企業(yè)的成長戰(zhàn)略講義課件(一)

第六章企業(yè)的成長戰(zhàn)略［本章主要目的］明確企業(yè)成長戰(zhàn)略［本章主要內(nèi)容］密集性成長戰(zhàn)略、一體化成長戰(zhàn)略、多元化成長戰(zhàn)略本章要點(diǎn)6/2/20232§6.1密集性成長戰(zhàn)略§6.2一體化成長戰(zhàn)略§6.3多元化成長戰(zhàn)略§6.4戰(zhàn)略聯(lián)盟6/2/20233§6.1

密集性成長戰(zhàn)略概念：是指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得成長發(fā)展。形式：1、市場 透(market

penetration)2、市場開發(fā)(market

development)3、產(chǎn)品開發(fā)(productdevelopment)6/2/20234現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品2.市場開發(fā)

（多角化發(fā)展）現(xiàn)有市場新市場密集性成長戰(zhàn)略2/20231.市場

透3.產(chǎn)品開發(fā)6/2.市場開發(fā)多角化發(fā)展51.市場 透(1)是通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的份額。6/2/2023辦法盡量使老顧客增加購買數(shù)量；6奪走競爭對手的顧客；爭取潛在的顧客。1.市場滲透(2)市場滲透戰(zhàn)略的實施條件：

企業(yè)的競爭地位、市場條件6/2/2023一般地說，當(dāng)整體市場增大時，不僅占領(lǐng)先地位的企業(yè)可以增加市場份額，而且后進(jìn)入的企業(yè)及占有少量市場份額的企業(yè)7

也較容易擴(kuò)大銷售。指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的市場。辦法：進(jìn)入新的細(xì)分市場；為產(chǎn)品開發(fā)新的用途；將產(chǎn)品推廣到新的地理區(qū)域。寶寶用好,您用也好2.市場開發(fā)(1)6/2/20238市場開發(fā)的適用條件：產(chǎn)品特征、產(chǎn)品的技術(shù)特性。專業(yè)化程度過高很難轉(zhuǎn)產(chǎn)其它產(chǎn)品，一些擁有技術(shù)訣竅和特殊生產(chǎn)配方的企業(yè)也比較適合采用市場開發(fā)戰(zhàn)略。2.市場開發(fā)(2)6/2/20239是通過改進(jìn)或開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)而增加產(chǎn)品銷售量。3.產(chǎn)品開發(fā)(1)1/6/2023辦法：增加產(chǎn)品品種、規(guī)格、式樣、功能、用途等。注意：產(chǎn)品開發(fā)與市場開發(fā)往往是交替進(jìn)行10的。如上述產(chǎn)品有的是為老顧客開發(fā)的，有的是直接針對新的細(xì)分市場。亮麗、自然、光澤頭屑去無蹤,秀發(fā)更出眾獨(dú)含VB5，滋養(yǎng)你的秀發(fā)我們的光彩，來自你的風(fēng)采小案例：1/6/202311§6.2一體化成長戰(zhàn)略概念：指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市市場上的優(yōu)勢，根據(jù)物資流動的方向，使企業(yè)不斷向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。形式：主要有縱向一體化和橫向一體化。1/6/2023121.橫向（水平）一體化戰(zhàn)略概念：這是一種收購企業(yè)的競爭對手的增長型戰(zhàn)略。它是指企業(yè)以兼并處于同一生產(chǎn)經(jīng)營階段的企業(yè)為其長期活動方向，以促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)更高程度的規(guī)模經(jīng)1濟(jì)/6/20和和23迅速發(fā)展的一種戰(zhàn)略。例如：美國WCI公司在20世紀(jì)60年代未曾制定了在冰箱13和冰柜柜市場上進(jìn)行橫向一體化的長期戰(zhàn)略，為此，公司先后收

購了弗蘭克林電器公司、兼并了西屋自動空氣閥公司的冰箱箱部，買下了美國汽車公司的電器部、通用汽車公司的電

電冰箱部，在短短的10年內(nèi)通過水平一體化迅速擴(kuò)張。概念：這是一種在供、產(chǎn)、銷的兩種方向上擴(kuò)大企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的增長模式。2.縱向一體化戰(zhàn)略（1）1/6/202314前向一體化戰(zhàn)略：指企業(yè)的業(yè)務(wù)向消費(fèi)它的產(chǎn)品或原料的行業(yè)擴(kuò)展。后向一體化戰(zhàn)略：指企業(yè)向為它目前的產(chǎn)品或服務(wù)提供作為原料的產(chǎn)品或服務(wù)的行業(yè)發(fā)展。2.縱向一體化戰(zhàn)略（2）1/6/202315一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢：可增強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實力有利于開發(fā)技術(shù)確保供應(yīng)與需求抵消討價還價能力及投入成本的失真提高進(jìn)入障礙3.一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和風(fēng)險（1）1/6/202316一體化戰(zhàn)略的劣勢：增加了管理成本。企業(yè)的靈活性較差。增加經(jīng)營風(fēng)險。提高退出障礙。弱化對某些部門和單位的激勵。3.一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和風(fēng)險（2）1/6/202317§6.3多元化成長戰(zhàn)略概念：目前大致有兩種看法：1、多元化戰(zhàn)略是指一個企業(yè)同時在兩個或兩個以上行業(yè)中進(jìn)行經(jīng)營。1/6/20232、多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)同時生產(chǎn)或提供兩種以上產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略。18我們認(rèn)為：多元化戰(zhàn)略是指一個企業(yè)同時在兩個個以上行業(yè)從事經(jīng)營活動，同時生產(chǎn)或提供

兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品和服務(wù)的

戰(zhàn)略。多元化與專業(yè)化的關(guān)系單品種多品種

1/6/2023單行業(yè)單一化戰(zhàn)略系列化戰(zhàn)1略9多行業(yè)一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略的類型（1）1/6/20231、橫向（水平）多元化是指以現(xiàn)有的產(chǎn)品市場為中心，向水平方向擴(kuò)展事業(yè)領(lǐng)域，也稱為水平多樣化或?qū)I(yè)多樣化。20市場營銷關(guān)系多元化。資源多元化。多元化戰(zhàn)略的類型（2）2、多向多元化與現(xiàn)有產(chǎn)品、市場領(lǐng)域有關(guān)系，但通過開發(fā)完全全異質(zhì)的產(chǎn)品、市場來使事業(yè)領(lǐng)域多樣化1/6。/2023（1）技術(shù)關(guān)系多元化。214、復(fù)合多元化它是指從現(xiàn)有的事業(yè)領(lǐng)域沒有明顯關(guān)系的產(chǎn)多元化戰(zhàn)略的類型（3）1/6/2023品、市場中尋求成長機(jī)會的策略，即企業(yè)所開拓的新事業(yè)與原有的產(chǎn)品、市場毫無相關(guān)關(guān)之處，所需要的技術(shù)、經(jīng)營方法、銷22售沒

有渠道必須重新取得。1、業(yè)務(wù)組合風(fēng)險理論（東方不亮西方亮，不把雞蛋放在一個籃子里）企業(yè)進(jìn)行多角化主要是為了降低風(fēng)險。例如：夏新采用多元化戰(zhàn)略的五類設(shè)想（1）1/6/2023232、逃避業(yè)務(wù)萎縮理論在目前的產(chǎn)品市場范圍內(nèi)，通過多角化來逃避現(xiàn)現(xiàn)在業(yè)務(wù)下降的風(fēng)險。采用多元化戰(zhàn)略的五類設(shè)想（2）1/6/202324采用多元化戰(zhàn)略的五類設(shè)想（3）3、組織規(guī)模理論企業(yè)進(jìn)行多元化是為了獲取整體規(guī)模優(yōu)勢。如充分利用資源，或充分利用現(xiàn)有的營銷能力和渠道，1或/6/20充充23分利用現(xiàn)有的生產(chǎn)能力，或利用現(xiàn)有的顧客基礎(chǔ)等。有時，進(jìn)行多元化是降低成本提高效益的需要。工業(yè)生產(chǎn)中會產(chǎn)生許多廢料，充分利用廢料變廢為寶是是降低成本的有效途徑。25采用多元化戰(zhàn)略的五類設(shè)想（4）4、系統(tǒng)效果理論企業(yè)多元化主要是為了從報酬系統(tǒng)、資源分1/6/20配23

體體系逐漸增加的復(fù)雜性中獲益。265、集團(tuán)增長理論企業(yè)進(jìn)行多角化主要是為了帳面資產(chǎn)、利潤的增長。例：海爾采用多元化戰(zhàn)略的五類設(shè)想（5）1/6/202327原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域市場有限，競爭加劇出現(xiàn)新的行業(yè)采用多元化戰(zhàn)略的動因公司內(nèi)部有剩余資源（核心能力溢出，無處釋放）主營業(yè)務(wù)增長緩慢，現(xiàn)有業(yè)務(wù)衰退，企1/6/2023業(yè)實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移28優(yōu)點(diǎn)分散投資，化解風(fēng)險范圍經(jīng)濟(jì)交易內(nèi)部化缺點(diǎn)管理幅度大，管理效率下降進(jìn)入新的領(lǐng)域風(fēng)險大對企業(yè)經(jīng)營者的素質(zhì)要求高多元化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)1/6/2023291、實力原則例：愛多。2、適度原則例：正大集團(tuán)。實施多元化戰(zhàn)略應(yīng)遵循的原則(1)1/6/2023303、相關(guān)原則最可能成功的多元化是活動共享和核心能力傳遞，有了這兩條就能保證相關(guān)原則。4、避免趨同原則當(dāng)機(jī)會被所有的人都看好時，機(jī)會就轉(zhuǎn)變?yōu)橄葳?。如如果一哄而上會?dǎo)致一哄而下。前幾年VCD行業(yè)就就是例子。實施多元化戰(zhàn)略應(yīng)遵循的原則(2)1/6/2023315、主業(yè)原則一業(yè)為主，多種經(jīng)營，把主業(yè)做強(qiáng)、做深、做大，把把根深扎在泥土里。一業(yè)興而百業(yè)興。6、時機(jī)原則內(nèi)部時機(jī)與外部時機(jī)。內(nèi)部：主業(yè)穩(wěn)定，現(xiàn)有產(chǎn)品成熟。如果沒有這兩條就會稀釋核心能力。外部：產(chǎn)品供不應(yīng)求，行業(yè)高速增長或出現(xiàn)新的機(jī)會。實施多元化戰(zhàn)略應(yīng)遵循的原則(3)1/6/202332

品牌淡化1982年，派克筆將品牌向下延伸，生產(chǎn)3美品牌延伸時應(yīng)注意的陷阱（1）1/6/2023元一支的派克鋼筆，破壞了原來高檔化的形象象，市場份額下降20%。競爭對手克羅斯借機(jī)機(jī)宣傳自己的品牌是高檔化的，搶走了33

派克的大部分市場。品牌延伸時應(yīng)注意的陷阱（2）蹺蹺板效應(yīng)蹺蹺板原理是一頭下去一頭起來。一個公司的資源總是有限的。美國有家公司在淹菜領(lǐng)域是第一1/品6/202牌3

，延伸到蕃茄醬領(lǐng)域，導(dǎo)致別人趁虛而入，第一品牌讓給了別人。34心理沖突三九的啤酒可以聞到藥味，而五糧液的純凈水喝出了酒味。案例分析娃哈哈的多元化發(fā)展及品牌延伸之路1/6/202335§6.4戰(zhàn)略聯(lián)盟一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念與特征二、戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因三、戰(zhàn)略聯(lián)盟的作用四、戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式五、戰(zhàn)略聯(lián)盟的策略1/6/202336戰(zhàn)略聯(lián)盟最早是由美國DEC公司總裁簡·霍普羅德和管理學(xué)家羅杰·內(nèi)格爾提出，隨即在實業(yè)界和理

論界引起巨大反響。從20世紀(jì)80年代以來，戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟這種組織形式在西方和日本企業(yè)界得到迅速

發(fā)展。戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了一定的目的通過一定的方式組成的網(wǎng)絡(luò)式的聯(lián)合體。一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念與特征(1)1/6/202337邊界模糊關(guān)系松散機(jī)動靈活4．運(yùn)作高效一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念與特征(2)1/6/202338增強(qiáng)自身實力擴(kuò)大市場份額迅速獲取新技術(shù)進(jìn)入國外市場降低風(fēng)險二、戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因1/6/202339在德國設(shè)定生產(chǎn)卡車的合資企業(yè)；在基礎(chǔ)技術(shù)領(lǐng)域共同進(jìn)行研究開發(fā)；在交通系統(tǒng)、半導(dǎo)體等方面進(jìn)行技術(shù)合作與提供零部件；在日本組裝和銷售新型商用汽車。顯然，無論奔馳集團(tuán)還是三菱集團(tuán)都不可能單獨(dú)完成上述目標(biāo)。三、戰(zhàn)略聯(lián)盟的作用(1)（1）有助于企業(yè)實現(xiàn)僅憑自己無法實現(xiàn)的的目標(biāo)。1/6/2023例：1990年3月，德國的戴姆勒－奔馳集團(tuán)開始與日本三菱集團(tuán)開展戰(zhàn)略合作，旨在實現(xiàn)下述的目標(biāo)：40三、戰(zhàn)略聯(lián)盟的作用(2)（2）有助于企業(yè)提升競爭力，在更大范圍和更高層次上參與競爭。1/6/2023例：20世紀(jì)70年代歐洲國家飛機(jī)制造公司聯(lián)合組成的空中客車

公司可以說是戰(zhàn)略聯(lián)盟的范例。眾所周知，在空中客車公司

司組建之前，民用航空制造業(yè)一直由美國公司占據(jù)主41

導(dǎo)地位，歐洲任何一家航空制造企業(yè)都無法與其抗衡?？罩锌蛙嚬?/p>

組建后，集中了歐洲各自在飛機(jī)制造業(yè)上的優(yōu)勢，在德國生

產(chǎn)機(jī)身，在英國生產(chǎn)機(jī)翼，在西班牙生產(chǎn)尾翼，最后在法國

總裝，從而對美國飛機(jī)制造業(yè)造成了重大挑戰(zhàn)，并最終導(dǎo)致了了波音與麥道兩家公司1996年的合并。三、戰(zhàn)略聯(lián)盟的作用(3)（3）有助于企業(yè)的研究開發(fā)，降低研究和開發(fā)方面的巨額投資風(fēng)險。1/6/2023例：在計算機(jī)、航空和通訊等全球性行業(yè)，開發(fā)新一代技術(shù)和產(chǎn)品需要巨額的費(fèi)用，僅憑一家公司的力量是做不到的，而而且開發(fā)完成以后，還將面臨技術(shù)擴(kuò)散的壓力。所以42

，企業(yè)需要通過戰(zhàn)略聯(lián)盟來承擔(dān)巨額的研發(fā)費(fèi)用。例如，在航

空領(lǐng)域，美國波音公司與實力強(qiáng)