企業(yè)培訓度演示版

做正確的事/正確地做事

---如何制定年度培訓計劃張曉彤2006年12月您將用怎樣的心態(tài)來聽今天的課程？外控型 “看人家公司多好，我們公司不行！我說怎么在這兒干不好，都怪公司不好！”內控型 “看人家公司多好，我們公司還有待改進！我回去馬上能為公司做些什么？”茫盲忙不茫然—體系先行不盲目—規(guī)劃跟上不瞎忙—抓住重點模塊一模塊二模塊三做正確的事培訓圍繞：一個中心，兩個基本點正確地做事第一個基本點---培訓需求分析正確地做事第二個基本點---培訓效果評估做正確的事—建立完善的培訓體系正確地做事—制定年度培訓計劃做正確的事行動計劃：不同職位的我們回去做什么？做正確的事/正確地做事

老板：這么多錢扔在培訓上！

效果呢？？？中層管理者：越培訓員工越有本事，

越來給我要條件！員工：培訓是好事，可是為什么非要安排在周末？HR人力資源部：培訓是心中永遠的痛人才浪費對自己職業(yè)生涯發(fā)展期望低未來收入預期不明確缺乏激勵人上進的組織氣氛不公平感增強人員不能合理流動敬業(yè)精神弱化士氣不高有人無事干，有事無人干；有人不能干，有人能干也不干，有人愿干卻不讓干水道曲折，操舟者迷，立岸者清

---烏云中的現(xiàn)象哪個是培訓可以解決的？

“路線確定以后，

干部是決定因素?！?/p>

--毛澤東

直線上司對培訓的支持接受教練給機會強化鼓勵認識到培訓重要，允許員工去培訓作為教練全程輔導員工學到新技能后有實踐機會培訓完與其探討如何支持其新技能調整工作安排鼓勵員工參加培訓可以確認以下兩點嗎

培訓不是萬能的請降低期望值兩條腿走路--“人”和“體系”同時抓HumanResources人力資源HumanResourcesManagement（HRM）人力資源管理HumanResourcesDevelopment（HRD）人力資源發(fā)展做正確的事—建立完善的培訓體系HRD（HumanResourcesDevelopment）

整體包含如下內容：HumanResourceDevelopment人力資源發(fā)展（HRD）CareerDevelopment員工職業(yè)發(fā)展Training員工培訓OrganizationDevelopment組織發(fā)展EmployeeEducation員工教育EmployeeDevelopment員工發(fā)展一個完整的培訓體系包含如下內容組織學習體系培訓需求調查體系培訓課程設計、開發(fā)與管理體系培訓機構篩選和內訓師隊伍建設體系培訓資格審查與報名體系培訓行政支持體系培訓效果評估與效果跟蹤體系培訓預算控制體系員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系組織學習體系企業(yè)內訓工作輔導選派外訓學歷教育公司會議在崗培訓讀書小組資格認證海外培訓員工自修e-Learning參觀考察①4－5人小組②50本書中每人每月選2本③為其他成員講解①公司規(guī)章制度②知識類，如計算機、外語、財務、物流①內部培訓師②會計師、PMP、技術類（如Cisco)等①專升本、雙學位②MBA、EMBA、MPA等看看某知名公司的體系設置培訓課程設計、開發(fā)與管理體系培訓課程庫建立建立培訓課程模板，并將每門課程完善為課程介紹、PPT文件、教師手冊、學員手冊、培訓輔助資料（游戲、案例、道具等），依培訓對象和課程類別建立培訓課程庫。培訓素材庫建立依所用類別，對培訓用案例、管理游戲、故事、視頻資料等進行整理入庫。培訓課程開發(fā)依企業(yè)自身案例為素材，自主開發(fā)課程（如核心能力課程和新員工入職培訓。機構與講師篩選

和內部培訓師培養(yǎng)項目流程培訓機構篩選培訓師選擇與課程采購內部培訓師培養(yǎng)搜集機構名單機構資質審評機構能力評價談判簽訂合作協(xié)議入庫確立主題審查課程大綱小組面談試講試聽簽訂合作協(xié)議入庫確定資格標準TTT培訓旁聽學習參與講課試講認證入庫年度培訓計劃結構封面目錄執(zhí)行概要主體計劃背景分析與需求調查結果分析關鍵問題分析培訓目標設定培訓課程安排行動計劃預期效果與評價方法預算附錄正確地做事—制定年度培訓計劃傳統(tǒng)預算法：承襲上年度的經(jīng)費，再加上一定比例的變動。這種方法簡單，核算成本低，但是按此法預算的邏輯假設是∶上年度的每個支出項目均為必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延續(xù)的必要，只是需在其中的人工和項目等成本方面有所調整而已零基預算法：先由美國德州儀器公司的彼得·菲爾于1970年提出，然后由喬治亞州政府采用，取得了很好的成效，其后廣為企業(yè)界所應用。那么究竟什么是零基預算法呢？

定義：

在每個預算年度開始時，將所有還在進行的管理活動都看作重新開始，即以零為基礎，根據(jù)組織目標，重新審查每項活動對實現(xiàn)組織目標的意義和效果，并在費用--效益分析的基礎上，重新排出各項管理活動的優(yōu)先次序。資金和其它資源的分配是以重新排出的優(yōu)先次序為基礎的，而不是采取過去那種外推的辦法。培訓預算控制體系：培訓成本：人員成本薪水，培訓者和教師的工資管理者/督導消耗在培訓上的工資外部的培訓提供者的費用外部的顧問的費用內部的課程審定的費用練習生和培訓者的差旅費設備成本培訓設備培訓，建筑物和設備的折舊管理成本薪水/管理的工資，后備人員電話費和郵資辦公室消費系統(tǒng)和過程費用（如郵件-培訓調查表）租用的房間材料成本影片和磁帶遠程學習工具在聯(lián)系中使用的材料書籍等培訓預算的提留按照銷售額按照銷售利潤按照員工年平均工資按照以往培訓紀錄的人均天數(shù)和費用，增加或者減少培訓預算的使用如果包括企業(yè)內部人員的費用在內：30%內部有關人員的工資、福利及其其他費用30%企業(yè)內部培訓30%派員工參加外訓10%作為機動如果不包括企業(yè)內部人員的費用在內：50%企業(yè)內部培訓40%派員工參加外訓10%作為機動一個具體的培訓計劃包括項目名稱必要性和目的說明培訓對象課程大綱培訓日期和地點培訓使用的器材和使用說明培訓完成的標準培訓使用的資源說明培訓費用預算說明WHY為什么培訓？WHAT做什么培訓？WHEN何時培訓？WHERE哪里培訓？WHO誰參加？HOW怎么做？采用的具體形式具體課程安排講師或顧問組織工作的分工和標準具體日程資源的具體使用培訓支援的落實培訓效果的評價培訓計劃的制定—

計劃工作做失敗了，就是計劃著失敗一個中心--培訓到底對誰好處最大？企業(yè)？員工?

模塊一 做正確的事

培訓圍繞：一個中心，兩個基本點

成年學員有共同的心理1.我們所了解的，或是我們已有的經(jīng)驗，會影響我們學習新東西以及學的好壞，這就是要讓受訓人員盡可能多的學習一些新東西。2.如果我們在學習中運用盡可能多的工具，就會學得很好，這就是為什么使用錄像帶、手把手、案例研討等工具的原因之一3.我們想學的東西就會學得很好，我們必須要了解為什么要學習這項工作、任務或程序，培訓工作的一部分就是告訴學員為什么要完成這項任務。4.如果我們想知道為什么，我們也就想了解問題的解決辦法。我們要找出解決辦法，對問題的說明往往可以引起他／她們的興趣。5.如果是我們親身經(jīng)歷的情況，學起來就很容易學好。因此，如果我們在培訓過程中讓學員做些不同的工作，就會充分調動起他們的積極性。6.我們希望有機會對所學的知識加以練習，這樣可以使自己了解學習的結果是否滿意。作為培訓教師可以利用這個特點讓學員多加“嘗試”。7.我們希望有一個充滿樂趣的學習環(huán)境，好的交流技能可以幫助達到這個結果。管理人員可以做大量的工作以使學員所學的東西充滿趣味。挑戰(zhàn)、鼓勵以及表揚可以創(chuàng)造一個良好的培訓環(huán)境。8.我們對自己和他人都有一個標準，一個好的培訓課程可以利用這一點來提高學員更大的積極性，對工作標準清楚地交流，會幫助創(chuàng)造和保持一個良好的培訓環(huán)境。9.最后，我們想要和大家一起來交換意見。我們想要別人承認我們的價值，想要使自己也成為管理隊伍中的一員，盡管我們是新手。如果我們能夠受人尊敬，我們就會很高興地聽取培訓教師的管理，而不會感到難看。成年學員有共同的心理DavidA.Kolb庫伯

1939年生，1967年獲哈佛博士學位

“學習圈”

（learningcycle）

庫伯理論的基本思想包括3個方面第一，任何學習過程都應遵循“學習圈”（learningcycle）第二、學習圈理論強調重視每一個學習者的“學習風格”的差異：經(jīng)驗型學習者、反思型學習者、理論型學習者和應用型學習者第三、集體學習比個體學習的效率高一個中心兩個基本點一個中心

-培訓對誰好處最大？員工！員工！兩個基本點？培訓需求分析培訓效果評估與跟蹤

在年度培訓規(guī)劃之前，由培訓部門、公司高層、主管、員工等采用各種方法與技術，對公司及其員工的目標、知識、態(tài)度、技能等方面進行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定是否需要進行培訓及培訓內容的一種活動或者過程模塊二正確地做事

第一個基本點---培訓需求分析

培訓需求調查體系公司文化目標戰(zhàn)略主管工作問題業(yè)績學員興趣困難發(fā)展需求調查

參加公司會議與高層經(jīng)理直接面談研究會議紀要和通訊

問卷調查小組訪談工作跟蹤

直接面談問卷調查績效考評

我們將涉及

培訓需求分析的---三個層次四段時間九種方法組織分析任務分析人員分析三個層次組織分析公司戰(zhàn)略公司年度工作規(guī)劃戰(zhàn)略與年度規(guī)劃對培訓有何要求管理現(xiàn)狀或問題對培訓有何要求組織績效不佳的原因制度、工作流程方面的問題造成管理盲點的原因未來發(fā)展對培訓有何要求組織未來發(fā)展的需求接班人培育計劃國際化發(fā)展的需求第一步本崗位涉及的能力主要工作職責主要任務可能涉及的能力負責培訓方案的設計組織培訓需求調查選擇受訓人員制定培訓計劃如何設計企業(yè)的培訓體系如何進行培訓需求調查如何制定計劃負責培訓實施及相關培訓行政基礎工作確定培訓講師與場地培訓講師服務負責培訓資料、教材管理、教學設備、儀器的保管對培訓結果進行評估時間管理如何進行培訓評估談判能力負責新員工培訓負責教材開發(fā)負責授課如何進行授課演講能力職業(yè)生涯發(fā)展方案的設計與實施組織職業(yè)生涯輔導會議進行能力調查，評估員工能力和特長有效的員工溝通如何進行職業(yè)生涯規(guī)劃管理會議管理管理知識任務分析---培訓專員為例第二步對各項能力進行重要性排序可能涉及的能力重要性（5分制）備注如何設計企業(yè)培訓體系如何進行培訓需求調查如何制定計劃553時間管理如何進行培訓評估談判能力353如何進行授課演講能力55有效的員工溝通如何進行職業(yè)生涯規(guī)劃管理會議管理管理知識4433第三步列出重要的技能項目可能涉及的能力重要性（5分制）備注如何設計企業(yè)的培訓體系如何進行培訓需求調查55如何進行培訓評估5如何進行授課演講能力55第四步對任職人重要的技能項目進行評估可能涉及的能力技能掌握程度（5分制）備注如何設計企業(yè)的培訓體系如何進行培訓需求調查13如何進行培訓評估2如何進行授課演講能力13第五步確認最需要提高的技能可能涉及的能力技能掌握度（5分制）可能的培訓課程如何設計企業(yè)的培訓體系1如何設計企業(yè)培訓體系（優(yōu)先）如何進行培訓評估2培訓評估技能如何進行授課1內部講師的培訓(優(yōu)先)合格合適合適不合格合格不合適不合適不合格人員分析張曉彤：

中人網(wǎng)“HR知識庫”“工具”

華夏心理網(wǎng)心理120中國總經(jīng)理網(wǎng)模塊一模塊二模塊三做正確的事培訓圍繞：一個中心，兩個基本點正確地做事第一個基本點---培訓需求分析正確地做事第二個基本點---培訓效果評估做正確的事—建立完善的培訓體系正確地做事—制定年度培訓計劃做正確的事行動計劃：不同職位的我們回去做什么？內容回顧：做正確的事/正確地做事

一個完整的培訓體系包含如下內容組織學習體系培訓需求調查體系培訓課程設計、開發(fā)與管理體系培訓機構篩選和內訓師隊伍建設體系培訓資格審查與報名體系培訓行政支持體系培訓效果評估與效果跟蹤體系培訓預算控制體系員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系年度培訓計劃結構封面目錄執(zhí)行概要主體計劃背景分析與需求調查結果分析關鍵問題分析培訓目標設定培訓課程安排行動計劃預期效果與評價方法預算附錄正確地做事—制定年度培訓計劃一個具體的培訓計劃包括項目名稱必要性和目的說明培訓對象課程大綱培訓日期和地點培訓使用的器材和使用說明培訓完成的標準培訓使用的資源說明培訓費用預算說明一個中心兩個基本點一個中心

-培訓對誰好處最大？員工！員工！兩個基本點？培訓需求分析培訓效果評估與跟蹤組織分析任務分析人員分析三個層次培訓需求分析的四段時間

(TNA，TrainingNeedsAnalysis)

全集團性的統(tǒng)一分析（年度）GlobalReview績效考核時分析（隨考核頻率）PerformanceMgmt突發(fā)事件/主要問題（隨時）Criticalincident/priorityproblem員工為中心自我分析（時時）Learner-centeredanalysis

全集團性的統(tǒng)一分析分析短期及長期的目標分析每一個工作類型—職位特定需求按照職位特定需求評價員工如果有需要，即進行培訓長處短處策略統(tǒng)一費時在整個公司/不同部門適用機械化培訓的“漢堡”體系核心能力課程新員工入職培訓銷售管理系列市場營銷系列財務管理系列人力資源系列客戶服務系列行政管理系列技術開發(fā)系列生產(chǎn)作業(yè)管理物流管理系列中、高級經(jīng)理者培訓初級經(jīng)理人培訓決策者與領導者課程管理技能基本技能崗位技能課程舉例：

銷售人員培訓階梯銷售/市場專員電話銷售技巧專業(yè)銷售技巧主動行銷人際關系行銷優(yōu)質客戶服務一線人員的客戶服務時間管理溝通技巧呈現(xiàn)技巧銷售/市場主管增值型銷售技巧大客戶管理大單銷售技巧全面客戶滿意銷售預測渠道管理客戶關系營銷銷售談判技巧商務談判技巧經(jīng)銷商管理技巧媒體管理項目銷售銷售/市場經(jīng)理高階市場管理產(chǎn)品經(jīng)營管理客戶服務策略銷售財務管理國際商務溝通區(qū)域管理價格策略項目管理銷售團隊管理策略分析市場調研分析銷售/市場總監(jiān)經(jīng)營遠景與經(jīng)營理念戰(zhàn)略市場營銷經(jīng)營規(guī)劃解決問題與成功決策卓越領導藝術財務控制摘抄自某知名培訓公司員工商業(yè)意識與職業(yè)行為職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃優(yōu)質客戶服務時間管理商務禮儀溝通技巧呈現(xiàn)技巧團隊精神初級管理層人際關系管理新經(jīng)理管理技巧任務及工作管理項目管理團隊管理與領導力員工指導技巧高效率的會議普通心理學非人力資源經(jīng)理的人力資源管理課程課程舉例：

管理人員培訓階梯摘抄自某知名培訓公司高級管理層知識管理情商管理選材技巧領導藝術與風范績效評估與考核目標管理供應鏈管理提升領導力授權管理員工激勵技巧非財務經(jīng)理的財務管理非人力資源經(jīng)理的人力資源管理普通心理學戰(zhàn)略管理層全方位戰(zhàn)略管理組織策略與組織發(fā)展企業(yè)資源規(guī)劃變革管理解決問題與成功對策管理層團隊建設人力資源管理長期投資管理企業(yè)內部控制

績效考核時分析所有員工均適用的工作標準按照標準評估表現(xiàn)--培訓需求長處短處嚴格與表現(xiàn)掛鉤太具體調整工資的基礎 只在某時間段進行培訓—部門經(jīng)理的職責

突發(fā)事件/主要問題確定出現(xiàn)的主要問題，找出培訓方案檢查問題的根源治病先治根注意力集中于對公司策略目標有關鍵影響的問題長處短處靈活（市場經(jīng)濟下尤其重要） 不系統(tǒng),小公司更適合

員工為中心員工自己確定自己的培訓及發(fā)展需求不需要培訓主管參與受公司文化的很大影響長處短處自我評估本身就是好的學習未必確定長遠需求與員工的目前需求密切相關只有成熟的組織適用2004兺06懍14粧<SectionGhost>年度培訓需求評估常用9種方法現(xiàn)場觀察法訪談法問卷調查法小組研討法個案分析法專家指導法標桿參考法資料分析法自我評估法現(xiàn)場觀察法觀察法—到員工實際工作現(xiàn)場了解員工工作技能、行為表現(xiàn)、主要問題的分析方法適用性—生產(chǎn)作業(yè)與服務性工作，其他有一定參考訪談法１．事先規(guī)劃好訪談的目的及內容重點２．確定訪談對象及人數(shù)。訪談對象要有代表性，各部門、各層級均應有代表３．事先安排時間，讓接受訪談者有準備４．即使是非正式訪談，也要事前準備好訪談提綱。５．實施訪談，注意訪談氣氛和過程控制６．整理并分析結果。問卷調查法封閉式問卷開放式問卷封閉式與開放式結合問卷中人網(wǎng)

“工具”欄目“HR表格大全”“哈佛表格大全”小組研討法選擇一群代表性人員加入主題小組探討培訓能力需求及相關課程規(guī)范頭腦風暴個案分析法針對績效不善部門或人員進行個案追蹤找出問題原因及績效關鍵從個案問題中找出培訓需求重要事件追蹤也是很好的方法專家指導法委托外界專家進行培訓需求調查利用外界提供人才心理測評中心（DevelopmentCenter）標桿參考法分析本行業(yè)成功公司的培訓方案，進行一定的吸納，形成自己的培訓方案資料分析法從既往資料、方案等分析培訓需求，包括：上年度培訓規(guī)劃、年度培訓計劃、培訓記錄、績效總結、會議記錄等自我評估法學習型組織的員工才真正適用

培訓需求分析的---三個層次四段時間九種方法培訓不是萬能的缺乏知識設計/實施培訓設計/實施在崗幫助給實踐機會/自學修改招聘，提升或調動的程序修改工作職責建立技術專家系統(tǒng)表現(xiàn)障礙明確工作標準改進行為表現(xiàn)反饋提供更適當?shù)墓ぞ呒罢吒倪M表現(xiàn)和激勵之間的鏈接共有多少個正方形？共有多少個正方形？衡量受訓者反應

反應目標

衡量受訓者的學習程度

學習目標

衡量受訓者的行為行為目標

衡量組織的投資報酬率結果目標唐納?克帕屈格（DonaldL.Kirkpatrick）四階層評估模型（four-levelmodelofevaluation）（1959年）第5層ROI投資回報分析被KevinCruise,e-learning專家加上模塊三 正確地做事

第二個基本點--培訓效果評估與反饋LEVELONE第一級評估評估學員對課程的反映及課程實施的計劃收集資料：1，問卷；2，課程結束后面談/電話；3，選定的小組；4，教室里討論何時收集1，每個模塊結束后；2，每天結束后3，每個課程結束后；4，幾周后只用于：根據(jù)反饋修改課程LEVELTWO第二級評估評估學員對課程的知識掌握多少收集資料：1，測試；2，角色扮演以測試學到的知識；何時收集1，培訓前及培訓后測試；2，課程中只用于：進一步發(fā)展課程目標知識技能的獲得是工作表現(xiàn)的重要方面工作中表現(xiàn)欠佳可導致經(jīng)濟損失需要頒發(fā)證書LEVELTHREE第三級評估確定有多少學到的知識轉化到工作中收集資料：1，著重于技能方面的問卷；2，面試員工，同事及經(jīng)理3，工作中觀察何時收集1，幾個月內衡量工作中的技能；2，小組學習（比較兩組）只用于：培訓和行為表現(xiàn)/公司目標相連時客戶想確認所學技能轉為工作實踐培訓的結果可由工作中的技能衡量培訓費用很高且對組織來說價值很大LEVELFOUR第四級評估確定培訓對公司運作的影響收集資料：1，問卷；2，操作結果分析何時收集1，有選擇的小組學習；2，費用-回報分析只用于：培訓和行為表現(xiàn)/公司目標相連時，第三級的評估結果被跟蹤操作結果分析出于其他商業(yè)目的被跟蹤培訓費用很高且對組織來說價值很大培訓效果評估的幾項指標1.骨干員工流失率。培訓作為滿足員工自我發(fā)展的重要手段，在維持骨干員工的滿意程度上扮演著重要作用。

2.人均產(chǎn)值增長率。人均產(chǎn)值的增長反映了各崗位專業(yè)技能的提升和工作效率的提高。人均產(chǎn)值的增加對應著一定的公司收益，這種效應的增加也部分地來自培訓的效果。

3.成本節(jié)約。成本的節(jié)約反映了管理水平的提高和差錯率的降低，這部分的公司收益也得益于培訓。

4.客戶滿意度?？蛻舻臐M意不僅是公司長期發(fā)展的保證，同時也帶來直接的經(jīng)濟效益，比如客戶投訴的降低、客戶訂貨量的增加等?？蛻舻臐M意度與公司的效益之間有一定的正相關關系，衡量客戶滿意度可以折算成公司效益，那么，也可以計算出培訓所帶來的價值。

5.員工能力的提高。員工對于公司的價值是不言而喻的，員工能力上的提高可以在組織類考核指標上反映出來，這部分價值很難用經(jīng)濟效益來衡量，但是可以定性地說明培訓的價值。

培訓評估的方法團體座談法評鑒小組控制群組實驗面談法電話訪談問卷調查測驗觀察記錄法起止時間內容跟進9月28日--10月7日初選并確定改善課題對未參訓人員進行輔導；收齊需改善的課題XX公司人力資源部9月28日--30日收齊參訓職員需改善的課題XX公司人力資源部10月8日--15日擬定出改善課題,南航統(tǒng)計培訓公司題目考察；與陳總溝通培訓公司/XX公司管理層/學員管理層與學員溝通,確定每人改善主題10月15-20日制定個人改善計劃XX公司參訓職員寫出個人改善計劃（以SMART、PDCA為指導思想）培訓班學員公司管理層10月22日止陳總對各職員的個人計劃進行最終審核某航空公司下屬電子商務公司--內訓后的學員行動計劃看個小案例：610月25日起改善行動啟動會議啟動會議(第一次全體會議)XX公司各部門根據(jù)時間安排，培訓公司可酌情參加部分會議小組會（選組長）7每三周一次小結交流總結會議組與組會議（各小組間進行改善經(jīng)驗交流會議）組長會議（于三周一次小組會議后，召開各小組長交流會議）8總結大會完成以上全部工作后，所有人員召開總結大會培訓后學員改善活動小組及交流增進培訓后行為轉移的二十種方式挑出至少五種適合您公司的增進培訓后行為轉移的二十種方式所有學員做一個行動方案，詳細說明重返工作崗位后運用新習得之理念及技巧的步驟，學員與主管進行討論，雙方同意執(zhí)行該方案之時間與方式。講師也收存一份復本以供追蹤。在課程結束5-8周后安排學員交流日，讓你的學員共聚一堂，報告將課堂所學學以致用后得到之成就（每人10-15分鐘），將這天定為“結業(yè)日”，邀請學員之主管參加。做新員工培訓時，配合所學內容，要求學員都以自己的話來做概述所學內容，以及自己的職位的作業(yè)程序或是職責，這份報告也將成為一份“轉移文件”，將把他與學員一同交給其主管。將所有結業(yè)學員組成一個協(xié)會，每月定期聚會一次以促進持續(xù)成長與發(fā)展，了解學員有興趣進行進一步訓練的項目；如有必要可進一步培訓。編寫時事通訊表彰表現(xiàn)良好者，以維持其良好表現(xiàn)：訪問結業(yè)生，報導其成功的故事。要求學員寫一份關于重返工作崗位時所遭遇之“危機處理報告”，說明其在面對問題時是如何運用課堂上所傳授之工具及技巧使問題得以迎刃而解，在公司內部雜志中發(fā)表成功案例。在適合的工作中（如與顧客有接觸之工作），以電話訪問或是面對面訪談方式向客戶了解結業(yè)學員如何處理顧客提出的各種問題，然后依據(jù)表現(xiàn)立即給予回饋及獎賞。不要在短時間內舉行“密集”課程，寧可分模塊進行，上課與工作交互穿插，如此可讓學員有時間應用課上所學新技巧。在開課之前向學員的經(jīng)理（主管）簡要說明培訓的內容及形式，還有最重要的就是在訓練其部屬時，他們要扮演你的合伙人之角色，明確告知其職責；請他們簽署同意書。團隊訓練中，建議員工以團隊形式來參加課程（如老板與秘書、顧客服務代表等），你的訓練實習要著重于強化彼此扶持的責任感。課堂上如果有一些測試（如組織氛圍調查、主管風格之評價、溝格風格評鑒等等），將結果回饋給結業(yè)學員及其上司，讓雙方齊聚一堂來共同探討。提供計劃表、流程圖、清單、及其它輔助工具，讓學員可以將這些工具帶回工作場所，在工作時應用。安排結業(yè)學員回來接受免費的座談，與其討論他們能夠學以致用以及無法以學以致用的地方及改進方式。征得各部門經(jīng)理同意，請他們自己在部門內部培訓協(xié)調員，培訓結束后這些協(xié)調者負責督促學員做后續(xù)作業(yè)，提供相關協(xié)助。成立一個包括關鍵經(jīng)理人在內的培訓顧問委員會，在研發(fā)課程時，善用這個團隊來取得協(xié)助（指導）以及支持給予學員自己回去也能做的調查表及評鑒表；同時也提供讓其經(jīng)理/協(xié)調員/顧客做的調查表格。提供一份“對賬單”給學員及其經(jīng)理，評估其結業(yè)重返工作崗位后之表