公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案5

公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案一、參考公司——海爾公司公司簡(jiǎn)介海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，創(chuàng)業(yè)27年來(lái)，堅(jiān)持創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新精神創(chuàng)世界名牌，已經(jīng)從一家瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球擁有7萬(wàn)多名員工、2011年?duì)I業(yè)額1509億元的全球化集團(tuán)公司。海爾已連續(xù)三年蟬聯(lián)全球白色家電第一品牌，并被美國(guó)《新聞周刊》（Newsweek）網(wǎng)站評(píng)為全球十大創(chuàng)新公司。海爾致力于成為全球白電行業(yè)領(lǐng)先者和規(guī)則制定者。成為引領(lǐng)者即成為行業(yè)主導(dǎo)及用戶(hù)心智的首選，海爾的某些產(chǎn)品已經(jīng)做到了引領(lǐng)，歐美一些國(guó)際著名品牌也在模仿海爾。海爾希望創(chuàng)新出更多引領(lǐng)潮流的產(chǎn)品，創(chuàng)新的制高點(diǎn)即是掌握專(zhuān)利和標(biāo)準(zhǔn)的話語(yǔ)權(quán)。目前，海爾累計(jì)申請(qǐng)專(zhuān)利1萬(wàn)多項(xiàng)，居中國(guó)家電企業(yè)榜首，并率先實(shí)現(xiàn)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的零突破。海爾累計(jì)參與了77項(xiàng)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的起草，其中27項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)發(fā)布實(shí)施。海爾通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)輸出，帶動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的出口。旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個(gè)國(guó)家建立本土化的設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過(guò)五萬(wàn)人，重點(diǎn)發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，已發(fā)展成全球營(yíng)業(yè)額超過(guò)1000億元規(guī)模的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。1993年，海爾品牌成為首批中國(guó)馳名商標(biāo)；2006年，海爾品牌價(jià)值高達(dá)749億元，自2002年以來(lái)，海爾品牌價(jià)值連續(xù)四年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等18個(gè)產(chǎn)品被評(píng)為中國(guó)名牌，其中海爾冰箱、洗衣機(jī)還被國(guó)家質(zhì)檢總局評(píng)為首批中國(guó)世界名牌，2009年，海爾冰箱入選世界紀(jì)錄協(xié)會(huì)世界冰箱銷(xiāo)量第一，創(chuàng)造了新的世界之最。2005年8月30日，海爾被英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)為“中國(guó)十大世界級(jí)品牌”之首。2006年，在《亞洲華爾街日?qǐng)?bào)》組織評(píng)選的“亞洲企業(yè)200強(qiáng)”中，海爾集團(tuán)連續(xù)第四年榮登“中國(guó)內(nèi)地企業(yè)綜合領(lǐng)導(dǎo)力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級(jí)品牌行列，其影響力正隨著全球市場(chǎng)的擴(kuò)張而快速上升。戰(zhàn)略簡(jiǎn)介名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一個(gè)產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，為今后的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式。多元化戰(zhàn)略階段（1992年—1998年）特征：從一個(gè)產(chǎn)品向多個(gè)產(chǎn)品發(fā)展（1984年只有冰箱，1998年時(shí)已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚(yú)”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)，以無(wú)形資產(chǎn)盤(pán)活有形資產(chǎn)，在最短的時(shí)間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)。國(guó)際化戰(zhàn)略階段（1998年—2005年）特征：產(chǎn)品批量銷(xiāo)往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場(chǎng)，有自己的海外經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，Haier品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度。全球化品牌戰(zhàn)略階段（2005年—）特征：海爾在當(dāng)?shù)氐膰?guó)家創(chuàng)造自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美譽(yù)度大幅提升。國(guó)際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略有很多類(lèi)似，但是又有本質(zhì)的不同：國(guó)際化戰(zhàn)略是以中國(guó)為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰(zhàn)略階段是在當(dāng)?shù)氐膰?guó)家形成自己的品牌。國(guó)際化戰(zhàn)略階段主要是出口，但現(xiàn)在是本土化創(chuàng)造自己的品牌。二、公司概況分析人員概況由資產(chǎn)表可以看出我公司在職人員有30個(gè)，分別在國(guó)內(nèi)，歐美，東南亞有兩個(gè)代理商。其中銷(xiāo)售人員占50%，比重相當(dāng)大，在下面的12期中應(yīng)逐步招收銷(xiāo)售人員；技術(shù)人員同樣占50%，但是技術(shù)人員擔(dān)任更多的工作如生產(chǎn)，研發(fā)，升級(jí)等，因此在后面的12期工作中應(yīng)大量招收。同時(shí)銷(xiāo)售人員在國(guó)內(nèi)，歐美，東南亞分布較為平均，為了適應(yīng)公司的發(fā)展計(jì)劃，在銷(xiāo)售人員上現(xiàn)在國(guó)內(nèi)多招收，再向國(guó)際發(fā)展。資金概況現(xiàn)今公司總資產(chǎn)有3000萬(wàn)元，其中廠房?jī)r(jià)值1000萬(wàn)，現(xiàn)金1500萬(wàn)，倉(cāng)庫(kù)5個(gè)， X機(jī)器2臺(tái)，可供周轉(zhuǎn)的資金有1500萬(wàn)，如果在1500萬(wàn)周轉(zhuǎn)不過(guò)來(lái)或者市場(chǎng)發(fā)展良好情況下可以考慮通過(guò)短期貸款借入資金投入生產(chǎn)獲取利潤(rùn)。但盡量控制在資產(chǎn)的40%以下，即1200萬(wàn)以?xún)?nèi)，隨著資產(chǎn)的變化，這一數(shù)值也會(huì)隨之浮動(dòng)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手概況本組總共有9個(gè)小組，即我們有8個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，根據(jù)前幾次的試探性實(shí)驗(yàn)的碰撞，獲得了以下情報(bào)（姑且認(rèn)為在后面的12期中8家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)使用同樣的策略）：主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：B組，F(xiàn)組，I組B組產(chǎn)品研發(fā)做得比較好，但在獲得的情報(bào)中可以看出對(duì)廣告作用并不看重，而且過(guò)早放棄了a的市場(chǎng)，對(duì)貸款比較慎重。F組同樣研發(fā)做得較好，問(wèn)題是似乎不重視代理商，銷(xiāo)售人員和機(jī)器數(shù)，并沒(méi)有嘗試債款，導(dǎo)致生產(chǎn)規(guī)模處在小打小鬧的水平，導(dǎo)致生產(chǎn)的產(chǎn)品過(guò)少。I組研發(fā)這一塊也做得相當(dāng)好，但是他們的a產(chǎn)品賣(mài)得價(jià)格較高（a市場(chǎng)本身在三個(gè)市場(chǎng)需求都不高，可能是想用價(jià)格來(lái)彌補(bǔ)），且和上述兩公司一樣，貸款較少。潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手1：D組，A組，H組D,A,H組相對(duì)產(chǎn)品研發(fā)稍稍落后，但銷(xiāo)售價(jià)格普遍偏低，采取薄利多銷(xiāo)方式獲取利潤(rùn)。潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手2：C組，G組C,G組研發(fā)銷(xiāo)售做的都不怎么樣，但是作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能是不熟悉市場(chǎng)規(guī)則，在后面的12期中始終要注意這兩組的表現(xiàn)以上是僅僅針對(duì)實(shí)驗(yàn)的4期作出的分析，在后面正式的操作中需不斷注意他們的動(dòng)向以確定本公司的決策。三、產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)銷(xiāo)售規(guī)劃產(chǎn)品生產(chǎn)基本狀況如上圖所示，根據(jù)上圖公司的規(guī)劃大致方向如下：A生產(chǎn)較之a(chǎn)區(qū)別僅在于原材料，在初期原材料較少的時(shí)候重心放在A產(chǎn)品上；A，a，Bx使用的都是A原料，因此在前幾期可以?xún)H購(gòu)買(mǎi)A原料，根據(jù)判斷適當(dāng)買(mǎi)進(jìn)B原料防止B原料價(jià)格的上漲造成的損失；A，a，Bx使用的都是X機(jī)器，根據(jù)實(shí)際情況購(gòu)置機(jī)器，并根據(jù)生產(chǎn)的量來(lái)確定機(jī)器的工作量是單班，雙班還是三班；單位產(chǎn)品的加工時(shí)間可略微延長(zhǎng)以保證質(zhì)量。（一定要注意技術(shù)人員的數(shù)量以確保有足夠的人員可以投入到升級(jí)和研發(fā)上）產(chǎn)品研發(fā)與升級(jí)基本狀況如上圖所示，具體規(guī)劃如下：第一季完成對(duì)A的升級(jí)和Bx的研發(fā)；第二季完成對(duì)A的再升級(jí)和Bx的升級(jí)，并對(duì)By開(kāi)始研發(fā)；第三季繼續(xù)對(duì)A，a，Bx升級(jí)；第四季完成By的研發(fā)，繼續(xù)根據(jù)市場(chǎng)的需求決定產(chǎn)品的升級(jí)；第五季開(kāi)始研發(fā)H產(chǎn)品，根據(jù)市場(chǎng)的需求和銷(xiāo)售狀況決定產(chǎn)品的升級(jí)；第六季根據(jù)市場(chǎng)的需求和銷(xiāo)售狀況決定產(chǎn)品的升級(jí)；第七季完成對(duì)H的研發(fā)，根據(jù)市場(chǎng)的需求和銷(xiāo)售狀況決定產(chǎn)品的升級(jí)；第八到十二季根據(jù)市場(chǎng)的需求和銷(xiāo)售狀況決定產(chǎn)品的升級(jí)。（具體升級(jí)研發(fā)根據(jù)具體情況決定）四、公司發(fā)展目標(biāo)企業(yè)發(fā)展總目標(biāo)在未來(lái)的12期里，建成一座具有規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化與品牌化的公司并將被打造成為班級(jí)最大的達(dá)到自給自足狀況，市場(chǎng)占有率逐年提升，實(shí)現(xiàn)股東、經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、客戶(hù)、員工等相關(guān)利益者的多贏局面，為社會(huì)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)價(jià)值并從營(yíng)業(yè)中獲取可觀的利潤(rùn)。在財(cái)務(wù)表現(xiàn)，市場(chǎng)表現(xiàn)，營(yíng)銷(xiāo)表現(xiàn)，研發(fā)表現(xiàn)以及公司對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)等各方面獲得優(yōu)異的成果并成為市場(chǎng)中的“TOP1”企業(yè)階段發(fā)展目標(biāo)在1~4期中，著力于研發(fā)升級(jí)產(chǎn)品質(zhì)量，并保持在市場(chǎng)的一定的占有率，適當(dāng)采取下壓價(jià)格保證利潤(rùn)，在國(guó)外市場(chǎng)適當(dāng)投入，實(shí)現(xiàn)3000萬(wàn)左右的盈利5~9期中，著力于推銷(xiāo)出產(chǎn)品，稍稍加大廣告與代理商的投入，保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)逐漸提高價(jià)格獲取更多利潤(rùn)，同時(shí)逐漸向國(guó)外市場(chǎng)擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)4億左右的盈利在10~12期中，嘗試在國(guó)內(nèi)外質(zhì)量高的情況下用較高的價(jià)格實(shí)現(xiàn)巨大的盈利，目標(biāo)是總資產(chǎn)達(dá)到8億左右的盈利五、SWOT分析外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境機(jī)會(huì)（o）1、可拓展更多國(guó)外市場(chǎng)2、創(chuàng)新和高質(zhì)量產(chǎn)品在市場(chǎng)有很大競(jìng)爭(zhēng)力3、市場(chǎng)還有極大空間未開(kāi)發(fā)威脅（t）1、 競(jìng)爭(zhēng)者的趕超2、 惡性?xún)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)3、 兼顧國(guó)內(nèi)，東南亞與歐美市場(chǎng)的壓力優(yōu)勢(shì)（s）1、 研發(fā)和升級(jí)的優(yōu)勢(shì)2、 產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)勢(shì)3、 生產(chǎn)效率的優(yōu)勢(shì)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略1、進(jìn)入更多國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)；2、加大對(duì)產(chǎn)品的研發(fā)，以質(zhì)量取勝；3、強(qiáng)化對(duì)市場(chǎng)的占領(lǐng)，提高銷(xiāo)售份額；4、努力學(xué)習(xí)其他公司成功經(jīng)驗(yàn)。劣勢(shì)（w）1、 銷(xiāo)售模式欠缺2、 對(duì)某些市場(chǎng)占有不夠3、 相對(duì)某些對(duì)手對(duì)某些領(lǐng)域理解不足1、SO戰(zhàn)略SO戰(zhàn)略主要在面對(duì)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)情況下，利用企業(yè)的優(yōu)勢(shì)資源，充分將機(jī)遇與優(yōu)勢(shì)結(jié)合，達(dá)到最大化企業(yè)利益的目標(biāo)。我們E公司優(yōu)勢(shì)有研發(fā)技術(shù)，產(chǎn)品質(zhì)量，生產(chǎn)效率的優(yōu)勢(shì)。市場(chǎng)的機(jī)會(huì)主要有市場(chǎng)尤其是國(guó)外對(duì)By，H的需求，E公司以質(zhì)量至上的核心產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力較高且市場(chǎng)很多時(shí)候并未飽和。我們正好可以利用自己的技術(shù)，抓住產(chǎn)品需求增長(zhǎng)的機(jī)遇擴(kuò)大自己的市場(chǎng)占有率；其次在國(guó)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益增加的條件下，利用已有品牌能力，進(jìn)一步獲得銷(xiāo)售額的增加。2、ST戰(zhàn)略ST戰(zhàn)略主要是利用好自身的優(yōu)勢(shì)，克服市場(chǎng)上所面對(duì)的威脅。我們公司所面對(duì)的威脅有競(jìng)爭(zhēng)者的趕超，惡性?xún)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，兼顧國(guó)內(nèi)，東南亞與歐美市場(chǎng)的壓力。針對(duì)以上威脅E公司可以利用自己的優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目進(jìn)行緩解，而在其他威脅下需要在動(dòng)態(tài)市場(chǎng)找到平衡點(diǎn)，在經(jīng)營(yíng)時(shí)時(shí)刻找到平衡點(diǎn)，在Bx產(chǎn)品適當(dāng)?shù)耐度肟梢越鉀Q一些問(wèn)題3、WO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略主要是怎樣克服自己的劣勢(shì)，利用市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，以取得發(fā)展。在克服弱勢(shì)方面，調(diào)整海外業(yè)務(wù)模式，同時(shí)還要加大研發(fā)投入與建立。這樣才可以在新的銷(xiāo)售增長(zhǎng)點(diǎn)來(lái)臨前做好技術(shù)，產(chǎn)品的準(zhǔn)備。尤其對(duì)于頗具潛力高級(jí)產(chǎn)品市場(chǎng)（Bx，By,H），技術(shù)的先進(jìn)性就更顯得尤為重要。4、WT戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略主要是公司在自己比較弱勢(shì)的環(huán)節(jié)方面采用的戰(zhàn)略。對(duì)于E來(lái)說(shuō)，面對(duì)人力，財(cái)力等各方面的資源不太充足(雖然大家起點(diǎn)一樣)的情況下，將主要資源投入優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)就顯得尤為重要，因此，必要時(shí)刻將戰(zhàn)略戰(zhàn)線拉回A這樣的基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)上來(lái)說(shuō)是很明智的戰(zhàn)略選擇。六、戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制主要目的是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中，適時(shí)監(jiān)控、檢查企業(yè)為達(dá)到目標(biāo)所進(jìn)行各項(xiàng)活動(dòng)的進(jìn)展情況，評(píng)價(jià)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績(jī)效，并將其與既定的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，糾正偏差，使企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施更好的與企業(yè)當(dāng)前所處的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。從控制時(shí)間來(lái)看，企業(yè)的戰(zhàn)略控制可以分為以下三類(lèi)：（一）事前控制。實(shí)施前一個(gè)月，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要進(jìn)行全體動(dòng)員，表態(tài)實(shí)施戰(zhàn)略的決心，各部門(mén)結(jié)合企業(yè)12期總體規(guī)劃目標(biāo)和要求，制訂各部門(mén)詳細(xì)實(shí)施計(jì)劃，該計(jì)劃要得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的批準(zhǔn)后方能執(zhí)行，所批準(zhǔn)的內(nèi)容將成為考核各部門(mén)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重要績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。（二）事后控制。將戰(zhàn)略活動(dòng)的結(jié)果與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較，即在戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施之后，將實(shí)施結(jié)果與原計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)相比較，由企業(yè)各部門(mén)負(fù)責(zé)人定期將戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果向CEO匯報(bào)，由CEO決定是否有必要采取糾正措施。（三