

總裁管理生命的五個(gè)季節(jié)主要變化因素和階段特征受命上任〔一〕摸索改革〔二〕形成風(fēng)格〔三〕全面強(qiáng)化〔四〕僵化阻礙〔五〕認(rèn)知模式的剛性中強(qiáng)或弱或強(qiáng)中強(qiáng)強(qiáng)且上升非常強(qiáng)職務(wù)知識(shí)知之甚少但上升很快大體熟悉；中速上升非常熟悉；緩慢上升非常熟悉；緩慢上升非常熟悉；緩慢上升信息源寬度與質(zhì)量來源廣，未經(jīng)過濾來源廣，信息過濾產(chǎn)生依賴少數(shù)信息源；信息過濾現(xiàn)象加劇依賴少數(shù)信息源；信息高度過濾非常少的信息源；高度過濾的信息任職興趣高高中高中高但是下降中低，下降權(quán)力弱；上升中；上升中；上升強(qiáng)；上升非常強(qiáng)，上升，失控產(chǎn)生資料來源：DonaldC.HambrickandGregoryD.S.Fukutomi,“TheSeasonsofACEO’sTenure,〞Academyof在上面這個(gè)五階段模型中，導(dǎo)致總裁績(jī)效始于上升，繼而持平，終于下降的拋物線現(xiàn)象的，大概有認(rèn)知模式、職務(wù)知識(shí)、信息源寬度和質(zhì)量、任職興趣和權(quán)力這五項(xiàng)因素。其中，最主要的可以說是“認(rèn)知模式剛性〞和“信息源寬度和質(zhì)量〞。認(rèn)知模式及其剛性。每個(gè)人都有一個(gè)根本的認(rèn)知行為模式，一個(gè)Paradigm，或者說一個(gè)簡(jiǎn)化了的世界模型。這種模式包含兩個(gè)相互關(guān)聯(lián)但又不同的組成局部。一是每個(gè)人由生以來長(zhǎng)期形成的信仰，偏好，那些和根源蒂固、習(xí)以為常的思維方式，比方說，有人相信“性本善〞，有人那么相信“性本惡〞；有的領(lǐng)導(dǎo)人信奉“寧可我負(fù)天下人，不可天下人負(fù)我〞，有的那么相信身先士卒，“我不下地獄，誰下地獄〞。有的相信等級(jí)產(chǎn)生權(quán)威，領(lǐng)導(dǎo)要與下屬保持距離，天馬行空獨(dú)往獨(dú)來，有的那么深信只有認(rèn)同才能凝聚，重要的是與群眾打成一片，等等。在我們前面所講的兩個(gè)故事中，這種根深蒂固的價(jià)值觀在亨利?福特身上表現(xiàn)為對(duì)簡(jiǎn)潔樸素的平民方式的認(rèn)可，對(duì)機(jī)械和機(jī)械制造的熱愛，在假設(shè)德?凱寧身上那么表現(xiàn)為對(duì)高科技，和對(duì)科研活動(dòng)的理想化追求。但凡與優(yōu)秀企業(yè)家交談過的人們大概都會(huì)有這樣一個(gè)突出的感覺：但凡成功的企業(yè)家，幾乎都有自己的一套有特色的理論。人們的認(rèn)知模式的第二局部是與此緊密相連的一套得心應(yīng)手、輕車熟路、用慣了的工作方式和分析手段，辦事方法，簡(jiǎn)單的說就是一個(gè)經(jīng)理人員管理技能十八般兵器的武器庫。有人善于分析，有人長(zhǎng)于人事，有人精于財(cái)務(wù)，也有的人特別適宜創(chuàng)造創(chuàng)造。有的總裁擅長(zhǎng)于作沖動(dòng)人心的講演，有的總裁口吶；有的總裁具有豐富的談判經(jīng)驗(yàn)，善于通過協(xié)商解決問題，有的總裁那么更習(xí)慣大刀闊斧立竿見影，等等。雖然一個(gè)總裁通常對(duì)各方面的業(yè)務(wù)問題都會(huì)大概的了解，各種軟的硬的管理手段都會(huì)，但每個(gè)人的拿手好戲，強(qiáng)項(xiàng)長(zhǎng)處都會(huì)有很大的差異。這些思想和工作方式是的差異，就形成每個(gè)總裁個(gè)人的特殊認(rèn)知模式。這種模式的形成，往往和總裁的成長(zhǎng)道路有關(guān)。亨利福特的鄙視營銷，與他從生產(chǎn)起家有關(guān)；假設(shè)德凱寧的迷信技術(shù)，也與他的背景有關(guān)。不管他們自己是否明確地認(rèn)識(shí)到，每個(gè)總裁上任時(shí)都會(huì)給所主管的企業(yè)帶來這樣一個(gè)認(rèn)知模式，帶來他們自己對(duì)世界、對(duì)行業(yè)、對(duì)企業(yè)，對(duì)人事、技術(shù)、產(chǎn)品等一系列問題已經(jīng)形成的一套根本看法。他們之所以被上級(jí)或股市挑中，受命上任，也正是因?yàn)樗麄兊倪@一套認(rèn)知方式行為模式已經(jīng)得到人們的認(rèn)可，認(rèn)為他們的模式正是各自企業(yè)所需要的模式。在亨利福特的例子里，這種模式是對(duì)群眾汽車和樸素簡(jiǎn)潔的認(rèn)同，是信奉大工業(yè)生產(chǎn)的經(jīng)營理念，以及他對(duì)機(jī)械設(shè)計(jì)和生產(chǎn)方式的熟悉和擅長(zhǎng)。對(duì)康柏的凱寧來說，這種根本傾向是對(duì)高科技產(chǎn)品的偏好，是對(duì)技術(shù)至上，以高新產(chǎn)品不斷更新?lián)Q代經(jīng)營方針的認(rèn)同。亨利福特和凱寧早期的成功，都與他們各自的認(rèn)知模式正好適應(yīng)了當(dāng)時(shí)的時(shí)代需要有關(guān)。每個(gè)總裁的認(rèn)知模式都有一個(gè)從開展形成到固定強(qiáng)化，有一個(gè)從模糊到明確，從試探摸索到堅(jiān)信不移的開展過程，最初是作為一種外在的工具手段而逐漸形成，開展到最后，那么進(jìn)入爐火純青，溶化在血液中而渾然不覺的自覺狀態(tài)?？偛脤?duì)這種自己的根本認(rèn)知模式的相信依賴程度，是一個(gè)隨著任期長(zhǎng)短而變化的因素。一般來說，每個(gè)總裁對(duì)自己的認(rèn)知模式的有效性的相信程度有一種周期性的變化：一開始一般比較強(qiáng)，可以說是中等程度的“自以為是〞，上任之初的“新官〞三把火“一般是按照自己的認(rèn)知模式進(jìn)行的；然后是一段“上下求索〞的試驗(yàn)探索期，總裁對(duì)自己的根本模式在新企業(yè)，或者，對(duì)于剛剛升任總裁的經(jīng)理人員來說那么是對(duì)原有模式在總裁這一新崗位上應(yīng)用的實(shí)際效果，有一個(gè)反思過程，會(huì)根據(jù)實(shí)際使用效果對(duì)模型進(jìn)行微調(diào)。第三階段是在這些經(jīng)過初步實(shí)踐和反思調(diào)整的根底上，漸漸形成自己的獨(dú)特管理風(fēng)格。這種風(fēng)格，在聯(lián)想集團(tuán)的抑傳志是“大公司做人，小公司做事〞，在希望集團(tuán)的劉永好是“順應(yīng)潮流，超前半步〞，在海爾集團(tuán)的張瑞敏那么是“企業(yè)內(nèi)部模仿市場(chǎng)〞，等等。然后，隨著總裁在位時(shí)間的加長(zhǎng)，隨著上上下下四面八方對(duì)總裁特有的認(rèn)知模式的不斷強(qiáng)化的預(yù)期心理，這種風(fēng)格漸漸定型剛化，成為這些總裁各自最突出的行為特征，直至最后僵化而變成企業(yè)開展的阻礙。具體地說，在一個(gè)總裁受命上任之初，由于問題一般都迫在眉睫，也由于還沒有更可靠的參照系，總裁往往依賴于自己原有的認(rèn)知模型，根本照搬過去的成功經(jīng)驗(yàn)。西方管理學(xué)的研究說明，總裁上任后的“新官三把火〞通常是在他們自己最熟悉，前善長(zhǎng)的領(lǐng)域展開的。然后，在上任后必需立即作出的初始調(diào)整行動(dòng)結(jié)束以后，總裁往往會(huì)對(duì)自己的認(rèn)知模式在新企業(yè)、新環(huán)境中的實(shí)行效果作出反省，然后會(huì)根據(jù)實(shí)際情況對(duì)自己的模型作一些調(diào)整。因?yàn)楫吘姑總€(gè)公司都不一樣，過去帶過來的那一套思路和方法不可能完全適用。因此，在最初的往往是不得不發(fā)的急迫改革過去后，總裁會(huì)有一個(gè)思考調(diào)整的階段，總裁的認(rèn)知模式在此時(shí)會(huì)表現(xiàn)出較大的彈性。但是，在第二階段的模索探討調(diào)整階段過去之后，總裁往往會(huì)表現(xiàn)出對(duì)自己認(rèn)知模式的迷信和固執(zhí)，越來越相信自己和自己的思想方法的正確，因?yàn)?，他們模式已?jīng)經(jīng)過了實(shí)踐的考驗(yàn)。模式的剛性開始上升。亨利福特對(duì)流水線方式、對(duì)T型車車型的固執(zhí)，假設(shè)德凱寧對(duì)高科技和高科技戰(zhàn)略的迷信，都是這種模式剛性化的表現(xiàn)。尤其值得注意的是，這種模式剛性化的趨勢(shì)相當(dāng)普遍?？偛谜J(rèn)知行為模式在任期內(nèi)的發(fā)生這種“剛性化〞的變化，不愿再學(xué)習(xí)，不愿對(duì)自己的思想行為方式作根本性的改變，大概有以下幾條根本原因。一是對(duì)現(xiàn)有模式的“投資〞。布假設(shè)克呢和魯賓〔BrocknerandRobin1985〕的研究說明，人們對(duì)一種特定的思想方式、行為方式的承諾程度〔亦即在多大的程度上愿意根據(jù)新的情況來修改這種方式的態(tài)度、傾向〕，根本上是對(duì)該方式現(xiàn)有投資的函數(shù)；對(duì)于已經(jīng)作出了大量投資的一種思想行為方式，雖然明知后果不好，人們也往往不愿作出改變。有時(shí)候，一個(gè)工程的實(shí)際投資效益很差，但是因?yàn)橐呀?jīng)上馬，投資已不可逆轉(zhuǎn)，經(jīng)理人員往往寧可懷著僥幸心理追加投資，而不愿當(dāng)機(jī)立斷收縮下馬，“將錯(cuò)就錯(cuò)〞的現(xiàn)象很普遍。對(duì)于亨利福特來說，他已經(jīng)在單一車型單一色彩的生產(chǎn)模式上投入了太多的資本和心血，即使產(chǎn)品的多樣化是個(gè)方向，也不愿改動(dòng)。對(duì)于康柏的凱寧來說，康柏已經(jīng)在靠尖端產(chǎn)品開發(fā)取勝的高科技模式上投入了近十年的人力物力，雖然市場(chǎng)的高價(jià)區(qū)容量下降，因?yàn)榭蛋剡m應(yīng)低價(jià)市場(chǎng)的能力很低，只能抱著僥幸心理，在已經(jīng)走熟了的路上繼續(xù)走下去。雖然從經(jīng)濟(jì)學(xué)原理來說，過去的資本是淪陷本錢，不應(yīng)當(dāng)影響下一輪的決策，但在實(shí)際生活中，真正能這樣做的很少。即使是博士，也往往犯同樣的錯(cuò)誤。在美國的很多專業(yè)，博士已經(jīng)供大于求，但是很少有博士會(huì)愿意改行，因?yàn)樗麄円呀?jīng)投入了太多的時(shí)間和資本。二是總裁認(rèn)知模式的公開性和社會(huì)性。前面討論過，總裁被選中，就是因?yàn)樗麄兊哪莻€(gè)認(rèn)知模式，被上級(jí)或市場(chǎng)所選中，而總裁工作的特殊性，又使得他們個(gè)人的認(rèn)知模式具有極大的公眾性和社會(huì)度，他們往往要在股民和公眾面前作出許多承諾。這種決策的公眾性，使得他們修改認(rèn)知模式的政治本錢常常高到難以承受的程度，這種現(xiàn)象在外匯市場(chǎng)匯率貶值的決定上特別明顯。墨西哥政府在1994年以前一直堅(jiān)持說貨幣不會(huì)貶值，后來一旦貶值，雖然貶的幅度很小，但卻造成信用危機(jī)，結(jié)果全線崩潰。因此，總裁常常雖然明知自己的模式已不完全適用，但為了在公眾面前維持政策一致性的形象，往往也只能沿著既定模式走下去。如果修改自己最根本的認(rèn)知模式，會(huì)使他們覺得是在全社會(huì)面前否認(rèn)自己以前的一切。第三，認(rèn)知模式剛性化的原因還來源于總裁長(zhǎng)期在位本身，事實(shí)上，一個(gè)總裁只有業(yè)績(jī)過得去才能坐得住，而“坐得住〞本身，在他們自己心目中，就是一種證明他們的模式正確有效的反映。因此，越是任職時(shí)間長(zhǎng)的總裁，越是容易相信自己行為的模式的正確。但是，也正是在位時(shí)間長(zhǎng)的總裁，其認(rèn)知模式與環(huán)境要求錯(cuò)位的可能性最大。據(jù)說亨利?福特的孫子曾經(jīng)和他爭(zhēng)論說，時(shí)代已經(jīng)不同了，想勸他跟上新時(shí)代。亨利?福特打斷了他的話說，“你懂什么？是我創(chuàng)造了新時(shí)代！〞導(dǎo)致總裁管理能力在管理生命周期后期下降的另一個(gè)重要因素是總裁信息質(zhì)量的趨勢(shì)性下降。隨著任期的延長(zhǎng)，總裁的信息源會(huì)變得日趨同一化，而所得到的信息也越來越受到有意無意的篩選。一方面，這是因?yàn)殡S著在位時(shí)間的加長(zhǎng)，總裁對(duì)工作的興趣不可防止地會(huì)有所減退，對(duì)外界信息的主動(dòng)有意搜集會(huì)下降，但更重要的是，隨著在位日久，手下的工作人員漸漸摸熟了總裁的信息偏好，“報(bào)喜不報(bào)憂〞現(xiàn)象日益嚴(yán)重，不同意見不但說的越來越少，即使說了，傳到總裁耳朵的可能也減少了。人們學(xué)會(huì)了總裁不愿聽的話不說，總裁不贊成的主張不提，至少不主動(dòng)提，開始自覺實(shí)行輿論管制。擺在總裁老板桌上的報(bào)告雖然有增無減，但信息卻越來越單調(diào)。這里起作用的并不僅僅是人人都有的不愿報(bào)告壞消息的自然傾向，還有組織機(jī)構(gòu)“合群篩選〞趨勢(shì)的自強(qiáng)化因素。任何一個(gè)組織要運(yùn)轉(zhuǎn)，必需要有內(nèi)部協(xié)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)班子要有一群“合得來〞“講得攏〞的人一起奮斗。不合群的“持不同政見〞者常常不是自動(dòng)掛冠出走就是被排擠出決策圈子，而新挑選新參加的那么往往是認(rèn)同企業(yè)的現(xiàn)行認(rèn)知模式和主導(dǎo)文化的“同志〞，從而在組織上、人員構(gòu)成上種下了思想上近親繁殖的種子。綜合這些因素，由于鉆研學(xué)習(xí)的興趣下降，信息質(zhì)量下降，和對(duì)自身認(rèn)知模式的迷信，造成了總裁思想方式的僵化；再加上既得利益的因素，創(chuàng)業(yè)總裁所代表的那一套曾經(jīng)先進(jìn)的思想方式和技能組合的積極作用漸漸向相反方向開展，原來的革新家就可能轉(zhuǎn)化為新一輪改革的反對(duì)派，企業(yè)的業(yè)績(jī)就會(huì)下降。亨利?福特的汽車公司，王安的電腦公司就是例子。需要說明的是，總裁管理生命周期的這種變化，并不一定導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效的下降。假設(shè)企業(yè)的環(huán)境是不變的，曾經(jīng)適應(yīng)的模式永遠(yuǎn)適應(yīng)，那么，采用一個(gè)固定的模式并不壞；問題是，社會(huì)的開展是一個(gè)“階段性平衡→突變→新的階段性平衡〞的過程。對(duì)大多數(shù)行業(yè)來說，行業(yè)的開展表現(xiàn)我在經(jīng)過一段相對(duì)平穩(wěn)的開展階段之后，技術(shù)、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)的條件總是會(huì)使企業(yè)的生存環(huán)境發(fā)生斷裂性、突破性的、質(zhì)的變化。在上一個(gè)階段形成而且適用的認(rèn)知模型，在新階段會(huì)變得完全不符合實(shí)際；此時(shí)，原來的經(jīng)驗(yàn)變成包袱，歷史的優(yōu)勢(shì)成為開展的障礙，于是造成了前面所說的已有經(jīng)驗(yàn)財(cái)富的“拐點(diǎn)〞現(xiàn)象，導(dǎo)致了總裁管理能力在其管理生命周期后期的趨勢(shì)性下降?！菜摹秤懻摓槭裁匆诠局卫斫Y(jié)構(gòu)的討論中來講總裁生命周期的問題？因?yàn)楣膭?lì)機(jī)制和決策機(jī)制是連在一起的，如果單一強(qiáng)調(diào)鼓勵(lì)機(jī)制，強(qiáng)調(diào)讓經(jīng)理人持股，而不同時(shí)采取措施預(yù)防總裁思維方式僵化，企業(yè)決策過程任意化，企業(yè)績(jī)效是不會(huì)有長(zhǎng)遠(yuǎn)。持續(xù)的提高的，亨利福特就是一個(gè)例子。而且，這種制約機(jī)制也只有在國營、民營企業(yè)剛剛開始實(shí)行“產(chǎn)權(quán)明晰化〞改革的時(shí)候，比較容易建立。如果能在對(duì)企業(yè)資產(chǎn)權(quán)重組的同時(shí)，在切實(shí)搞對(duì)鼓勵(lì)機(jī)制的同時(shí)，設(shè)置好決策機(jī)制和總裁，董事會(huì)之間的互相制約關(guān)系，不但阻力較小，而且也比較容易成功。打個(gè)比方來說，關(guān)于離婚時(shí)財(cái)產(chǎn)分配的協(xié)議，最好是在結(jié)婚之前簽訂。如果本杰明。堯申不是在一開始就在康柏公司設(shè)立了董事會(huì)，在投資創(chuàng)辦康柏時(shí)就擔(dān)任了董事長(zhǎng)，而是在康柏業(yè)績(jī)滑坡之后再試圖從企業(yè)外部用資金市場(chǎng)的兼并來干預(yù)，就會(huì)困難的多，浪費(fèi)也大得多。對(duì)企業(yè)總裁設(shè)立一個(gè)切實(shí)有力的參謀機(jī)制、制約機(jī)制不但符合企業(yè)的利益，其實(shí)也符合總裁的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。對(duì)于目前正在考慮采取“產(chǎn)權(quán)明晰化〞“經(jīng)理人持股、持大股〞的企業(yè)來說，最好同時(shí)就對(duì)董事會(huì)的建設(shè)，對(duì)首席執(zhí)行官權(quán)力的監(jiān)督和必要時(shí)的改換方法作出體制上的規(guī)定。其次，這兩個(gè)故事和總裁生命周期的模型都提示我們，影響經(jīng)理人員行為和企業(yè)績(jī)效的并不完全是他們的經(jīng)濟(jì)利益，有時(shí)甚至主要不是經(jīng)濟(jì)利益。僅僅從利益機(jī)制的角度來考慮企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)會(huì)有相當(dāng)大的片面性。亨利、福特和苦德·凱寧都是他們自己企業(yè)的大股東，搞好自己的企業(yè)是他們的根本利益之所在。他們的堅(jiān)持錯(cuò)誤，抵抗改革，顯然不能用“代理本錢〞和“短期行為〞來解釋。從管理文獻(xiàn)中關(guān)于決策行為的研究成果來看，主導(dǎo)人們行為的不但有對(duì)未來經(jīng)濟(jì)利益的預(yù)期，還有人們的習(xí)慣、情感和下意識(shí)的種種心理活動(dòng)。很多時(shí)候，人的決策所依據(jù)的并不是對(duì)邊際本錢和邊際效益的計(jì)算，而是出于對(duì)過去習(xí)慣了的行為偏好的剪不斷的感情眷戀，出于不愿正視痛苦現(xiàn)實(shí)的自欺欺人的心理趨勢(shì)，出于對(duì)虧損工程“再追加一點(diǎn)投資也許就能挽救過來〞的一廂情愿的承諾升級(jí)的夢(mèng)想，等等。這些“非經(jīng)濟(jì)〞的因素在企業(yè)治理機(jī)構(gòu)的討論中過去往往為經(jīng)濟(jì)學(xué)家所無視。從管理活動(dòng)的實(shí)踐來看，大多數(shù)企業(yè)的衰亡是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程，可以說，除了金融企業(yè)，大多數(shù)企業(yè)的垮臺(tái)都是拖垮的。在漫長(zhǎng)的下坡路上，發(fā)生重大變化的主要不是經(jīng)理人員的鼓勵(lì)機(jī)制，而是主管總裁的認(rèn)知模型。福特公司之所以垮下去，不是因?yàn)楹嗬Ｌ氐墓蓹?quán)和利益機(jī)制在二十年代后期發(fā)生了什么變化；而是因?yàn)樗恼J(rèn)知模型與此后的環(huán)境發(fā)生了重大的錯(cuò)位。這種由于認(rèn)識(shí)問題，由于認(rèn)知模型的偏好和剛性化所造成的管理決策錯(cuò)誤，絕不是用給管理人員的股份或者股份期權(quán)所能解決的。人類作為一個(gè)整體，學(xué)習(xí)能力是無限的。但是作為一個(gè)具體的人，我們對(duì)新事物的學(xué)習(xí)能力、對(duì)新環(huán)境的適應(yīng)能力是有限的。從這一角度來看，經(jīng)驗(yàn)財(cái)富作用的“拐點(diǎn)現(xiàn)象“的出現(xiàn)是不可防止的，對(duì)于大多數(shù)總裁來說，管理生命周期的存在是一個(gè)客觀現(xiàn)實(shí)?？偛脹Q策的監(jiān)督機(jī)制和總裁考核撤換制度的建立極為重要，在這方面，一個(gè)有效的董事會(huì)可以起到很大的作用，康柏的及時(shí)轉(zhuǎn)型就是一個(gè)例子。第三，總裁生命周期的模型的討論也對(duì)總裁如何防止思想方式僵化，偏聽偏信指出了努力的方向和考慮的思路，其中認(rèn)知模型僵化，信息源質(zhì)量下降和人員構(gòu)成“同志化“的趨勢(shì)尤其值得我們警惕。聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志最近在北大國際MBA的一次講演中提出，一把手和班子要自律，決策程序必需科學(xué)化、透明化、制度化，而制度化的本質(zhì)是對(duì)總裁個(gè)人意志的制度約束，真正杰出的總裁是能夠主動(dòng)對(duì)自己實(shí)行自律，主動(dòng)實(shí)行決策制度化的總裁。柳傳志說，他的目標(biāo)就是要形成這樣一套制度，以保證他退休五年之后，聯(lián)想集團(tuán)的業(yè)績(jī)?nèi)匀皇堑谝涣鞯?。總裁和管理班子主?dòng)對(duì)自己實(shí)行自律，這也許就是聯(lián)想集團(tuán)能夠多年來不斷創(chuàng)新，不斷出成績(jī)的制度原因所在吧？附記：本文剛剛寫完初稿，就看到了華爾街日?qǐng)?bào)1999年4月21日的報(bào)道，康柏的現(xiàn)任總裁，1991年上任的瑞法又被堯申和康柏的董事會(huì)抄了尤魚，原因大致是因?yàn)樵谟?jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)再一次發(fā)生突變時(shí)，康柏經(jīng)營不善，業(yè)績(jī)滑坡，1998年出現(xiàn)虧損，1999年第一季度股息大大低于預(yù)期。但是作為總裁的瑞法只從外部找原因，拒絕對(duì)自己的根本戰(zhàn)略作任何檢討。據(jù)說堯申在第一次解雇了自己的老朋友假設(shè)德凱寧后心理上受到很大的創(chuàng)傷；但是為了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益這次仍然不得以而為之?？蛋毓镜默F(xiàn)任董事會(huì)的12個(gè)董事中，除了總裁瑞法之外，全是外部董事，是個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的獨(dú)立董事會(huì)。康柏的業(yè)績(jī)滑坡后，鑒于瑞法拒絕從根本戰(zhàn)略上尋找原因，堯申在紐約召開了一次外部董事的董事會(huì)，一致決議將瑞法解職。對(duì)于企業(yè)的總裁和董事長(zhǎng)的職務(wù)是否應(yīng)當(dāng)分由兩人擔(dān)任，管理學(xué)界一直是有爭(zhēng)論的。主張總裁和董事長(zhǎng)職務(wù)“二和一〞的學(xué)者的主要論據(jù)是為了保證行政指揮體系的有效性，而反對(duì)“二和一〞的學(xué)者那么強(qiáng)調(diào)對(duì)總裁監(jiān)督的必要和關(guān)鍵時(shí)刻改換根本策略和最高領(lǐng)導(dǎo)的體制安排。很顯然，如果康柏總裁同時(shí)兼任董事長(zhǎng)的話，康柏1991和1999年的兩次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變都不可能這么果斷迅速。目前，康柏由堯申任代理首席執(zhí)行官，同時(shí)正在積極尋找