全面預(yù)算管理與公司業(yè)績提升課件

全面預(yù)算管理與公司業(yè)績提升培訓(xùn)內(nèi)容預(yù)算編制的前期準備建立預(yù)算假設(shè)市場預(yù)測與銷售預(yù)算的編制本錢-費用-利潤預(yù)算編制資本預(yù)算編制現(xiàn)金預(yù)算編制預(yù)算財務(wù)報表的編制預(yù)算過程的執(zhí)行控制全面預(yù)算的管理應(yīng)用預(yù)算變更與預(yù)算調(diào)整主要知識點認識預(yù)算用好預(yù)算預(yù)算的組成與假設(shè)預(yù)算與財務(wù)規(guī)劃經(jīng)營預(yù)算的編制財務(wù)預(yù)算的編制預(yù)算的管理與應(yīng)用預(yù)算的替代工具技術(shù)層面管理層面特定問題-控制/概率/彈性預(yù)算-作業(yè)預(yù)算-EVA預(yù)算案例制度與管理標準全面預(yù)算:其他問題作業(yè)預(yù)算(本課件)費用控制預(yù)算(本課件)沒有預(yù)算乍辦:IBM路線圖(本文件夾)EVA預(yù)算預(yù)算與業(yè)務(wù)考核:聯(lián)想(本文件夾)預(yù)算與資源配置:三星(本文件夾)財務(wù)規(guī)劃:可持續(xù)增長率用預(yù)算診斷管理病制定好預(yù)算的能力很重要公司變得懶散，因為公司根本沒有統(tǒng)一的預(yù)算。制定預(yù)算時都不做聲，過3-4個月沒有人去看?？偸侨鄙俸玫南敕?，而不是缺少資金認識預(yù)算用好預(yù)算需要五位一體的管理框架:戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)(經(jīng)營)預(yù)算財務(wù)預(yù)算業(yè)績評價薪酬體系戰(zhàn)略:什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略=資源與能力(內(nèi)部)+環(huán)境(外部)戰(zhàn)略目標=以核心競爭力創(chuàng)造超額利潤--有價值--稀缺的--不易模仿--不能替代兩個層次的戰(zhàn)略戰(zhàn)略的第一步：識別成功與業(yè)績的關(guān)鍵因素〔來源〕戰(zhàn)略的兩個層面--公司層戰(zhàn)略:何處賺錢?--業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略=競爭戰(zhàn)略:如何賺錢?戰(zhàn)略規(guī)劃工具:平衡計分卡融入財務(wù)規(guī)劃四個維度起源預(yù)算作為企業(yè)實施管理控制的一個工具，最早現(xiàn)出于20世紀20年代國外一些大型企業(yè)——比方杜邦、通用汽車和西門子公司。這些公司把預(yù)算作為一種工具，用來管理本錢和現(xiàn)金流。此后直到60年代中，預(yù)算風(fēng)行一時。20世紀60-70年代的預(yù)算此后直到60年代，預(yù)算風(fēng)行一時。到70年代，預(yù)算開始與業(yè)績考評和獎酬掛鉤“反思預(yù)算〞的時代到了20世紀80與90年代，預(yù)算日益僵化并阻礙了企業(yè)對環(huán)境變化做出反響和創(chuàng)新的能力，而那些只是一味釘住預(yù)算目標的業(yè)務(wù)單元和個人大玩“預(yù)算游戲〞而置公司整體利益于不顧，由此開啟了“反思預(yù)算〞的時代。預(yù)算并非不可或缺隨著諸如平衡計分卡和關(guān)鍵績效指標〔KPI〕等新型管理工具被開發(fā)出來，人們開始意識到預(yù)算并非不可或缺。預(yù)算是一把“雙刃劍〞運用得當?shù)念A(yù)算，可幫助管理者清楚了解組織中各層次的相互關(guān)系，以及保持對多個事業(yè)部和業(yè)務(wù)單元的控制；運用不當?shù)念A(yù)算那么會導(dǎo)致操縱數(shù)據(jù)甚至公然欺詐等問題，在環(huán)境或目標進展不佳時尤其如此。需要預(yù)算的四個主要理由企業(yè)經(jīng)理需要用預(yù)算:分配資源實施控制考評業(yè)績經(jīng)理和下屬員工的業(yè)績都需要依據(jù)預(yù)算預(yù)定的尺度進行評價，找出偏差及其原因，并加以修正交流與協(xié)調(diào)預(yù)算:作為控制工具控制下屬部門/業(yè)務(wù)單元的資源-決策使之符合公司的〔戰(zhàn)略〕意圖源于目標/利益不一致依賴權(quán)威和集權(quán)在變化的環(huán)境下易導(dǎo)致僵化和不誠信的文化預(yù)算與資源分配強調(diào)把資源配置到最具回報潛力的地方〔產(chǎn)品—地區(qū)市場—客戶—業(yè)務(wù)單元〕。重心不是“編〞、也不是“執(zhí)行〞。強調(diào)引導(dǎo)各方對“未來何處最賺錢〞作深度的、跨部門思考。把預(yù)算作為“按預(yù)期業(yè)績撥款的機制〞三星案例如何分配營銷預(yù)算(資源)？營銷資金1000萬在A、B兩個部門分配2024A的實際銷售=2000萬B=8000萬預(yù)計2024年A方案〔預(yù)算〕銷售=5000萬B=7000萬根本問題：根據(jù)業(yè)績〔實際業(yè)績〕還是成長性〔預(yù)期業(yè)績〕分配更合理更科學(xué)？成長性(潛力)評估預(yù)算應(yīng)基于成長性評估而不是實際業(yè)績分配資源，這是一流企業(yè)一流財務(wù)能力的重要標志交流與協(xié)調(diào):內(nèi)部編制過程的最大利益可能在于增強企業(yè)組織內(nèi)部各部門間的信息交流，其目的在于協(xié)調(diào)影響力和完成戰(zhàn)略性、經(jīng)營性目標。預(yù)算編制過程有利于領(lǐng)導(dǎo)層、經(jīng)營層和財務(wù)層管理者就機構(gòu)的戰(zhàn)略性和經(jīng)營性目標進行信息交流。

交流與協(xié)調(diào):外部與外部供給商下客戶存在緊密合作關(guān)系的企業(yè)尤其緊要/縱向整合的企業(yè)應(yīng)關(guān)注:怎樣在參加者中以公平的方式實現(xiàn)盈虧及本錢節(jié)約的分配。如何分配經(jīng)費和支持效勞本錢。如何最正確獲得、分配和使用商業(yè)智能。如何設(shè)立和取得標準本錢〔target-costing〕目標特別關(guān)注的幾個問題行為重于數(shù)據(jù)—重要的不是數(shù)據(jù)問題而對行為的影響與時俱進—預(yù)算要有足夠的靈活性應(yīng)用重于編制—預(yù)算應(yīng)成為持續(xù)改善的工具〔隱藏潛力〕牢記:預(yù)算主要不是個技術(shù)問題全面預(yù)算包含了現(xiàn)代企業(yè)管理、業(yè)績考評、責(zé)任會計制度、管理控制等許多對管理層和員工行為具有重要影響的成分。全面預(yù)算是實現(xiàn)目標的一個有用的工具，但不是萬能的工具。先做潛能評估:預(yù)算松馳問題任何有效的預(yù)算與績效考評系統(tǒng)都應(yīng)與對管理者潛能的評估結(jié)合起來，并作為績效考評的重要內(nèi)容。潛能評估包括：現(xiàn)職崗位上工作能力發(fā)揮程度，領(lǐng)導(dǎo)能力與專業(yè)化能力、個人開展意向?？蔀轭A(yù)算和業(yè)績考評及人才的開發(fā)管理提供導(dǎo)向和資訊。預(yù)算不僅僅是財務(wù)部門的事情預(yù)算工作涉及企業(yè)內(nèi)部各個層面，所有部門都應(yīng)參與到預(yù)算工作中。預(yù)算還需要與供給商的協(xié)調(diào)。全面預(yù)算應(yīng)與財務(wù)規(guī)劃相結(jié)合預(yù)算是實現(xiàn)財務(wù)規(guī)劃的工具。許多企業(yè)很重視預(yù)算，但預(yù)算經(jīng)常與財務(wù)規(guī)劃相脫節(jié)。這是不正常的。

相關(guān)鏈接防止與獎酬掛鉤將預(yù)算與獎酬掛鉤的做法容易產(chǎn)生許多扭曲，并導(dǎo)致預(yù)算功能被大打折扣真正的罪魁禍首預(yù)算本身并非導(dǎo)致種種有害行為的源頭，公司采用預(yù)算目標來確定獎酬的做法才是真正的罪魁禍首。這種做法十分流行且根深蒂固。獎酬應(yīng)與什么掛鉤才對？為防止和減少有害行為，獎酬應(yīng)完全根據(jù)被考評者的實際業(yè)績，而不是能否實現(xiàn)預(yù)算目標來決定。差異只應(yīng)取決于實際業(yè)績水平無論是否實現(xiàn)了預(yù)算目標，無論實際業(yè)績高于或低于預(yù)算目標，獎酬都不應(yīng)有差異——差異只應(yīng)取決于實際業(yè)績水平公司應(yīng)根據(jù)被考評者“實際干了多少〞而不是“實際與預(yù)算目標相差多少〞，來決定獎酬的數(shù)量。按實際業(yè)績考評績效:聯(lián)想案例相關(guān)鏈接第16頁預(yù)算的功能應(yīng)限于其他方面這樣雖缺乏以完全切斷弄虛作假的預(yù)算誘因，但至少可以大大削弱這種誘因。預(yù)算的主要功能限于其他方面，包括促進各業(yè)務(wù)單元間的有效協(xié)調(diào)，以及為制定出色的決策制定提供相關(guān)資訊。常見的“掛鉤〞模式多數(shù)企業(yè)將“是否完成預(yù)算〞與獎酬直接掛鉤：允許在設(shè)定預(yù)算目標值〔比方100〕的根底上，上下偏離各20%作為上限和下限；達不到下限〔80〕就拿不到獎金——通常只能拿到某個固定數(shù)目的薪酬；到達上限〔120〕時，超過的局部將不再與獎金掛鉤，因為上限也就是獎金封頂?shù)纳舷?。無法逃避的夢魘在這種情況下，與預(yù)算目標值〔銷售收入、利潤、產(chǎn)出等〕相聯(lián)系的“上限〞與“下限〞，就成為被考評者無法逃避的夢魘。誘發(fā)圍繞上限與下限開展的種種“預(yù)算游戲〞。不要設(shè)立上限、下限

被考評者的行為經(jīng)常以損害公司利潤和降低公司價值為代價。減少這些有害行為的一個有效方法是：不要設(shè)立〔或取消〕上限、下限，獎酬的數(shù)量嚴格地以實際業(yè)績?yōu)楦祝瑹o論實際業(yè)績與預(yù)算業(yè)績相差多少。讓預(yù)算成為“持續(xù)改善〞的工具應(yīng)致力讓預(yù)算成為“持續(xù)改善〞的工具。畢竟，企業(yè)的成功依靠的不是讓員工短期內(nèi)“拼命往前沖〞。關(guān)注什么？在認識到預(yù)算并非一個技術(shù)問題時，關(guān)注的焦點就不是預(yù)算數(shù)據(jù)做得如何精確，在形式上如何“好看〞，而是如何在頭腦中想象“如何做好預(yù)算〞。比方做廣告預(yù)算時，關(guān)注的焦點是“如何以較少的廣告投放來獲得最大的廣告效應(yīng)。〞這個效果不是“編出來的〞。預(yù)算專題預(yù)算的指導(dǎo)性文件為何需要預(yù)算編制步驟編制方法與假設(shè)營業(yè)預(yù)算的編制財務(wù)預(yù)算的編制用比率法編制預(yù)算財務(wù)報表作業(yè)預(yù)算費用控制預(yù)算恰當?shù)剡\用預(yù)算從全面預(yù)算到滾動預(yù)測A.指導(dǎo)性文件經(jīng)貿(mào)委早在1999年就把“推行全面預(yù)算管理〞寫入?關(guān)于國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理企業(yè)的指導(dǎo)意見?中。財政部已于2024年4月公布?關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見?。?指導(dǎo)意見?有關(guān)規(guī)定“企業(yè)應(yīng)當重視財務(wù)預(yù)算管理工作，將財務(wù)預(yù)算作為制定、落實內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制的依據(jù)。企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理由母公司組織實施，分級歸口管理。〞?指導(dǎo)意見?有關(guān)規(guī)定“企業(yè)法定代表人應(yīng)當對企業(yè)財務(wù)預(yù)算的管理工作負總責(zé)。企業(yè)董事會或者經(jīng)理辦公會可以根據(jù)情況設(shè)立財務(wù)預(yù)算委

員會或指定財務(wù)管理部門負責(zé)財務(wù)預(yù)算管理事宜，并對企業(yè)法定代表人負責(zé)。〞?指導(dǎo)意見?有關(guān)規(guī)定“財務(wù)預(yù)算委員會〔沒有設(shè)立財務(wù)預(yù)算委員會的，即為企業(yè)財務(wù)管理部門，下同〕主要擬訂財務(wù)預(yù)算的目標、政策，制

定財務(wù)預(yù)算管理的具體措施和方法，審議、平衡財務(wù)預(yù)算方案，組織下達財務(wù)預(yù)算，協(xié)調(diào)解決財務(wù)預(yù)算編制和執(zhí)行中的問

題，組織審計、考核財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，催促企業(yè)完成財務(wù)預(yù)算目標。〞?指導(dǎo)意見?有關(guān)規(guī)定“企業(yè)財務(wù)管理部門在財務(wù)預(yù)算委員會或企業(yè)法定代表人的領(lǐng)導(dǎo)下，具體負責(zé)組織企業(yè)財務(wù)預(yù)算的編制、審查、匯

總、上報、下達、報告等具體工作，跟蹤監(jiān)督財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，分析財務(wù)預(yù)算與實際執(zhí)行的差異及原因，提出改進管理

的措施和建議。〞?指導(dǎo)意見?有關(guān)規(guī)定“企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)、投資、物資、人力資源、市場營銷等職能部門具體負責(zé)本部門業(yè)務(wù)涉及的財務(wù)預(yù)算的編制、執(zhí)行、

分析、控制等工作，并配合財務(wù)預(yù)算委員會做好企業(yè)總預(yù)算的綜合平衡、協(xié)調(diào)、分析、控制、考核等工作。其主要負責(zé)人參

與企業(yè)財務(wù)預(yù)算委員會的工作，并對本部門財務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。〞

?指導(dǎo)意見?有關(guān)規(guī)定“企業(yè)所屬基層單位是企業(yè)主要的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行單位，在企業(yè)財務(wù)管理部門的指導(dǎo)下，負責(zé)本單位現(xiàn)金流量、經(jīng)營成

果和各項本錢費用預(yù)算的編制、控制、分析工作，接受企業(yè)的檢查、考核。其主要負責(zé)人對本單位財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果承擔(dān)

責(zé)任。〞

?指導(dǎo)意見?有關(guān)規(guī)定“企業(yè)編制財務(wù)預(yù)算應(yīng)當按照先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，后財務(wù)預(yù)算的流程進行，并按照各預(yù)算執(zhí)行單位所

承擔(dān)經(jīng)濟業(yè)務(wù)的類型及其責(zé)任權(quán)限，編制不同形式的財務(wù)預(yù)算。〞?指導(dǎo)意見?有關(guān)規(guī)定“財務(wù)預(yù)算主要以現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負債表和預(yù)計損益表等形式反映。〞預(yù)算財務(wù)報表預(yù)算財務(wù)報表是在財務(wù)預(yù)測中使用最廣泛的工具，實質(zhì)是預(yù)計公司在預(yù)測期結(jié)束時其財務(wù)報表看起來會是什么樣。詳盡或粗略均可。這種方法的一個主要用途是估計未來融資需要量。*?指導(dǎo)意見?有關(guān)規(guī)定“企業(yè)正式下達執(zhí)行的財務(wù)預(yù)算，一般不予調(diào)整。財務(wù)預(yù)算執(zhí)行單位在執(zhí)行中由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等

發(fā)生重大變化，致使財務(wù)預(yù)算的編制根底不成立，或者將導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，可以調(diào)整財務(wù)預(yù)算。〞五個程序/分級編制/逐級匯總下達目標編制上報*審查平衡*審議批準*下達執(zhí)行*?指導(dǎo)意見?有關(guān)規(guī)定企業(yè)董事會或經(jīng)理辦公室于9月底前提出下年度預(yù)算目標—銷售/營業(yè)目標—本錢費用目標—利潤目標—現(xiàn)金流量目標財務(wù)預(yù)算委員會下達各預(yù)算執(zhí)行單位大慶和寶鋼經(jīng)驗大慶油田和上海寶鋼是我國預(yù)算管理的先進單位，它們在預(yù)算編制過程中重點審查預(yù)算動因——影響預(yù)算指標值的各種因素。留意行為問題實際案例：完成利潤指標500萬獎勵5萬元，完不成懲罰2萬元，結(jié)果引來一大堆問題——消極怠工和“打埋伏〞。教訓(xùn)：不能用預(yù)算做硬性獎罰。后來改為：完成500萬以內(nèi)按1%提取獎勵，超過者按2%提取，問題一下子就解決了。防止“有問題的預(yù)算〞“全面預(yù)算=財務(wù)預(yù)算〞重編制輕監(jiān)控僵化—強調(diào)硬性執(zhí)行無視變化隨意性對付有問題的預(yù)算:三星案例1999年，埃里克.金出任三星電子的全球營銷執(zhí)行副總裁時，三星電子還只是韓國外鄉(xiāng)的低本錢供給商。公司所給的營銷資金是10億美元，但要覆蓋到所有涉及200多個國家、476種產(chǎn)品的市場。問題：如何確定未來的營銷投資方向以實現(xiàn)最優(yōu)化分配并實現(xiàn)全球一流的品牌、收入和利潤？相關(guān)鏈接B.為何需要預(yù)算預(yù)算術(shù)語：總預(yù)算(全面預(yù)算)資本預(yù)算對長期投資所做的詳細預(yù)算預(yù)算按規(guī)劃目的分類分為：規(guī)劃預(yù)算確定實現(xiàn)目標〔總的目標是企業(yè)價值最大化〕的最正確途徑，建立企業(yè)未來活動的行為準那么；不能用于控制的目的?？刂祁A(yù)算用于查證差異以效勞于控制目的歷史預(yù)算編制最早現(xiàn)出于1920年代一些大型企業(yè)中，如杜邦、通用汽車和西門子公司。它們把預(yù)算作為一種工具，用來管理本錢和現(xiàn)金流。預(yù)算的功能

任何個人和組織都需要做預(yù)算。在大而分散的企業(yè)里，由于協(xié)調(diào)使用稀缺資源成為一項極其復(fù)雜的工作，預(yù)算更是必不可少。規(guī)劃及控制預(yù)算作為規(guī)劃及控制企業(yè)經(jīng)濟活動的工具：對于期初：預(yù)算是1份方案書或標準對于期末：預(yù)算是一項控制的工具旨在協(xié)助管理者測度實際績效并與原方案比較，作為改善未來績效的依據(jù)成功削減與控制削減和控制本錢的最高技巧在于對預(yù)算進行控制——控制不利預(yù)算差異以及調(diào)整預(yù)算以適應(yīng)變化。政府預(yù)算和企業(yè)預(yù)算

政府預(yù)算的目的在于對花費納稅的資源進行限制。企業(yè)預(yù)算的目的在于幫助盡早發(fā)現(xiàn)和糾正經(jīng)營與財務(wù)上的問題。環(huán)境不確定性環(huán)境不確定性是更加需要而不是放棄預(yù)算的理由。預(yù)算的用處之一就是幫助管理者對變化做出系統(tǒng)的而不是混亂的反響。預(yù)算的作用很廣泛通過明確經(jīng)理的責(zé)任而鼓勵其超前思考提供業(yè)績評估的最正確框架歷史業(yè)績并非評價業(yè)績的最正確尺度/歷史業(yè)績中可能隱含低效率，因此并不是評估業(yè)績的理想尺度。相對而言，預(yù)算提供更好的評判尺度。通過協(xié)調(diào)經(jīng)理們的行動來促進總目標與分目標一致其他作用促進組織內(nèi)部上下的交流：想什么和做什么幫助經(jīng)理們協(xié)調(diào)目標預(yù)算迫使采購經(jīng)理與生產(chǎn)經(jīng)理協(xié)調(diào)，生產(chǎn)經(jīng)理和銷售經(jīng)理協(xié)調(diào)，財務(wù)人員那么需要用銷售預(yù)算和購貨單來預(yù)測公司的現(xiàn)金需求?？傤A(yù)算與長期財務(wù)方案之關(guān)系總預(yù)算(Masterbudget)是組織中各單元業(yè)務(wù)方案的匯總。這里的單元指的是生產(chǎn)、銷售、配送和財務(wù)?？傤A(yù)算對長期方案的第一年進行更詳細的分析和籌劃?？傤A(yù)算的目的和內(nèi)容

總預(yù)算為未來的銷售、采購、生產(chǎn)、凈利、現(xiàn)金流量和其他管理對象建立量化的目標。總預(yù)算的核心內(nèi)容是一整套預(yù)計財務(wù)報表。時間跨度

常見的總預(yù)算是預(yù)算期為12個月的滾動預(yù)算?？傤A(yù)算的構(gòu)成及相互關(guān)系總預(yù)算營業(yè)預(yù)算財務(wù)預(yù)算銷售預(yù)算采購預(yù)算銷售本錢預(yù)算營業(yè)費用預(yù)算預(yù)算損益表期末存貨預(yù)算資本預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算預(yù)算資產(chǎn)負債表總預(yù)算的重點總預(yù)算包括營業(yè)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算營業(yè)預(yù)算(有時稱為利潤方案)的重點是預(yù)算損益表財務(wù)預(yù)算預(yù)算資產(chǎn)負債表現(xiàn)金流量表確定外部融資需求量(現(xiàn)金預(yù)算的關(guān)鍵內(nèi)容)預(yù)算應(yīng)與財務(wù)規(guī)劃密切配合財務(wù)規(guī)劃為預(yù)算確立目標預(yù)算是實現(xiàn)財務(wù)規(guī)劃的工具C.編制步驟總預(yù)算編制的一般步驟如下：第一步：編制營業(yè)預(yù)算第二步：編制預(yù)算損益表第三步：編制財務(wù)預(yù)算營業(yè)預(yù)算編制步驟第一步：銷售預(yù)算第二步：銷售收現(xiàn)預(yù)算第三步：采購預(yù)算第四步：采購付現(xiàn)預(yù)算第五步：營業(yè)費用預(yù)算第六步：付現(xiàn)營業(yè)費用預(yù)算預(yù)算損益表編制步驟第一步：從營業(yè)預(yù)算中找出相關(guān)數(shù)據(jù)第二步：從現(xiàn)金預(yù)算中找出利息費用第三步：將數(shù)據(jù)編入表中財務(wù)預(yù)算編制步驟第一步：編制現(xiàn)金預(yù)算第二步：編制預(yù)計資產(chǎn)負債表步驟圖示主要編制步驟圖示：營業(yè)預(yù)算預(yù)算損益表預(yù)算資產(chǎn)負債表銷售預(yù)算銷售收現(xiàn)預(yù)算采購預(yù)算采購付現(xiàn)預(yù)算營業(yè)費用預(yù)算付現(xiàn)營業(yè)費用預(yù)算D.編制方法與假設(shè)營業(yè)預(yù)算重點在于確定盈利目標，包括：預(yù)算損益表中各工程增長率及相互關(guān)系采用量本利分析法/杜邦系統(tǒng)營運分析法確定目標資產(chǎn)報酬率和目標權(quán)益報酬率財務(wù)預(yù)算的重點

財務(wù)預(yù)算的重點在于確定資金來源與運用：用預(yù)計資產(chǎn)負債表確定長期資金來源與運用用現(xiàn)金流量表確定短期資金來源與運用編制方法財務(wù)預(yù)算和營業(yè)預(yù)算編制方法：本量利法杜邦法營業(yè)預(yù)算預(yù)算現(xiàn)金流量表法預(yù)算資產(chǎn)負債表法財務(wù)預(yù)算保利點公式一種產(chǎn)品保利點=FC+S/〔1-t〕P-b多種產(chǎn)品=FC+S/〔1-t〕綜合奉獻毛利率怎樣計算綜合奉獻毛利率？P1=10b1=4C1=6c1=6/10=0.6P2=20b2=10C2=10c=0.5d1=60%d2=40%綜合奉獻毛利率=0.6*60%+0.5*40%確認影響預(yù)算的環(huán)境因素財務(wù)決策做預(yù)算先做財務(wù)決策—影響預(yù)算各工程預(yù)測風(fēng)險確認預(yù)算執(zhí)行中可能出現(xiàn)的風(fēng)險及應(yīng)對方略部門目標財務(wù)、銷售與生產(chǎn)等部門目標應(yīng)與財務(wù)決策目標銜接業(yè)績考核10個關(guān)鍵性假設(shè)(1)*財務(wù)配合假設(shè)：短期資金來源短期資金運用長期資金來源長期資金運用最低現(xiàn)金持有量假設(shè)目的是應(yīng)付短期周轉(zhuǎn)之需。后面的預(yù)算編制案例中，假設(shè)最低現(xiàn)金持有量為2萬元。怎樣確定最低現(xiàn)金持有量?需要持有幾個月的固定支出?年度現(xiàn)金需求量/營業(yè)現(xiàn)金次數(shù)信用政策假設(shè)賒銷比率=賒銷/銷售固定不變*比方假設(shè)賒銷比率60%，現(xiàn)銷比率為40%賒購比率=賒購/購貨固定不變比方假設(shè)賒購比率為50%，現(xiàn)購比率為50%，賒購的應(yīng)付款在下月全部付清信用政策的內(nèi)容信用標準:什么樣的顧客有資格享受賒銷？信用額度:特定顧客的賒銷額度最大為多少？信用條件(三大要素):2/10;n/30收賬政策：溫和還是激進？賒銷比率=賒銷額/全部銷售=1–現(xiàn)銷比率最低存貨量與銷售傭金假設(shè)理想的是零存貨，但實踐中需要苛刻的條件。企業(yè)可采用支付銷售傭金鼓勵銷售人員減少存貨。比方假設(shè)最低存貨量為5萬元，銷售傭金比率=傭金/銷售為5%。如何確定最低存貨量？公式法最低存貨量=1/2*EOQ+保險儲藏量推斷法假設(shè)為下期銷售本錢的某個百分比銷售本錢=銷售預(yù)算*〔1-銷售毛利率〕EOQ:經(jīng)濟訂貨量2*年存貨需求量*單位采購本錢EOQ=單位儲存本錢單位儲存本錢=儲存比率*進價收賬政策假設(shè)指企業(yè)催收欠款的政策。比方假設(shè)賒銷當月收回20%，余款可于賒銷后的下個月內(nèi)全部收回；或賒銷款全部于下個月收回。資本性支出假設(shè)假設(shè)購置固定資產(chǎn)支出以企業(yè)未來自有收入(收益潛力)承擔(dān)。財務(wù)結(jié)構(gòu)假設(shè)預(yù)算期內(nèi)的債務(wù)比率=債務(wù)/資產(chǎn)以及權(quán)益比率=所有者權(quán)益/資產(chǎn)維持不變。利率/資本本錢假設(shè)假設(shè)預(yù)算期內(nèi)利率與現(xiàn)行利率相同，例如均為10%。現(xiàn)金股利假設(shè)現(xiàn)金股利支付對企業(yè)價值影響重大。假設(shè)將凈利的某個%派發(fā)現(xiàn)金股利。公式為：

現(xiàn)金股利支付比率=現(xiàn)金股利/凈利目標報酬率假設(shè)(兩個關(guān)鍵指標)資產(chǎn)報酬率=凈利/資產(chǎn)維持不變銷售凈利率=凈利/凈銷售維持不變此假設(shè)旨在維持凈利、資產(chǎn)與銷售三個因素之間的固定關(guān)系：銷售每增長1%，資產(chǎn)與凈利也增長1%。這樣可以得到可持續(xù)增長率：不依賴外部融資的最大增長率。E.營業(yè)預(yù)算的編制為其他所有預(yù)算的起點銷售影響存貨、采購、營業(yè)費用和現(xiàn)金核心是預(yù)測銷售量預(yù)測銷售量為財務(wù)規(guī)劃和預(yù)算中最復(fù)雜最重要的一環(huán)然后需預(yù)計售價依“預(yù)算銷售額=預(yù)計銷售量*預(yù)計售價〞編制按月/季和年度編制需要的數(shù)據(jù)銷售量預(yù)測數(shù)多由銷售部門負責(zé)，財務(wù)部門亦可以歷史資料估計建立銷售預(yù)算的假設(shè)—現(xiàn)銷比率=40%—賒銷比率=60%根本公式現(xiàn)銷+賒銷=總銷售概率預(yù)算：銷售預(yù)算情形概率1季度樂觀0.31400件10元/件14000現(xiàn)銷賒銷正常0.5120089600悲觀0.290065400期望值1……第一步:銷售預(yù)算表1:A公司2024年銷售預(yù)算1季度2季度3季度4季度全年現(xiàn)銷40%400300500600—賒銷60%600450750900—總銷售額1000750125015004500銷售預(yù)算的關(guān)鍵在于銷售預(yù)測銷售預(yù)算是整個總預(yù)算的根底，它影響采購預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算及本錢的準確程度；而銷售預(yù)測又是編制銷售預(yù)算的關(guān)鍵。銷售預(yù)測不等于銷售預(yù)算銷售預(yù)測：給定條件下的銷售預(yù)計銷售預(yù)算：決策所要求到達的結(jié)果特定水平的銷售預(yù)測可作為銷售預(yù)算準確的銷售預(yù)測至關(guān)緊要銷售預(yù)測應(yīng)在最高銷售經(jīng)理指導(dǎo)下進行第二步:銷售收現(xiàn)預(yù)算可與銷售預(yù)算編制到同一表中需要收賬政策假設(shè)此案例假設(shè)當期賒銷款全部于下期收回根本公式本月銷售收現(xiàn)=本月現(xiàn)銷+收回上月賒銷需要的數(shù)據(jù)銷售預(yù)算預(yù)算前期實際銷售資料A公司2024年第4季度銷售數(shù)據(jù)現(xiàn)銷60%720賒銷40%480總銷售額1200A公司案例表2:A公司2024年銷售與銷售收現(xiàn)預(yù)算表1季度2季度3季度4季度全年銷售預(yù)算現(xiàn)銷60%600450750900—賒銷40%400300500600—總銷售額1000750125015004500銷售收現(xiàn)預(yù)算本季收現(xiàn)600450750900—收回上季480*400300500—收現(xiàn)總額108085010501400—第三步:采購預(yù)算銷售預(yù)算完成后即應(yīng)編制采購預(yù)算。根本公式：*預(yù)算采購額=目標期末存貨+本期銷售本錢-期初存貨數(shù)據(jù)需求與假設(shè)期初存貨本錢銷售預(yù)算本期銷售本錢=預(yù)算銷售額*銷售本錢比率預(yù)算假設(shè)—銷售本錢比率=銷售本錢/銷售額為70%—目標期末存貨=最低存貨100+下期銷售本錢*50%*預(yù)算后期銷售預(yù)測—用于估算最后一個預(yù)算期的目標期末存貨及購貨—2024年第一季度預(yù)測銷售額=1400A公司案例表3:A公司2024年采購預(yù)算1季度2季度3季度4季度全年目標期末存貨363*538625590*—本期銷售本錢700*52587510503150需要商品總額1063106315001640—期初存貨本錢520*363538625—本期采購543*7009621015—第4步:采購付現(xiàn)預(yù)算需要以下數(shù)據(jù)：采購預(yù)算預(yù)算假設(shè)—賒購比率50%—現(xiàn)購比率50%—賒購的應(yīng)付款在下期全部付清預(yù)算前期采購2024年第4季度采購800元表4:A公司2024采購與采購付現(xiàn)預(yù)算1季度2季度3季度4季度全年目標期末存貨363*538625590*—本期銷售本錢700*52587510503150需要商品總額1063106315001640—期初存貨本錢520*363538625—本季采購543*7009621015—上季購貨付現(xiàn)400*272350481—本季購貨付現(xiàn)272*350481508—購貨付現(xiàn)672622831989—第5步:營業(yè)費用預(yù)算區(qū)分兩類營業(yè)費用:與銷售相關(guān)的營業(yè)費用：銷售傭金和銷售運費固定費用：租金、保險、折舊和薪金與銷售相關(guān)的營業(yè)費用預(yù)算與銷售相關(guān)的營業(yè)費用預(yù)算=營業(yè)費用比率*預(yù)算銷售額營業(yè)費用比率=營業(yè)費用/銷售額—銷售傭金比率假設(shè)為10%—銷售運費比率假設(shè)為5%表5:A公司營業(yè)費用預(yù)算1季度2季度3季度4季度全年工資(固定)100100100100400銷售傭金(10%)10075125150450銷售運費(5%)50386375226租金(固定)2020202080保險(固定)555520折舊(固定)1010101040營業(yè)費用合計2852483233601216第6步:付現(xiàn)營業(yè)費用預(yù)算需要以下數(shù)據(jù)：營業(yè)費用預(yù)算預(yù)算假設(shè)—本期銷售傭金支付50%余款下期支付—其余均在本期支付表6:A公司付現(xiàn)營業(yè)費用預(yù)算1季度2季度3季度4季度工資100100100100銷售傭金(付50%)80*78*101126銷售運費50386375租金(固定)20202020保險(固定)*5555付現(xiàn)總額255241290326第7步:編制預(yù)算損益表數(shù)據(jù)要求：銷售與各類本錢費用：營業(yè)預(yù)算利息費用：現(xiàn)金預(yù)算表8:A公司2024年預(yù)算損益表金額數(shù)據(jù)來源銷售額4500表1銷售本錢3150表3銷售毛利1350本表營業(yè)費用1216表5營業(yè)收益134本表利息費用10現(xiàn)金預(yù)算表稅前凈利124本表所得稅(20%)24本表稅后凈利100*本表F.財務(wù)預(yù)算的編制財務(wù)預(yù)算包括：資本預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算預(yù)計資產(chǎn)負債表本局部只討論現(xiàn)金預(yù)算和預(yù)計資產(chǎn)負債表現(xiàn)金預(yù)算主要工程(1)期初現(xiàn)金+現(xiàn)金收入=融資前可支配現(xiàn)金現(xiàn)金支出*+最低現(xiàn)金持有量=融資前現(xiàn)金需求主要工程(2)融資前現(xiàn)金余缺=融資前可支配現(xiàn)金-融資前現(xiàn)金需求融資——借入、歸還、利息期末現(xiàn)金余額=融資前可支配現(xiàn)金-現(xiàn)金支出+融資余缺*數(shù)據(jù)需求各個營業(yè)預(yù)算給定的某期資本性支出—機器購置20萬給定的最低現(xiàn)金持有量*—假定5萬給定的利率融資：借入與歸還表9:A公司2024年度現(xiàn)金預(yù)算*1季2季3季4季期初現(xiàn)金50383317192現(xiàn)金收入銷售收現(xiàn)*108085010501400

融資前可支配現(xiàn)金1130123313671592現(xiàn)金支出

采購付現(xiàn)*672622831989營業(yè)費用付現(xiàn)*255241290326機器購置*20———

總支出94786311211315A公司2024年度現(xiàn)金預(yù)算(續(xù))1季2季3季4季最低現(xiàn)金持有量5555融資前現(xiàn)金需求95286811261320融資前現(xiàn)金余缺178*365241272融資借入(期初)200———歸還(期末)—(50)(50)(100)利息(10%)*—(2.5)(3.8)(10)融資余缺*200(53)(54)(110)期末現(xiàn)金余額383*317*192167應(yīng)用

預(yù)算重在應(yīng)用，現(xiàn)金預(yù)算即是例子。表9顯示各期融資前現(xiàn)金剩余及期末現(xiàn)金剩余數(shù)量相當大，應(yīng)考慮作短期證券投資以增加收益，或作為清償長期債務(wù)之用，或作為派發(fā)現(xiàn)金股息之用。區(qū)間預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算基于不同假設(shè)及估計而定無法完全準確。財務(wù)人員應(yīng)根據(jù)不同的銷售預(yù)算制定不同的現(xiàn)金預(yù)算。通常應(yīng)取“正常值〞并在其“10%-20%〞的波動幅度內(nèi)，制定不同的現(xiàn)金預(yù)算。銷售預(yù)算和其他預(yù)算亦應(yīng)如此。預(yù)算資產(chǎn)負債表編制要點編制總預(yù)算/全面預(yù)算的最后一步是編制預(yù)算資產(chǎn)負債表。表中每個工程的數(shù)據(jù)都應(yīng)與前面的營業(yè)預(yù)算相一致。并非倒推得出數(shù)據(jù)預(yù)算資產(chǎn)負債表中的所有數(shù)據(jù)—包括所有權(quán)者權(quán)益，以及“資產(chǎn)=負債+所有者權(quán)益〞的平衡關(guān)系，并非倒推得出，而是采用會計賬目流轉(zhuǎn)法(AFM:AccountFlowMethod)精確計算得出。

會計賬目流轉(zhuǎn)法*2024年末資產(chǎn)數(shù)+預(yù)算期內(nèi)資產(chǎn)變動=(2024年末負債數(shù)+預(yù)算期內(nèi)負債變動)+(2024年末權(quán)益數(shù)+預(yù)算其內(nèi)權(quán)益變動)它與以下等式完全等價：2024年末預(yù)算資產(chǎn)數(shù)=2024年末預(yù)算負債數(shù)+2024年末預(yù)算權(quán)益數(shù)AFM解說預(yù)算期末余額=實際期初余額+預(yù)計流入額--預(yù)計流出額以應(yīng)收賬款為例：預(yù)算應(yīng)收賬款期末余額=實際應(yīng)收賬款期初余額+預(yù)算期內(nèi)預(yù)算賒銷額--預(yù)算期內(nèi)預(yù)計收回額AFM評價AFM比較準確，但卻相當復(fù)雜，每個主要工程都需要預(yù)先詳細估計可能的流入與流出額，才可獲得預(yù)算的期末余額。在實務(wù)中，采用銷售百分率法更為簡單實用。數(shù)據(jù)需求營業(yè)預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算預(yù)算其內(nèi)固定資產(chǎn)購置及折舊—購置20萬—累計折舊4預(yù)算前期(2024年末)資產(chǎn)負債表—固定資產(chǎn)400萬—累計折舊200萬—所有者權(quán)益1190萬表10:A企業(yè)2024預(yù)算資產(chǎn)負債表資產(chǎn)負債及所有者權(quán)益流動資產(chǎn)流動負債現(xiàn)金167*應(yīng)付賬款508*應(yīng)收賬款900*應(yīng)付銷售傭金75*存貨590*固定資產(chǎn)原值420*所有者權(quán)益*1290*累計折舊(204)*=1190+100資產(chǎn)合計1873負責(zé)與權(quán)益合計1873G.用比率法編制預(yù)算財務(wù)報表幾種簡單實用的方法：本量利法杜邦法可用來預(yù)計銷售本錢凈利以及各項資產(chǎn)的組合，進而預(yù)計各項負債及股東權(quán)益的分配銷售百分比法各種方法的要點從預(yù)算損益表入手以銷售額為起點預(yù)算損益表中的凈利轉(zhuǎn)入預(yù)算財務(wù)報表的保存盈余項二者采用的假設(shè)及預(yù)算根底應(yīng)完全一致只關(guān)注主要工程而忽略次要工程銷售百分比法假設(shè)變動本錢、大局部流動資產(chǎn)與流動負債都同銷售成正比例變動。盡可能準確地預(yù)計銷售十分緊要。不隨銷售變動的工程長期負債普通股保存盈余將損益表與資產(chǎn)負債表聯(lián)系起來的重要橋梁銷售百分比計步驟(1)按3-5年報表中的歷史數(shù)據(jù)計算銷售百分率估計預(yù)算年度的銷售百分率預(yù)測銷售額按“預(yù)算數(shù)=銷售預(yù)算*預(yù)算銷售百分率〞估算報表的單個工程數(shù)據(jù)銷售百分比計步驟(2)確定例外工程的數(shù)據(jù)編制模擬財務(wù)報表對銷售預(yù)測的合理變動進行敏感性分析用比率法編制預(yù)算損益表主要工程常用的比率其他預(yù)計的根底銷售額—銷售預(yù)測銷售本錢占銷售%生產(chǎn)預(yù)算銷售/管理費用占銷售%*銷售與管理費用預(yù)算凈利占銷售%利潤目標股利分配率股利占凈利%——

案例:B公司預(yù)算損益表*2024/12/31預(yù)算根底2024/12/31銷售400,000銷售預(yù)算450,000銷售本錢240,000銷售60%270,000銷售毛利160,000銷售40%180,000銷售費用80,000銷售20%90,000管理費用60,000銷售15%67,500稅前凈利20,000銷售5%22,500稅(20%)4,000固定稅率4,500稅后凈利16,000銷售4%18,000*(股利分配率0.5股利/凈利暫略)股利分配率股利分配率=股利/稅后凈利確定“預(yù)算保存盈余〞時需要使用這一估計數(shù)據(jù)預(yù)算保存盈余預(yù)算保存盈余=基年保存盈余+預(yù)算稅后凈利-預(yù)算股利預(yù)算股利=預(yù)算稅后凈利*預(yù)算股利分配率用比率法編制預(yù)算資產(chǎn)負債表由預(yù)算損益表得到：銷售百分率=2024年預(yù)算銷售額/2024實際銷售額=450,000/400,000=1.125根本假設(shè)預(yù)算資產(chǎn)負債表中除以下三個工程外，其余工程都按與銷售百分率=1.125相同的幅度變化：長期負債：假設(shè)不變普通股：假定不變保存盈余=其初實際數(shù)+預(yù)算稅后凈利-預(yù)算股利B公司2024年預(yù)算資產(chǎn)負債表*2024/12/312024/12/31資產(chǎn)*現(xiàn)金10,00011,250應(yīng)收賬款60,00067,500存貨75,00084,375固定資產(chǎn)175,000196,875資產(chǎn)合計320,000360,000*

B公司預(yù)算資產(chǎn)負債表(續(xù))*2024/12/312024/12/31負債及股東權(quán)益應(yīng)付賬款25,00028,125應(yīng)付票據(jù)15,00016,875長期負債100,000100,000普通股120,000120,000保存盈余60,00078,000負債及權(quán)益合計320,000343,000*公式:外部融資需求量預(yù)算總資產(chǎn)-(負債+所有者權(quán)益)=外部融資需求量計算外部融資需求量從預(yù)算資產(chǎn)負債表中發(fā)現(xiàn)：資產(chǎn)合計數(shù)360,000-負債及股東權(quán)益合計數(shù)343,000=差額17,000正值表示預(yù)算期內(nèi)出現(xiàn)了“額外的資金需求量〞*現(xiàn)金流量預(yù)測表*B公司2024年現(xiàn)金流量預(yù)測現(xiàn)金來源(1)凈利……折舊……資產(chǎn)減少或負債增加……現(xiàn)金運用(2)股利……資產(chǎn)增加或負債減少……外部融資需要量(3)*17000重新分配資金需求量可酌情考慮將17,000的資金需求量，分別通過以下兩種方式籌措：短期負債增加2,000長期負債增加15,000該方案不會影響企業(yè)的財務(wù)結(jié)構(gòu)修訂預(yù)算資產(chǎn)負債表資產(chǎn)*預(yù)算額現(xiàn)金

11,250應(yīng)收賬款67,500存貨84,375固定資產(chǎn)196,875

資產(chǎn)合計

360,000*

修訂預(yù)算資產(chǎn)負債表(續(xù))負債及股東權(quán)益預(yù)算額應(yīng)付賬款28,125應(yīng)付票據(jù)18,875*長期負債115,000*普通股120,000保存盈余78,000負債及權(quán)益合計360,000*需特別留意外部融資需求量模擬報表揭示的是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營方案中涉及的財務(wù)方面的內(nèi)容，這只是財務(wù)方案中的一小步。模擬報表完成后，需要審核前面的預(yù)測以及考慮是否需要修改生產(chǎn)經(jīng)營方案，后一項工作要求特別注意對外部融資的需求量的估計是否過高。估計“過高〞的兩種情形企業(yè)不想借那么多錢(17,000)旨在減少對外部資金的依賴銀行不愿貸這么多款只要出現(xiàn)一種情形就需要修改原來的生產(chǎn)經(jīng)營方案以使其符合財務(wù)實際調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營方案通過減少資產(chǎn)需求和增加負債(應(yīng)付)實現(xiàn)：降低現(xiàn)金/銷售比率增加賒銷比重降低應(yīng)收賬款/銷售比率適當提高應(yīng)付賬款/銷售比率敏感性分析如果B公司的銷售不是按12.5%而是20%增長會如何？如果銷售本錢不是按銷售的40%而是50%會如何？……什么是敏感性分析？敏感性分析是有規(guī)律地改變預(yù)計財務(wù)報表的某個假設(shè)值，以便觀察由此帶來的預(yù)測值的變化。如果據(jù)此得出外部融資需求量變動區(qū)間在17000-27000之間，就會立即提示管理者需要有足夠靈活的財務(wù)方案，以便隨時可以得到需要的10000的額外新債。*如何預(yù)計利息費用？*令人困惑的相互依賴：只有外部融資量確定下來后才可預(yù)計利息費用計算外部融資需求量局部地依賴利息費用影響預(yù)算保存盈余預(yù)算保存盈余=基年保存盈余+預(yù)計凈利-預(yù)計股利分配實用方法:爭取首次運算接近一致接前例:B公司第一次運算預(yù)算財務(wù)報表時，假定利息費用為90000元(由此得出)，必須支付利息費用的負債(不含流動負債)為220萬元,按10%的年利率計算，相應(yīng)的利息費用為22萬元。這對估計外部融資需求量的影響并不大，為什么？雙重縮減稅收效應(yīng):增加13萬美元只減少稅后凈利數(shù)=130000(1-稅率設(shè)為45%)=55000元股利分配效應(yīng)：減少的保存盈余只對保存盈余造成更小的影響=55000*股利分配率高為50%=27500元27500相對于新增的外部融資需求量只是一個很少的數(shù)目:在原來的根底上增加27500的額外融資很容易季節(jié)性問題注意本案例只是提供了B公司在2024年末最后一天的外部融資需求量的估計數(shù)，這對于資金需求具有季節(jié)性的企業(yè)的財務(wù)方案起不到什么作用。為此，應(yīng)按季度或按月份進行預(yù)測，而不應(yīng)以年度為單位。銷售百分率法評價用銷售百分率法編制預(yù)算損益表比較簡單，但因首先需要假設(shè)多數(shù)工程與銷售同步變化，因而準確性較差。另外，資金需求量確實定及其分配方法不夠周密，需要結(jié)合現(xiàn)金預(yù)算、本量利分析及杜邦法，再運用不同的預(yù)算根底一并規(guī)劃預(yù)算期財務(wù)狀況。H.新型預(yù)算模式:作業(yè)預(yù)算案例：某企業(yè)打算把全部本錢削減10%，為此要求各部門在上年實際本錢的根底上，將本部門今年的本錢預(yù)算削減10%。假設(shè)你是該企業(yè)某個部門——例如采購部門的經(jīng)理。你會如何行事呢？案例(續(xù))你的“理性〞選擇是：玩預(yù)先高估本錢預(yù)算的游戲不靈驗時就一刀切——各個本錢工程一律削減10%*案例(續(xù))采購部門上年實際本錢情況工資300,000福利100,000物料400,000差旅200,000總計1,000,000今年預(yù)算本錢需要削減10萬元。采用傳統(tǒng)預(yù)算法時，以上所有工程都可能被橫切一刀——玉石俱焚。案例(續(xù))用ABC編制的本年采購預(yù)算作業(yè)類別作業(yè)頻率單位作業(yè)消耗本錢預(yù)算認證新供給商10個50,000元/個500,000元發(fā)出訂購單400份1,000元/份400,000元發(fā)出發(fā)貨單200份500元/份100,000元總計1,000,000元案例(續(xù))有了以上按照作業(yè)本錢信息編制的本錢預(yù)算，采購部門可以相當容易地確定哪些作業(yè)類別不太重要以及哪些作業(yè)頻率過多，進而決定對本錢進行選擇性削減。在該案例中，假定在今年認證10個新供給商可以削減2個，那么可節(jié)省10萬元本錢，恰好滿足削減要求。I.費用控制預(yù)算

預(yù)算分為規(guī)劃預(yù)算和控制預(yù)算，后者又稱“彈性預(yù)算〞或“動態(tài)預(yù)算〞，按預(yù)算期內(nèi)可能發(fā)生的各種業(yè)務(wù)量水平(影響本錢和利潤)編制的預(yù)算，目的在于查證差異。費用控制只涉及變動費用

費用控制只涉及變動費用，不涉及固定費用，因為費用控制是相對于一定的業(yè)務(wù)量而言的(任何人都知道可以通過少生產(chǎn)或不生產(chǎn)來節(jié)約費用)，而固定費用同業(yè)務(wù)量不相關(guān)。案例方案生產(chǎn)1000件，每件消耗材料2元；實際生產(chǎn)1100件，共消耗材料2150元。問：材料本錢控制在2000元的水平上是否適宜？為什么？

案例(續(xù))解答：不適宜。按2150－2000＝150元計算不利差異(費用超支)是錯誤的。適合的做法是編制費用控制預(yù)算，根據(jù)每個特定的實際業(yè)務(wù)量按標準本錢進行控制，即按2×1100＝2200元進行控制。實際費用低于該水平50元，此為有利差異(費用節(jié)約)?？刂祁A(yù)算的要點按預(yù)算期內(nèi)可能發(fā)生的各種業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算旨在從查證差異以調(diào)節(jié)實際活動水準以變動本錢法為根底編制業(yè)務(wù)量的變動范圍常定于正常生產(chǎn)能力的70％－110％間變動費用預(yù)算是典型的控制預(yù)算怎樣編制費用控制預(yù)算？以本錢習(xí)性分析為根底核心是回歸法得出的變動制造費用預(yù)算首先需要將制造費用分解為固定、變動和混合三類，其次將混合局部按回歸模型y=a+bx分解為固定和變動兩局部，最后將分解的固定與變動局局部別加到原來的固定的和變動局部上，最終將其分解為固定和變動兩大類制造費用預(yù)算三大工程構(gòu)成：固定制造費用變動制造費用預(yù)計現(xiàn)金支出固定制造費用預(yù)算

固定制造費用預(yù)算屬于規(guī)劃預(yù)算的范疇，通過制定預(yù)算期各項固定制造費用開支標準，確定預(yù)算總額。

變動制造費用預(yù)算

變動制造費用預(yù)算屬于控制預(yù)算的范疇，通常以單位標準費用額乘以產(chǎn)量或工時確定預(yù)算總額。非付現(xiàn)制造費用不納入控制范圍

因為在日常的根底上不能控制。折舊等非付現(xiàn)本錢屬漂浮本錢；水電費和保險費不是漂浮本錢，但不必在預(yù)算期付現(xiàn)。J.恰當?shù)剡\用預(yù)算“超越預(yù)算〞：預(yù)算是美國公司開展的一大障礙，預(yù)算根本就不應(yīng)該存在。制定預(yù)算就等于追求低績效。你永遠只能得到員工最低水平的奉獻，因為每個人都在討價還價，爭取制定最低指標。〞—杰克.韋爾奇大腦指揮還是預(yù)算指揮？“我覺得預(yù)算、方案對我來說是一種災(zāi)難，我的感受、我整個感覺中最精華的局部，都被這些類似outlook指揮著，不是我的大腦指揮著我自己，不是憑著我的感覺、我的激情去做…我看過那些公司排列的方案、制定的預(yù)算，跟實際完全是天上地下，簡直是八竿子打不著。所以我覺得一個公司把它的方向和根本策略制定好，不要過分細化，細化就是僵化，沒有意義。〞-國內(nèi)一位CEO言其他批評沒有支持公司戰(zhàn)略甚至產(chǎn)生沖突過分關(guān)注本錢控制而非價值增加片面強調(diào)命令與控制缺乏彈性不適應(yīng)變化耗時費力費時費力

雖有強大的電腦，預(yù)算仍是一個耗時費錢的過程，占去了管理層30%的時間。*中國的企業(yè)需要預(yù)算預(yù)算在西方企業(yè)有悠久的歷史，至今仍然廣為采用，但亦開展出戰(zhàn)略性的業(yè)績管理方法作為替代選擇。預(yù)算的實質(zhì)預(yù)算的實質(zhì)：把未來12個月的每件重要事情都安排好，時間一到立即進入狀態(tài)。本卷須知未獲全體員工支持的預(yù)算可能適得其反理解預(yù)算目的—例如強調(diào)控制本錢—與產(chǎn)品質(zhì)量和及時送貨這類要求并不一致預(yù)算系統(tǒng)的有效性直接取決于經(jīng)理和員工對預(yù)算的理解與接受程度參與法預(yù)算編制：在所有員工積極參與下制定預(yù)算總預(yù)算是個反復(fù)磨合的過程總預(yù)算的第一稿很少會成為最終稿，在執(zhí)行過程中需要逐步調(diào)整，因此，預(yù)算就是規(guī)劃和交流。防止強制與懲罰實踐證明以下做法很有問題：用預(yù)算進行行為強制用預(yù)算對業(yè)績未達標準者進行懲罰K.從全面預(yù)算到滾動預(yù)測現(xiàn)在一些企業(yè)采取了其他方法，不用預(yù)算也能把企業(yè)管理好。替代選擇全面質(zhì)量管理平衡計分卡(BalancedScorecard)例外管理作業(yè)管理法滾動預(yù)測其他平衡計分卡20世紀90年代初開展起來的一種全新的企業(yè)績效管理方法：傳統(tǒng)的財務(wù)模式只能計量過去，無法對企業(yè)的前瞻性投資——領(lǐng)先的驅(qū)動因素——進行評估。平衡計分卡(續(xù))評估企業(yè)未來業(yè)績/前景的四個角度：學(xué)習(xí)與成長：我們未來能夠維持優(yōu)勢嗎？業(yè)務(wù)流程：我們必須擅長什么？顧客：顧客是如何看待我們的？財務(wù)：我們的財務(wù)營運如何？例外管理—二八定律也稱“馬萊多定律〞：19世紀末20世紀初意大利經(jīng)濟學(xué)家巴萊多發(fā)現(xiàn)：在任何一組東西中，最重要的只占約20%，其余80%雖是多數(shù)卻很次要。例子到處都是：80%的銷售額來自20%的產(chǎn)品/顧客/推銷員。滾動預(yù)測取代全面預(yù)算取消預(yù)算后，業(yè)務(wù)單元不再訂立固定的年度目標，而是以資本回報率等基準為根底，設(shè)立長期目標，同時設(shè)立一些關(guān)鍵性績效指標，所有業(yè)務(wù)單元和人員都對最終結(jié)果負責(zé)。*5-8個季度

在許多采用了關(guān)鍵績效指標的公司中，對未來5-8個季度的滾動式預(yù)測在戰(zhàn)略管理過程中發(fā)揮著重要作用。分季度做滾動預(yù)測這種預(yù)測一般每個季度進行一次，它幫助管理人員對當前行動方案進行持續(xù)不斷的再評估以適應(yīng)市場和經(jīng)濟的變化。更加精確首先，它是根據(jù)對經(jīng)濟趨勢和客戶需求的最新估計以及上一季度得到的最新數(shù)據(jù)在不斷地更新。其次，沒有人企圖操縱或者編造數(shù)字，因為企業(yè)沒有設(shè)定固