企業(yè)質(zhì)量管理-七大原則

企業(yè)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量管理項(xiàng)目五：質(zhì)量管理體系目錄01教學(xué)目標(biāo)02任務(wù)4.七大原則之領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御03新七大原則—2.「領(lǐng)導(dǎo)作用」01教學(xué)目標(biāo)

掌握質(zhì)量管理體系的架構(gòu)。知識(shí)目標(biāo)能力目標(biāo)能夠應(yīng)用質(zhì)量管理體系的思維01任務(wù)4.七大原則之領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御

新七大原則—2.「領(lǐng)導(dǎo)作用」領(lǐng)導(dǎo)者訂定明確目標(biāo)提供必須的資源員工執(zhí)行并隨時(shí)衡量回報(bào)高層隨時(shí)給予熱忱與專業(yè)支持的關(guān)懷目標(biāo)的達(dá)成修正方向持續(xù)改善領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御的管理哲學(xué)：企圖心---客戶滿意方向性---質(zhì)量政策暨質(zhì)量目標(biāo)資源---人員、環(huán)境、儀器設(shè)備管理---質(zhì)量系統(tǒng)、管理審查、質(zhì)量規(guī)劃、持續(xù)改善確保策略、政策、過(guò)程與資源的一慣性原則二、領(lǐng)導(dǎo)作用（Leadership）領(lǐng)導(dǎo)者建立組織統(tǒng)一的目標(biāo)、方向和內(nèi)部環(huán)境，所創(chuàng)造的環(huán)境能使員工充分參與實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。ISO9000：2000原則二、領(lǐng)導(dǎo)作用

最高領(lǐng)導(dǎo)者：在最高層指導(dǎo)和控制一個(gè)組織的一個(gè)人或一組人。

在組織的管理活動(dòng)中，領(lǐng)導(dǎo)者起著關(guān)鍵作用：朱蘭8020原理石川馨9010概理原則二、領(lǐng)導(dǎo)作用

最高領(lǐng)導(dǎo)者的作用包括：——建立組織的質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)；——?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)良好的內(nèi)部環(huán)境，將方針和目標(biāo)傳達(dá)貫徹落實(shí)到組織的各層次、各職能部門，讓全體員工理解和貫徹執(zhí)行?！罡吖芾碚邞?yīng)建立、實(shí)施和保持有效運(yùn)作的質(zhì)量管理體系，使顧客及其他受益者滿意。原則二、領(lǐng)導(dǎo)作用

最高領(lǐng)導(dǎo)者的作用包括：——最高管理者應(yīng)建立適宜的組織結(jié)構(gòu)，明確職責(zé)、權(quán)限和相互關(guān)系。——最高管理者應(yīng)識(shí)別和提供充分的資源?！ぐl(fā)、鼓勵(lì)和認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)?！?/p>

對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)、教育。原則二、領(lǐng)導(dǎo)作用

最高領(lǐng)導(dǎo)者的作用包括：——

決定持續(xù)改進(jìn)的方向和措施，提高有效性和效率?！ㄆ诮M織管理評(píng)審。質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵企業(yè)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量管理項(xiàng)目五：質(zhì)量管理體系目錄01教學(xué)目標(biāo)02任務(wù)4.七大原則之領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御03新七大原則—2.「領(lǐng)導(dǎo)作用」01教學(xué)目標(biāo)

掌握質(zhì)量管理體系的架構(gòu)。知識(shí)目標(biāo)能力目標(biāo)能夠應(yīng)用質(zhì)量管理體系的思維01任務(wù)4.七大原則之領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御

新七大原則—2.「領(lǐng)導(dǎo)作用」領(lǐng)導(dǎo)者訂定明確目標(biāo)提供必須的資源員工執(zhí)行并隨時(shí)衡量回報(bào)高層隨時(shí)給予熱忱與專業(yè)支持的關(guān)懷目標(biāo)的達(dá)成修正方向持續(xù)改善領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御的管理哲學(xué)：企圖心---客戶滿意方向性---質(zhì)量政策暨質(zhì)量目標(biāo)資源---人員、環(huán)境、儀器設(shè)備管理---質(zhì)量系統(tǒng)、管理審查、質(zhì)量規(guī)劃、持續(xù)改善確保策略、政策、過(guò)程與資源的一慣性原則二、領(lǐng)導(dǎo)作用（Leadership）領(lǐng)導(dǎo)者建立組織統(tǒng)一的目標(biāo)、方向和內(nèi)部環(huán)境，所創(chuàng)造的環(huán)境能使員工充分參與實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。ISO9000：2000原則二、領(lǐng)導(dǎo)作用

最高領(lǐng)導(dǎo)者：在最高層指導(dǎo)和控制一個(gè)組織的一個(gè)人或一組人。

在組織的管理活動(dòng)中，領(lǐng)導(dǎo)者起著關(guān)鍵作用：朱蘭8020原理石川馨9010概理原則二、領(lǐng)導(dǎo)作用

最高領(lǐng)導(dǎo)者的作用包括：——建立組織的質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)；——?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)良好的內(nèi)部環(huán)境，將方針和目標(biāo)傳達(dá)貫徹落實(shí)到組織的各層次、各職能部門，讓全體員工理解和貫徹執(zhí)行?！罡吖芾碚邞?yīng)建立、實(shí)施和保持有效運(yùn)作的質(zhì)量管理體系，使顧客及其他受益者滿意。原則二、領(lǐng)導(dǎo)作用

最高領(lǐng)導(dǎo)者的作用包括：——最高管理者應(yīng)建立適宜的組織結(jié)構(gòu)，明確職責(zé)、權(quán)限和相互關(guān)系?！罡吖芾碚邞?yīng)識(shí)別和提供充分的資源?！ぐl(fā)、鼓勵(lì)和認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)?！?/p>

對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)、教育。原則二、領(lǐng)導(dǎo)作用

最高領(lǐng)導(dǎo)者的作用包括：——

決定持續(xù)改進(jìn)的方向和措施，提高有效性和效率?！ㄆ诮M織管理評(píng)審。質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵1.

領(lǐng)導(dǎo)在質(zhì)量管理體系中的地位(1)

領(lǐng)導(dǎo)是質(zhì)量方針的制定者(2)

領(lǐng)導(dǎo)是質(zhì)量職能活動(dòng)和質(zhì)量任務(wù)的分配者(3)

領(lǐng)導(dǎo)是資源的分配者(4)

領(lǐng)導(dǎo)的帶頭作用(5)

領(lǐng)導(dǎo)在關(guān)鍵時(shí)候的決策(6)

領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)著對(duì)質(zhì)量管理體系進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)的責(zé)任2.

領(lǐng)導(dǎo)作用：創(chuàng)造全員參與的環(huán)境主要步驟如下：

(1)

確定組織的質(zhì)量方針和目標(biāo)(2)

將質(zhì)量方針和目標(biāo)與組織內(nèi)部環(huán)境統(tǒng)一起來(lái)(3)

要使全體員工都參與實(shí)現(xiàn)方針目標(biāo)活動(dòng)要使全員參與，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)做到：

a)

帶頭參與；

b)

激勵(lì)員工參與；

c)

掃除員工參與的各種障礙，包括組織障礙和思想障礙；

d)

給員工參與創(chuàng)造條件；

e)

對(duì)員工參與后作出成績(jī)給予評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)。

3.

關(guān)于質(zhì)量：領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)知道些什么(1)

有關(guān)質(zhì)量的法律法規(guī)。(2)

質(zhì)量成本的基本知識(shí)。(3)

質(zhì)量管理的基本原則。(4)

質(zhì)量管理體系及其審核。

案例1、福特汽車：成敗只在一念間

福特汽車公司世人皆知，是國(guó)際汽車工業(yè)的大家族，但是在他的發(fā)展道路卻幾經(jīng)沈浮。

老亨利.福特從1899年起兩次創(chuàng)辦汽車公司，都因缺乏專業(yè)知識(shí)而失敗，1903年再次創(chuàng)業(yè)，選用能人，請(qǐng)來(lái)汽車工業(yè)專家?guī)炱澏魉箵?dān)任總經(jīng)理。庫(kù)茲恩斯上任后，運(yùn)用科學(xué)的治理手段，調(diào)查市場(chǎng)，建立銷售網(wǎng)，苦心經(jīng)營(yíng)，建成了世界上第一條汽車裝配流水線，使生產(chǎn)率提高了十幾倍，成本和售價(jià)大幅降低，每輛“T”型車的售價(jià)從780美元降到290美元，開始了福特公司繁榮發(fā)展的階段，一躍成為世界上最大的汽車制造企業(yè)，福特也由此贏得了汽車大王的稱號(hào)。但是后來(lái)老亨利.福特被一時(shí)的成功沖昏了頭腦，主觀武斷，實(shí)行家長(zhǎng)式治理，1915年辭退了為公司發(fā)展立下汗馬功勞的庫(kù)茲恩斯，接著又辭去了大批有才干的人，甚至于在1921年一天之內(nèi)趕走了30名經(jīng)理。老亨利.福特的獨(dú)斷專行和相對(duì)落后的經(jīng)營(yíng)治理方法，使福特公司的經(jīng)營(yíng)狀況很快陷入困境，世界第一的位置很快被廣招人才、治理先進(jìn)的通用汽車公司所取代。1945年竟到了每月虧損900萬(wàn)美元的地步，瀕臨破產(chǎn)。同年9月，老福特下臺(tái)，讓位于他的孫子小亨利.福特。小亨利.福特接管公司后，汲取了老福特失敗的教訓(xùn)，重整旗鼓，聘用了通用汽車公司的副總裁布里奇全面主持公司的業(yè)務(wù)，甚至破格聘用了包括后來(lái)的美國(guó)國(guó)防部長(zhǎng)麥克馬拉在內(nèi)的年輕人，經(jīng)過(guò)幾年的努力，終于使福特公司復(fù)現(xiàn)往日的繁榮，坐上了美國(guó)汽車制造業(yè)的第二把交椅。富于戲劇性的是小福特后來(lái)也重蹈祖父的覆轍，獨(dú)斷專行，以主人自居，先后辭去了布里奇、艾柯卡等人，結(jié)果使歷經(jīng)艱辛換來(lái)的振興沒有保持多久，公司地位一跌再跌，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)每況愈下，最終也不得不辭去董事長(zhǎng)的職務(wù)。

案例2、八佰伴的遺憾1997年9月18日，八佰伴日本公司宣布破產(chǎn)。該公司負(fù)債總額高達(dá)1613億日元，是二戰(zhàn)后日本流通業(yè)規(guī)模最大的一次破產(chǎn)。從1971年八佰伴在國(guó)外建立第一家分店起，20年來(lái)它在國(guó)外的發(fā)展速度超過(guò)同類企業(yè)界所有公司，即使是日本流通界的“大哥大”—大榮公司也無(wú)法與它相比。八佰伴由四大企業(yè)集團(tuán)所構(gòu)成，在全世界16個(gè)國(guó)家擁有389個(gè)分店，他們?cè)贫嗽谥袊?guó)發(fā)展的宏偉計(jì)劃——在長(zhǎng)江中上游地區(qū)建立1000家以經(jīng)銷食品為主的超市……據(jù)八佰伴內(nèi)部材料透露，在中國(guó)開一家超級(jí)市場(chǎng)要投資1500萬(wàn)日元，那么1000家就是150億日元，而八佰伴日本公司在1996年全年贏利也不過(guò)8億日元而已。即使把八佰伴集團(tuán)下屬的所有企業(yè)收益都算上，實(shí)現(xiàn)開拓中國(guó)市場(chǎng)的宏偉計(jì)劃，資金也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。而不可思議的是，八佰伴這樣一個(gè)龐大的商業(yè)帝國(guó)竟然沒有一家主力銀行的支持。由于對(duì)八佰伴的急劇擴(kuò)張不滿，早在90年代初，八佰伴當(dāng)時(shí)的主力銀行就告誡，如不改變經(jīng)營(yíng)方針?biāo)麄兙筒辉儋J款?？墒呛吞镆环蛘f(shuō)：“我們不再依靠銀行，我們靠自有的資金干”。于是他們靠發(fā)行社債來(lái)籌集資金。社債沒有銀行的監(jiān)督，資金的使用就輕易失控。大規(guī)模的舉債，終于導(dǎo)致了嚴(yán)重的后果。1996年底，八佰伴所需償還的社債達(dá)120億日元，公司的財(cái)務(wù)陷入困境，無(wú)可奈何地將日本八佰伴的16家骨干分店賣給了大榮公司。骨干分店的減少又進(jìn)一步影響收益，使八佰伴公司陷入了惡性循環(huán)。到1997年，八佰伴公司的負(fù)債已經(jīng)達(dá)到了1600億日元，一位負(fù)責(zé)人向外界透露：八佰伴營(yíng)業(yè)額的40%要用來(lái)還債。難怪在1997年八佰伴集團(tuán)的會(huì)長(zhǎng)和田一夫在日本靜岡縣八佰伴日本集團(tuán)總部召開的債權(quán)者說(shuō)明會(huì)上，面對(duì)1200多名討債者只說(shuō)了一句話：我恩將仇報(bào)，實(shí)在對(duì)不起大家，我將以畢生精力來(lái)償還諸位的債務(wù)。說(shuō)完，和田一夫淚如雨下……八佰伴破產(chǎn)的主要原因在于以下幾個(gè)方面：（1）戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)治理問(wèn)題。八佰伴采取了迅速擴(kuò)展、急于搶占市場(chǎng)的激進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略。正如和田一夫所說(shuō)：有風(fēng)險(xiǎn)才有收益，風(fēng)險(xiǎn)越大收益越大。然而，風(fēng)險(xiǎn)與利益并不都是成正比的，偏離客觀事實(shí)的判斷，缺乏正確的決策，治理上出現(xiàn)的任何閃失都會(huì)造成極大的損失。而八佰伴卻隨意投資。他們?cè)趷壑h的一個(gè)小地方建了一座百貨商店，一下子就投入了200億日元，是投資上海新世紀(jì)商廈的兩倍。這樣不考慮投資報(bào)酬率的隨意投資使八佰伴的投資規(guī)模越擺越大。八佰伴在香港發(fā)展十來(lái)年就開設(shè)了九間具有相當(dāng)規(guī)模的商店，是其它日本公司所不及的，在同業(yè)發(fā)展中也是不多見的。越擺越大的攤子終于導(dǎo)致了日本八佰伴的破產(chǎn)。

（2）沒有明確的對(duì)象。一會(huì)兒以日本人為商品銷售對(duì)象，一會(huì)兒又把大量的資金投到海外；一會(huì)兒以日僑為對(duì)象，一會(huì)兒又轉(zhuǎn)向本地人。八佰伴自以為是，胡子眉毛一把抓，自以為對(duì)于顧客需要什么，他們心中有數(shù)。實(shí)際上不知己也不知彼，只顧不斷地開設(shè)新店而不去鞏固原有的陣地，在未扎穩(wěn)根的情況下就不斷擴(kuò)大投資，致使盈利不斷下降。（3）缺乏科學(xué)與富有活力的經(jīng)營(yíng)治理方法。八佰伴集團(tuán)采用的是家族式經(jīng)營(yíng)，在決策上往往因一時(shí)的人為判斷錯(cuò)誤，致使整個(gè)集團(tuán)誤入歧途。這種陳舊而缺乏科學(xué)、活力的經(jīng)營(yíng)治理與現(xiàn)代化大規(guī)模百貨業(yè)發(fā)展大不兼容。案例3、狄羅倫的香蕉狄羅倫在擔(dān)任通用汽車雪佛萊車工廠的總經(jīng)理后不久，有一次他去達(dá)拉斯出席一項(xiàng)業(yè)務(wù)會(huì)議，當(dāng)他抵達(dá)旅館之后，便發(fā)現(xiàn)公司的人已經(jīng)送來(lái)了一大堆水果到他的房間。他看后幽默地說(shuō)：“咦，怎么沒有香蕉呢？”從此以后，整個(gè)通用汽車公司都流傳著“狄羅倫喜歡香蕉”的說(shuō)法，盡管他向人解釋那只不過(guò)是隨便說(shuō)的，但在他的汽車?yán)铩鼨C(jī)中、旅館里，甚至?xí)h桌聲，總是擺著香蕉！可見，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)行為會(huì)產(chǎn)生多大的作用。企業(yè)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量管理項(xiàng)目五：質(zhì)量管理體系目錄01教學(xué)目標(biāo)02任務(wù)8.七大原則之循證決策新七大原則—

6.「循證決策」01教學(xué)目標(biāo)

掌握質(zhì)量管理體系的架構(gòu)。知識(shí)目標(biāo)能力目標(biāo)能夠應(yīng)用質(zhì)量管理體系的思維02任務(wù)8.七大原則之循證決策

新七大原則—

6.「循證決策」事實(shí)決策：決策的事實(shí)依據(jù)在哪里如何有效匯整分析這些事實(shí)數(shù)據(jù)者確保決策的考慮與數(shù)據(jù)分析的結(jié)果互為因果了解因果關(guān)系和潛在非期望的結(jié)果記錄決策報(bào)表分析原則六、循證決策（Factualapproachtodecisionmaking）

有效的決策基于事實(shí)和信息邏輯和直觀分析。

原則七、基于事實(shí)決策

數(shù)據(jù)和信息是寶貴的資源和財(cái)富。

只有建立在大量的、客觀的、可靠的事實(shí)和信息的基礎(chǔ)上，經(jīng)過(guò)合乎邏輯的分析和富有經(jīng)驗(yàn)的直觀判斷，才能作出符合客觀規(guī)律的和科學(xué)的決策：

1.用事實(shí)和數(shù)據(jù)說(shuō)話

(1)加強(qiáng)信息管理(2)靈活運(yùn)用統(tǒng)計(jì)技術(shù)(3)加強(qiáng)質(zhì)量記錄的管理(4)加強(qiáng)計(jì)量工作

2.基于事實(shí)的決策方法(1)不要迷信自己的感受、經(jīng)驗(yàn)和能力(2)要有適當(dāng)?shù)男畔⒑蛿?shù)據(jù)來(lái)源(3)對(duì)收集來(lái)的數(shù)據(jù)和信息應(yīng)持正確的態(tài)度(4)對(duì)數(shù)據(jù)和信息進(jìn)行分析(5)要有正確的決策方法(6)對(duì)決策進(jìn)行評(píng)價(jià)并進(jìn)行必要的修正決策樹表決策表狀態(tài)表樹枝表樹梢或結(jié)果【案例】一個(gè)會(huì)議，會(huì)務(wù)費(fèi)3萬(wàn)元，租場(chǎng)地7萬(wàn)元，怕下雨；若不租場(chǎng)地，遇下雨就要損失10萬(wàn)。具當(dāng)?shù)厝酥v，下雨可能性60%，不下雨可能性40%。請(qǐng)做出決策：是租還是不租場(chǎng)地。決策樹【案例】一個(gè)會(huì)議，會(huì)務(wù)費(fèi)3萬(wàn)元，租場(chǎng)地7萬(wàn)元，怕下雨；若不租場(chǎng)地，遇下雨就要損失10萬(wàn)。具當(dāng)?shù)厝酥v，下雨可能性60%，不下雨可能性40%。請(qǐng)做出決策：是租還是不租場(chǎng)地。決策樹案例1、阿迪達(dá)斯的失敗阿迪達(dá)斯公司成立于1949年，其運(yùn)動(dòng)設(shè)備（產(chǎn)品）目前在全球同類產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率為12%，落后于1972年才成立的耐克公司30%的市場(chǎng)占有率達(dá)18個(gè)百分點(diǎn)。然而，在耐克崛起之前，全球運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品幾乎是阿迪達(dá)斯一家的天下。1954年世界杯足球賽，阿迪達(dá)斯因其生產(chǎn)的球鞋鞋底的塑料鞋釘能幫助運(yùn)動(dòng)員提高運(yùn)動(dòng)速度，增加穩(wěn)定性而一戰(zhàn)成名，當(dāng)時(shí)世界上有85%以上的運(yùn)動(dòng)員穿的是阿迪達(dá)斯公司的產(chǎn)品，三葉標(biāo)志成了成功的象征。面對(duì)驕人的戰(zhàn)績(jī)，阿迪達(dá)斯公司的決策者們沒有重視耐克公司正在迅速成長(zhǎng)這樣一個(gè)嚴(yán)重的事實(shí)，決策者們認(rèn)為自己擁有85%的市場(chǎng)占有率，即便對(duì)手搶走一部分市場(chǎng)，仍有大半個(gè)天是屬于阿迪達(dá)斯公司的，沒有采取確實(shí)有效的對(duì)策去扼制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己的威脅，造成今天眼巴巴地看著對(duì)手以18個(gè)百分點(diǎn)領(lǐng)先自己，在運(yùn)動(dòng)服裝市場(chǎng)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的殘酷現(xiàn)實(shí)。案例2、摩托羅拉市場(chǎng)的萎縮全球聞名手機(jī)企業(yè)摩托羅拉和諾基亞現(xiàn)在的市場(chǎng)份額分別是30%和33%，摩托羅拉2001年第一季度營(yíng)業(yè)虧損達(dá)4億多美元，而2007年同期其營(yíng)業(yè)額是盈利5,300萬(wàn)美元，美國(guó)權(quán)威治理機(jī)構(gòu)分析指出，摩托羅拉的現(xiàn)狀完全是自找的，在美國(guó)經(jīng)濟(jì)衰退之前，許多消費(fèi)者多希望能購(gòu)買具有全新概念和全新形象的手機(jī)來(lái)替換現(xiàn)有的產(chǎn)品，來(lái)自芬蘭的諾基亞捷足先登，率先研制出了各種不同類型的替代產(chǎn)品，從此贏得了廣大的消費(fèi)者，等到摩托羅拉意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性，等到他們研制出新款手機(jī)時(shí)，消費(fèi)者在經(jīng)濟(jì)衰退的影響下，已經(jīng)放棄了更換手機(jī)的打算，摩托羅拉因此失去了市場(chǎng)的先機(jī)，造成大規(guī)模的虧損。案例3、國(guó)企的悲哀內(nèi)地某國(guó)營(yíng)企業(yè)曾經(jīng)與外商草簽了一份供銷合同，合同規(guī)定由外商給該企業(yè)提供價(jià)值300萬(wàn)元人民幣的生產(chǎn)設(shè)備，以提高企業(yè)的生產(chǎn)能力，合同為期三年，三年后該企業(yè)將無(wú)償擁有這些設(shè)備的所有權(quán)。合同約定，在三年合同期內(nèi)，該企業(yè)按雙方商定好的價(jià)格每年為外商提供某種產(chǎn)品10,000件。合同同時(shí)約定，若第一年少交貨1件，該企業(yè)將按每件1,000元交付賠償金，第二年少交貨1件，該企業(yè)將按每件2,000元交付賠償金，第三年該企業(yè)將按每件3,000元交付賠償金。該企業(yè)幾個(gè)主要領(lǐng)導(dǎo)商議后認(rèn)為有利可圖，便與外商正式簽訂了合同。300萬(wàn)元的設(shè)備到位后，該企業(yè)立即組織生產(chǎn)，由于生產(chǎn)能力不足，雖經(jīng)全體職工的努力，第一年只生產(chǎn)出了8,000件產(chǎn)品，按合同規(guī)定，被罰金額2,000件×1,000元=2,000,000元。第二年該企業(yè)調(diào)整好生產(chǎn)組織方式，準(zhǔn)備大干一年，挽回經(jīng)濟(jì)損失，但第二年只能生產(chǎn)8,500件，結(jié)果被罰金額1,500件×2,000元=3,000，000元。第三年只交貨7,000件，被罰金額3,000件×3,000元=9,000,000元。辛勞三年，損失竟然達(dá)到了14,000,000元以上。企業(yè)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量管理項(xiàng)目五：質(zhì)量管理體系目錄01教學(xué)目標(biāo)02任務(wù)9.七大原則之關(guān)系管理01教學(xué)目標(biāo)掌握關(guān)系管理原則。知識(shí)目標(biāo)能力目標(biāo)能夠應(yīng)用關(guān)系管理原則分析案例02任務(wù)9.七大原則之關(guān)系管理新七大原則—

7.「關(guān)系管理」分享信息及未來(lái)計(jì)劃慎選供貨商開放明確的溝通管道，共同了解客戶要求共同改善供應(yīng)鏈關(guān)系管理目的:

增加企業(yè)組織及供貨商雙方創(chuàng)造價(jià)值之能力能在訊息變化的市場(chǎng)上有效的因應(yīng)減少管理成本降低風(fēng)險(xiǎn)、資源共享

達(dá)成三贏(供貨商-公司-客戶)原則七、與供需方互利的關(guān)系（Mutuallybeneficialrelationships）

組織與供需方的互利關(guān)系可提高雙方創(chuàng)造價(jià)值的能力。

原則八、與供方互利的關(guān)系

從供方和合作方采購(gòu)產(chǎn)品直接影響一個(gè)組織的最終產(chǎn)品質(zhì)量。

確保采購(gòu)質(zhì)量是實(shí)現(xiàn)組織的質(zhì)量方針和目標(biāo)中不可閾缺的、非常重要的環(huán)節(jié)。

供方和合作方是組織的受益者之一，組織應(yīng)把他們看作是戰(zhàn)略同盟中的伙伴：

1.供方是組織的資源

(1)供方是組織的“受益者”之一(2)供方是組織的“資源”(3)供方的業(yè)績(jī)影響組織的業(yè)績(jī)(4)雙方的合作可以更好地滿足顧客和其他相關(guān)方的需要(5)組織可以從與供方的合作中獲得多種效益(6)供方也可以從與組織的合作中獲得多種效益

2.建立互利關(guān)系的基本要求

(1)選擇數(shù)量合適的供方(2)進(jìn)行雙向溝通(3)與供方合作，確認(rèn)其過(guò)程能力(4)對(duì)供方提供的產(chǎn)品進(jìn)行監(jiān)視(5)鼓勵(lì)供方實(shí)施持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)并參與聯(lián)合改進(jìn)(6)邀請(qǐng)供方參與組織的設(shè)計(jì)和開發(fā)活動(dòng)(7)共同確定發(fā)展戰(zhàn)略(8)對(duì)供方獲得的成果進(jìn)行評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)

企業(yè)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量管理項(xiàng)目五：質(zhì)量管理體系目錄01教學(xué)目標(biāo)02任務(wù)5.七大原則之全員參與新七大原則—

3.「全員參與」01教學(xué)目標(biāo)

掌握質(zhì)量管理體系的架構(gòu)。知識(shí)目標(biāo)能力目標(biāo)能夠應(yīng)用質(zhì)量管理體系的思維02任務(wù)5.七大原則之全員參與新七大原則—

3.「全員參與」倡導(dǎo)認(rèn)知強(qiáng)化全員意愿規(guī)范全員的能力要求與資格全員溝通職責(zé)與目標(biāo)了解全員訓(xùn)練達(dá)成資格與能力要求全員達(dá)成目標(biāo)為顧客與組織創(chuàng)造價(jià)值全員參與：工作意愿+工作能力+工作目標(biāo)全員參與

原則三、全員參與（Involvementofpeople）各級(jí)人員是一個(gè)組織的基礎(chǔ)，人員的充分參與可以使他們的能力得以發(fā)揮，使組織最大獲益。原則三、全員參與(1)

正確對(duì)待所有的員工。

(2)

確定員工參與什么。

(3)

敞開員工參與的渠道。(4)

給員工參與提供機(jī)會(huì)。(5)

開展形式多樣的群眾性質(zhì)量管理活動(dòng)。(6)

進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)。(7)

嚴(yán)肅處理壓抑員工參與的人和事。

企業(yè)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量管理項(xiàng)目五：質(zhì)量管理體系目錄01教學(xué)目標(biāo)02任務(wù)6.七大原則之過(guò)程管理

03新七大原則—4.「過(guò)程方法」01教學(xué)目標(biāo)

掌握質(zhì)量管理體系的架構(gòu)。知識(shí)目標(biāo)能力目標(biāo)能夠應(yīng)用質(zhì)量管理體系的思維02任務(wù)6.七大原則之過(guò)程管理新七大原則—4.「過(guò)程方法」過(guò)程導(dǎo)向：每一件工作都有它真正的目的以及必要的條件與資源。了解每一個(gè)工作與其它工作的關(guān)聯(lián)性工作的過(guò)程就是要去確認(rèn)、去使用各項(xiàng)條件與資源從而實(shí)現(xiàn)工作的目的。工作的績(jī)效不在于工作的過(guò)程是否完成，而是在乎工作的目標(biāo)是否有達(dá)成。工作的目的例如：合乎客戶的質(zhì)量要求之產(chǎn)品客戶對(duì)服務(wù)的滿意、作業(yè)流程可以順暢及時(shí)工作的條件例如：客戶的要求、法令的規(guī)定、工程的標(biāo)準(zhǔn)我的工作

輸入過(guò)程輸出過(guò)程方式原則四、過(guò)程方法（Processapproach）將相關(guān)的資源和活動(dòng)作為過(guò)程進(jìn)行管理，會(huì)更有效地實(shí)現(xiàn)預(yù)期的結(jié)果。原則四、過(guò)程方法

過(guò)程：利用資源，通過(guò)管理，將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)。Process活動(dòng)In-put輸入Out-putResource資源Management管理過(guò)程三要素：輸入→活動(dòng)→輸出

活動(dòng)輸入輸出

活動(dòng)

活動(dòng)

資源可以包括人員、設(shè)施、工作環(huán)境和信息等等。過(guò)程具有分合性。通常，一個(gè)過(guò)程的輸出會(huì)直接成為下一個(gè)過(guò)程的輸入，形成過(guò)程鏈：QMS過(guò)程示意圖實(shí)現(xiàn)過(guò)程支持過(guò)程（如：資源管理、監(jiān)視測(cè)量等過(guò)程）最高管理者過(guò)程客戶相關(guān)方客戶相關(guān)方最高管理者過(guò)程包括：如策劃、資源配置、管理評(píng)審等實(shí)現(xiàn)過(guò)程包括：如與客戶有關(guān)的過(guò)程、設(shè)計(jì)/開發(fā)、采購(gòu)、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)等支持過(guò)程包括：如培訓(xùn)、設(shè)備維護(hù)、內(nèi)審等過(guò)程網(wǎng)絡(luò)示意圖管理過(guò)程A資源管理過(guò)程B資源管理過(guò)程C資源管理過(guò)程D資源管理過(guò)程E資源管理過(guò)程F資源內(nèi)部客戶內(nèi)部客戶APCdAPCdAPCdAPCdAPCdAPCdAPCd外部客戶外部客戶過(guò)程方法：實(shí)際上是對(duì)過(guò)程網(wǎng)絡(luò)的一種管理辦法,它要求組織系統(tǒng)地識(shí)別并管理所采用的過(guò)程以及過(guò)程的相互作用

。過(guò)程網(wǎng)絡(luò)：組織內(nèi)諸過(guò)程的有機(jī)結(jié)合，形成過(guò)程網(wǎng)絡(luò)1.怎樣理解過(guò)程方法

過(guò)程方法的定義2.怎樣運(yùn)用過(guò)程方法進(jìn)行質(zhì)量管理

識(shí)別過(guò)程。強(qiáng)調(diào)主要過(guò)程。簡(jiǎn)化過(guò)程。按優(yōu)先次序排列過(guò)程。制定并執(zhí)行過(guò)程的程序。

嚴(yán)格職責(zé)。關(guān)注接口。進(jìn)行控制。改進(jìn)過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)要不斷改進(jìn)工作的過(guò)程。

3.怎樣理解過(guò)程方法模式圖

(1)顧客和其他相關(guān)方的要求是組織整個(gè)過(guò)程的輸入。(2)組織的輸出是產(chǎn)品，產(chǎn)品的接受者是顧客和其他相關(guān)方。(3)組織內(nèi)部四大“板塊”過(guò)程。(4)組織的所有員工、所有過(guò)程都能在這個(gè)模式圖中得到反映，找到自己的位置。過(guò)程模式圖以過(guò)程為基礎(chǔ)的質(zhì)量管理體系模式質(zhì)量管理體系的持續(xù)改進(jìn)滿意測(cè)量、分析和改進(jìn)管理職責(zé)資源管理產(chǎn)品要求客戶客戶輸入輸出增值活動(dòng)信息流產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)ISO9001PDACISO9004補(bǔ)充知識(shí)：

PDCA循環(huán)

是過(guò)程中最佳的使用方法

即按照計(jì)劃、實(shí)施、檢查和處理四個(gè)階段循環(huán)往復(fù)地進(jìn)行。⑴ P（Plan）———計(jì)劃。

包括方針和目標(biāo)的確定以及活動(dòng)計(jì)劃的制定；① 分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題； 可以用分層法、檢查表收集整理數(shù)據(jù)，并進(jìn)行初步分析； 可用直方圖來(lái)掌握質(zhì)量的波動(dòng)情況； 可用控制圖法進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制。② 分析質(zhì)量問(wèn)題中各種影響因素； 可用因果圖法找出質(zhì)量波動(dòng)的原因； 可用散布圖法尋找二變量間的相互關(guān)系；

③ 分析影響質(zhì)量問(wèn)題的主要原因；

可用排列圖法排出質(zhì)量波動(dòng)的主次關(guān)系；④ 針對(duì)主要原因，采取解決的措施；(5W1H)

——為什么要制定這個(gè)措施？(Why) ——達(dá)到什么目標(biāo)？(What) ——在何處執(zhí)行？(Where) ——由誰(shuí)負(fù)責(zé)完成？(Who) ——什么時(shí)間完成？(When) ——怎樣執(zhí)行？(How)⑵ D（DO）——執(zhí)行。 就是具體運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容。⑶ C（Check）——檢查。 就是要總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果 分清哪些對(duì)了，哪些錯(cuò)了，明確效果，找出問(wèn)題； 可用直方圖來(lái)掌握質(zhì)量的波動(dòng)情況； 可用排列圖法排出質(zhì)量波動(dòng)的主次關(guān)系。⑷ A（Action）——行動(dòng)（或處理）。 對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理。 成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化，或制定作業(yè)指導(dǎo)書，便于以后工作時(shí)遵循； 對(duì)于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，以免重現(xiàn)。 對(duì)于沒有解決的問(wèn)題，應(yīng)提給下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決。戴明環(huán)（PDCA 循環(huán)）PDCA特點(diǎn)四個(gè)階段一個(gè)不少大環(huán)套小環(huán)環(huán)環(huán)相扣每循環(huán)一次質(zhì)量?jī)?yōu)一步PDCADCAPDCAPDCAP：計(jì)劃D：實(shí)施C：檢查A：措施ZD零缺陷導(dǎo)入前ISO9001ISO9004TQM6σ企業(yè)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量管理項(xiàng)目五：質(zhì)量管理體系目錄01教學(xué)目標(biāo)02任務(wù)7.七大原則之持續(xù)改進(jìn)新七大原則—

5.「改進(jìn)」01教學(xué)目標(biāo)

掌握質(zhì)量管理體系的架構(gòu)。知識(shí)目標(biāo)能力目標(biāo)能夠應(yīng)用質(zhì)量管理體系的思維02任務(wù)7.七大原則之持續(xù)改進(jìn)

新七大原則—

5.「改進(jìn)」持續(xù)改善:持續(xù)鑒別改善的機(jī)會(huì)+持續(xù)規(guī)劃改善的行動(dòng)+持續(xù)監(jiān)控改善的成效響應(yīng)組織內(nèi)外部的變遷創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)原則五、持續(xù)改進(jìn)（Continualimprovement）

持續(xù)改進(jìn)是組織永恒的目標(biāo)。

持續(xù)改進(jìn)是為改善產(chǎn)品的特性，提高設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和交付產(chǎn)品的過(guò)程的有效性和效率所開展的活動(dòng)，也是增強(qiáng)滿足要求的能力的循環(huán)活動(dòng)。

再有實(shí)力的企業(yè)假如不能不斷有效的改進(jìn)自己的工作，都將象婦孺皆知的故事“龜兔賽跑”中那只高傲自負(fù)、不思進(jìn)取的兔子一樣，被自己那原本可憐的對(duì)手趕上甚至超越。

步步高的“我們一直在努力”，海爾電器的“沒有最好，只有更好”說(shuō)明，不是我們做錯(cuò)了什么，而是我們能夠做得更好。持續(xù)改進(jìn)的戰(zhàn)略意義

(1)經(jīng)濟(jì)的全球化使我們?cè)谌魏蔚胤?、任何時(shí)候都能感受到競(jìng)爭(zhēng)的激烈，迫使我們對(duì)產(chǎn)品管理、經(jīng)營(yíng)和發(fā)展戰(zhàn)略等進(jìn)行改進(jìn)，這一切都可以稱之為質(zhì)量改進(jìn)。(2)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代正大步向我們走來(lái)，我們只有不斷創(chuàng)新，包括產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)或工藝創(chuàng)新、管理或體制創(chuàng)新等等，才能適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的要求。(3)產(chǎn)品的質(zhì)量是競(jìng)爭(zhēng)的重要手段。(4)任何一個(gè)系統(tǒng)在運(yùn)行中都會(huì)產(chǎn)生各種各樣的問(wèn)題。(5)減少浪費(fèi)和資源消耗，降低成本，以保證組織以更好的效果和效率運(yùn)行，提高組織的利潤(rùn)和效益，這是我們追求的目標(biāo)。原則六、持續(xù)改進(jìn)１．最高管理者應(yīng)制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和策略并與持續(xù)改進(jìn)相結(jié)合。確立挑戰(zhàn)性的改進(jìn)目標(biāo)，并配備所需的資源。2．在經(jīng)營(yíng)管理上，應(yīng)創(chuàng)造持續(xù)改進(jìn)的環(huán)境，使每個(gè)成員都能參與產(chǎn)品、過(guò)程和體系的質(zhì)量改進(jìn)。原則六、持續(xù)改進(jìn)3．組織可實(shí)施兩種方式的質(zhì)量改進(jìn)：漸進(jìn)性改進(jìn)及突破性改進(jìn)。4．定期評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，確定潛在的改進(jìn)領(lǐng)域。5．組織對(duì)每個(gè)成員進(jìn)行培訓(xùn)和教育，提供和指導(dǎo)運(yùn)用持續(xù)改進(jìn)的方法和工具。原則六、持續(xù)改進(jìn)6．組織多種形式的持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)。7．確立指導(dǎo)和跟蹤改進(jìn)的方法和目標(biāo)。8．及時(shí)總結(jié)持續(xù)改進(jìn)的成果，鞏固和推廣成果，并將認(rèn)可的成果標(biāo)準(zhǔn)化。9．管理者對(duì)各級(jí)員工的改進(jìn)成果進(jìn)行鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)。

案例1、WPS與OFFICE在中國(guó)市場(chǎng)

WPS是中國(guó)人最熟悉的文字處理軟件，金山公司最先推出的基于DOS版本的文字處理系統(tǒng)WPS因?yàn)楹?jiǎn)單易用，很快取得了較大的市場(chǎng)份額，成為文字處理方面的老大。但是隨著美國(guó)微軟推出了WINDOWS視窗操作系統(tǒng)，金山公司沒有對(duì)自己的WPS進(jìn)行必要的改進(jìn)，沒有跟上發(fā)展的潮流，推出基于視窗的系統(tǒng)，同時(shí)微軟公司的辦公軟件已經(jīng)完成了漢化，并且具有“所見即所得”的特點(diǎn)，很快占據(jù)了大部分中國(guó)市場(chǎng)。雖然金山公司推出了WPS2000，但是已經(jīng)無(wú)力回天，市場(chǎng)份額已經(jīng)被蠶食無(wú)幾。案例2、IBM、Intel與Microsoft的個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)之戰(zhàn)

IBM公司，這個(gè)計(jì)算機(jī)行業(yè)的巨人，在1984年達(dá)到了利潤(rùn)的最高點(diǎn)65.8億美元，但1992年，IBM不得不宣告其虧損額高達(dá)54.6億美元，全年的利潤(rùn)為-49.7億美元，伴隨而來(lái)的是瘋狂的裁員，1992年至1993年短短的兩年時(shí)間內(nèi)，IBM五度裁員，10萬(wàn)人失業(yè)，IBM的股票自1992年夏天到年底，短短的幾個(gè)月內(nèi)就從100多美元降到11年來(lái)的最低點(diǎn)——48.375美元。

50年代，IBM開始進(jìn)入計(jì)算機(jī)行業(yè)，隨后就勢(shì)不可擋地超越了先行者雷明頓蘭頓公司，占領(lǐng)了工商界電子計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。60年代，IBM成功地開發(fā)出自我兼容但與其它廠家及以往機(jī)器并不兼容的360大型計(jì)算機(jī)，給計(jì)算機(jī)行業(yè)的其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手當(dāng)頭一棒，并推動(dòng)了美國(guó)和世界計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的迅速擴(kuò)張。1969年，IBM以72億美元的營(yíng)業(yè)收入和9億美元的凈收益，當(dāng)之無(wú)愧地取得了龍頭老大的地位，并以70%的市場(chǎng)占有率壟斷了美國(guó)大型計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。1985年，IBM個(gè)人計(jì)算機(jī)占據(jù)了工商界市場(chǎng)80%的份額。在IBM取得巨大成功的時(shí)候，IBM的高層決策者們沈迷于已經(jīng)取得的成績(jī)，對(duì)于新的富有巨大魅力的行業(yè)領(lǐng)域——個(gè)人計(jì)算機(jī)卻視而不見，1965年定位于科研計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的數(shù)據(jù)設(shè)備公司改變矛頭，率先向市場(chǎng)投放了小型計(jì)算機(jī)。而后起之秀蘋果公司也不甘落后，在1977年研制出內(nèi)存少、沒有數(shù)據(jù)庫(kù)、速度慢、計(jì)算能力差但價(jià)格十分低廉的產(chǎn)品，達(dá)到了17年來(lái)的最低價(jià)。

在數(shù)據(jù)設(shè)備公司、蘋果相繼進(jìn)入個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)平分秋色的時(shí)候，IBM由于只重視短期的資金回收率和投資回報(bào)率，沒有看到假如打開了個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)并占領(lǐng)霸主地位，對(duì)公司的發(fā)展的無(wú)可估量的幫助，只是一味沈溺于大型計(jì)算機(jī)市場(chǎng)取得的成功，對(duì)數(shù)據(jù)設(shè)備公司、蘋果公司進(jìn)入個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的個(gè)人計(jì)算機(jī)視而不見。直到1986年即將退休的董事長(zhǎng)福蘭克.卡里組成一支富有創(chuàng)新精神的個(gè)人計(jì)算機(jī)專家研究小組，IBM才開始進(jìn)入個(gè)人計(jì)算機(jī)領(lǐng)域，一年后推出內(nèi)存、性能遠(yuǎn)勝于蘋果機(jī)的IBM-PC機(jī)計(jì)算機(jī)，但為時(shí)已晚，無(wú)論IBM怎樣挽回，也只能屈居第三，“IBM永遠(yuǎn)是第一”的神話因此破滅。假如說(shuō)1987年IBM推出的最優(yōu)質(zhì)的IBM-PC機(jī)為IBM公司挽回了很大一部分個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，那么，1986年IBM為了彌補(bǔ)自己長(zhǎng)期以來(lái)坐視個(gè)人計(jì)算機(jī)發(fā)展的失誤，決定短期內(nèi)推出優(yōu)質(zhì)領(lǐng)先的個(gè)人計(jì)算機(jī)，而將中心處理器芯片CPU交給了Intel公司，將DOS操作系統(tǒng)交給了Microsoft，則是培養(yǎng)了自己未來(lái)的敵人，在不知不覺中培養(yǎng)壯大了Intel和微軟公司，并為其發(fā)展壯大提供了廣闊的空間。

Intel和Microsoft激進(jìn)而富有創(chuàng)造力的年輕人深信個(gè)人計(jì)算機(jī)將成為主宰未來(lái)的產(chǎn)品，作為主人的IBM卻根本沒將他們放在眼里，依然我行我素。Intel和Microsoft則不斷加緊進(jìn)攻，逐漸代替了IBM在個(gè)人計(jì)算機(jī)世界的主導(dǎo)地位。與此同時(shí)，康柏公司首先采用Intel公司發(fā)明的奔騰386機(jī)芯片開發(fā)出攜帶型計(jì)算機(jī)。接著德爾公司以其獨(dú)特的郵遞銷售方式使個(gè)人計(jì)算機(jī)售價(jià)大幅降低。IBM受到了前所未有的巨大挑戰(zhàn)。1982年Intel和Microsoft的股票價(jià)值合起來(lái)才只有IBM的十分之一，但到了1992年10月，他們聯(lián)合起來(lái)的股票價(jià)值就超過(guò)了IBM。到1992年底，已經(jīng)高于IBM市場(chǎng)價(jià)值的50%。而1991年IBM虧損28.6億美元，1992年繼續(xù)惡化，釀成了美國(guó)歷史上最高的公司虧損記錄——49.7億美元。企業(yè)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量管理項(xiàng)目五：質(zhì)量管理體系目錄01教學(xué)目標(biāo)02任務(wù)3.七大原則之顧客導(dǎo)向01教學(xué)目標(biāo)

掌握顧客導(dǎo)向原則。知識(shí)目標(biāo)能力目標(biāo)能夠應(yīng)用顧客導(dǎo)向原則分析案例02任務(wù)3.七大原則之顧客導(dǎo)向

新七大原則—1.「顧客為關(guān)注焦點(diǎn)」★客戶導(dǎo)向就是：▲主動(dòng)確認(rèn)()▲

了解()▲

溝通(無(wú)法滿足的期望)▲

滿足甚至超越

(合理的期望與需求)▲預(yù)測(cè)（顧客未來(lái)的需求）有具體聲明的需求與未具體聲明的需求可以符合的客戶期望及無(wú)法滿足的客戶期望合理需求放心！這些包在我身上！不合理需求這些需求我們很抱歉！客戶要的是這些，不用講也知道！客戶寫在合約上，很清楚他要這些!+＝客戶需求原則一：以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)（customerfocus）市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)貨幣商品貨幣增值(顧客滿意)不增值（顧客不滿意）“組織依存于其顧客。因此，組織應(yīng)理解顧客當(dāng)前的和未來(lái)的需求，滿足顧客要求并爭(zhēng)取超越顧客期望?！?.如何理解“顧客”這一術(shù)語(yǔ)

兩種錯(cuò)誤理解：一是只認(rèn)“買主”，對(duì)產(chǎn)品的最終使用者不予以關(guān)注；二是只認(rèn)組織外部顧客，對(duì)組織內(nèi)部顧客不予關(guān)注。

2.組織與顧客的關(guān)系3.顧客的需求顧客對(duì)產(chǎn)品的需求已呈現(xiàn)五大趨勢(shì)：

(1)

從數(shù)量型需求向質(zhì)量型需求轉(zhuǎn)變；

(2)

從低層次需求向高層次需求轉(zhuǎn)變；

(3)

從滿足物質(zhì)需求向滿足精神需求轉(zhuǎn)變；

(4)

從統(tǒng)一化需求向個(gè)性化需求轉(zhuǎn)變；

(5)

從只考慮滿足自身需求向既考慮滿足自身又考慮滿足社會(huì)和子孫后代需求轉(zhuǎn)變。

4.滿足顧客的要求并努力超越顧客的期望5.顧客對(duì)組織的回報(bào)認(rèn)可組織的產(chǎn)品及產(chǎn)品質(zhì)量；購(gòu)買組織的產(chǎn)品；為組織無(wú)償進(jìn)行宣傳；與組織建立穩(wěn)固的合作關(guān)系；支持組織開展的有關(guān)活動(dòng)。6.把握本組織顧客的特點(diǎn)是組織顧客還是個(gè)人顧客是成熟顧客還是不成熟顧客是一次性顧客還是長(zhǎng)期固定的顧客顧客的文化背景、地域特征、收入狀況、消費(fèi)習(xí)慣

7.組織在顧客問(wèn)題上的錯(cuò)誤傾向

以自我為中心。組織只想自己的發(fā)展，忽視顧客的需求，甚至仰仗種種優(yōu)越條件，從不聽取顧客的意見，對(duì)顧客抱怨更是不予以理睬。

以政府或上級(jí)為中心。組織“不找市場(chǎng)找市長(zhǎng)”，只考慮上級(jí)的要求，不研究顧客，終日跑政府，爭(zhēng)項(xiàng)目，結(jié)果剛上馬就宣告破產(chǎn)虧損。

過(guò)分重視形式。過(guò)分追求形式可能導(dǎo)致組織破產(chǎn)。如為了獲獎(jiǎng)，大肆增加質(zhì)量費(fèi)用，而這些費(fèi)用與顧客的需求卻沒有多大的關(guān)系。

(4)

對(duì)顧客的需求把握不準(zhǔn)。組織沒有認(rèn)真進(jìn)行調(diào)查，或者顧客需求有了發(fā)展卻依然抱著老一套不放，或者不顧顧客需求花巨額研究經(jīng)費(fèi)研制一些所謂的先進(jìn)產(chǎn)品，兩種情況都可能導(dǎo)致失敗。(5)

沒有與顧客溝通的渠道。不少組織只埋頭生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，與顧客缺乏溝通，組織領(lǐng)導(dǎo)層不知道顧客在想什么，其他人員更不知道。(6)

把責(zé)任推給顧客。產(chǎn)品質(zhì)量一旦出了問(wèn)題，不從自身找原因，反而埋怨顧客，將責(zé)任推給顧客。(7)

“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)”的原則未能落實(shí)。一是未體現(xiàn)在組織的方針中；二是未落實(shí)到組織質(zhì)量管理體系的各項(xiàng)工作中；三是組織員工對(duì)這些原則不了解或了解不深刻。

上述七種存在的帶有普遍性的問(wèn)題都值得組織認(rèn)真對(duì)待。8.組織應(yīng)怎樣“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)”

(1)

組織領(lǐng)導(dǎo)層在思想上真正解決了“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)”的認(rèn)識(shí)問(wèn)題，違背這一原則的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)已經(jīng)得到切實(shí)的糾正。(2)

組織的方針和發(fā)展戰(zhàn)略，特別是質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)，充分體現(xiàn)了“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)”的原則。(3)

組織的全體員工對(duì)“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)”的原則已經(jīng)理解，并已普遍接受。(4)

組織的所有工作都真正體現(xiàn)了“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)”，特別是質(zhì)量管理體系的所有方面（方針、程序、要求、過(guò)程等）都得以充分體現(xiàn)了“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)”，或者說(shuō)，都是從“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)”出發(fā)的。(5)