項目沖突和組織管理

項目的沖突屬性沖突由于一次性任務(wù)的不確定性所導(dǎo)致的一種不一致性是兩個或兩個以上的決策者在某個問題上的糾紛存在爭議/隱含著輸、贏得結(jié)局如：資源的沖突、團隊的沖突、利益的沖突、認識/觀念的沖突等原因：“一致性”是定義出來的沖突來源于實現(xiàn)的定義所以：沖突都是可以解決的/可避免/！可減少！沖突產(chǎn)生的環(huán)境價值觀念的不一致沖突事實的不一致項目沖突的原因[美]戴維?威爾蒙項目團隊隊員的專業(yè)技能差異越大，其間發(fā)生沖突的可能性越大項目決策人員對項目目標的理解越不一致，沖突越容易發(fā)生項目團隊成員的職責越不明確，沖突越容易發(fā)生項目經(jīng)理的管理權(quán)利越小、威信越低，項目越容易發(fā)生沖突項目經(jīng)理班子對上級目標越趨一致，項目中有害沖突的可能性越小項目組織中，管理層次越高，由于某些積怨而產(chǎn)生沖突的可能性越大沖突產(chǎn)生的階段沖突的五個階段潛伏期：存在爭議的條件被認知：注意到爭議的存在被感覺：存在情緒上的反映出現(xiàn)：采取行動結(jié)局：結(jié)果項目進程中的沖突和平均沖突強度項目進度沖突項目優(yōu)先權(quán)沖突人力資源沖突技術(shù)沖突管理程序沖突項目成員個性沖突成本費用沖突項目生命周期中沖突強度（項目啟動）項目優(yōu)先權(quán)沖突管理程序沖突項目進度沖突人力資源沖突成本費用沖突技術(shù)沖突項目成員個性沖突項目生命周期中沖突強度（項目規(guī)劃）項目優(yōu)先權(quán)沖突項目進度沖突管理程序沖突技術(shù)沖突人力資源沖突項目成員個性沖突成本費用沖突項目生命周期中沖突強度（項目實施）項目進度沖突技術(shù)沖突人力資源沖突項目優(yōu)先權(quán)沖突管理程序沖突成本費用沖突項目成員個性沖突項目生命周期中沖突強度（項目結(jié)束）項目進度沖突項目成員個性沖突人力資源沖突項目優(yōu)先權(quán)沖突成本費用沖突技術(shù)沖突管理程序沖突沖突解決的方法

建立公司范圍內(nèi)沖突解決的方針和程序在項目計劃階段建立沖突解決的方針和程序借助上級解決沖突沖突雙方持解決問題的積極態(tài)度溝通協(xié)商沖突防范可能是解決沖突的最好的方法良好的沖突解決機制的建立項目沖突解決策略1、回避或撤出20%2、競爭或逼迫25%-30%3、緩和或調(diào)停45%4、妥協(xié)50%5、正視70%不積極的做法易產(chǎn)生不利的后果積極的做法非輸即贏求同存異不利于問題的徹底解決權(quán)衡和互讓、折中的做法求得都滿意勢均力敵時也許是較為恰當?shù)慕鉀Q辦法有效的途徑也是最常用的方法項目組織“組織：有意識形成的職務(wù)或崗位的結(jié)構(gòu)”

—————[美]HaroldKoontz

“為了使人們能為實現(xiàn)目標而有效地工作，就必須設(shè)計和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)(astructureofroles)。這就是組織管理的目的?！?/p>

———————[美]HaroldKoontz

正式組織與非正式組織正式組織：當兩個以上的人為了既定的目標而自覺協(xié)調(diào)其活動時，這樣的組織就是“正式組織”非正式組織：沒有自覺的共同目標（即使也可能產(chǎn)生共同的成果）的任何聯(lián)合的個人活動稱為非正式組織非正式組織的積極性滿足員工部分需要增強合作精神互相幫助規(guī)范行為非正式組織的消極性目標沖突一致性壓力影響變革組織過程工作劃分工作歸類形成組織結(jié)構(gòu)項目管理組織的特點通常為任務(wù)而設(shè)擁有多種技能沒有冗員項目管理組織扁平化如何實現(xiàn)扁平化項目管理項目管理引入目標管理管理控制由線控變成點控管的少而寬組織設(shè)計過程的結(jié)果組織圖職位說明書組織手冊弱矩陣式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協(xié)調(diào)平衡矩陣

式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff項目主管

ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協(xié)調(diào)強矩陣

式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive項目經(jīng)理主管ManagerofProjectManagers職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協(xié)調(diào)職能主管FunctionalManager項目經(jīng)理Projectmanager項目經(jīng)理Projectmanager項目經(jīng)理Projectmanager復(fù)合式

組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive項目經(jīng)理主管ManagerofProjectManagers職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目A協(xié)調(diào)職能主管FunctionalManager項目經(jīng)理Projectmanager項目經(jīng)理Projectmanager項目經(jīng)理Projectmanager項目B協(xié)調(diào)矩陣組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點項目經(jīng)理更好的控制，并擁有權(quán)力項目目標更為清晰更好的職能支持與技術(shù)支持更好的利用資源項目結(jié)束后就業(yè)渠道安全適用于項目和作業(yè)缺點多頭領(lǐng)導(dǎo)工作的優(yōu)先順序出現(xiàn)沖突或目標發(fā)生變化執(zhí)行難度大需更高級管理層的參與矩陣結(jié)構(gòu)組織形式團隊特性矩陣型弱矩陣平衡矩陣強矩陣團隊負責人權(quán)力低低到中等中等到高職能部門人員投入團隊工作的時間比率0-25%15-60%50-95%團隊負責人的角色兼職專職專職團隊負責人的頭銜團隊協(xié)調(diào)人團隊經(jīng)理團隊經(jīng)理項目式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive項目主管ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff項目主管ProjectManager項目主管ProjectManager項目協(xié)調(diào)項目型組織的優(yōu)點（1）項目經(jīng)理容易掌握進度計劃

（2）扁平化的組織 （3）整個團隊只有一個目標項目型組織的缺點（1）職能部門易發(fā)生摩擦（2）不適應(yīng)人才匱乏的小企業(yè)（3）因臨時性使得不易于組織隊伍（4）項目結(jié)束前容易出現(xiàn)人心渙散問題項目組織建設(shè)

任務(wù)目標原則系統(tǒng)原則統(tǒng)一指揮原則有效的管理幅度合理的管理層次精干高效原則

權(quán)能匹配原則責權(quán)對等原則項目組織設(shè)計原則討論：合理的組織？合理的組織結(jié)構(gòu)為組織成員提供方向創(chuàng)造一種程序和一致性形成有責任感的可靠的項目管理團隊提供合作愿景的平臺持續(xù)創(chuàng)新有利于有效的基礎(chǔ)建設(shè)的創(chuàng)建判斷組織形式好壞的標準大家都承認項目的結(jié)果（對職能的承諾）充分的利用了資源（專業(yè)自身的優(yōu)勢）解決兩個問題責任如何落實資源如何來目的：每個人都有支持、每件事都有保障三菱汽車的安全質(zhì)量危機事件的起源：

2000年9月15日，寧夏司機黃國慶發(fā)現(xiàn)三菱帕杰羅V31越野車在正常行駛中制動突然失效同年9月29日，三菱公司接到國家檢驗檢疫局的通知，著手對其產(chǎn)品進行質(zhì)量檢驗2001年2月8日，國家檢驗檢疫局發(fā)布通知停止對三菱帕杰羅V31、V33的進口。

國家出入境檢驗檢疫局公告2001年第3號2000年9月以來，寧夏、云南地區(qū)相繼發(fā)生日本三菱帕杰羅(PAJERO)V31、V33越野車在正常行駛中制動突然失效的安全質(zhì)量事故。經(jīng)出入境檢驗檢疫機構(gòu)檢驗認定，上述兩種車型系設(shè)計不當，固定在后車軸上的制動油管和固定在車身上的制動感載閥在行駛中碰撞和磨擦，從而導(dǎo)致制動油管磨損穿孔、制動液外漏造成制動失效。三菱公司的反應(yīng)：2001年2月10日，客戶開始到特約維修站進行檢修，部分車輛更換剎車管。2月12日，三菱公司公開道歉，宣布召回帕杰羅V31、V33兩款車；中國消費者協(xié)會提出五點意見。2月13日，日本三菱汽車北京辦事處負責人一行5人來到中消協(xié)，通過中消協(xié)向中國消費者致歉。國內(nèi)第一例汽車召回廣告：2月15日，日本三菱公司宣布，他們將收回全球150萬輛有潛在問題的汽車。但我國境內(nèi)的7.2萬輛帕杰羅V31和V33越野車不在此列。只召回中國境內(nèi)55輛戈藍車。2月18日，日本三菱汽車公司就舊款帕杰羅召回一事在中國媒體上刊出整版廣告，這是國內(nèi)第一例汽車召回廣告2月23日，三菱汽車駐北京辦事處決定，將依據(jù)中國的法規(guī)，對中國用戶提出的報告盡快進行徹底調(diào)查；對因此而起的事故按照中國的法律給予補償。對所有問題車實施無償召回檢修，并從檢修日起對檢修部位重新計算保修期。賠償升級：2月28日，三菱公司遞交給中國消費者協(xié)會《三菱汽車公司在中國召回

---對消費者的賠償方案》3月1日，三菱公司公布對帕杰羅V31／V33消費者的賠償方案。3月5日，三菱公司就帕杰羅檢修作出七項新承諾。設(shè)計缺陷？3月8日，三菱帕杰羅V31、V33事件余波未平，新型三菱帕杰羅V73又起風波。西安消費者劉文紅等4人向北京市第二中級人民法院遞交起訴狀，將日本三菱汽車告上法庭

3月12日，《南方體育》率先報道三菱帕杰羅V32在東莞被發(fā)現(xiàn)可能存在設(shè)計缺陷。(吳志剛)三菱召回新款太空車2001年5月，日本三菱汽車工業(yè)株式會社致函國家質(zhì)量監(jiān)督檢驗檢疫總局稱：該公司向中國出口的1236輛新款太空車(SPACEWAGONN84型)將被召回檢修。據(jù)了解，三菱新款太空車為三菱汽車公司1997年1月至2000年12月期間生產(chǎn)的車型。該車型此次被三菱召回檢修的原因是因燃油箱的上部壁板強度不足，當燃油箱內(nèi)部的壓力發(fā)生變化時，會使油箱上壁板產(chǎn)生變形，在此狀態(tài)下持續(xù)使用會導(dǎo)致變形部位發(fā)生裂紋，在加滿燃油時有可能發(fā)生漏油現(xiàn)象。預(yù)防性措施？三菱株式會社稱，本次的召回檢修屬于預(yù)防性措施，目前在中國市場尚未收到一例相關(guān)事例的報告。其檢修方法是檢查召回檢修車輛的燃油箱上部壁板是否發(fā)生裂紋。如果發(fā)生裂紋，需更換改進后的燃油箱；如果沒有裂紋，需將加強板粘貼至燃油箱上部壁板。三菱車事件對我們有何意義？后事？??！2005年6月28日，浙江質(zhì)量檢驗檢疫局：三菱扶?？?客車株式會社致函質(zhì)量檢驗局計劃于2005年7月在中國內(nèi)地召回存在缺陷的73輛扶桑大型牽引車型號FP415G/FV415H：底盤號碼G00001-G00006G00001-G00067；1998.1.12-1999.9.21生產(chǎn)原因：存在質(zhì)量缺陷。由于固定儲氣罐與蓄電池盒的金屬支架安裝螺栓的擰緊力矩不適合，車輛行使中的振動等因素可能導(dǎo)致螺栓脫落，該狀態(tài)下繼續(xù)使用，則可能引起儲氣罐傾斜，導(dǎo)致儲氣罐向連結(jié)的空氣導(dǎo)管損傷。并產(chǎn)生漏氣現(xiàn)象，在最為嚴重的情況下，可能導(dǎo)致車輛的制動力不足或無法進行換擋操作。危機的后果

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