營銷渠道的基本概念與設(shè)計課件

《市場營銷學(xué)》1Marketing主講：盧鋒華第十一章營銷渠道2營銷渠道的基本概念渠道系統(tǒng)類型渠道設(shè)計和管理渠道沖突11.1

營銷渠道的基本概念3營銷渠道與價值網(wǎng)絡(luò)營銷渠道是促使產(chǎn)品或服務(wù)順利地被使用或消費的一整套相互依存的組織。經(jīng)銷商、代理商、輔助機構(gòu)渠道的推進戰(zhàn)略和拉動戰(zhàn)略推進的是渠道成員；拉動的是消費者推進戰(zhàn)略適用的情況：低品牌忠誠度、店內(nèi)決策、沖動購買、商品的優(yōu)點眾所周知等拉動戰(zhàn)略適用的情況：高品牌忠誠、店外決策、品牌間存在差異。1.營銷渠道與價值網(wǎng)絡(luò)價值網(wǎng)絡(luò)是指公司為創(chuàng)造資源、擴展和交付貨物而建立的合伙人和聯(lián)盟合作系統(tǒng)。價值網(wǎng)絡(luò)包括公司的供應(yīng)商和供應(yīng)商的供應(yīng)商以及他的下游客戶和最終顧客。價值網(wǎng)絡(luò)還包括其他有價值的關(guān)系，如大學(xué)里的研究人員和政府機構(gòu)。例如，工業(yè)品企業(yè)關(guān)注最終消費者，利樂公司幫助其客戶做市場。42.營銷渠道的作用5需求方因素簡化搜索調(diào)節(jié)分類差異：挑選、聚集、分配、分類。供給方因素交易常規(guī)化；接觸次數(shù)的減少利用中間商的原因：許多生產(chǎn)者缺乏進行直接營銷的資金；投資渠道的報酬低于主業(yè)；直接營銷不可行。3.營銷渠道的功能6渠道的功能正向流動（實物、所有權(quán)、促銷）反向流動（訂貨、付款）雙向流動（信息、談判、財務(wù)和風(fēng)險承擔(dān)）企業(yè)需要三類渠道：銷售渠道、送貨渠道、服務(wù)渠道。渠道功能必須執(zhí)行，問題在于由誰來執(zhí)行。渠道功能的特點：是一種稀缺資源；專業(yè)化獲得優(yōu)勢；在渠道成員之間可以轉(zhuǎn)換。4.營銷渠道的層級7渠道層級直接營銷渠道，企業(yè)直接向消費者銷售。如雅芳、安利、塔玻維爾等間接營銷渠道，通過批發(fā)商、零售商銷售?？焖傧M品比耐用消費品渠道層級多服務(wù)領(lǐng)域的渠道如，網(wǎng)上銀行、網(wǎng)上股票經(jīng)紀(jì)服務(wù)······日本分銷渠道的例子8盡管日本是當(dāng)今世界第二大經(jīng)濟大國，但它的流通系統(tǒng)一直被認(rèn)為是過時、煩瑣和低效的。在日本有大量規(guī)模很小的零售店，由數(shù)量甚至更多的批發(fā)商向它們供貨，層層相疊，遠(yuǎn)比通常認(rèn)為必要的數(shù)量多得多。日本的分銷體系深植于其社會結(jié)構(gòu)，是一種社會福利系統(tǒng)，為很多不享受日本政府福利的人提供生活保障。日本流通系統(tǒng)提供的服務(wù)很好，消費者獲得的服務(wù)也很好。由于家里缺少存放空間，多數(shù)家庭主婦每周多次采購，喜歡方便的鄰里小店。11.2

渠道系統(tǒng)類型9縱向渠道系統(tǒng)是由生產(chǎn)商、批發(fā)商和零售商形成的統(tǒng)一整體。一個渠道成員擁有其他成員，或與他們簽有合同，或擁有極大權(quán)力可迫使其他成員合作。公司化縱向渠道系統(tǒng)（控制程度高）是在單一所有權(quán)下把生產(chǎn)和銷售這兩個連續(xù)階段結(jié)合在一起的。（全資或控股）合作和沖突管理是通過正規(guī)的組織渠道進行的。1.縱向渠道系統(tǒng)（續(xù)）10契約式縱向渠道系統(tǒng)是指不同生產(chǎn)和銷售層次的獨立企業(yè)以契約的形式結(jié)合為一體。三種類型：批發(fā)商組織自愿的連鎖店（批發(fā)商為幫助

獨立零售商與大連鎖機構(gòu)競爭而組織的自愿連鎖系統(tǒng)）；零售商合作社（零售商組織的從事批發(fā)或許還有生產(chǎn)的共同所有的新商業(yè)組織）；特許專賣機構(gòu)。管理式縱向渠道系統(tǒng)以某一方的規(guī)模和權(quán)力來協(xié)調(diào)生產(chǎn)和銷售的連續(xù)階段的一種形式。常由大品牌的制造商（如寶潔）或大零售商來領(lǐng)導(dǎo)。橫向和混合渠道系統(tǒng)橫向渠道系統(tǒng)橫向渠道系統(tǒng)是指在同一層上的兩家或多家企業(yè)聯(lián)合起來開拓新出現(xiàn)的營銷機會。（優(yōu)勢互補）通過共同合作，企業(yè)可以聯(lián)合資金、生產(chǎn)能力或營銷資源來實現(xiàn)一個企業(yè)不能單獨完成的工作。混合渠道系統(tǒng)企業(yè)通過建立兩個及以上的營銷渠道進入一個或多個顧客細(xì)分市場。好處：增加市場覆蓋面和擴展銷售；更多定制銷售；降低渠道成本。缺點：控制困難，導(dǎo)致渠道沖突。1111.3

渠道設(shè)計和管理12一、渠道設(shè)計設(shè)計一個渠道系統(tǒng)包括四個步驟：分析顧客需要；建立渠道目標(biāo)；識別主要的渠道選擇方案；評價主要渠道。分析顧客需要的服務(wù)產(chǎn)出水平五種服務(wù)產(chǎn)出：批量大小、等候時間、空間便利、產(chǎn)品品種、服務(wù)支持。建立渠道目標(biāo)和制約渠道目標(biāo)應(yīng)表述為目標(biāo)服務(wù)產(chǎn)出水平；渠道目標(biāo)因產(chǎn)品特性不同而不同；達(dá)到期望服務(wù)產(chǎn)出水平的整個渠道費用最小化。3.識別主要的渠道選擇方案13中間商的類型銷售員、分銷商、代理商、直郵、互聯(lián)網(wǎng)······弱勢企業(yè)開拓非主流渠道的創(chuàng)新中間商的數(shù)目專營性分銷：區(qū)域獨家經(jīng)銷的權(quán)利。選擇性分銷：運用部分中間商來銷售。密集性分銷：在盡可能多的商店中銷售他們的產(chǎn)品。渠道成員的權(quán)利和責(zé)任真誠對待每個渠道成員，并讓他們有贏利的機會價格政策；銷售條件；地區(qū)權(quán)利4.對主要的渠道方案進行評估14三個標(biāo)準(zhǔn)：經(jīng)濟性、可控制性、適應(yīng)性經(jīng)濟性標(biāo)準(zhǔn)每種渠道都會導(dǎo)致不同的銷量和成本顧客購買復(fù)雜商品時傾向于高接觸率的渠道可控制性和適應(yīng)性標(biāo)準(zhǔn)中間商是一個獨立的公司，他關(guān)心的是其利潤的最大化；中間商關(guān)心的是顧客的購買總量，而不關(guān)心誰購買了某個特定制造商的產(chǎn)品。二、渠道管理15一個公司在確定了渠道方案之后，必須對每一個中間商進行選擇、培訓(xùn)、激勵和評價，并隨著時間變化而挑戰(zhàn)渠道安排。選擇渠道成員為了更好的選擇中間商，生產(chǎn)商至少要鑒別好的中間商的特性；對于顧客來說，渠道就意味著公司。培訓(xùn)渠道成員產(chǎn)品知識、營銷管理······二、渠道管理（續(xù)）16激勵渠道成員公司應(yīng)用看待其最終用戶一樣看待中間商企業(yè)應(yīng)了解中間商的需要和結(jié)構(gòu)，使企業(yè)的提供物為中間商提供優(yōu)質(zhì)的價值渠道權(quán)力強制力、報酬力、法律力、專家力、感召力評價渠道成員生產(chǎn)商必須定期按一定標(biāo)準(zhǔn)衡量中間商的表現(xiàn)，如銷售配額完成情況、合作水平······渠道改進安排案例：寶潔的渠道變革案例：寶潔的渠道變革1705年，寶潔公司在不足兩個月的時間里，先后將山東八個地區(qū)（濟南、青島、濰坊等）的分銷商全部換掉。變革背后的原因：就寶潔而言，連鎖零售商的生意占比已經(jīng)超過了40%以上，并且這個數(shù)字還在不斷增加。事實上經(jīng)銷商已經(jīng)失去話語權(quán)。他們存在的意義，就是對日益強大的現(xiàn)代零售渠道的補充，這是他們對寶潔的唯一用處。寶潔對經(jīng)銷商的要求：那就是一個覆蓋面很廣，

資金雄厚，能獨立操作寶潔的品牌的大型經(jīng)銷商。11.4

渠道沖突渠道沖突的類型垂直渠道沖突是指同一渠道中不同層次之間的沖突例如，格力與國美的沖突水平渠道沖突是指存在于渠道同一層次的成員公司之間的沖突例如，企業(yè)的“竄貨”頑疾多渠道沖突產(chǎn)生于在制造商已經(jīng)建立了兩個或更多的渠道例如，采用傳統(tǒng)渠道的企業(yè)增加新渠道（如網(wǎng)上銷售渠道）18案例：國美與格力之爭1904年，“成都事件”引爆了我國最大的空調(diào)生產(chǎn)廠家格力與最大的家電零售商國美之爭。國美憑借巨量訂單，要求廠商向其直接供貨，在

價格、付款條件等方面給予特殊待遇，包括海爾、美的在內(nèi)的絕大部分空調(diào)廠家對此都予以合作，

而格力仍堅持其“股份制區(qū)域性銷售公司模式”，通過代理商向國美供貨，在價格上不肯讓步，雙

方矛盾由來已久。國美此次“項莊舞劍”，意在試探格力反應(yīng)，然而格力態(tài)度強硬，寸步不讓，爭端由此爆發(fā)。三、渠道沖突（續(xù)）20渠道沖突的原因目標(biāo)不一致例如，制造商想低價擴張，經(jīng)銷商偏好高毛利不明確的任務(wù)和權(quán)利例如，經(jīng)銷區(qū)域的劃分重疊認(rèn)知差異例如，對經(jīng)濟前景的不同看法中間商對制造商的依賴?yán)?，專營中間商對制造商的依賴分析：辨別真正的渠道沖突21這些渠道是否在力圖服務(wù)于同樣的最終用戶?有些貌似渠道沖突的其實卻可能是一個增長機會，因為新的分銷渠道服務(wù)的是那些尚未被滿足的市場。例如，可口可樂在日本安裝第一批自動售貨機時曾招來零售商的一片反對。例如，Charles

Schwab公司以電子商務(wù)的新渠道來滿足個人金融服務(wù)的客戶需求。辨別真正的渠道沖突22有些其實是互利于雙方的渠道是否被錯誤地認(rèn)為是在相互競爭?有時新渠道表面上看去像是和現(xiàn)有的渠

道競爭，但實際上它是在拓展產(chǎn)品的應(yīng)

用領(lǐng)域或是在幫助擴大產(chǎn)品的品牌效應(yīng)。例如，耐克自己創(chuàng)辦了耐克專賣店，起初那些與之競爭的運動商店曾群起而攻之。三、渠道沖突（續(xù)）23渠道沖突的管理渠道沖突難以消除，關(guān)鍵在于如何管理它有效管理沖突機制采用超級目標(biāo)（更基本的目標(biāo)）不同渠道層次互換人員合作，如參加咨詢委員會或董事會參加貿(mào)易協(xié)會或不同貿(mào)易協(xié)會的聯(lián)合協(xié)商、調(diào)解、仲裁渠道：控制為王分銷中的囚徒困境分銷系統(tǒng)的關(guān)鍵問題是次優(yōu)化問題，即系統(tǒng)中的每一個成員都只想著個體利益而不是整體利益的最大化。例如，廠家花10萬元做廣告，其利潤只增加了8萬元，廣告也給分銷商增加了8萬元的利潤。如果廠商和分

銷商是一家人，廣告就成功了。同樣，分銷商也要決定投入多少營銷費用，對經(jīng)銷

商無利可圖的那些太小或太遠(yuǎn)的客戶往往被忽略了。但如果同時考慮到生產(chǎn)廠商的利潤，就不應(yīng)該忽略

這么多的客戶。24渠道：控制為王（續(xù)）25囚徒困境都招（10-10）；都不招（5-5）A招B不招（0-20）；A不招B招（20-0）那么罪犯們?nèi)绾谓鉀Q這個問題呢？答案是：加入黑手黨黑手黨說：“如果你招供，我們就殺了你”這個威脅徹底改變了罪犯們的計算結(jié)果；黑手黨降低了他們的犯罪成本，也就提供了增值服務(wù)。他們愿意將部分收入上交組織。解決分銷困境的辦法：不管你是分銷商、零售商還是生產(chǎn)廠商，盡量成為你的渠道系統(tǒng)中的黑手黨教父。渠道：控制為王（續(xù)）26建立渠道控制力獲得權(quán)力的秘訣（拿槍而非拿錢包）：建立別人對你的依賴性。1.不要在一棵樹上吊死保持同多家經(jīng)銷商合作2.關(guān)鍵分銷工作決不放手不僅僅考慮分銷效率問題；有助于建立和維護其在分銷系統(tǒng)中地位的分銷工作應(yīng)緊抓不放。渠道：控制為王（續(xù)）273.適時調(diào)整分銷結(jié)構(gòu)當(dāng)權(quán)力平衡被打破，并向不利于你的方向發(fā)展時，你必須將分銷結(jié)構(gòu)推倒重來，付出一些代價也是值得的。4.從4P著手可以從4P中的任何一個P入手，來增強渠道控制力。例如，收集