成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略

波特的一般競爭戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)概述本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略的并存一般競爭戰(zhàn)略的不適應(yīng)性邁克爾·波特在?競爭戰(zhàn)略?和?競爭優(yōu)勢?中提出了企業(yè)的一般競爭戰(zhàn)略或根本競爭戰(zhàn)略理論。波特認為企業(yè)的根本戰(zhàn)略可以歸納為三種具有內(nèi)部一致性的戰(zhàn)略：本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略要求公司積極建立到達有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗根底上全力以赴降低本錢，抓緊本錢與管理費用的控制，以及最大限度減少研究開發(fā)、效勞、推銷、廣告等方面的本錢費用。為到達本錢領(lǐng)先，要在管理方面加強本錢控制，使本錢低于競爭對手，獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤。差異化戰(zhàn)略又稱標歧立異戰(zhàn)略，是指企業(yè)憑借自身的技術(shù)優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，將所提供的產(chǎn)品或效勞標歧立異，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西，比方生產(chǎn)在性能上、質(zhì)量上優(yōu)于市場上現(xiàn)有水平的產(chǎn)品或在銷售上通過有特色的宣傳活動、靈活的推銷手段、周到的售后效勞，在消費者心目中樹立起不同一般的良好形象。集中戰(zhàn)略又稱目標集聚戰(zhàn)略，是指把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的地區(qū)或特定的購置者集團提供特殊的產(chǎn)品或效勞。本錢領(lǐng)先和產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略在多個產(chǎn)業(yè)細分的廣闊范圍內(nèi)尋求優(yōu)勢，而集中戰(zhàn)略選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細分市場，提供滿足特定用戶需求的產(chǎn)品和效勞，以尋求本錢優(yōu)勢〔本錢集中〕或差異化〔差異化集中〕。本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略在70年代，隨著經(jīng)驗曲線概念的普及，本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略已經(jīng)逐步成為企業(yè)共同采用的戰(zhàn)略。實現(xiàn)本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略需要有一整套具體政策，即要有高效率的設(shè)備、積極降低經(jīng)驗本錢、緊縮本錢和控制間接費用以及降低研究開發(fā)、效勞、銷售、廣告等方面的本錢。要到達這些目的，必須在本錢控制上進行大量的管理工作，即不能無視質(zhì)量、效勞及其他一些領(lǐng)域工作，尤其要重視與競爭對手有關(guān)的低本錢的任務(wù)。

本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點與競爭對手競爭面對強有力的購置者爭取供給商的過程與潛在進入者的競爭與替代品的競爭.〔.....〕本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的缺點取得本錢領(lǐng)先需要較大的投資數(shù)額。企業(yè)必須具備先進的生產(chǎn)設(shè)備，才能高效率地進行生產(chǎn)，以保持較高的勞動生產(chǎn)率，在進攻型定價和為提高市場占有率而形成的投產(chǎn)虧損等方面也需進行大量的預(yù)先投資。技術(shù)變革會導(dǎo)致生產(chǎn)過程工藝和技術(shù)的突破，使企業(yè)過去大量投資和由此產(chǎn)生的高效率一下子喪失優(yōu)勢，并給競爭對手造成以更低本錢進入的時機。將過多的注意力集中在生產(chǎn)本錢上，可能導(dǎo)致企業(yè)無視顧客需求特性和需求趨勢的變化，無視顧客對產(chǎn)品差異的興趣。由于企業(yè)集中大量投資于現(xiàn)有技術(shù)及現(xiàn)有設(shè)備，提高了退出障礙，因而對新技術(shù)的采用以及技術(shù)創(chuàng)新反響遲鈍甚至采取排斥態(tài)度。本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件市場需求具有較大的價格彈性。所處行業(yè)的企業(yè)大多生產(chǎn)標準化產(chǎn)品，從而價格因素決定了企業(yè)的市場地位。實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少。多數(shù)客戶以相同的方式使用產(chǎn)品。用戶購置從一個銷售商改變?yōu)榱硪粋€銷售商時，轉(zhuǎn)換本錢很小，因而傾向于購置價格最優(yōu)惠的產(chǎn)品。本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的實現(xiàn)對手本錢確實定：識別競爭對手的價值鏈以及他們是怎樣進行價值創(chuàng)造活動是確定競爭對手本錢的第一步。在實踐中企業(yè)常?？梢酝ㄟ^獲得公開數(shù)據(jù)或者直接測評競爭對手的某些價值創(chuàng)造的活動本錢以了解競爭對手的大致本錢狀況。對于無法直接獲得的環(huán)節(jié)，企業(yè)可以采用將自己和競爭對手進行比較的方法來估測自己和競爭對手的本錢差異。本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的實現(xiàn)本錢領(lǐng)先的實現(xiàn)：〔1〕實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟〔2〕供給商營銷〔3〕生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新〔4〕價格戰(zhàn)PAYMOREATTENTION!將相對市場占有率等同于可持續(xù)優(yōu)勢是非常危險的，因為沒有衡量可持續(xù)性的指標，占統(tǒng)治地位的公司可能會失去市場份額，而其他公司可能會超過它們?！氨惧X領(lǐng)先〞和“低價格〞兩個術(shù)語實際上不同，二者間不能轉(zhuǎn)換，本錢是公司的輸入指標，而價格卻是一個輸出指標。低本錢本身并無優(yōu)勢可言。.〔.....〕差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略的重點是創(chuàng)造被全行業(yè)和顧客都視為獨特的產(chǎn)品和效勞以及企業(yè)形象。實現(xiàn)差異化的途徑多種多樣，如產(chǎn)品設(shè)計、品牌形象、技術(shù)特性、銷售網(wǎng)絡(luò)、用戶效勞等。差異領(lǐng)先戰(zhàn)略的根本特征產(chǎn)品或效勞具有獨特的性能或者價值高水平的顧客效勞杰出的產(chǎn)品質(zhì)量消費者有獨享或者高檔的感覺具有迅速創(chuàng)新的能力差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點

實行差異化戰(zhàn)略利用了顧客對其產(chǎn)品或效勞的特色的偏愛和忠誠，由此可以降低價格敏感性，使企業(yè)避開價格競爭，在特定領(lǐng)域形成獨家經(jīng)營的市場，保持領(lǐng)先。顧客對企業(yè)(或產(chǎn)品)的忠誠性形成了強有力的進入障礙，進入者要進入該行業(yè)那么需花很大氣力去克服這種忠誠性。產(chǎn)品差異可以產(chǎn)生較高的邊際收益，增強企業(yè)對付供給商討價還價的能力。由于購置者別無選擇，對價格的敏感度又低，企業(yè)可以運用產(chǎn)品差異戰(zhàn)略來削弱購置者的討價還價能力。由于企業(yè)具有特色，又贏得了顧客的信任，在特定領(lǐng)域形成獨家經(jīng)營的市場，便可在與代用品的較量中，比其他同類企業(yè)處于更有利的地位。產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的缺點

保持產(chǎn)品的差異化往往以高本錢為代價，因為企業(yè)需要進行廣泛的研究開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、高質(zhì)量原料和爭取顧客支持等工作。并非所有的顧客都愿意或能夠支付產(chǎn)品差異化所造成的較高價格。同時，顧客對差異化所支付的額外費用有一定支付極限，當(dāng)超過這一極限時低本錢低價格的企業(yè)比高價格差異化的企業(yè)更有競爭力。企業(yè)要想取得產(chǎn)品差異，有時要放棄獲得較高市場占有率的目標，因為它的排他性與高市場占有率是矛盾的。差異化戰(zhàn)略的適用條件

有多種使產(chǎn)品或效勞差異化的途徑，而且這些差異化是被某些用戶視為有價值的。消費者對產(chǎn)品的需求是不同的。奉行差異化戰(zhàn)略的競爭對手不多。.〔.....〕差異化戰(zhàn)略的實施

產(chǎn)品差異化有兩種形式：水平差異化和垂直差異化。水平差異化是指那些具有完全相同的根本特性并屬于同一檔次的同類產(chǎn)品，同時又會有一系列不同的規(guī)格和款式的產(chǎn)品；垂直差異化是指同一類產(chǎn)品在檔次、性能上的差異，主要表達在產(chǎn)品的質(zhì)量等級上。另一種分類法把產(chǎn)品差異分為真實的產(chǎn)品差異和人為的產(chǎn)品差異。不管采用那種分類法，問題的核心和關(guān)鍵在于消費者是否真的覺得產(chǎn)品確實有差異。企業(yè)的差異化產(chǎn)品差異化產(chǎn)品差異化可以是產(chǎn)品任一方面或幾個方面的與眾不同，其中最常見的是產(chǎn)品質(zhì)量、功能上的改進和效勞品質(zhì)的提升。渠道差異化不拘泥于本行業(yè)現(xiàn)有的渠道模式，根據(jù)自身實際情況采用適宜的渠道，可以大大促進銷售。渠道設(shè)置和管理的方法首先要方便顧客購置及銷售信息反響，然后要加強渠道成員之間的合作，防止沖突，最后必須是有利于提高效率的。促銷差異化廣告是最重要、運用最廣泛的促銷手段。促銷籌劃特別是廣告籌劃必須表達差異化。廣告應(yīng)該為目標消費者傳遞有關(guān)產(chǎn)品特征的信息，或有助于樹立獨特的品牌形象，同時還要差異集中而不是全面出擊以免失去特色。實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的主要策略技術(shù)創(chuàng)新策略通過技術(shù)創(chuàng)新來形成產(chǎn)品差異是防止價格戰(zhàn)的一種有效方法，當(dāng)產(chǎn)業(yè)內(nèi)擁擠過多廠商時，進行技術(shù)創(chuàng)新，對產(chǎn)業(yè)要素進行重構(gòu)是形成新的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)并成為主導(dǎo)廠商的絕好時機。開展技術(shù)創(chuàng)新所需的研究和開發(fā)不僅是在核心技術(shù)上進行創(chuàng)新從而在未來市場中獲得競爭優(yōu)勢，更為重要的是提高產(chǎn)品質(zhì)量，增加產(chǎn)品的必要性能，改變產(chǎn)品外觀，以增強企業(yè)產(chǎn)品有形的、實質(zhì)性的差異之根基。.〔.....〕實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的主要策略廣告策略。廣告是重要而有效的產(chǎn)品差異化手段。一般說廣告具有兩方面功能，一是傳播信息功能，二是誘導(dǎo)購置功能。對前者而言，廣告信息的傳遞通常借助于一定的媒體如雜志、報紙、播送、電視等，而后者主要是通過廣告誘導(dǎo)消費者專門購置某一企業(yè)或某一品牌商品的功能，進而培養(yǎng)消費者對產(chǎn)品的忠誠，有效地把該產(chǎn)品和其他與之有替代關(guān)系的產(chǎn)品分割開來。廣告與產(chǎn)品差異化具有極密切的關(guān)系，如下表所示：廣告密度

差異化程度

≥3.5%極高產(chǎn)品差異化1.0%~3.5%高產(chǎn)品差別化≤1.0%中度差別化實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的主要策略流通系列化策略流通系列化通常也稱為縱向一體化或縱向約束，是形成產(chǎn)品差異化的重要因素，在流通系統(tǒng)中，銷售網(wǎng)對一些產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的差異程度影響較大。流通系列化主要是指：①制造商對流通系統(tǒng)的直接投資，或通過合并、吸收定點銷售點，建立自己的流通系統(tǒng)；②制造商通過與經(jīng)濟上獨立的銷售商訂立排他性條約，建立固定的交易關(guān)系，使有關(guān)的銷售商活動組織化。大企業(yè)流通系列化不僅有利于提高銷售效勞水平，擴大商品的效勞差異，也有利于防止銷售本企業(yè)商品的商人〔代理商、銷售商〕的降價競爭，有效地控制較低的市價；而較高的銷售價格可以用來增加廣告費用，從而擴大和維持產(chǎn)品差異。差異化戰(zhàn)略的誤區(qū)

過分差異化：企業(yè)對市場把握不準，產(chǎn)品的附加值雖然造價高昂但無實際意義，因此不為消費者所接受。不充分差異化：對產(chǎn)品的增值局部功能設(shè)計模糊，無法為消費者所認識或方便地使用?；煜讲町惢河捎诋a(chǎn)品附加功能過多或變化過于頻繁，造成消費者感到困惑或無所適從?？梢傻牟町惢寒a(chǎn)品定位模糊不清，其價值不易得到市場認同。PAYMOREATTENTION差異化營銷是一個系統(tǒng)工程。把握動態(tài)的市場需求，不斷創(chuàng)新。差異應(yīng)恰到好處，不要過度。本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略的并存美國的威廉·霍爾在?關(guān)于在逆境中爭取生存的戰(zhàn)略?一文中分析了美國鋼鐵、橡膠、重型卡車、建筑機械、汽車、大型家用電器、啤酒、卷煙等八個行業(yè)的實際情況并對這些行業(yè)的64家大型企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略進行了分析比照，結(jié)果說明許多成功的企業(yè)在確定企業(yè)競爭戰(zhàn)略時都是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境條件，在產(chǎn)品差異化、本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略中選擇了一個，從而確定具體目標、采取相應(yīng)措施而取得成功。一般來說很少有同時采用這兩種戰(zhàn)略的，因為這兩種戰(zhàn)略有著不同的管理方式和開發(fā)重點，有著不同的企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)，反映了不同的市場觀念。但是也有企業(yè)同時采取兩種競爭戰(zhàn)略而取得了成功，如經(jīng)營卷煙業(yè)的菲利浦·莫爾斯公司，依靠高度自動化的生產(chǎn)設(shè)備，取得了世界上生產(chǎn)本錢最低的好成績，同時它又在商標、銷售促進方面進行巨額投資，在產(chǎn)品差異化方面取得成功。很多戰(zhàn)略學(xué)者認為通過降低與競爭有關(guān)的本錢，企業(yè)可以對有特色的工程進行再投資，從而實現(xiàn)差異化。因此一個企業(yè)是可以在采用基于本錢戰(zhàn)略降低價格的同時實現(xiàn)差異化的。兩種戰(zhàn)略并存的情形本錢領(lǐng)先兼顧差異化差異化兼顧低本錢著名品牌與“搭便車〞分產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的管理模式.〔.....〕本錢領(lǐng)先兼顧差異化實行本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)不應(yīng)無視可以使產(chǎn)品差異化的因素——在劇烈的市場競爭條件下，如果一個企業(yè)的產(chǎn)品不能夠做到在差異化根底上與其它競爭對手的產(chǎn)品價值相等或接近，其所提供的產(chǎn)品或效勞便不會被客戶所接受。只有以差異化為根底的本錢領(lǐng)先企業(yè)才能得以將其本錢優(yōu)勢直接轉(zhuǎn)化為高于競爭廠商的利潤。降低本錢也并不總是以犧牲差異化為代價的。許多廠商通過采用效率更高、效果更好的做法或采納一種不同的技術(shù)——這兩種途徑，找到了不但不必損害差異化的形象，而且實際上是提高了這種形象的降低本錢的方法。CASE美國西南航空公司美國西南航空公司通過不設(shè)頭等艙、飛機上不供給餐點、只用一種省油的波音737飛機等措施，使得設(shè)備標準化，降低了零件的庫存本錢，并使維修人員和飛行訓(xùn)練減至最少，從而有效地降低了本錢。而公司根本上不設(shè)樞紐站，都是短程的、點對點的航班，平均飛行時間只有55分鐘。公司雖僅對有限的城市提供效勞，但它在這些城市之間提供大量的航班，競爭者要想到達這樣的效勞頻率幾乎是不可能的。西南航空公司所采取的競爭戰(zhàn)略就是本錢領(lǐng)先兼顧差異化的戰(zhàn)略。BACK差異化兼顧低本錢處于環(huán)境日益復(fù)雜、絕大多數(shù)市場競爭劇烈的狀況下，任何實行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)都不可能為取得溢價而無限制地提高本錢，相反必須將企業(yè)為取得差異化形象所付出的費用增長維持在一個合理的范圍之內(nèi)，因為只有這樣才能夠吸引其既定目標顧客群，贏得高于平均水平的利潤。CASE斯沃琪手表1981年，瑞士最大的手表公司的子公司ETA推出了著名的斯沃琪手表。這種表的重量輕，能防水防震，其表帶是多種顏色的塑料帶;它有許多不同的表殼和表帶，顏色都很鮮艷，適合運動;這種手表是作為時裝表來吸引活潑的年輕人；斯沃琪的營銷方式也有許多特色之處。例如：公司每年都不斷地推出新手表；所有的斯沃琪手表在推出5個月后將停止生產(chǎn)；克里斯蒂〔Christies〕拍賣行對以前的斯沃琪手表定期舉行拍賣等等。然而擁有著這么出眾的差異化形象的產(chǎn)品，在ETA的經(jīng)營下，本錢卻逐年下降，目前一只手表的本錢只有5美元，其售價從40美元到100美元不等。1993年公司凈利潤達4.4億瑞士法郎〔合3.23億美元〕。BACK著名品牌與“搭便車〞有時一個成功地將大量資金投資于創(chuàng)立知名品牌的企業(yè)，會充分利用高度的品牌資產(chǎn)為企業(yè)帶來的競爭優(yōu)勢，帶動企業(yè)內(nèi)其它產(chǎn)品的市場開拓進程。由于消費者的品牌知曉度和忠誠度很高，企業(yè)可以節(jié)省大量市場營銷費用，因為消費者愿意購置該企業(yè)的產(chǎn)品，所以在與分銷商和零售商談判時就能處于有利地位，這些優(yōu)勢的存在，使得企業(yè)可以有效地降低產(chǎn)品本錢。這種競爭戰(zhàn)略可以形象地稱之為知名品牌與“搭便車〞。此時在企業(yè)內(nèi)部，差異化戰(zhàn)略與本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略是有效并存的。另外，企業(yè)也可能在同一個公司實體內(nèi)創(chuàng)立兩個在很大程度上相互獨立的經(jīng)營單位，各自奉行一條不同的一般性戰(zhàn)略。CASE五糧液但是，艾·里斯和杰克·特勞特在其經(jīng)典的?定位?一書中，對此提出了不同的觀點，他們稱之為“搭便車〞陷阱，并列舉了施樂、蘭德、高露潔、亨氏、拜耳等著名公司的失敗案例來支持其觀點。對這種不分歧，我們在此不作深入討論。.〔.....〕五糧液酒業(yè)公司在花費大量資金并成功地創(chuàng)立了“五糧液〞這一著名的品牌之后，不再只生產(chǎn)突出其差異化形象的五糧液酒，而是借助企業(yè)的強勢品牌效應(yīng)，推出了本錢較低的尖莊酒，同樣取得了豐厚的市場回報。甚至不久前剛剛上市的五糧液礦泉水也在一定程度上借助了“五糧液〞這一知名品牌形象。這三種產(chǎn)品各自獨立，并各自面向不同的目標市場，采用不同的一般性競爭戰(zhàn)略，但其品牌的宣傳費用是隨著產(chǎn)品推出時間的順序而遞減的。尖莊酒以及五糧液礦泉水成功地搭上了“五糧液〞這一知名品牌的“便車〞。BACK分產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的管理模式分產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的管理模式是另外一種兩種戰(zhàn)略同時存在于一個企業(yè)的模式。有的時候，一個企業(yè)在奉行著一種總的企業(yè)競爭戰(zhàn)略的情況下，可以同時對企業(yè)內(nèi)存在的幾類不同產(chǎn)品，根據(jù)其不同的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有針對性地運用不同的競爭戰(zhàn)略。比方，一個最初步入高檔市場是為了樹立質(zhì)量形象的企業(yè)，可以尋求適當(dāng)?shù)氖袌鰰r機，向下延伸產(chǎn)品，填補市場上低檔產(chǎn)品的空隙，取得新的競爭優(yōu)勢。比方精工在亞洲市場推出阿爾巴手表，在美國市場推出帕薩手表等。在這種情況下，只要企業(yè)管理得當(dāng)，低檔產(chǎn)品所遵循的本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略與企業(yè)長期追求的差異化的目標之間，并不會造成沖突。兩種戰(zhàn)略并存的理想狀態(tài)

在以下兩種理想狀態(tài)下，企業(yè)能同時實施本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略：技術(shù)領(lǐng)先和規(guī)模優(yōu)勢新興產(chǎn)業(yè)中以本錢領(lǐng)先擴張、以差異化立足技術(shù)領(lǐng)先和規(guī)模優(yōu)勢

企業(yè)在其所處行業(yè)內(nèi)具有技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢，可以使企業(yè)在降低本錢的同時又能提高差異化的形象。因為技術(shù)領(lǐng)先作為一種特殊的資源優(yōu)勢，為該企業(yè)所優(yōu)先利用，而在一段時期內(nèi)，這種技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢其競爭對手是很難仿效的。在這種情況下，企業(yè)可以把本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略并舉。同樣，如果企業(yè)在所屬行業(yè)內(nèi)具有很大的規(guī)模、其產(chǎn)品的市場占有率很高、企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢十清楚顯，其競爭對手也很難取代其有利地位，因此他可以利用這一優(yōu)勢，一方面有效地降低產(chǎn)品本錢，另一方面可以通過特色的選擇樹立企業(yè)的差異化形象。BACK.〔.....〕新興產(chǎn)業(yè)中以本錢領(lǐng)先擴張、以差異化立足在一個新興的產(chǎn)業(yè)中，競爭格局尚未形成，沒有哪一個企業(yè)的優(yōu)勢能迫使其它企業(yè)的本錢優(yōu)勢和差異化形象發(fā)生沖突。因而企業(yè)可以利用這一時機，以低本錢迅速擴張，盡量去占有更多的市場份額。但企業(yè)也要認識到依靠這種擴張是不能長期在行業(yè)中立足的——這是因為，隨著其他競爭對手的參加，消費者可能會認為他的產(chǎn)品質(zhì)量低于高定價的競爭對手的產(chǎn)品質(zhì)量；此外，低價格可爭取到市場份額，卻不一定能爭取到市場忠誠度，顧客會轉(zhuǎn)向隨之而來的定價更低的企業(yè)。另外，資金雄厚、定價更高的競爭對手也可以降低價格，并更持久地參與競爭。所以企業(yè)在以低本錢擴張的同時，就要注重提高產(chǎn)品的效勞水平、質(zhì)量保證、商標形象等，爭取樹立企業(yè)的差異化形象，在越來越劇烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。兩種戰(zhàn)略并存應(yīng)注意的問題

技術(shù)領(lǐng)先的暫時性“搭便車〞對已有商譽的損害波特一般競爭戰(zhàn)略的不適應(yīng)性隨著技術(shù)的變革和各行業(yè)競爭情況的變化——主要是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性的增加，波特競爭戰(zhàn)略表現(xiàn)出一定的缺乏。在邏輯上，當(dāng)我們在一個更加寬闊的視野內(nèi)考察時，可以發(fā)現(xiàn)，波特理論的中心是“產(chǎn)品〞——顧客是因為低價格，或是某種獨特之處，才選擇這種產(chǎn)品的。而在實踐上，如果我們仔細觀察當(dāng)今成功企業(yè)的戰(zhàn)略，就能夠發(fā)現(xiàn)有些是波特理論所不能解釋的。最典型的例子就是微軟公司。微軟可以說是當(dāng)今最偉大的公司之一。但是，可以說它的成功是源于“最正確產(chǎn)品〞嗎？微軟的產(chǎn)品占據(jù)了個人電腦操作系統(tǒng)90%以上的市場份額，是因為它廉價嗎？顯然不是，一個WINDOWS98的拷貝就賣好幾千塊；是因為它獨具特色嗎？也不是。實際上，從MS-DOS到WINDOWS，微軟的大多數(shù)產(chǎn)品都不是最好的，至今還有不少人宣稱，蘋果〔APPLE〕公司的產(chǎn)品是最有個性的。盡管如此，微軟還是牢牢的占據(jù)了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。它的競爭優(yōu)勢既不是因為低本錢，也不是產(chǎn)品差異化，而是源于整個系統(tǒng)的支持，我們可以稱之為“系統(tǒng)鎖定〞。另外還有一類公司，它們在每個具體產(chǎn)品的市場份額都不是最大的，本錢不是最低的，產(chǎn)品也不是最有特色的，但是，這些產(chǎn)品可以很好的集成在一起，給目標顧客提供最完備的解決方案，結(jié)果這些企業(yè)同樣取得了成功。這種戰(zhàn)略選擇的重點在于顧客，可以叫做“顧客解決方案〞戰(zhàn)略。波特的理論分析是基于已經(jīng)比較成熟的行業(yè)進行的，而在技術(shù)、產(chǎn)品、客戶、企業(yè)競合關(guān)系變化越來越快的經(jīng)濟環(huán)境中，如上面所舉的例子會越來越多。因此，好多學(xué)者對波特的理論進行了補充，其中麻省理工學(xué)院的阿諾德·哈克斯的思想尤其對我們有啟發(fā)作用。競爭戰(zhàn)略的三種定位

最正確產(chǎn)品戰(zhàn)略的思路還是基于傳統(tǒng)的低本錢和產(chǎn)品差異化的策略。企業(yè)通過簡化生產(chǎn)過程、擴大銷售量來獲得本錢領(lǐng)先地位?；蛘呤峭ㄟ^技術(shù)創(chuàng)新、品牌或特殊效勞來強化產(chǎn)品的某一方面的特性，以此來增加客戶價值?？蛻艚鉀Q方案戰(zhàn)略的出發(fā)點是，通過一系列產(chǎn)品和效勞的組合，最大程度地滿足客戶的需求。這種戰(zhàn)略的重點是鎖定目標顧客，提供最完善的效勞；實施手段是學(xué)習(xí)和定制化。學(xué)習(xí)具有雙重效應(yīng)：企業(yè)通過學(xué)習(xí)可以更好地增強顧客的滿意度；客戶不斷的學(xué)習(xí)增加了轉(zhuǎn)換本錢，提高了忠誠度。實施這種戰(zhàn)略往往意味著和供給商、競爭對手和客戶的合作和聯(lián)盟，大家一起來為客戶提供最好的方案。系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略的視角突破了產(chǎn)品和客戶的范圍，考慮了整個系統(tǒng)創(chuàng)造價值的所有要素。尤其要強調(diào)的是，這些要素中除了競爭對手、供給商、客戶、替代品之外，還要包括生產(chǎn)補充品的企業(yè)。典型的例子有：手機廠家和電信運營商，計算機硬件和軟件，Hi-Fi音響設(shè)備和CD唱片等等。實施系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略的要義在于，如何聯(lián)合補充品廠商一道鎖定客戶，并把競爭對手擋在門外，最終到達控制行業(yè)標準的最高境界。.〔.....〕最正確產(chǎn)品定位采取最正確產(chǎn)品戰(zhàn)略的成功企業(yè)有努克公司(NucorCorporation)和西南航空公司。努克公司是美國第四大的鋼鐵企業(yè)。它的目標是做全美鋼鐵業(yè)本錢最低的廠商。它每噸鋼材的本錢比平均水平低40美元到50美元。它的這一成就來自于它對低本錢產(chǎn)品戰(zhàn)略的執(zhí)著，正如CEO約翰·克倫蒂所說，它們在降低本錢方面的成就有80%是源于追求低本錢的企業(yè)文化，只有20%是因為技術(shù)的革新。在低本錢戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，努克公司對團隊和個人制訂了一系列相應(yīng)的測評和鼓勵措施，在行業(yè)不景氣的情況下取得了驕人的業(yè)績。努克公司的市值在32年里的平均增長率到達35%，成為美國鋼鐵行業(yè)一顆耀眼的明星。

最正確產(chǎn)品定位在追求最正確產(chǎn)品戰(zhàn)略定位的過程之中，新進入的企業(yè)往往具有后發(fā)優(yōu)勢，因為它們可以對行業(yè)的模式重新定義，而老企業(yè)現(xiàn)有的運作系統(tǒng)、流程往往增加了革新的本錢。許多后起的企業(yè)，像努克、西南航空、戴爾等，往往可以更清晰地定義細分市場。它們不但滲透進入一個成熟的行業(yè)，還取得了本錢上的領(lǐng)導(dǎo)地位。所有這些企業(yè)都有一個模式：相對于現(xiàn)有企業(yè)，它們提供的產(chǎn)品和效勞的范圍更狹窄，它們?nèi)サ舢a(chǎn)品的局部特點，在價值鏈上，去掉一些環(huán)節(jié)，外包一些環(huán)節(jié)，在余下的環(huán)節(jié)實施低本錢或產(chǎn)品差異的策略。BACK客戶解決方案定位客戶解決方案定位反映了戰(zhàn)略定位的重心從產(chǎn)品向客戶轉(zhuǎn)移，它強調(diào)給客戶帶來的價值，以及客戶的學(xué)習(xí)效應(yīng)。全球500強企業(yè)之一的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司〔ElectronicDataSystems,EDS〕是實行客戶解決方案戰(zhàn)略的很好的例子。它的定位就是——為客戶提供最好的效勞，滿足客戶所有的信息管理方面的需求，它們?yōu)槊恳晃活櫩吞峁﹥r位合理的量身定做的解決方案。作為客戶解決方案的供給商，EDS的績效評價指標是：多大程度上提升了客戶的能力？幫助客戶節(jié)省了多少經(jīng)費？為了實現(xiàn)這些目標，EDS把它的效勞擴展到那些原來是由客戶自己來完成的活動，通過對IT技術(shù)的專注和運作經(jīng)驗的積累，它們能不斷地降低本錢、提高效勞質(zhì)量。在金融效勞市場，美林銀行首先引入了客戶管理賬戶，這個賬戶是根據(jù)用戶的情況定制的，客