組織管理診斷報告課件

鑫科集團(tuán)資源與能力分析報告（組織診斷部分）北大縱橫管理咨詢公司

2019年1月機(jī)密報告1ALLPKU診斷鑫科集團(tuán)資源與能力分析報告組織是企業(yè)的肌體，企業(yè)組織的設(shè)置必須考慮多個方面的影響因素組織的創(chuàng)立和設(shè)計(jì)最重要的目的是實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)具有決定性的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置組織戰(zhàn)略目標(biāo)技術(shù)組織規(guī)模環(huán)境變化環(huán)境復(fù)雜性簡單復(fù)雜不確定性隨著組織管理技術(shù)復(fù)雜性等因素的提高，管理跨度和集權(quán)分權(quán)等組織管理因素將面臨著新的變化和新的要求隨著組織規(guī)模的不斷擴(kuò)大，組織

的管理體制會順序面臨領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)、自主危機(jī)、控制危機(jī)，促使組織

結(jié)構(gòu)不斷發(fā)生變化組織員工的價值觀、態(tài)度、期望、能力

等都會對組織結(jié)構(gòu)

的設(shè)計(jì)造成影響組織環(huán)境人員與Copyright?2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第1頁10/13/2023文化鑫科集團(tuán)資源與能力分析報告總體而言，企業(yè)的組織是環(huán)境變化和企業(yè)自身發(fā)展兩重因素影響的結(jié)果。創(chuàng)業(yè)發(fā)展企業(yè)發(fā)展階段成熟環(huán)境穩(wěn)定客戶單一組織簡單業(yè)務(wù)單一環(huán)境復(fù)雜性環(huán)境復(fù)雜客戶單一環(huán)境復(fù)雜客戶多樣組織復(fù)雜業(yè)務(wù)多樣Copyright?2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第2頁10/13/2023鑫科集團(tuán)資源與能力分析報告同時，組織對于企業(yè)的戰(zhàn)略起到支撐作用，對企業(yè)的資源使用起到制約作用，直接決定企業(yè)的整體運(yùn)作效率。機(jī)會威脅不確定性資源可獲得性高層管理者優(yōu)點(diǎn)弱點(diǎn)特色能力領(lǐng)導(dǎo)方式過去業(yè)績結(jié)構(gòu)形式信息技術(shù)和控制系統(tǒng)生產(chǎn)技術(shù)人力資源政策組織文化組織間聯(lián)系戰(zhàn)略管理決定使命及戰(zhàn)略目標(biāo)選擇經(jīng)營目標(biāo)，競爭性戰(zhàn)略資源效率目標(biāo)達(dá)到利益相關(guān)者外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境組織設(shè)計(jì)有效性結(jié)果Copyright?2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第3頁10/22/2023鑫科集團(tuán)資源與能力分析報告鑫科集團(tuán)組織運(yùn)營診斷的總體結(jié)論鑫科公司組織的分析診斷Copyright?2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第4頁10/22/2023組織的演化、發(fā)展和分析鑫科公司的整體組織運(yùn)營機(jī)制，正經(jīng)歷著從單一業(yè)務(wù)的中小企業(yè)組織構(gòu)架向多業(yè)務(wù)的集團(tuán)性組織構(gòu)架轉(zhuǎn)變，集團(tuán)公司的總體框架已經(jīng)建立，但不完善，組織結(jié)構(gòu)和各部門職能有待進(jìn)一步優(yōu)化組織的動態(tài)運(yùn)營分析從鑫科公司組織的動態(tài)運(yùn)營來看，鑫科公司的運(yùn)營缺乏執(zhí)行力，上下之間授權(quán)不充分，組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下，公司制度建設(shè)相對

落后等組織的靜態(tài)結(jié)構(gòu)分析鑫科公司目前的組織結(jié)構(gòu)框架不清晰，指揮、隸屬層次關(guān)系不確定，一些崗位和職責(zé)虛置，一些部門有人浮于事的現(xiàn)象鑫科集團(tuán)資源與能力分析報告組織的演化、發(fā)展和分析診斷Copyright?2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第5頁10/22/2023鑫科集團(tuán)資源與能力分析報告鑫科集團(tuán)在組織演化和發(fā)展方面存在的問題：Copyright?2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第6頁10/22/2023

集團(tuán)的既有組織結(jié)構(gòu)不完全支撐集團(tuán)現(xiàn)有的多元化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；

事業(yè)部組織構(gòu)架初步建立，相應(yīng)的管理辦法、管控模式缺失，存在責(zé)權(quán)不對等現(xiàn)象；鑫科集團(tuán)資源與能力分析報告從業(yè)務(wù)范圍來講，鑫科集團(tuán)處于多元化的狀態(tài)鋼材貿(mào)易房地產(chǎn)鋼材加工IT擔(dān)保物流?…鑫科集團(tuán)業(yè)務(wù)范圍Copyright?2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第7頁10/22/2023–目前，鑫科集團(tuán)業(yè)務(wù)范圍涉及鋼材流通、房地產(chǎn)、鋼材加工、IT等多個產(chǎn)業(yè)；–各項(xiàng)產(chǎn)業(yè)之間相關(guān)性不強(qiáng)，可共享因素不多；–集團(tuán)計(jì)劃進(jìn)入能源、家居裝飾等其他項(xiàng)目。鑫科業(yè)務(wù)發(fā)展簡述鑫科集團(tuán)2019年度總結(jié)和2019年年度計(jì)劃中明確指出：經(jīng)過我們（鑫科集團(tuán)）三至五年的超常規(guī)發(fā)展，爭取使光華公司成為以鋼材批發(fā)和零售、房地產(chǎn)開發(fā)、網(wǎng)絡(luò)科技、人力資源開發(fā)、家居裝飾、倉儲運(yùn)輸?shù)燃谝簧淼目缧袠I(yè)、跨地域的大型現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)。鑫科集團(tuán)資源與能力分析報告多元化的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，要求企業(yè)集團(tuán)能夠清晰的界定集團(tuán)本部、職能部室與經(jīng)營事業(yè)部之間的職責(zé)

事業(yè)部以利潤為核心；

自主定位，在產(chǎn)品花色、定價、進(jìn)貨等經(jīng)營上進(jìn)行自主決策；

事業(yè)部以業(yè)績向公司高層負(fù)責(zé)，職能部室以職能發(fā)揮對事業(yè)部的進(jìn)行服務(wù)。戰(zhàn)略決策中心投資決策中心資產(chǎn)管理中心信息中心財(cái)務(wù)中心人力資源中心品牌文化中心集團(tuán)總部職能部門經(jīng)營事業(yè)部資本運(yùn)作中心Copyright?2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第8頁10/22/2023鑫科集團(tuán)資源與能力分析報告鑫科集團(tuán)目前的組織結(jié)構(gòu)，本質(zhì)上是職能性組織職能式組織適用性：小型或中型規(guī)模一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）優(yōu)點(diǎn)：促進(jìn)技能提高促進(jìn)實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)缺點(diǎn)：對環(huán)境變化反應(yīng)緩慢決策速度慢，會延誤工作部門間缺少橫向協(xié)調(diào)部門目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)常不一致

目前的鑫科集團(tuán)下屬的事業(yè)部尚未成為真正意義上的事業(yè)部，未獨(dú)立經(jīng)營、單獨(dú)核算，未按利潤進(jìn)行考核。Copyright?2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第9頁10/22/2023鑫科集團(tuán)資源與能力分析報告這種組織結(jié)構(gòu)滿足了集團(tuán)成立之處，集團(tuán)對下屬經(jīng)營單位的管控要求，但必然制約集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展單個小企業(yè)，業(yè)務(wù)單一集團(tuán)成立，業(yè)務(wù)相對單一集團(tuán)業(yè)務(wù)種類增加、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變化職能制總部職能制總部事業(yè)部制或其他相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)模式……企業(yè)發(fā)展組織結(jié)構(gòu)演變……目前組織對集團(tuán)的促進(jìn)作用–有利于集團(tuán)高層對事業(yè)部開展進(jìn)行直接的監(jiān)督和指導(dǎo)；–有利于職能部室對事業(yè)部開展更好服務(wù)；–經(jīng)營信息集中透明，便于集團(tuán)對事業(yè)部經(jīng)營進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃；目前組織對集團(tuán)的制約因素–指揮鏈過長，導(dǎo)致決策遠(yuǎn)離實(shí)際的業(yè)務(wù)操作，決策反饋緩慢；–由于決策權(quán)過于集中，不利于實(shí)際業(yè)務(wù)經(jīng)營單位主動性發(fā)揮；–導(dǎo)致對事業(yè)部授權(quán)不到位，承擔(dān)責(zé)任虛置，責(zé)權(quán)不對等；Copyright?2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第10頁10/22/2023鑫科集團(tuán)資源與能力分析報告多業(yè)務(wù)集團(tuán)構(gòu)架下的事業(yè)部制應(yīng)建立在充分放權(quán)和有效監(jiān)控相平衡的基礎(chǔ)上–集團(tuán)對事業(yè)部，在日常經(jīng)營上充分放權(quán)；–事業(yè)部自主展開經(jīng)營，自主定價、定產(chǎn)品、定業(yè)務(wù)量，以利潤向集團(tuán)負(fù)責(zé)；–集團(tuán)對事業(yè)部提供戰(zhàn)略規(guī)劃、投資等方面的支持。–集團(tuán)對事業(yè)部的控制，在非相關(guān)多元化的情況下一般采用多種方式進(jìn)行間接管理控制；–集團(tuán)對事業(yè)部以總體業(yè)績進(jìn)行考核和激勵，側(cè)重于經(jīng)營班子；–集團(tuán)對事業(yè)部以財(cái)務(wù)、審計(jì)等方式進(jìn)行信息溝通和監(jiān)控。Copyright?2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第11頁10/22/2023鑫科集團(tuán)資源與能力分析報告而鑫科集團(tuán)的事業(yè)部制初步建立，上下的管理范圍和部門職責(zé)定位不明確–整體鋼材銷售任務(wù)、銷售業(yè)績、營業(yè)利潤由事業(yè)部自主承擔(dān)；–集團(tuán)對事業(yè)進(jìn)行總體業(yè)績考核；–相應(yīng)客戶由事業(yè)部負(fù)責(zé)，客戶關(guān)系由事業(yè)部維護(hù)。–銷售價格由集團(tuán)財(cái)務(wù)進(jìn)行審價，事業(yè)部沒有相對對立的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)；–集團(tuán)對事業(yè)部的負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核；–事業(yè)部的鋼材采購量、采購品種、采購價格和整體資金占用都由集團(tuán)總體控制；–集團(tuán)對事業(yè)部的采購業(yè)務(wù)實(shí)行審批制，進(jìn)行嚴(yán)格控制集團(tuán)集中管控–具體銷售業(yè)務(wù)由事業(yè)部自主展開；事業(yè)部自主決策范圍鑫科集團(tuán)目前的事業(yè)部是不完善的，權(quán)利沒有下放、相應(yīng)的管控模式也沒有建立，完善的事業(yè)部制應(yīng)包括：–事業(yè)部的銷售方式、銷售品種由事業(yè)部自主決定；–事業(yè)部內(nèi)部的銷售政策、激勵政策由事業(yè)部自主決定；–集團(tuán)對于事業(yè)部的采購?fù)ㄟ^管理制度、財(cái)務(wù)集中、審計(jì)、年度和季度計(jì)劃上報審核等多種方式進(jìn)行監(jiān)控；–集團(tuán)對于大客戶和重點(diǎn)客戶進(jìn)行集中管理。Copyright?2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第12頁10/22/2023鑫科集團(tuán)資源與能力分析報告主觀因素Copyright?2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第13頁10/22/2023目前組織形式的形成因素分析客觀因素

對下層授權(quán)和信任不足;

企業(yè)高層對于大型企業(yè)總部對業(yè)務(wù)單元管理的經(jīng)驗(yàn)不足;

員工和中層管理者對于完全自主經(jīng)營自主決策的管控模式需要逐步適應(yīng)和調(diào)整

集團(tuán)剛剛成立,各方面業(yè)務(wù)處于全面展開的初期;

集團(tuán)從中小公司的職能型結(jié)構(gòu)發(fā)展至大企業(yè)集團(tuán)構(gòu)架需要相應(yīng)的過渡;

企業(yè)目前一種業(yè)務(wù)占主導(dǎo)的地位沒有發(fā)生變化,職能型組織有利于對主導(dǎo)業(yè)務(wù)的管理;鑫科集團(tuán)資源與能力分析報告組織的結(jié)構(gòu)分析診斷Copyright?2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第14頁10/22/2023鑫科集團(tuán)資源與能力分析報告集團(tuán)總部是整個集團(tuán)組織運(yùn)行的“心臟”,總部組織結(jié)構(gòu)直接影響企業(yè)整體運(yùn)作效率鑫科集團(tuán)在組織的靜態(tài)結(jié)構(gòu)上存在的問題：

集團(tuán)的指揮關(guān)系不清晰；

集團(tuán)的各部門職責(zé)不完善，部門權(quán)力存在交叉、重疊的現(xiàn)象；

集團(tuán)組織內(nèi)部的人員、能力不均衡。Copyright?2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第15頁10/22/2023鑫科集團(tuán)資源與能力分析報告從目前鑫科集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)圖中，能夠明顯看出，鑫科集團(tuán)的一些職能部門多頭負(fù)責(zé),權(quán)力交叉執(zhí)行總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)行政總監(jiān)財(cái)務(wù)部人力資源部現(xiàn)狀Copyright?2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第16頁10/22/2023資料來源:鑫科集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖

在鑫科的組織結(jié)構(gòu)圖中,有許多部門(如財(cái)務(wù),人力資源部等)既隸屬于相應(yīng)

的總監(jiān)，有同時服從執(zhí)行總裁的管理，明顯屬于多頭領(lǐng)導(dǎo)；

多頭領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致高層權(quán)力交叉，職能部門多頭負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)無所適從，從而造成企業(yè)內(nèi)部各部門之間和個高層管理者之間協(xié)調(diào)成本加大，決策難以做出。述評鑫科集團(tuán)資源與能力分析報告部門多頭的多頭負(fù)責(zé),必然導(dǎo)致指揮信息不統(tǒng)一和指揮鏈的失效Copyright?2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第17頁10/22/2023組織管理的基本原則要求，部門在具體運(yùn)營過程中必須有明確的相互指揮領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，部門間的橫向協(xié)調(diào)和管理則依靠正式的管理制度和流程進(jìn)行規(guī)范和監(jiān)督：集團(tuán)內(nèi)的各位總監(jiān)理應(yīng)各自負(fù)責(zé)相應(yīng)的部門，全權(quán)指揮，并對其管理的部門工作業(yè)績負(fù)責(zé)；執(zhí)行總裁作為高于各總監(jiān)的崗位，對各總監(jiān)相互之間的工作關(guān)系進(jìn)行相協(xié)調(diào)，但不直接領(lǐng)導(dǎo)和指揮具體職能部門的工作；

執(zhí)行總裁在公司最高領(lǐng)導(dǎo)不在時主持工作，對各總監(jiān)工作進(jìn)行監(jiān)督和指揮，但都依靠正式的制度和指揮／匯報關(guān)系，并不直接插手各總監(jiān)工作；

破壞了組織統(tǒng)一指揮的原則，多頭指揮，下級將無所適從，管理混亂不可避免，會削弱下級對本部門的責(zé)任感和積極性。

下級遇到問題，不同上級的解決原則和方式可能不同，總而導(dǎo)致政出多門，權(quán)力系統(tǒng)不統(tǒng)一，同時也會導(dǎo)致下級不能真正獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任，提供了推委借口，不能更好界定責(zé)任。相關(guān)問題相關(guān)分析鑫科集團(tuán)資源與能力分析報告同時，鑫科集團(tuán)相關(guān)部門的職能存在缺失和發(fā)揮不充分的現(xiàn)象資料來源：內(nèi)部訪談–人力資源管理目前主要停留在人事管理上，一部分人力資源管理

職能（如人力資源規(guī)劃、工作分析、職業(yè)生涯規(guī)劃等）尚處于缺

失階段，另一部分人力資源管理職能（如招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)等）尚未建立合理的框架，因此影響了這部分職能

的充分發(fā)揮。人力資源部–集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理初見成效，但目前集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部在會計(jì)職能上發(fā)揮尚可，財(cái)務(wù)管理職能（如預(yù)算管理、投資管理分析、財(cái)務(wù)分析等）基本缺失或因?yàn)槿鄙龠m當(dāng)?shù)姆椒ǘ鴽]有發(fā)揮。財(cái)務(wù)部–戰(zhàn)略發(fā)展部應(yīng)該承擔(dān)關(guān)于集團(tuán)整體發(fā)展規(guī)劃、投資決策、項(xiàng)目分析論證等職能發(fā)揮不完善，而且與相關(guān)事業(yè)部的工作內(nèi)容相互重疊，整個工作沒有在總體上進(jìn)行明確的定位，從而影響了戰(zhàn)略發(fā)展部對集團(tuán)整體工作的指揮、監(jiān)督的職能。戰(zhàn)略發(fā)展部集團(tuán)成立和運(yùn)轉(zhuǎn)的過程中，各項(xiàng)職能尚在規(guī)范和完善之中——–

…Copyright?2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第18頁10/22/2023………鑫科集團(tuán)資源與能力分析報告集團(tuán)部門職能上的缺失和發(fā)揮不充分，必然影響集團(tuán)業(yè)務(wù)工作的開展，導(dǎo)致集團(tuán)職能部門配合能力上的不足Copyright?2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第19頁10/22/2023有超過一半的人感到在需要部門協(xié)調(diào)時，相應(yīng)部門的配合能力不足。這反映出，相對于集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展，集團(tuán)的部門職責(zé)存在缺失，部門職能需要進(jìn)一步明確和完善資料來源：調(diào)查問卷、內(nèi)部訪談部門的職能和工作目標(biāo)明確；部門工作關(guān)系和相互之間接口；部門的權(quán)利和責(zé)任項(xiàng)對等；。。。。。。完善的部門職責(zé)鑫科集團(tuán)資源與能力分析報告而且，鑫科集團(tuán)目前的部門職責(zé)存在交叉現(xiàn)象，影響企業(yè)組織系統(tǒng)運(yùn)行例子述評企業(yè)戰(zhàn)略研究部鋼鐵事業(yè)部

目前，公司的企業(yè)戰(zhàn)略研究部門定位于公司的投資項(xiàng)目論證中心，負(fù)責(zé)新項(xiàng)目的開發(fā)和運(yùn)作，但在實(shí)際中各事業(yè)部都自行對開發(fā)的項(xiàng)目進(jìn)行了管理。

職能的交叉，體現(xiàn)了公司內(nèi)部責(zé)權(quán)體系的不順暢，妨礙專業(yè)職能的發(fā)揮，增加公司運(yùn)作成本，降低運(yùn)作效率。職責(zé) 公司投資項(xiàng)目的研究、規(guī)劃、論證職責(zé) 事業(yè)部投資項(xiàng)目的調(diào)研、運(yùn)作鋼鐵投資項(xiàng)目資料來源:訪談Copyright?2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第20頁10/22/2023鑫科集團(tuán)資源與能力分析報告這些職能如不完善，將不能滿足集團(tuán)發(fā)展的需要后果——

職能缺失或發(fā)揮不完全將直接導(dǎo)致對集團(tuán)的人、財(cái)、物等的管理控制效應(yīng)不足，無法成為集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃中心、決策中心和管理中心，不能支持甚至制約集團(tuán)的整體發(fā)展。原因分析及改進(jìn)建議——

職能缺失或發(fā)揮不完全一方面是因?yàn)榧瘓F(tuán)組建初期各項(xiàng)工作開展需要一定的時間，但更主要的原因是目前尚未明確并建立起使職能能夠有效發(fā)揮的框架、尋找到適合的方法或者是缺乏開展工作的人才所引起的，因此，需要從這些方面著手完善以使得部門職能被充分發(fā)揮。

集團(tuán)未來向哪個方向發(fā)展？

內(nèi)部資源如何分配才最為合理？

……

戰(zhàn)略研究、規(guī)劃職能發(fā)揮不足

人力資源管理職能發(fā)揮不足

如何以科學(xué)的方法選準(zhǔn)用好人才？

如何在內(nèi)部發(fā)掘人才、培養(yǎng)人才？

……

財(cái)務(wù)管理職能缺失或發(fā)揮不足

如何實(shí)現(xiàn)對下屬公司的有效控制？

如何為高層決策提供有效信息？

……

……Copyright?2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第21頁10/22/2023

……鑫科集團(tuán)資源與能力分析報告集團(tuán)部門職責(zé)缺失和范圍界定不清，導(dǎo)致集團(tuán)管理缺乏規(guī)范性財(cái)務(wù)部門在開展具體事業(yè)部門的部分工作，參與事業(yè)部部分工作的決策；集團(tuán)內(nèi)沒有明確規(guī)定寫明各部門的正式職責(zé)，有些工作分散多個部門，而有些工作無人在做，哪個部門負(fù)責(zé)哪塊的工作沒有明確的說法；缺少崗位職責(zé)描述，到底哪個人應(yīng)該做哪件工作，均處于模糊狀態(tài)；……例子：

現(xiàn)狀：資料來源：內(nèi)部訪談Copyright?2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第22頁10/22/2023目前的現(xiàn)狀是人跟業(yè)務(wù)走，對于業(yè)務(wù)熟悉的，更換部門之后，將此業(yè)務(wù)帶到新部門之中，“崗隨人走”；缺少部門職責(zé)、崗位職責(zé)的規(guī)范，工作多靠默契或者是私下關(guān)系協(xié)調(diào)完成；缺乏明確分工，流程的接口不明晰，為了減少內(nèi)部協(xié)調(diào)干脆自己處理，技能、關(guān)系等都掌握在個人的手里。

這樣的運(yùn)作模式因長期磨而形成，是經(jīng)驗(yàn)型的，技能掌握在少數(shù)人手里，無法適應(yīng)組織的擴(kuò)張；在組織規(guī)模小、業(yè)務(wù)活動少時，靠這種默契的方式運(yùn)行還能勝任；

但當(dāng)組織活動復(fù)雜，新員工加入增多時，在管理如仍不進(jìn)行規(guī)范，必將出現(xiàn)管理的紊亂和無序，這也是目前集團(tuán)管理必須面對的挑戰(zhàn)和轉(zhuǎn)變之一。鑫科集團(tuán)資源與能力分析報告集團(tuán)部門職責(zé)缺失和范圍界定不清，還導(dǎo)致工作流程難以明確員工在事務(wù)處理過程中，因?yàn)椴块T職責(zé)、崗位職責(zé)不明晰而在工作中找不到工作關(guān)系的上下接口；目前集團(tuán)管理的事務(wù)開展流程仍然屬于自發(fā)的摸索過程中，而沒有自覺的進(jìn)行規(guī)范；例如：

投資管理流程；

人力資源規(guī)劃流程；

戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計(jì)劃流程；

……流程缺乏規(guī)范性、授權(quán)不明確，這導(dǎo)致工作執(zhí)行的過程中，出現(xiàn)事事找領(lǐng)導(dǎo)匯報、找領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，使得摸索出來的流程變得不順暢、不合理；在集團(tuán)組建初期，流程缺乏規(guī)范性的弊端的影響尚不明顯，當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大、業(yè)務(wù)復(fù)雜時，流程的不合理將導(dǎo)致組織的效率被成倍的降低。訪談反饋——

企業(yè)內(nèi)部流程存在不完善的地方，遇到事情就找領(lǐng)導(dǎo)匯報，讓領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)……資料來源：內(nèi)部訪談Copyright?2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第23頁10/22/2023

有效的流程既能明確各部門之間的協(xié)調(diào)關(guān)系，也界定了各部門在流程中的職責(zé)，保障工作順利進(jìn)行。鑫科集團(tuán)資源與能力分析報告組織運(yùn)行需要規(guī)范的科層結(jié)構(gòu)，鑫科集團(tuán)的科層結(jié)構(gòu)正在形成過程中公司現(xiàn)有層級總裁執(zhí)行總裁事業(yè)部經(jīng)理事業(yè)部內(nèi)部門經(jīng)理基層員工公司總?cè)藬?shù)不超過

150人，管理層級達(dá)到5層

從宏觀來看，鑫科集團(tuán)總體的縱向組織層次似乎合理。一般流通型企業(yè)的管理為4-6人，鑫科公司目前的管理層級為5級，與鑫科集團(tuán)的總管理人數(shù)相適應(yīng)。

但鑫科集團(tuán)的各項(xiàng)部門人員分配比例失調(diào)，具體從事業(yè)務(wù)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)人員數(shù)量和相應(yīng)的職能服務(wù)人員數(shù)量不成比例。Copyright?2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第24頁10/22/2023鑫科集團(tuán)資源與能力分析報告集團(tuán)的整體人員構(gòu)成比例失調(diào)，各職能部門人員和職能發(fā)揮能資料來源：調(diào)查問卷、公司提供資料財(cái)務(wù)部總裁辦戰(zhàn)略發(fā)展部人力資源部力不足人數(shù)IT事業(yè)部鋼鐵事業(yè)部眾威公司地產(chǎn)部物流事業(yè)部12人總?cè)藬?shù)為144人24人8人8人41人27人19人3人3人

從新科集團(tuán)的總?cè)藛T分配情況來看，業(yè)務(wù)Copyright?2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第25頁10/22/2023人員和職能服務(wù)人員的比例明顯不協(xié)調(diào)，作為流通性企業(yè)，職能服務(wù)部門和人員應(yīng)盡量做到精干、簡約，而鑫科集團(tuán)則職能服務(wù)部門相對臃腫，實(shí)際業(yè)務(wù)開展人員僅占公司總?cè)藬?shù)的40%左右；

這反映出，鑫科集團(tuán)業(yè)務(wù)部門和職能服務(wù)部門的人員和能力的分配相對不平衡。鑫科集團(tuán)資源與能力分析報告組織動態(tài)運(yùn)營的分析診斷Copyright?2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第26頁10/22/2023鑫科集團(tuán)資源與能力分析報告鑫科集團(tuán)在組織動態(tài)運(yùn)營上存在的問題：Copyright?2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第27頁10/22/2023

從鑫科集團(tuán)的整體計(jì)劃管理能力偏弱

內(nèi)部的授權(quán)機(jī)制不完善

組織的制度管理能力較低

最終，導(dǎo)致組織的整體效率不高鑫科集團(tuán)資源與能力分析報告鑫科公司的計(jì)劃工作基本闕無，相關(guān)的計(jì)劃管理職能發(fā)揮不夠，戰(zhàn)略規(guī)劃沒有相應(yīng)的支持，年度、季度和具體的工作計(jì)劃與集團(tuán)的整體規(guī)劃脫節(jié)，計(jì)劃的可執(zhí)行性和可實(shí)現(xiàn)性差鑫科集團(tuán)的現(xiàn)狀思想重視不夠相關(guān)的計(jì)劃職能沒有展開計(jì)劃的信息和流程沒有建立資源投入不足原因有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目的和目標(biāo)要有何種組織結(jié)構(gòu)需要什么人、何時需要如何最有效領(lǐng)導(dǎo)員工提供控制標(biāo)準(zhǔn)確定計(jì)劃目標(biāo)以及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)解決計(jì)劃是管理工作的基礎(chǔ)計(jì)劃是組織正式開展工作的基礎(chǔ)Copyright?2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第28頁10/22/2023鑫科集團(tuán)資源與能力分析報告計(jì)劃工作是“計(jì)劃——執(zhí)行——反饋——調(diào)整”完整鏈條的循環(huán)，缺少任何環(huán)節(jié)，都會造成計(jì)劃工作的不足。計(jì)劃制定公司的計(jì)劃管理系統(tǒng)計(jì)劃調(diào)整計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃反饋計(jì)劃工作不到位導(dǎo)致Copyright?2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第29頁10/22/2023

各項(xiàng)任務(wù)得不到合理安排；

各項(xiàng)資源得不到合理分配；

計(jì)劃可執(zhí)行性差；

任務(wù)按時完成率不高；

各項(xiàng)工作開展的橫向協(xié)調(diào)量加大；鑫科集團(tuán)資源與能力分析報告目前鑫科集團(tuán)的計(jì)劃工作明顯不足，從戰(zhàn)略、經(jīng)營到操作三個層面的計(jì)劃工作都流于形式經(jīng)營計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃操作性計(jì)劃關(guān)系企業(yè)全局的、為企業(yè)設(shè)立總體

目標(biāo)、確立企業(yè)

地位的籌劃定義從企業(yè)目前面對 側(cè)重關(guān)注的環(huán)境和擁有的

本企業(yè)內(nèi)資源出發(fā)，規(guī)定

部經(jīng)營對戰(zhàn)略計(jì)劃的落實(shí)措施企業(yè)內(nèi)部各部門 企業(yè)內(nèi)部為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營計(jì)劃

的各個作而規(guī)定的實(shí)施細(xì)

業(yè)部門節(jié)全局性的，涉及企業(yè)

的內(nèi)外部計(jì)劃期間長，通常為5年以上通常為1年或5年以下不超過1年宏觀性、方向性明確和分解戰(zhàn)略計(jì)劃，使之能貫徹執(zhí)行明晰各職

能、作業(yè)

部門任務(wù)、職責(zé)涉及范圍計(jì)劃時間作用資料來源：訪談鑫科集團(tuán)的現(xiàn)狀

目前，鑫科集團(tuán)的年度的整體戰(zhàn)Copyright?2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第30頁10/22/2023略計(jì)劃、年度經(jīng)營計(jì)劃相互脫節(jié)；

缺乏正式、合理的戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計(jì)劃和工作計(jì)劃流程，從而導(dǎo)致各項(xiàng)集團(tuán)運(yùn)營指標(biāo)和目標(biāo)的制定都處于拍腦袋的階段；

計(jì)劃的實(shí)際效果差，預(yù)見性和可執(zhí)行性都不能滿足企業(yè)發(fā)展的要求。鑫科集團(tuán)資源與能力分析報告措施。從最終結(jié)果來看，鑫科集團(tuán)的計(jì)劃工作準(zhǔn)確率不高，與實(shí)際的經(jīng)營成果呈現(xiàn)較大差距15萬噸8.7萬噸?

2019年

?

2019年

?

2019年年度經(jīng)營目標(biāo)02年經(jīng)營業(yè)績03年經(jīng)營業(yè)績04年經(jīng)營業(yè)績7.5萬噸5.5萬噸差距6.3萬噸差距7.5萬噸差距9.5萬噸

從2019年起，鑫科集團(tuán)就現(xiàn)將狀年度的經(jīng)營業(yè)務(wù)量基本鎖定在15萬噸，但實(shí)際經(jīng)營業(yè)績卻呈現(xiàn)穩(wěn)步下滑的狀態(tài)，與年度經(jīng)營目標(biāo)的差距越來越大；

然而，在02年、03年和04年的年度總結(jié)中對此的原因分析卻都局限于“人員素質(zhì)”、“管理制度”、“經(jīng)營手段”等宏觀因素，并未進(jìn)一步分析，也未采取相應(yīng)的原因分析

計(jì)劃的準(zhǔn)確率不高，反映出鑫科集團(tuán)的各項(xiàng)基礎(chǔ)計(jì)劃管理工作存在缺陷，從計(jì)劃制定、計(jì)劃執(zhí)行、計(jì)劃反饋到計(jì)劃調(diào)整、分析等各項(xiàng)工作都存在不完善的地方。Copyright?2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第31頁10/22/2023鑫科集團(tuán)資源與能力分析報告計(jì)劃工作的不足，集團(tuán)運(yùn)作嚴(yán)重依靠高層推動，制約集團(tuán)的發(fā)展

計(jì)劃的制定、執(zhí)行需要高層介入

計(jì)劃、市場信息等資源由高層領(lǐng)導(dǎo)掌握

人員是否招聘需高層領(lǐng)導(dǎo)決定，人力資源部執(zhí)行

采購、銷售等具體業(yè)務(wù)的開展需要高層來督促

貨款支付、資金占用需要高層領(lǐng)導(dǎo)決定，財(cái)務(wù)執(zhí)行

績效由高層根據(jù)情況來分配

部門的協(xié)調(diào)需高層介入

…

…

一個人的精力畢竟是有限的，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，充分發(fā)揮各部門的作用，依靠團(tuán)隊(duì)的力量來管理企業(yè)勢在必行！業(yè)務(wù)正在快速發(fā)展的鑫科集團(tuán)公司尤為如此：需要一個穩(wěn)定、團(tuán)結(jié)、實(shí)干的管理團(tuán)隊(duì)。鑫科集團(tuán)的現(xiàn)狀 鑫科集團(tuán)發(fā)展的要求Copyright?2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第32頁10/22/2023鑫科集團(tuán)資源與能力分析報告計(jì)劃工作的不周必然導(dǎo)致工作不能合理分配、部門協(xié)調(diào)難度加大等問題資料來源：調(diào)查問卷

相互扯皮、責(zé)權(quán)不匹配、職能人員不了業(yè)務(wù)情況被認(rèn)為是導(dǎo)致效率低下的三個主要原因。明確具體的工作內(nèi)容進(jìn)行工作分配根據(jù)工作分配，確定部門的責(zé)權(quán)利關(guān)系依工作分配形成部門間協(xié)作關(guān)系計(jì)劃是企業(yè)管理工作的綱，綱舉才能目張Copyright?2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第33頁10/22/2023通過工作目標(biāo)和任務(wù)分配，卻提組織提供的各項(xiàng)資源，并進(jìn)行合理分配設(shè)定工作目標(biāo)，明確努力方向?yàn)榻M織的各項(xiàng)工作提供統(tǒng)一方向鑫科集團(tuán)資源與能力分析報告計(jì)劃的準(zhǔn)確率不高、指導(dǎo)性不足，進(jìn)一步影響企業(yè)的整體運(yùn)行效率。資料來源：調(diào)查問卷、內(nèi)部訪談

超過50%的人認(rèn)為鑫科集團(tuán)的運(yùn)行效率低下，

30%的人認(rèn)為效率低下，僅有4%的人員認(rèn)為效率高；

反映出鑫科集團(tuán)整體運(yùn)營效率較低，集團(tuán)的整個工作結(jié)果不能讓人滿意。計(jì)劃工作不完善，計(jì)劃制定不科學(xué)預(yù)定的各項(xiàng)工作難以落實(shí)和分配各項(xiàng)任務(wù)執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)和流程難以確定工作的具體展開沒有依據(jù)，工作的結(jié)果的衡量缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致任務(wù)的完成和績效難以衡量，進(jìn)一步導(dǎo)致在組織內(nèi)無法形成有效的激勵機(jī)制Copyright?2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第34頁10/22/2023最終，降低組織的整體運(yùn)營效率鑫科集團(tuán)資源與能力分析報告計(jì)劃工作的不足最終導(dǎo)致企業(yè)執(zhí)行能力的下降工作分配不合理Copyright?2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第35頁10/22/2023工作目標(biāo)設(shè) 定不科學(xué)完成任務(wù)的相應(yīng) 資源配備不足部門溝通無效、 部門協(xié)調(diào)失敗計(jì)劃工作不足企業(yè)整體的執(zhí)行能力下降。。。。。。。。。。。。鑫科集團(tuán)資源與能力分析報告良好的計(jì)劃管理工作依賴合理的授權(quán)、規(guī)范的制度和有效的激勵。規(guī)范的制度規(guī)定有效的激勵組織的計(jì)劃管理能力合理的授權(quán)體系Copyright?2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第36頁10/22/2023通過授權(quán)，在組織內(nèi)建立合理的權(quán)力體系，相互促進(jìn)、相互監(jiān)督、合理制約，從而保證計(jì)劃在執(zhí)行過程中工作、職責(zé)、角色、信息的合理分配合理的制度，規(guī)定了企業(yè)做事的方式，明確了各部門、各崗位的工作流程、相互協(xié)調(diào)和接口方式，保證了計(jì)劃能夠被合理制定、反饋和調(diào)整有效的激勵機(jī)制，促使組織內(nèi)各崗位按照統(tǒng)一的目標(biāo)前進(jìn)，通過有效的獎懲激勵措施，進(jìn)一步提高組織各項(xiàng)制度和任務(wù)的執(zhí)行能力鑫科集團(tuán)資源與能力分析報告計(jì)劃的制定和執(zhí)行必須依靠有效的授權(quán)，但鑫科集團(tuán)目前沒有形成有效的授權(quán)人的能力(時間)是有限的相對有利原則

可調(diào)動下屬的積極性+上級集中精力抓大事+下級有積極性,也得到鍛煉+下級有時更了解情況+可以迅速行動,提高效率決策的重要性組織的大小和風(fēng)格上級的風(fēng)格下屬的能力授權(quán)的必要性 授權(quán)的影響因素授權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)–容易失控–容易產(chǎn)生官僚–容易失去利益現(xiàn)狀

鑫科集團(tuán)目前缺乏明確、合理的授權(quán)機(jī)制；

業(yè)務(wù)的具體開展由集團(tuán)的最高決策者直接審批和監(jiān)控，業(yè)務(wù)的管理也直接依賴于最高決策者的個人從業(yè)經(jīng)驗(yàn)；

集團(tuán)內(nèi)的中高層管理者對業(yè)務(wù)開展沒有決策權(quán)力，同時對最終經(jīng)營業(yè)績也不承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。整體目標(biāo)工作 資源工作工作人力財(cái)務(wù)具體工作–

...具體工作–

...具體工作–

...具體工作–

...合理的授權(quán)機(jī)制對組織的計(jì)劃執(zhí)行起到支撐和保障的作用–

授予相

–

明確相應(yīng)的權(quán) 應(yīng)的責(zé)力

任–建立嚴(yán)密的管控體系通過授權(quán)，組織將整體的目標(biāo)分解為可執(zhí)行、可操作的任務(wù)Copyright?2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第37頁10/22/2023鑫科集團(tuán)資源與能力分析報告沒有形成有效的授權(quán),其原因在于鑫科集團(tuán)內(nèi)部沒有真正建立責(zé)權(quán)對等的原則，導(dǎo)致授權(quán)的三方面內(nèi)容不能有效結(jié)合

責(zé)權(quán)對等原則，保證下放的權(quán)力得到正確的使用和有效的監(jiān)控，責(zé)權(quán)對等是有效授權(quán)的基礎(chǔ)；

缺少責(zé)權(quán)對等，導(dǎo)致一些崗位的權(quán)力過大，不能受到約束，一些崗位權(quán)力過小，不能完成崗位職責(zé)；

鑫科集團(tuán)要建立有效的授權(quán)體系同樣必須關(guān)注組織內(nèi)部的責(zé)權(quán)對等．述評調(diào)查顯示，在鑫科集團(tuán)內(nèi)，高達(dá)45%人認(rèn)為沒有賦予足夠的權(quán)利足以履

行工作職責(zé)這反映出，鑫科集團(tuán)內(nèi)部的一些工作崗位責(zé)權(quán)不對等，沒有足夠的權(quán)利履行職責(zé)權(quán)力下放完善的管控體系責(zé)權(quán)對等原則賦予相應(yīng)的責(zé)任完善的授權(quán)體系包含

“權(quán)力下放、賦予相

應(yīng)責(zé)任和完善的管控體系”三方面的內(nèi)容，這三個方面必須依靠

“責(zé)權(quán)對等”的原則才能緊密結(jié)合起來，形成授權(quán)機(jī)制。Copyright?2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第38頁10/22/2023鑫科集團(tuán)資源與能力分析報告沒有形成有效的授權(quán)機(jī)制，從而導(dǎo)致上下級工作關(guān)系、關(guān)注焦點(diǎn)的錯位缺乏合理的授權(quán)機(jī)制：

1、代理成本加大：企業(yè)具體的經(jīng)營情況由業(yè)務(wù)員掌握，高層管理者通過對業(yè)務(wù)的加強(qiáng)監(jiān)管來增加對實(shí)際業(yè)務(wù)開展的了解

2、增加協(xié)調(diào)成本：兩個部門各自獨(dú)立運(yùn)作，相互協(xié)調(diào)通過公司高層，增加協(xié)調(diào)的工作量

3、對集中信息缺乏有效利用：各自掌握各自的信息，不利于實(shí)現(xiàn)信息共享資料來源：調(diào)查問卷、內(nèi)部訪談導(dǎo)致在組織內(nèi)部，工作無法進(jìn)行合理分配：

1、公司的決策者：為了解情況和信息，事比親躬，增加對具體業(yè)務(wù)操作的干預(yù)，從而無法關(guān)注更為關(guān)鍵的決策問題；

2、公司的執(zhí)行者：因?yàn)楣緵Q策者的更多干預(yù)，喪失了合理的經(jīng)營權(quán)力，緊緊圍繞決策者轉(zhuǎn)，從而不利于發(fā)揮自主的能動性。述評Copyright?2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第39頁10/22/2023

大部分管理人員將主要精力放在“聽老板指示”上的關(guān)鍵原因在于集團(tuán)缺乏合理的授權(quán)；

正是缺乏合理的授權(quán)，導(dǎo)致中高層管理人員將大部分的時間用于聽老板的指示，而沒有將主要的精力放在日常業(yè)務(wù)的開展上，另一方面，由于缺乏合理的授權(quán)，老板難以將工作下放，從而無法將精力放在更關(guān)鍵的問題上.調(diào)查顯示有62%的管理人員將主要精力放在了聽老板指示上鑫科集團(tuán)資源與能力分析報告Copyright?2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第40頁完善的制度管理,是加強(qiáng)計(jì)劃管理的另一“基本功”良好的制度管理

提供了計(jì)劃制定

和實(shí)施的平臺，

計(jì)劃從“信息收

集”、“目標(biāo)產(chǎn)

生”到最終的“

結(jié)果考核和信息

反饋”，其中的

每一步都離不開

制度的支撐作用。缺乏相關(guān)制度造成的影響核激勵和結(jié)果信息反饋和調(diào)整具任體務(wù)工、作指的標(biāo)執(zhí)的行分、解計(jì)劃管理的相應(yīng)活計(jì)動劃的目計(jì)劃制定前期標(biāo)的信息收集相、關(guān)工作對、工資作源業(yè)的績確的定考

信息收集沒有既定的方法，無法進(jìn)行校驗(yàn)，信息質(zhì)量無法得到保證

目標(biāo)和工作的產(chǎn)生沒有經(jīng)過正式的途徑，各方意見無法通過反饋，從而導(dǎo)致計(jì)劃的目標(biāo)不科學(xué)、提供的資源不充分

工作目標(biāo)的分解、任務(wù)的分配無章可循，計(jì)劃無法落實(shí)，協(xié)調(diào)工作難度加大

對于工作的開展沒有相應(yīng)的流程和制度保證，無法對計(jì)劃的執(zhí)行進(jìn)行過程監(jiān)控，最終無法保證計(jì)劃地執(zhí)行效果

對于工作的結(jié)果沒有評價依據(jù)，無法測量工作績效，從而無法進(jìn)行獎優(yōu)罰劣制度對計(jì)劃的作用10/22/2023鑫科集團(tuán)資源與能力分析報告完善的制度管理，需要多步前進(jìn)、循序漸進(jìn)，最終達(dá)到效果；從反饋的情況來看,鑫科集團(tuán)的制度的執(zhí)行效果并不樂觀資料來源：調(diào)查問卷調(diào)查顯示，將近一半的員工認(rèn)為鑫科集團(tuán)的大部分管理制度不能得到嚴(yán)格的執(zhí)行；制度不能得到嚴(yán)格執(zhí)行，反映出鑫科集團(tuán)在管理制度在執(zhí)行效果上有待改善和加強(qiáng)。正確的作法利用甘特圖進(jìn)行工作分解，每個工作環(huán)節(jié)細(xì)化，到人，有明確的時間表里程碑時刻、目標(biāo)非常具體，明確各項(xiàng)工作落實(shí)到人，明確各人職責(zé)對信息反饋有明確規(guī)定，執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題迅速反饋評估方法與標(biāo)準(zhǔn)客觀，有專門人員從事評估不合理的政策明確退出執(zhí)行執(zhí)行步驟分解設(shè)置里程碑階段性評估信息反饋退出機(jī)制設(shè)置責(zé)任人Copyright?2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第41頁10/22/2023鑫科集團(tuán)資源與能力分析報告完善的制度管理,首先必須要有健全的制度規(guī)定資料來源：內(nèi)部訪談。

集團(tuán)的制度化、規(guī)范化管理，首先是制度本身的健全，管理制度的不合理與不健全將導(dǎo)致集團(tuán)運(yùn)轉(zhuǎn)的混亂，甚至制約集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展

“鑫科集團(tuán)有一些制度，但執(zhí)行效果并不好，例如，集團(tuán)有一些部門實(shí)際的工作內(nèi)部和紙面上說的并不相同”

“但各項(xiàng)制度的孤立與不合理，一定程度上造成了制度的無法執(zhí)行與實(shí)施”

一些重要的管理制度至今不能提供，或提供的書面說明與實(shí)際操作不相符。調(diào)查顯示，有超過一半的員工認(rèn)為鑫科集團(tuán)目前的管理制度不太健全或非常不健全Copyright?2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第42頁10/22/2023鑫科集團(tuán)資源與能力分析報告具體的制度規(guī)定在實(shí)際中的執(zhí)行要依靠多方面的因素，某一方面的缺漏和短板都會造成管理制度不嚴(yán)格、不能有效執(zhí)行調(diào)查顯示，制度的執(zhí)行缺乏監(jiān)管、制度本身的不健全已經(jīng)成為制度

管理不完善、具體制度規(guī)定不能

嚴(yán)格執(zhí)行的主要原因“有法可依、有法必依、執(zhí)法必嚴(yán)、違法必究”是加強(qiáng)制度執(zhí)行的基本要求；同時制度管理又是多個方面因素綜合的結(jié)果，從“制度制定”到“制度執(zhí)行”過程中任何過程–做事有制度可遵循–制度的規(guī)定一定能夠得到執(zhí)行–有對具體執(zhí)行