二級(jí)人力資源師薪酬講義

人力資源師〔國(guó)家二級(jí)〕主講人：文鵬薪酬管理1?自我介紹湖北人華中科技大學(xué)本科、碩士、博士曾在企業(yè)從事過(guò)人力資源管理、銷售、咨詢等多項(xiàng)工作已在?南開(kāi)管理評(píng)論?、?中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)?等雜志上發(fā)表學(xué)術(shù)論文20多篇長(zhǎng)期從事企業(yè)內(nèi)訓(xùn)和人力資源師考試培訓(xùn)參與過(guò)十多家企業(yè)的組織與人力資源改革咨詢工程現(xiàn)為華中師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院教師美國(guó)管理學(xué)會(huì)〔AOM)會(huì)員、美國(guó)心理學(xué)會(huì)〔AOP)會(huì)員、中國(guó)組織管理國(guó)際學(xué)會(huì)〔IACMR)會(huì)員2?引例1C企業(yè)是一家轉(zhuǎn)制的出版社型企業(yè)，主要負(fù)責(zé)出版發(fā)行一些財(cái)經(jīng)類、文學(xué)類的書(shū)籍，現(xiàn)有員工300多人。目前，盡管該企業(yè)的市場(chǎng)情況較好，但也存在不少問(wèn)題，具體如下：1〕核心員工流失，甚至有員工跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里；2〕由于是國(guó)有企業(yè)，人們普遍覺(jué)得應(yīng)該同崗?fù)?，但?shí)際上同崗位的員工能力也有區(qū)別，但薪酬上沒(méi)有表達(dá)出來(lái)；3〕終究是發(fā)行部的經(jīng)理應(yīng)該拿得多，還是編輯部的經(jīng)理？能力強(qiáng)的員工能不能在收入上超過(guò)上級(jí)？假設(shè)你是這家企業(yè)的人力資源部經(jīng)理，你該怎么辦？3?引例2李濤是某公司營(yíng)銷部門的經(jīng)理，他手下有兩個(gè)副經(jīng)理A和B，他們兩人又各自領(lǐng)導(dǎo)著一批人。A在平時(shí)比較配合李經(jīng)理的工作，每次李經(jīng)理找他，哪怕不是份內(nèi)之事，他也會(huì)積極主動(dòng)地完成；而B(niǎo)比較有個(gè)性，除非李經(jīng)理的工作安排對(duì)自己有利，否那么他一般不會(huì)去做這些額外的事情〔即便做，也是比較敷衍〕。年底考核結(jié)果出來(lái)了。A只完成了核定業(yè)務(wù)量的96%，而B(niǎo)卻完成了核定業(yè)務(wù)量的105%?？吹竭@個(gè)結(jié)果，李濤發(fā)愁了，終究應(yīng)該怎么給發(fā)他們年底的工資和獎(jiǎng)金呢？假設(shè)你是李濤，你該怎么辦？4?培訓(xùn)大綱企業(yè)補(bǔ)充保險(xiǎn)企業(yè)員工薪酬方案的制定企業(yè)工資制度的設(shè)計(jì)與調(diào)整崗位分類的定義及方法薪酬調(diào)查

ContentTitle5?薪酬調(diào)查〔市場(chǎng)&滿意度〕主要內(nèi)容：薪酬市場(chǎng)調(diào)查〔表〕薪酬市場(chǎng)調(diào)查的作用怎么做？6?調(diào)查一：2021年數(shù)據(jù)7?調(diào)查二8?2021年各行業(yè)薪酬水平9?了解對(duì)手，便于競(jìng)爭(zhēng)薪酬是吸引和保存員工的最重要杠桿之一:華為美世〔Mercer)的調(diào)查結(jié)果對(duì)權(quán)力和地位的需求對(duì)金錢和物質(zhì)的需求薪酬調(diào)查的作用10?為企業(yè)員工調(diào)整薪酬的依據(jù)市場(chǎng)薪酬線〔marketpayline〕薪酬政策線〔paypolicyline〕領(lǐng)先型XY市場(chǎng)薪酬線滯后型匹配型不同薪酬策略對(duì)應(yīng)的薪酬政策線

薪酬調(diào)查的作用〔續(xù)〕11?薪酬策略的含義12?掌握薪酬管理的新變化和新趨勢(shì)薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)與時(shí)代特征相適應(yīng)問(wèn)題：知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代薪酬開(kāi)展出現(xiàn)了哪些新的變化？可以通過(guò)什么方法來(lái)收集這些變化信息？下海熱；年廣久控制勞動(dòng)力本錢，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力確定人工本錢，防止不恰當(dāng)?shù)男匠曛С觥策@點(diǎn)在競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)尤為突出〕薪酬調(diào)查的作用〔續(xù)〕13?我們的做法通過(guò)外部市場(chǎng)調(diào)查來(lái)了解該企業(yè)的薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)力最常見(jiàn)的是百分位法一般選擇當(dāng)?shù)氐墓べY指導(dǎo)價(jià)作為參考同時(shí)考慮同行業(yè)的其他企業(yè)的水平14?PC10P25P50P75P90P409755128382079722157263934111392149492372625600305064213303174082706829579352604315536202713088134176407554418142236053523139488471074521187274884019345625544484624742320094585552715629334728893372745231460908727414833742434045968370374840774939404505436809081311971805046015588567768093948112325515373768537886221085491298295262754798091011051254201500635373284929361153471449121734495485580108221131594167433200480559994112602115013019345523172356116710146748171277223521267835571362941708841954032582603095765815916419899022292729839735782159185872231719254328344773413585薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)市場(chǎng)百分位數(shù)曲線百分位數(shù)分析15?診斷計(jì)算方法市場(chǎng)分位數(shù)，即，該崗位工資在當(dāng)?shù)匾粯踊蛳囝愃茘徫还べY序列中所處的百分位的位置，分位數(shù)值越高，那么說(shuō)明在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力越強(qiáng)。該數(shù)值可以根據(jù)當(dāng)?shù)匾粯踊蛳囝愃茘徫还べY的高位數(shù)〔75分位〕、中位數(shù)〔50分位〕、低位數(shù)〔25分位〕近似計(jì)算。其中計(jì)算公式如下：當(dāng)崗位年收入<中位數(shù)時(shí)，公式為：競(jìng)爭(zhēng)分位數(shù)=25+25(崗位年收入-低位數(shù))/(中位數(shù)-低位數(shù))；當(dāng)崗位年收入>中位數(shù)時(shí)，公式為：競(jìng)爭(zhēng)分位數(shù)=50+25(崗位年收入-中位數(shù))/(高位數(shù)-中位數(shù))；16?部門崗位名稱在崗人數(shù)平均年收入高位數(shù)中位數(shù)低位數(shù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)分位糾正結(jié)果1車隊(duì)司機(jī)15419411924012240780015610016綜合部行政主管14795840780162509600828217人力資源部薪酬主管14583440310149709930808036信息中心網(wǎng)站管理員（聘任）235800518602125012240616137出版部部長(zhǎng)158998955302388010820606038教材部主任157318955302388010820606039投資部副部長(zhǎng)153246955302388010820595942集團(tuán)總編輯170264185792904012520575743集團(tuán)紀(jì)委書(shū)記165800185792904012520565644集團(tuán)總經(jīng)理（社長(zhǎng)）178078232243880014400555517?C公司總部各級(jí)崗位市場(chǎng)分位分布表

市場(chǎng)分位區(qū)間高層管理中層管理一般性崗位人數(shù)比例人數(shù)比例人數(shù)比例高于80分位00%211%2973%70-79分位00%526%820%60-69分位00%947%38%55-59分位6100%316%00%合計(jì)6100%19100%40100%18?診斷結(jié)果該公司總部各崗位在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)具有一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，所有崗位均位于中位價(jià)〔即50分位〕以上；但是，其中各崗位的競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)造存在嚴(yán)重的“倒掛〞現(xiàn)象，核心員工〔如中高層管理人員、專業(yè)技術(shù)崗位〕僅具有非常微弱的競(jìng)爭(zhēng)力；而非核心員工的競(jìng)爭(zhēng)力明顯較高，這種薪酬現(xiàn)狀對(duì)于吸引和保持高素質(zhì)的核心員工，不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是非常不利的。19?培訓(xùn)大綱企業(yè)補(bǔ)充保險(xiǎn)企業(yè)員工薪酬方案的制定企業(yè)工資制度的設(shè)計(jì)與調(diào)整崗位分類的定義及方法薪酬調(diào)查

ContentTitle20?

主要內(nèi)容：崗位分類的定義與理論根底崗位分類的幾個(gè)根本概念崗位分類的主要步驟崗位的橫向分類崗位的縱向分級(jí)崗位分類的定義及方法21?崗位分類是從橫向〔橫向分類〕與縱向〔縱向分級(jí)〕兩個(gè)維度上所進(jìn)展的劃分，從而區(qū)別出不同崗位的類別和等級(jí)。崗位分類的兩個(gè)理論：分工理論人-崗匹配理論崗位分類的定義22?亞當(dāng).斯密的勞動(dòng)分工理論(1776年)?國(guó)富論?：對(duì)針廠的觀察分工帶來(lái)了工業(yè)革命和組織的出現(xiàn)，崗位分類也由此產(chǎn)生分工的優(yōu)點(diǎn)：提高效率分工的缺點(diǎn)：?jiǎn)握{(diào)分工理論23?補(bǔ)充：工作擴(kuò)大化與豐富化工作擴(kuò)大化：通過(guò)增加任務(wù)、擴(kuò)大崗位任務(wù)構(gòu)造，使員工完成任務(wù)的內(nèi)容、形式和手段發(fā)生變更。行政人員為什么態(tài)度不好？從復(fù)印到跟客戶吃飯工作豐富化：通過(guò)崗位工作內(nèi)容的充實(shí)，增加崗位的技術(shù)和技能含量，使崗位的工作變得豐富多彩，更有利于員工的身心安康，促進(jìn)員工的綜合素質(zhì)提高。招聘形式的變化工作+學(xué)習(xí)24?人-崗匹配理論科學(xué)管理之父泰勒在1911年首先探討了這個(gè)問(wèn)題；搬運(yùn)生鐵的實(shí)驗(yàn)：12.5-47.5噸啟示：任何工作都存在一種最好的工作方式，其他的都是次優(yōu)的。任何人都有一種最適合自己的工作。25?職系：由工作性質(zhì)和根本特征相似，而任務(wù)大小、責(zé)任大小、工作難易程度等不同的崗位所構(gòu)成的崗位系列。如大學(xué)教師。職組：由工作性質(zhì)和特征根本相似的假設(shè)干職系所構(gòu)成的崗位簇。如教師。職門：工作性質(zhì)和特征相近的假設(shè)干職組的集合。如知識(shí)員工。見(jiàn)P298頁(yè)。崗級(jí)：同一職系中，工作性質(zhì)、難易程度、責(zé)任大小、任職資格等大致一樣的工作崗位的集合。如大學(xué)教師中的講師、副教授、教授。崗等：工作性質(zhì)不同，但工作難易程度、責(zé)任大小等因素大致一樣的崗位可納入統(tǒng)一的職等。見(jiàn)P304.崗位分類的幾個(gè)根本概念(考選擇題〕26?對(duì)崗位進(jìn)展橫向分類：根據(jù)崗位的工作性質(zhì)及特征，將崗位分為假設(shè)干類別。對(duì)崗位進(jìn)展縱向分級(jí)：根據(jù)崗位的繁忙程度、責(zé)任大小、任職資格等，將它們歸入一定的檔次級(jí)別。根據(jù)分類結(jié)果制定崗位說(shuō)明書(shū)，以此作為人力資源管理工作的依據(jù)。建立企業(yè)崗位分類圖表，說(shuō)明企業(yè)各類崗位的分布及配置狀況，為企業(yè)員工的分類管理提供依據(jù)。崗位分類的主要步驟27?我們的做法先橫向劃分系列：某生產(chǎn)型企業(yè)：管理系列、技術(shù)系列、生產(chǎn)系列某科技型企業(yè)：管理系列、技術(shù)系列、銷售系列在某個(gè)系列中進(jìn)展縱向劃分，以管理為例：一般職員主管副經(jīng)理經(jīng)理副總總經(jīng)理28?補(bǔ)充：縱向劃分的要素評(píng)價(jià)要素評(píng)價(jià)子要素對(duì)組織的影響對(duì)組織的影響管理監(jiān)控下屬人數(shù)工作職責(zé)獨(dú)立性多樣性溝通能力重要性溝通對(duì)象溝通頻率任職資格學(xué)歷經(jīng)驗(yàn)問(wèn)題解決的復(fù)雜性問(wèn)題的界定問(wèn)題的分析問(wèn)題解決的創(chuàng)造性問(wèn)題解決的創(chuàng)造性工作環(huán)境安全性舒適性29?職責(zé)范圍的多樣性序號(hào)定義薪點(diǎn)1相同或重復(fù)性工作52多數(shù)同類工作103一些同類工作204一個(gè)職能領(lǐng)域內(nèi)的不同工作305不同職能的工作406領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)職能部門/業(yè)務(wù)單位507領(lǐng)導(dǎo)2個(gè)或多個(gè)職能部門/業(yè)務(wù)單位608組織首腦，領(lǐng)導(dǎo)銷售、制造、或研發(fā)部等其中一個(gè)部門的主要工作709組織首腦，領(lǐng)導(dǎo)銷售、制造、或研發(fā)部等其中2個(gè)部門的主要工作8010組織首腦，全面領(lǐng)導(dǎo)銷售、制造、或研發(fā)部的主要工作9030?補(bǔ)充任何崗位都有關(guān)鍵的一個(gè)或幾個(gè)要素：招聘行政助理：撰寫(xiě)一份十周年慶典的文章〔800字〕跨國(guó)或跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)：跨文化的了解人力資源的各項(xiàng)活動(dòng)都必須抓住這幾個(gè)要素：招聘培訓(xùn)薪酬考核31?培訓(xùn)大綱企業(yè)補(bǔ)充保險(xiǎn)企業(yè)員工薪酬方案的制定企業(yè)工資制度的設(shè)計(jì)與調(diào)整崗位分類的定義及方法薪酬調(diào)查

ContentTitle32?主要內(nèi)容：企業(yè)工資制度的設(shè)計(jì)寬帶式工資構(gòu)造設(shè)計(jì)企業(yè)工資制度的調(diào)整企業(yè)工資制度的設(shè)計(jì)與調(diào)整33?根據(jù)國(guó)家法律、法規(guī)及相關(guān)政策，與工資的制定與分配相關(guān)的一系列準(zhǔn)那么、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定和方法的總和。工資制度必須明確的內(nèi)容包括：工資分配政策、原那么、工資支付方式、工資標(biāo)準(zhǔn)、工資構(gòu)造、工資等級(jí)及級(jí)差、獎(jiǎng)金、津貼、過(guò)渡方法、其它規(guī)定。工資制度的三大效能：招聘效能：明碼標(biāo)價(jià)鼓勵(lì)效能：工資水平的含義員工保持效能：保健因素企業(yè)工資制度的內(nèi)涵34?企業(yè)工資制度的分類依據(jù)：工資給付根底四種主要的企業(yè)工資制度特殊群體的工資制度企業(yè)工資制度的分類35?企業(yè)工資制度的分類依據(jù)：工資給付根底工資給付根底是指，組織在核定與給付員工根本工資時(shí)所依據(jù)的主要因素或準(zhǔn)那么。傳統(tǒng)的工資給付比較注重職務(wù)、效勞和年資；現(xiàn)代的工資給付那么看重技能、能力和知識(shí)。36?最常用的四種工資給付根底崗位根底〔job-based〕績(jī)效根底〔performance-based〕技能根底〔skill-based〕市場(chǎng)根底〔market-based〕以員工所擁有的特殊技能和知識(shí)的數(shù)目、類型和深度為根底付酬。目的是促進(jìn)員工學(xué)習(xí)，藉以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。滿足員工成長(zhǎng)/開(kāi)展的需要。基于鼓勵(lì)員工，使員工的努力與薪酬密切相連，以員工符合組織任務(wù)的績(jī)效產(chǎn)出成果〔個(gè)人績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效、組織績(jī)效〕為根底付酬。滿足員工“回報(bào)〞的需要基于內(nèi)部公平性考慮，以各崗位的相對(duì)價(jià)值為根底付酬。滿足員工“公平感〞需要。

按市場(chǎng)付酬，人力。37?崗位工資制度技能工資制度績(jī)效工資制度市場(chǎng)工資制度工資制度應(yīng)用場(chǎng)合權(quán)變模型四種主要的企業(yè)工資制度38?1崗位工資制按崗位付酬，同工同酬以崗位價(jià)值為根底，崗位評(píng)價(jià)主要類型：一崗一薪：一個(gè)崗位只有一個(gè)工資標(biāo)準(zhǔn)；一崗多薪：一個(gè)崗位內(nèi)設(shè)置幾個(gè)工資標(biāo)準(zhǔn)〔檔次〕39?1崗位工資制優(yōu)點(diǎn)：具有客觀性，不受個(gè)人情感的影響更容易貫徹同工同酬思想，也容易承受工資設(shè)計(jì)相對(duì)簡(jiǎn)單缺點(diǎn)：客觀準(zhǔn)確評(píng)價(jià)崗位的價(jià)值不容易按照崗位價(jià)值來(lái)支付，不利于企業(yè)應(yīng)用能力來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)40?2技能工資制以技術(shù)和能力為根底付酬技能工資的種類：技術(shù)工資〔以應(yīng)用知識(shí)和操作技能水平為根底〕能力工資〔根底能力工資、特殊能力工資〕優(yōu)點(diǎn)：在實(shí)施過(guò)程中具有靈活性，可在整個(gè)企業(yè)實(shí)施，也可以在企業(yè)內(nèi)部的某些員工中實(shí)施例如：海歸的副區(qū)長(zhǎng)有利于企業(yè)運(yùn)用能力來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)41?2技能工資制缺點(diǎn)：技能特別是能力的評(píng)價(jià)非常困難統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)難找評(píng)價(jià)的客體處于“黑箱〞動(dòng)態(tài)變化同崗位的人可能收入不一樣，導(dǎo)致內(nèi)部不公平本錢上升壓力大42?3績(jī)效工資制績(jī)效工資〔payforperformance〕是對(duì)員工過(guò)去工作行為和已取得成就的認(rèn)可，往往隨員工績(jī)效的變化而作調(diào)整。應(yīng)用非常廣泛。調(diào)查顯示，美國(guó)90%的公司使用了績(jī)效工資?？?jī)效工資在中國(guó)的流行。主要的績(jī)效工資形式：計(jì)件工資制傭金制〔提成制〕43?

3績(jī)效工資制優(yōu)點(diǎn)：事后兌現(xiàn)，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)很小可以推動(dòng)更多的產(chǎn)出缺點(diǎn)：狹隘性短期性強(qiáng)制性44?狹隘性主要關(guān)注與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)直接相關(guān)的一些指標(biāo)〔如經(jīng)濟(jì)指標(biāo)〕，而無(wú)法促進(jìn)員工的合作行為。社會(huì)交換理論〔Blau,1964)。我們對(duì)我國(guó)331名知識(shí)員工的問(wèn)卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)：開(kāi)展型評(píng)估型社會(huì)交換經(jīng)濟(jì)交換知識(shí)共享+++-45?短期性過(guò)分關(guān)注對(duì)員工績(jī)效結(jié)果的評(píng)價(jià)，這導(dǎo)致很多管理者容易急功近利，人為縮短考核周期。錢學(xué)森之問(wèn)2005年溫家寶總理在看望著名物理學(xué)家錢學(xué)森時(shí)，錢老曾發(fā)出這樣的感慨：回過(guò)頭來(lái)看，這么多年培養(yǎng)的學(xué)生，還沒(méi)有哪一個(gè)的學(xué)術(shù)成就，能跟民國(guó)時(shí)期培養(yǎng)的大師相比！諾貝爾獎(jiǎng)46?強(qiáng)制性是一種強(qiáng)制性的管理方式，它會(huì)給員工帶來(lái)較大的心理壓力和負(fù)擔(dān)，效率反而降低?？己藟毫π?7?4市場(chǎng)工資制比照市場(chǎng)給付薪酬對(duì)“人力〞比較適宜優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單，易行可以控制本錢缺點(diǎn)：準(zhǔn)確的薪酬數(shù)據(jù)難于獲取市場(chǎng)變化太快對(duì)“人才〞不適合48?崗位工資制技能工資制市場(chǎng)工資制績(jī)效工資制崗位價(jià)值明確性人力資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)性高低低高典型崗位：研發(fā)人員典型崗位：營(yíng)銷人員高層管理者工作團(tuán)隊(duì)成員典型崗位：人力崗位典型崗位：一線直接人員〔含行政人員和現(xiàn)場(chǎng)人員〕

5工資制度應(yīng)用場(chǎng)合權(quán)變模型49?高級(jí)管理人員：年薪制以某化工企業(yè)為例營(yíng)銷人員：傭金制，或提成制專業(yè)技術(shù)人員：技能臨時(shí)工：記件或記時(shí)特殊群體的工資制度50?確定工資水平薪酬調(diào)查：25分位、50分位、75分位結(jié)合考慮：1)企業(yè)外部影響因素；2)企業(yè)內(nèi)部影響因素企業(yè)外部影響因素：市場(chǎng)給付水平：與供需關(guān)系有關(guān)，民工荒生活費(fèi)用和物價(jià)水平：逐年提高地域的影響：興旺地區(qū)與欠興旺地區(qū)政府的法律、法規(guī)：電信、移動(dòng)的降薪企業(yè)工資制度設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容〔考選擇或簡(jiǎn)答〕51?企業(yè)內(nèi)部影響因素：企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬策略：領(lǐng)先vs滯后企業(yè)自身特征：所屬行業(yè)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)所處開(kāi)展階段企業(yè)決策層對(duì)工資的態(tài)度確定工資構(gòu)造及其類型(P331)工資構(gòu)造：工資各構(gòu)成工程及各自所占的比例。工資構(gòu)造類型：以工作為導(dǎo)向的工資構(gòu)造〔崗位工資制〕、以績(jī)效為導(dǎo)向的工資構(gòu)造〔績(jī)效工資制〕、以技能為導(dǎo)向的工資構(gòu)造〔技能工資制〕、組合工資構(gòu)造〔組合工資制〕52?確定工資等級(jí)工資等級(jí)工資檔次工資級(jí)差薪幅等級(jí)重疊53?競(jìng)爭(zhēng)性原那么：市場(chǎng)調(diào)查，以NBA為例公平性原那么：公平理論微觀基尼系數(shù)鼓勵(lì)性原那么：鼓勵(lì)系數(shù)經(jīng)濟(jì)性原那么：本錢效益比企業(yè)工資制度設(shè)計(jì)的原那么〔考多項(xiàng)選擇題〕54?薪酬競(jìng)爭(zhēng)性55?薪酬公平性基尼系數(shù)是意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家基尼于1922年提出的定量測(cè)定收入分配差異程度的指標(biāo)。它的經(jīng)濟(jì)含義是：在全部居民收入中用于不平均分配的百分比?；嵯禂?shù)最小等于0，表示收入分配絕對(duì)平均；最大等于1，表示收入分配絕對(duì)不平均；實(shí)際的基尼系數(shù)介于0和1之間。聯(lián)合國(guó)有關(guān)組織規(guī)定：假設(shè)低于0.2表示收入高度平均；0.2～0.3表示比較平均；0.3～0.4表示相對(duì)合理；0.4～0.5表示收入差距較大；0.6以上表示收入差距懸殊。我們的研究證明，企業(yè)的基尼系數(shù)應(yīng)在0.25比較適宜。根據(jù)對(duì)某公司2007年員工收入明細(xì)數(shù)據(jù)，計(jì)算了該公司的基尼系數(shù)為0.13。這一數(shù)字充分說(shuō)明公司內(nèi)部薪酬還保存著事業(yè)單位大鍋飯的特征，存在較為嚴(yán)重的平均主義現(xiàn)象。圖3-1為收入分配圖。56?57?薪酬鼓勵(lì)性部門崗位在崗人數(shù)平均年變動(dòng)收入平均年總工資激勵(lì)系數(shù)總部辦公室黨委書(shū)記、主任168,872.60178,314.880.39總部辦公室黨委副書(shū)記、副主任、紀(jì)委書(shū)記160,066.60159,528.880.38總部辦公室黨委委員、副主任260,396.60163,356.880.37總部辦公室黨委委員、工會(huì)主席159,616.60154,038.880.39安全部部長(zhǎng)139,811.40111,802.200.36安全部干事246,881.8135,814.360.35辦公室主任140,591.40126,989.680.32財(cái)務(wù)部統(tǒng)計(jì)分析員11,714.3073,922.300.02………………………………58?確定薪酬策略：與企業(yè)戰(zhàn)略一致進(jìn)展崗位評(píng)價(jià)：崗位數(shù)量、類型、本質(zhì)等進(jìn)展薪酬調(diào)查：自行和委托確定工資水平：市場(chǎng)分位數(shù)確定工資構(gòu)造：構(gòu)成確定工資等級(jí)：橫向和縱向?qū)嵤┡c修正企業(yè)工資制度：不定期修改企業(yè)工資制度設(shè)計(jì)的程序59?重疊帶寬根本思想：縱向級(jí)別減少，橫向職檔增加寬帶式工資構(gòu)造設(shè)計(jì)級(jí)差檔差60?寬帶工資的例如123456科員800880970107011801200主管107011801200135015001650副部135015001650185020502300部長(zhǎng)185020502300260029003200副總260029003200360040004500總經(jīng)理40005000600070008000900061?寬帶工資的圖例工資級(jí)別62?寬帶工資涉及的新概念帶寬：同一等級(jí)工資最高工資與最低工資的變化幅度，用公式Y(jié)=MAX〔X〕/MIN〔X〕—163?寬帶工資涉及的新概念重疊度：上一級(jí)工資與下一級(jí)工資重疊的程度，用公式Y(jié)=〔MAX〔X2〕——MAX〔X1〕〕/〔MAX〔X2〕——MIN〔X2〕〕64?可以打破現(xiàn)有薪酬構(gòu)造所維護(hù)和強(qiáng)化的等級(jí)觀念，減少工作之間的等級(jí)差異引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高有利于提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和整體績(jī)效。在寬帶薪酬體系中，上級(jí)對(duì)下級(jí)員工的薪酬有更大的決策權(quán)，從而增強(qiáng)組織的靈活性，有利于提高企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的能力寬幅工資還具有工齡工資的作用，對(duì)穩(wěn)定員工有一定的積極作用寬帶式工資構(gòu)造設(shè)計(jì)的優(yōu)點(diǎn)65?工資調(diào)整的含義主要指工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整大致可分三類：個(gè)體工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整、整體工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整、結(jié)合內(nèi)局部配改革對(duì)工資構(gòu)造的調(diào)整。工資調(diào)整的類型工資定級(jí)性調(diào)整：試用轉(zhuǎn)正式物價(jià)性調(diào)整：CPI工齡性調(diào)整：？獎(jiǎng)勵(lì)性調(diào)整：一次性獎(jiǎng)勵(lì)，如國(guó)家運(yùn)發(fā)動(dòng)效益性調(diào)整：董事長(zhǎng)獎(jiǎng)金考核性調(diào)整：年底考核企業(yè)工資制度的調(diào)整66?案例薪酬診斷：外部競(jìng)爭(zhēng)性內(nèi)部公平性鼓勵(lì)性級(jí)差薪酬改革的實(shí)施：確定級(jí)別確定級(jí)差確定檔差67?級(jí)差診斷職務(wù)等級(jí)崗位平均年收入（單位：元）級(jí)差級(jí)差比率總經(jīng)理78078821212%副總經(jīng)理698661026817%部長(zhǎng)59598531310%副部長(zhǎng)542851139927%主管42886637917%主辦36507-6381-15%一般員工428880068?確定級(jí)別職級(jí)定義職層條件典型崗位A11總經(jīng)理高層管理集團(tuán)公司決策人總經(jīng)理A10副總級(jí)參與集團(tuán)公司決策人副總經(jīng)理；總編輯A9部長(zhǎng)級(jí)中層管理集團(tuán)部門部長(zhǎng)，下級(jí)單位決策人同左A8副部長(zhǎng)級(jí)集團(tuán)部門副部長(zhǎng)，下級(jí)單位副手同左A7主管級(jí)基層管理集團(tuán)部門主管，下級(jí)單位部長(zhǎng)同左A6副主管級(jí)下級(jí)單位副部長(zhǎng)同左A5主辦集團(tuán)部門主辦，下級(jí)單位主管集團(tuán)人力、文秘、會(huì)計(jì)、機(jī)要主辦，以其下級(jí)單位主管等A4專業(yè)管理2普通管理（1）集團(tuán)部門專業(yè)管理人員：需要相關(guān)業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)與背景的人員，具有本科學(xué)歷的辦公人員；（2）下級(jí)單位主辦集團(tuán)出版崗、發(fā)行崗、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)崗、項(xiàng)目管理崗等，以及下級(jí)單位主辦等A3專業(yè)管理1下級(jí)單位專業(yè)管理人員：需要相關(guān)業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)與背景的人員，具有本科學(xué)歷的辦公人員下級(jí)單位會(huì)計(jì)崗等A2一般管理集團(tuán)及其下級(jí)單位一般行政管理人員，具有?？埔陨限k公人員集團(tuán)文秘崗、宣傳崗、機(jī)要崗、檔案資料崗、黨務(wù)老干群團(tuán)等，以及下級(jí)單位文秘崗、圖書(shū)管理崗等A1輔助管理輔助工作人員集團(tuán)及其下級(jí)單位輔助工作人員，有一定協(xié)調(diào)工作量和業(yè)務(wù)能力司機(jī)、文印收發(fā)員等69?級(jí)差確定薪酬等級(jí)之間差距太小，不能表達(dá)薪酬分配的鼓勵(lì)性原那么，會(huì)影響員工積極性；差距太大可能會(huì)造成員工的不團(tuán)結(jié)，也可能會(huì)使薪酬本錢超過(guò)企業(yè)支付能力。根據(jù)集團(tuán)總部崗位的評(píng)價(jià)結(jié)果，并結(jié)合集團(tuán)實(shí)際，將級(jí)差控制在16%-36%之間，并且隨著崗位等級(jí)的提高，各級(jí)間的級(jí)差隨之增加。70?檔差確定根據(jù)寬幅薪酬理論及目前工程組的實(shí)際工程經(jīng)歷，一般的檔級(jí)為7-10檔。工程組認(rèn)為，工資職檔設(shè)計(jì)為9檔是比較適宜的選擇。在檔差的設(shè)計(jì)上，根據(jù)心理學(xué)根本原理，只有當(dāng)增加或減少量到達(dá)6%以上時(shí)，感覺(jué)才比較明顯，因此，結(jié)合集團(tuán)實(shí)際，將每一職級(jí)的檔差控制在6%-12%左右。另外，基于不同的崗位價(jià)值重要性及員工技能的差異將為集團(tuán)的績(jī)效奉獻(xiàn)有所不同，因此，在設(shè)計(jì)時(shí)，隨著不同工資等級(jí)的提高和同一等級(jí)中檔級(jí)的提高，檔差將隨之遞增。這樣一方面給不同任職資格的人以調(diào)整彈性，同時(shí)也給職務(wù)沒(méi)有得到晉升的員工一個(gè)工資晉升的空間，為員工提高有效的鼓勵(lì)。71?工資構(gòu)造表職級(jí)123456789A11560062006900773086609700108601216013620A10421046205080558061406760750083009240A9321035103850422046405090560061506760A8253027603010329035903930431047305190A7203022002390260028303080336036704010A6166017901930209022602450266029003150A5137014701580170018301980214023202510A4114012