Peter 20180525 中國建筑股份有限公司-財務(wù)一體化平臺建設(shè)系統(tǒng)實施項目-技術(shù)部分-v1.3

?2018。欲了解更多信息，請聯(lián)系德勤管理咨詢（上海）有限公司。Page綜述本文件是由德勤管理咨詢（上海）有限公司（以下簡稱：德勤公司、德勤咨詢或德勤）為中國建筑股份有限公司（以下簡稱“中國建筑”或“貴公司”）“財務(wù)一體化平臺建設(shè)系統(tǒng)實施項目（財務(wù)核算標(biāo)段）”（以下簡稱“本項目”）提供的投標(biāo)建議書。德勤非常榮幸能參與本次中國建筑的投標(biāo),德勤管理咨詢針對本項目的需求，基于項目招標(biāo)文件和德勤對中國建筑業(yè)務(wù)的理解，結(jié)合德勤公司在國內(nèi)外相關(guān)業(yè)務(wù)咨詢、ERP建設(shè)與實施、數(shù)字化轉(zhuǎn)型以及財務(wù)共享等相關(guān)服務(wù)中的實踐經(jīng)驗與最新研究，提供本次項目建議書，其內(nèi)容專供中國建筑用于評估德勤為本項目所提供的整體方案的適用性、系統(tǒng)開發(fā)的實現(xiàn)能力及系統(tǒng)落地實施的服務(wù)能力。如果德勤咨詢中標(biāo)，雙方將以誠信的態(tài)度針對具體條款友好協(xié)商確定最終的合同。如果貴公司對這份項目標(biāo)書有任何問題或意見，歡迎隨時垂詢，德勤咨詢將竭誠給出準(zhǔn)確快速的回復(fù)。本文件推薦和說明的方案以及相關(guān)信息的所有權(quán)均屬于德勤公司。未經(jīng)德勤咨詢的允許，不得擅自使用或透露全部或部分內(nèi)容給任何第三方。此文件和文件內(nèi)包含的全部或部分內(nèi)容，不得對外使用或泄漏，不得給予與德勤咨詢存在商業(yè)競爭關(guān)系的任何方。。

德勤對中建集團財務(wù)一體化平臺項目的理解中國建筑信息化發(fā)展歷程及現(xiàn)狀中國建筑正式組建于1982年，是我國專業(yè)化發(fā)展最久、市場化經(jīng)營最早、一體化程度最高的企業(yè)集團，也是我國建筑領(lǐng)域唯一一家由中央直接管理的國有重要骨干企業(yè)。中國建筑股份有限公司（簡稱“中建股份”或“中國建筑”，股票代碼601668.SH）是中國建筑所屬最主要的經(jīng)營主體，2007年成立，2009年整體在A股上市。目前，中國建筑以中國建筑為平臺，開展全集團生產(chǎn)經(jīng)營管理活動。中國建筑主營業(yè)務(wù)包括勘察設(shè)計、工程建設(shè)、投資開發(fā)、新業(yè)務(wù)（綠色建造、節(jié)能環(huán)保、建筑業(yè)電子商務(wù)）等多個領(lǐng)域，經(jīng)營區(qū)域遍布國內(nèi)及海外一百多個國家和地區(qū)。中國建筑國內(nèi)房建業(yè)務(wù)始終保持行業(yè)領(lǐng)先，基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)發(fā)展勢頭迅猛，公司海外機構(gòu)超過70家，海外從業(yè)人員超過1.5萬人，現(xiàn)已進入“一帶一路”沿線65個重點國別市場中的44個。此外，在地下管廊、水務(wù)環(huán)保、產(chǎn)業(yè)園區(qū)、地下空間、海綿城市等專業(yè)領(lǐng)域，公司正在加大探索實踐力度?！笆濉逼陂g，中國建筑結(jié)合公司實際大力開展信息化建設(shè)工作，財務(wù)、人力資源、集采、協(xié)同辦公、電子郵件等信息系統(tǒng)在全集團全面深化應(yīng)用，產(chǎn)權(quán)、法律、科技、檔案、審計、紀(jì)檢監(jiān)察、投資、客戶關(guān)系等業(yè)務(wù)系統(tǒng)陸續(xù)上線，施工板塊普遍開展項目管理系統(tǒng)建設(shè)，勘察設(shè)計板塊大力開展圖文檔系統(tǒng)建設(shè)與協(xié)同設(shè)計系統(tǒng)探索，投資地產(chǎn)板塊重點開展經(jīng)營管理系統(tǒng)建設(shè)。初步實現(xiàn)了信息化與標(biāo)準(zhǔn)化融合，提高了管理精細化水平，達到中央企業(yè)信息化A級水平。但是，在業(yè)務(wù)信息化方面，由于歷史原因和行業(yè)特殊性，中國建筑總部、二級單位、三級單位，均不同程度地建設(shè)了項目管理、集中采購、BIM、EBSFIN等系統(tǒng)。目前業(yè)務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)方式有國內(nèi)軟件，有國外軟件，也有自行開發(fā)的軟件，這些系統(tǒng)或基于各自單位、各業(yè)務(wù)線的需求，或基于特級資質(zhì)的基本要求，各系統(tǒng)間尚未有效集成，不能支持數(shù)據(jù)從產(chǎn)生到使用的及時性和準(zhǔn)確性要求。這些系統(tǒng)中有些已經(jīng)使用多年，有些已經(jīng)棄用。“十三五”期間，中國建筑信息化將堅持五個統(tǒng)一建設(shè)原則（統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一平臺、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一規(guī)范），按照中國建筑“十三五”信息化規(guī)劃與2017-2019年度信息化行動計劃要求，有序開展建設(shè)工作。在信息化建設(shè)理念方面：一是將企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)開放平臺作為各類業(yè)務(wù)應(yīng)用的基礎(chǔ)。二是將傳統(tǒng)大而全的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，按用戶角色、操作場景等分類進行逐步解構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)樾《鴮５奈⒎?wù)應(yīng)用。三是注重移動應(yīng)用。四是將傳統(tǒng)系統(tǒng)以企業(yè)管控為主，變?yōu)楣芸嘏c服務(wù)并重。五是從專注企業(yè)內(nèi)部管理到通過平臺實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同管理。六是注重集成物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用。七是充分借助大數(shù)據(jù)分析，注重數(shù)據(jù)價值，并最終實現(xiàn)數(shù)據(jù)資產(chǎn)化。為滿足公司“1211”戰(zhàn)略發(fā)展需要，中國建筑股份公司啟動業(yè)財融合一期財務(wù)一體化平臺建設(shè)項目，結(jié)合集團大財務(wù)建設(shè)的總體要求，服務(wù)集團大數(shù)據(jù)體系建設(shè)思想，以信息化建設(shè)為手段，建設(shè)支撐一流管理體系、多種實踐應(yīng)用、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)領(lǐng)先的中國建筑財務(wù)一體化平臺。中國建筑財務(wù)信息化面臨的問題支撐集團大財務(wù)體系面臨的問題從中國建筑統(tǒng)一財務(wù)管理體系的要求出發(fā)，對比中國建筑財務(wù)信息化建設(shè)的現(xiàn)狀，德勤咨詢認為可以從系統(tǒng)平臺，業(yè)務(wù)支撐，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)3個方面，分析總結(jié)中國建筑面臨的問題。（1）多組織、多法人財務(wù)系統(tǒng)平臺需構(gòu)建：中國建筑體量大、區(qū)域分散、層級復(fù)雜（七級法人）、核算實體眾多。目前各子屬公司的財務(wù)信息系統(tǒng)主要是分散部署，應(yīng)用軟件品牌、數(shù)據(jù)庫、模塊架構(gòu)、功能范圍也不相同。需要構(gòu)建一個統(tǒng)一、靈活、高性能的集團大財務(wù)平臺來支撐未來財務(wù)核算與管理。（2）多業(yè)態(tài)、多維度業(yè)務(wù)核算支撐能力需加強：房屋建筑工程、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)與投資、房地產(chǎn)投資與開發(fā)、勘探設(shè)計、海外業(yè)務(wù)、新業(yè)務(wù)不同業(yè)態(tài)的運營模式差異較大。各單位在業(yè)務(wù)類型、管理維度、核算特征上的差異也較大。以成本管理為例，核算維度、模式均有各自的行業(yè)特點，如按產(chǎn)品核算、按項目核算、按活動核算等。目前在核算的規(guī)范程度、系統(tǒng)的支撐能力，都存在不足，需要加強按行業(yè)特點固化核算規(guī)則的能力，完善對多種行業(yè)核算模式的系統(tǒng)支撐能力。（3）規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)體系需完善：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的編碼規(guī)則體系、分類體系、屬性體系未能統(tǒng)一，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)口徑的差異造成交易核算困難、數(shù)據(jù)匯總困難、業(yè)務(wù)分析困難。在數(shù)據(jù)治理模式上，也未形成規(guī)范統(tǒng)一的管理組織、管理策略、配套制度。缺乏集團統(tǒng)一主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)支撐，沒有統(tǒng)一的數(shù)據(jù)定義、生成、發(fā)布機制。支撐協(xié)同融合面臨的問題協(xié)同發(fā)展是企業(yè)可持續(xù)經(jīng)營的基礎(chǔ)，只有協(xié)調(diào)不同部門、不同組織層級的資源，相互協(xié)作共同實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，才能達到共同發(fā)展的雙贏效果?；趨f(xié)同發(fā)展的視角審視中國建筑財務(wù)信息化發(fā)展現(xiàn)狀，可以發(fā)現(xiàn)在橫向跨部門協(xié)同、縱向跨層級貫穿及關(guān)聯(lián)交易聯(lián)動三個方面都面臨一些問題。（1）橫向跨部門協(xié)同：從端到端業(yè)務(wù)流程來看，包括分包結(jié)算到付款、總包結(jié)算到收款等流程管理，合同管理，項目管理等，而在系統(tǒng)支撐上跨部門流程銜接有斷點，體現(xiàn)在財務(wù)核算上表現(xiàn)為自動化程度不高，交易處理工作量大；（2）縱向跨層級貫穿：包括信息縱向貫穿，支撐自上而下分發(fā)，自下而上匯總；流程縱向貫穿，支撐跨層級、跨公司間的審批流程。當(dāng)前分散建設(shè)的系統(tǒng)，對數(shù)據(jù)的跨層級、跨專業(yè)的協(xié)同能力支撐不足。（3）內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易聯(lián)動：對于中國建筑來說，關(guān)聯(lián)交易業(yè)務(wù)類型多，每種業(yè)務(wù)類型都可能涉及多個組織、多個部門、多個支撐系統(tǒng)，要實現(xiàn)集團與子屬公司、子屬公司與子屬公司之間跨系統(tǒng)實例的關(guān)聯(lián)交易聯(lián)動比較困難，并沒有完全支撐通過業(yè)務(wù)聯(lián)動內(nèi)部交易同步入賬，導(dǎo)致月末關(guān)聯(lián)交易核對困難。支撐財務(wù)管控面臨的問題當(dāng)前的財務(wù)信息化系統(tǒng)有效幫助中國建筑提升了財務(wù)管控的能力，但是由于外部監(jiān)管和內(nèi)部管理都對財務(wù)信息的快速性和準(zhǔn)確性提出了更高的要求，而目前分散部署的財務(wù)系統(tǒng)提供的財務(wù)信息并沒有實時共享，集團財務(wù)管理信息出現(xiàn)了滯后的情況。由于財務(wù)管理信息滯后，數(shù)據(jù)的完整性、有效性和及時性得不到支持，各級管理者難以及時掌握來自集團內(nèi)部各公司準(zhǔn)確的財務(wù)信息。具體可以從預(yù)算管控、風(fēng)險管控、經(jīng)營分析三個方面分析面臨的問題。（1）預(yù)算管控：從預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行到預(yù)算控制的過程來看，運營支出預(yù)算管理在很多工程局及專業(yè)公司已實現(xiàn)應(yīng)用，但是預(yù)算管控口徑和控制方式上差異較大。資金預(yù)算控制在大部分子屬單位未啟用，將資金預(yù)算納入預(yù)算管理對于現(xiàn)金流量不足的企業(yè)來說，可以避免因為資金頭寸安排不當(dāng)，使企業(yè)陷入資金鏈斷裂的風(fēng)險；對于現(xiàn)金流量充足的企業(yè)來說，可以避免因為資金沉淀而降低資金集中運營的效益。對于中國建筑這樣現(xiàn)金流比較充裕的公司來說，加強資金預(yù)算管理仍然是具有重要意義的。（2）風(fēng)險控制：從風(fēng)險動態(tài)固化、實時在線監(jiān)控兩個方面來看集團的風(fēng)險管控機制面臨的問題。風(fēng)險動態(tài)固化：是指基于風(fēng)險控制體系，在各業(yè)態(tài)管理系統(tǒng)中能夠按規(guī)則固化落地，業(yè)務(wù)發(fā)生時系統(tǒng)自動予以檢查。但是目前中國建筑統(tǒng)一的風(fēng)險控制體系在各子屬單位的系統(tǒng)中落地執(zhí)行情況不統(tǒng)一，有些控制節(jié)點并未予以固化，也不能支持動態(tài)調(diào)整，存在一定的風(fēng)險。實時在線監(jiān)控：對于項目審計作業(yè)未能集成業(yè)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息，同時缺失主動風(fēng)險預(yù)警和在線監(jiān)控，未對在線審計實現(xiàn)閉環(huán)管理。（3）財務(wù)分析：部分子屬公司建立了財務(wù)分析系統(tǒng)，但是整個中國建筑缺乏統(tǒng)一的財務(wù)分析支撐系統(tǒng)。另外，基于現(xiàn)有的核算系統(tǒng)架構(gòu)，會出現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)數(shù)據(jù)口徑不一致，各子屬公司的數(shù)據(jù)口徑不一致等問題，影響指標(biāo)的動因分析及對標(biāo)分析。而且數(shù)據(jù)接口眾多，數(shù)據(jù)傳送頻率及傳送質(zhì)量都可能有差異，數(shù)據(jù)稽核的工作量巨大，也會影響財務(wù)分析的時效性和準(zhǔn)確性。中國建筑財務(wù)一體化平臺總體目標(biāo)在集團大財務(wù)體系構(gòu)建方面，推進求同存異、統(tǒng)分結(jié)合統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺：在財務(wù)信息系統(tǒng)的部署和架構(gòu)上，要建立中國建筑統(tǒng)一的財務(wù)管理平臺，包括安裝部署、底層架構(gòu)、功能模塊應(yīng)用、系統(tǒng)集成關(guān)系，在整個集團形成一盤棋。規(guī)范而靈活的核算支撐體系：重點包括賬簿、會計科目結(jié)構(gòu)、核算規(guī)則、權(quán)限管控、期末結(jié)賬、財務(wù)報告六大體系。以規(guī)范的會計語言、靈活的業(yè)務(wù)支撐能力來構(gòu)建中國建筑的財務(wù)管理基石。標(biāo)準(zhǔn)化的主數(shù)據(jù)管理體系：梳理形成統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則，建立主數(shù)據(jù)管理組織、管理策略、配套制度，并通過主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)的建設(shè)進行固化，形成完善的數(shù)據(jù)定義、生成、發(fā)布機制。在協(xié)同融合方面，推進業(yè)財協(xié)同、財財融合在橫向協(xié)同上：未來財務(wù)信息化將建立同一組織業(yè)務(wù)與財務(wù)、財務(wù)與財務(wù)的橫向連接，實現(xiàn)數(shù)據(jù)協(xié)同、結(jié)算協(xié)同、資金協(xié)同、核算協(xié)同；實現(xiàn)業(yè)財、財財?shù)淖詣雍藢?；在縱向協(xié)同上：將打通集團、二級單位及下級單位位的信息通道，實現(xiàn)全集團信息貫穿與業(yè)務(wù)縱向協(xié)同，打破信息壁壘；在內(nèi)部各主體之間：構(gòu)建市場化的契約機制，支撐內(nèi)部規(guī)則化業(yè)務(wù)運營與內(nèi)部結(jié)算，同時細分業(yè)務(wù)類型，實現(xiàn)內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易的全業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)化、協(xié)同化與自動化。在管控方面，推進“管前”、“管后”、“管過程”支撐三個方面的管控體系建設(shè)，推進“管前、管后、管過程”的風(fēng)控體系的信息化固化與支撐。主要體現(xiàn)在：在預(yù)算管控方面：在預(yù)算管控方面，側(cè)重于支出預(yù)算與資金預(yù)算。在支出預(yù)算方面：分為資本性支出預(yù)算與成本費用預(yù)算。資本性支出預(yù)算以項目為控制顆粒度，通過與合同、采購、付款等業(yè)務(wù)集成，實現(xiàn)項目可研、立項、建設(shè)的資本性支出的全過程控制。成本費用預(yù)算以活動為控制顆粒度，與合同、報賬、支付等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)集成，實現(xiàn)對成本費用預(yù)算的控制。在資金預(yù)算方面：實現(xiàn)資金的收入預(yù)算與支出預(yù)算。資金收入預(yù)算業(yè)務(wù)前端BSS系統(tǒng)或其他收入系統(tǒng)集成，實現(xiàn)資金收入的預(yù)測與計劃。資金支出預(yù)算與合同、報賬等業(yè)務(wù)集成，實現(xiàn)對資金支出的預(yù)測與計劃。在風(fēng)險控制方面：首先實現(xiàn)對全集團合同管理，落實國資委“三重一大”的系統(tǒng)控制，同時實現(xiàn)合同的授權(quán)審批的系統(tǒng)固化，同時與業(yè)務(wù)集成，實現(xiàn)風(fēng)險控制要求的過程控制。同時支撐風(fēng)險控制目錄管理，風(fēng)險控制活動計劃安排、資源安排、數(shù)據(jù)填報、模型評估等，實現(xiàn)風(fēng)險控制業(yè)務(wù)條線的支撐。在風(fēng)險分析方面，整合企業(yè)內(nèi)部跨域數(shù)據(jù)與外部數(shù)據(jù)，實現(xiàn)基于大數(shù)據(jù)的風(fēng)險預(yù)測。在評價激勵方面：以責(zé)、權(quán)、利對等為原則，建立創(chuàng)新激勵管理模型，支撐不同業(yè)態(tài)、不同組織形式的多種激勵方式。構(gòu)建八大應(yīng)用，共同支撐中國建筑財務(wù)管理體系德勤咨詢理解，未來中國建筑財務(wù)信息化包括八大應(yīng)用平臺:報賬應(yīng)用平臺:作為財務(wù)面向業(yè)務(wù)的統(tǒng)一“窗口”，是各類交易單據(jù)報賬處理的核心平臺。報賬平臺管理項目、合同等業(yè)務(wù)源信息，集成下屬單位前端各業(yè)務(wù)系統(tǒng)相關(guān)信息，并按照財務(wù)核算與管理要求與后端財務(wù)核算、資金、預(yù)算、稅務(wù)等系統(tǒng)集成。財務(wù)核算應(yīng)用平臺:支撐中國建筑財務(wù)核算，包括應(yīng)收管理、應(yīng)付管理、總賬管理、資產(chǎn)管理、成本管理，財務(wù)報告管理。與報賬平臺集成，采集交易明細信息，通過預(yù)先定義的核算規(guī)則，實現(xiàn)核算自動化，形成會計帳表；為預(yù)算、合并、資金、主數(shù)據(jù)系統(tǒng)、財務(wù)分析等系統(tǒng)提供數(shù)據(jù)支撐。稅務(wù)管理平臺:實現(xiàn)納稅申報、稅務(wù)籌劃、稅務(wù)分析、稅務(wù)預(yù)警、以及各項增值稅的管理功能，通過與國稅系統(tǒng)、地稅系統(tǒng)、金稅系統(tǒng)打通，實現(xiàn)的自動納稅申報、自動開票功能。全面預(yù)算管理平臺:實現(xiàn)預(yù)算編制、滾動預(yù)測等預(yù)算全生命周期管理功能，同時通過對接核算或數(shù)據(jù)倉庫系統(tǒng)，實現(xiàn)系統(tǒng)自動化出具預(yù)實分析報表功能；合并報表管理平臺:實現(xiàn)系統(tǒng)自動化合并及關(guān)聯(lián)交易抵銷功能，實現(xiàn)核算系統(tǒng)關(guān)賬后系統(tǒng)“一鍵出表”。資金管理應(yīng)用平臺:與合作銀行進行銀企互聯(lián)，支持根據(jù)設(shè)定的規(guī)則實現(xiàn)銀企直連及自動對賬功能，同時通過資金系統(tǒng)能夠動態(tài)掌握與反映全股份公司在全球的整體的資金運營與風(fēng)控情況。財務(wù)分析應(yīng)用平臺:實現(xiàn)經(jīng)營分析與管理報表的自動化出具，滿足中國建筑各級單位的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)與財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的管理需求。主數(shù)據(jù)管理平臺:制定數(shù)據(jù)維護規(guī)則。由專門機構(gòu)進行數(shù)據(jù)維護統(tǒng)一管理，通過MDM主數(shù)據(jù)平臺，實現(xiàn)對財務(wù)主數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化工作。包括：客商、科目、組織、部門、銀行、銀行賬戶等。本次財務(wù)核算項目的目標(biāo)、范圍和工作內(nèi)容本次項目的目標(biāo)通過架構(gòu)頂層設(shè)計和統(tǒng)一管理，加強數(shù)據(jù)共享和業(yè)務(wù)協(xié)同、支撐未來業(yè)務(wù)快速上線。對于財務(wù)核算系統(tǒng)建設(shè)的總體目標(biāo)，德勤理解主要包括以下兩個方面：提升集團“財務(wù)服務(wù)能力”：基于統(tǒng)一核算規(guī)則，全流程貫通，全面協(xié)同，提升管理效率，降低管理成本，支持財務(wù)轉(zhuǎn)型；提升集團“財務(wù)管控能力”：一套系統(tǒng)、集中部署，落實全集團核算過程的統(tǒng)一，利用主數(shù)據(jù)、合并報告等手段，整體提升集團層面集中管控能力。具體來看，本期工程重點要達成以下目的：建設(shè)集中化的財務(wù)核算系統(tǒng)，通過集團統(tǒng)一核算規(guī)則及管控規(guī)則的集中固化，替換原總部及各工程局、專業(yè)公司、設(shè)計院等子屬分散部署的財務(wù)核算系統(tǒng)；與資金系統(tǒng)、報賬系統(tǒng)集成，形成業(yè)財協(xié)同和財財融合體系，實現(xiàn)核算自動化，提升交易處理效率；實現(xiàn)總部、各工程局、專業(yè)公司、設(shè)計院等子屬之間的關(guān)聯(lián)交易協(xié)同，提升對賬準(zhǔn)確性和及時率；與合并系統(tǒng)集成，實現(xiàn)對外披露報表的自動化，實現(xiàn)全集團報表一點出具；與預(yù)算系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、稅務(wù)系統(tǒng)集成，提升財務(wù)專業(yè)運營能力，支撐管理會計體系的構(gòu)建，助力財務(wù)轉(zhuǎn)型。通過上述目標(biāo)的達成，最終實現(xiàn)“縱向上，集團管理貫穿所有組織層級，實現(xiàn)縱向信息穿透、管理一體化；橫向上，業(yè)務(wù)橫向貫穿業(yè)務(wù)部門，實現(xiàn)業(yè)財協(xié)同；決策上，實現(xiàn)一個中國建筑、一副面孔，一個數(shù)據(jù)口徑、一套決策體系”的集中化財務(wù)管理平臺。本次項目業(yè)務(wù)范圍德勤咨詢理解本項目是要構(gòu)建中國建筑統(tǒng)一的財務(wù)核算平臺，支撐各類業(yè)務(wù)的自動化、精細化核算需求。結(jié)合OracleEBSR12的產(chǎn)品功能來看，本次項目實施的系統(tǒng)模塊包括：總賬管理應(yīng)付管理應(yīng)收管理固定資產(chǎn)管理現(xiàn)金管理項目會計同時，財務(wù)核算系統(tǒng)需要與周邊各系統(tǒng)集成，共同支撐中國建筑財務(wù)管理體系。包括：報賬平臺集成全面預(yù)算系統(tǒng)集成合并報表系統(tǒng)集成資金管理系統(tǒng)集成稅務(wù)管理管理系統(tǒng)集成主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)集成財務(wù)分析系統(tǒng)集成中國建筑企業(yè)/財務(wù)門戶集成本次項目組織范圍本項目覆蓋機構(gòu)包括中國建筑下轄境內(nèi)外所有業(yè)務(wù)單位，包括法人單位約1700多家。中國建筑核算組織架構(gòu)包括法人單位、分公司、代表處、直營項目部等，涉及的經(jīng)營單元約4500余家。中國建筑最小經(jīng)營單位為項目，目前在施項目有45000個左右。同時，德勤咨詢理解在本次財務(wù)核算系統(tǒng)項目全面實施完成之前，中國建筑后續(xù)新設(shè)立的所有獨立核算單位與項目均屬于本次項目實施范圍。本項目的主要工作內(nèi)容根據(jù)招標(biāo)業(yè)務(wù)需求說明書，德勤咨詢理解本項目工作內(nèi)容如下：項目管理負責(zé)財務(wù)核算項目組項目管理配合安永咨詢項目組有關(guān)財務(wù)核算設(shè)計的項目管理工作需求和方案設(shè)計主導(dǎo)并負責(zé)需求調(diào)研問卷的設(shè)計和調(diào)研工作主導(dǎo)并負責(zé)核算流程及整體方案的設(shè)計主導(dǎo)并負責(zé)編制數(shù)據(jù)收集及轉(zhuǎn)換方案主導(dǎo)并負責(zé)編制所有項目文檔，包括：功能設(shè)計文檔、技術(shù)設(shè)計文檔、測試報告、系統(tǒng)設(shè)置文檔、數(shù)據(jù)收集模板、培訓(xùn)文檔、用戶操作手冊等配合其他應(yīng)用系統(tǒng)的設(shè)計與實施系統(tǒng)配置開發(fā)與測試主導(dǎo)并負責(zé)財務(wù)核算系統(tǒng)配置主導(dǎo)并負責(zé)中國建筑個性化需求的定制開發(fā)主導(dǎo)并負責(zé)與周邊系統(tǒng)接口開發(fā)主導(dǎo)并負責(zé)各模塊功能測試主導(dǎo)并負責(zé)與周邊系統(tǒng)集成測試主導(dǎo)并負責(zé)跨系統(tǒng)流程測試組織關(guān)鍵用戶進行用戶接受測試用戶培訓(xùn)：Oracle產(chǎn)品功能培訓(xùn)流程與方案培訓(xùn)系統(tǒng)配置培訓(xùn)客戶化開發(fā)培訓(xùn)最終用戶操作培訓(xùn)運維支持培訓(xùn)系統(tǒng)實施與推廣主導(dǎo)并負責(zé)試點單位及推廣單位實施部署負責(zé)實施單位上線后試運行期間的系統(tǒng)支撐及業(yè)務(wù)支撐硬件與網(wǎng)絡(luò)負責(zé)主機和硬件集成，網(wǎng)絡(luò)搭建核算系統(tǒng)開發(fā)、測試、正式環(huán)境的部署配合硬件測試本次財務(wù)核算項目的主要難點及應(yīng)對本次項目的主要難點基于對項目背景、目標(biāo)、范圍以及項目需求的深刻理解，德勤咨詢認識到本項目的難點，本項目點多、需求面廣、時間短等，具體表現(xiàn)在如下幾個方面：難點一：集團統(tǒng)一規(guī)范要求與子屬公司個性化需求并存從全集團實施項目的目標(biāo)出發(fā)，從全集團層面設(shè)計統(tǒng)一的方案和業(yè)務(wù)規(guī)范各工程局、設(shè)計院、專業(yè)公司等子屬單位會出現(xiàn)不同程度的個性化需求難點二：項目周期短對人員資質(zhì)、實施項目組對需求的理解程度、項目計劃編制、實施過程的需求、方案和風(fēng)險控制要求較高對決策效率和質(zhì)量要求較高難點三：點多面廣項目涉及的對象眾多，包括1700多家法人、4500多個獨立核算實體、45000左右在施項目、10000多名財務(wù)人員，且地點分散，項目組織推進難度大難點四：業(yè)務(wù)能力和系統(tǒng)功能可能產(chǎn)生的脫節(jié)各子屬單位的管理理念和基礎(chǔ)能力差異較大，可能會有業(yè)務(wù)跟不上系統(tǒng)的狀況出現(xiàn)難點五：系統(tǒng)環(huán)境復(fù)雜，集成難度高系統(tǒng)外圍環(huán)境較為復(fù)雜，核算系統(tǒng)與其他系統(tǒng)的接口較多，需要協(xié)同多方面的廠商共同參與本項目的調(diào)研、設(shè)計和上線過程難點六：大量客戶化開發(fā)，合并整合難度高系統(tǒng)涉及大量客戶化開發(fā)，各子屬公司客戶化需求存在差異，甚至沖突的情況，如何高效合并，支持管理不倒退，是本次項目主要難點之一德勤咨詢主要應(yīng)對思路由以上項目難點分析，德勤咨詢建議在本項目過程中重點關(guān)注以下幾個方面，且在項目實施方案設(shè)計中進行落實和重點關(guān)注：關(guān)鍵成功因素一：對需求的充分理解對集團財務(wù)戰(zhàn)略的充分理解作為本項目實施的基礎(chǔ)，以幫助項目實施過程中對方向和框架問題的準(zhǔn)確把握。對各子屬公司業(yè)務(wù)與管理需求的準(zhǔn)確理解，有效的控制項目范圍。避免個別的個性化需求對項目進程的干擾和阻礙。對子屬公司個性化需求進行有效評估和引導(dǎo)，控制項目范圍，貫徹“統(tǒng)分結(jié)合原則”，支持集團要求的管控需求順利上線，同時對于先進子屬單位做到“管理不倒退”。關(guān)鍵成功因素二：高效項目管理制定科學(xué)合理、既符合集團公司統(tǒng)一部署又能適應(yīng)子屬公司需求的多層次PMO項目管理機制，財務(wù)核算系統(tǒng)實施團隊積極配合PMO，支持項目高效推進。暢通的溝通機制支持項目信息的及時上傳下達。每個環(huán)節(jié)有效銜接和計劃控制減小項目延期風(fēng)險。貫穿項目全過程的變革管理推動理念轉(zhuǎn)變，減少項目實施和推廣過程中可能遇到的阻力。高效的項目方案確認和問題決策減少項目過程瓶頸。關(guān)鍵成功因素三：中國建筑各個層面的積極參與集團及子屬單位高層的關(guān)注和重視推動項目成功。集團及子屬單位各部門業(yè)務(wù)骨干、關(guān)鍵用戶需要積極參與，支持業(yè)務(wù)需求的全面性和準(zhǔn)確性。關(guān)鍵成功因素四：多方有效管控和協(xié)同總部與子屬單位的協(xié)同，通過需求調(diào)研、需求確認、方案溝通、方案評審等實施過程中的“四上四下”的工作方案，支持形成解決方案全集。業(yè)務(wù)和IT協(xié)同，解決要從流程、方案、數(shù)據(jù)與架構(gòu)四個層面入手，支持信息化建設(shè)滿足業(yè)務(wù)需求，從而支持業(yè)務(wù)部門滿意。廠商之間的協(xié)同，從管理制度、職責(zé)劃、業(yè)務(wù)及技術(shù)方案管控、資源支持、獎懲制度、管理工具等方面著手，支持項目推進“有序”開展。德勤咨詢的主要優(yōu)勢德勤(Deloitte)是在審計、管理咨詢、財務(wù)/稅務(wù)咨詢方面全球最大的專業(yè)型服務(wù)公司，提供世界頂尖水準(zhǔn)的審計、企業(yè)管理與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、信息技術(shù)咨詢、財務(wù)和稅務(wù)咨詢服務(wù)；客戶包括大型跨國企業(yè)、大型國有企業(yè)，同時還有眾多的公共機構(gòu)，以及更多快速成長的中小型企業(yè)，德勤咨詢擁有龐大的人力資源網(wǎng)絡(luò)，其中包括了眾多的行業(yè)專家以及技術(shù)專家，支持隨時可以為客戶提供高質(zhì)量的專業(yè)服務(wù)。德勤咨詢理解我們有能力、有信心做好中國建筑的長期戰(zhàn)略伙伴，持續(xù)支撐財務(wù)集中化建設(shè)歷程，結(jié)合本次項的特點，德勤的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面：德勤咨詢具備跨部門、跨流程、跨層級、跨系統(tǒng)管理領(lǐng)域等“跨域的服務(wù)能力”德勤咨詢是全球唯一提供“戰(zhàn)略運營信息化”全方位、全過程解決方案的專業(yè)咨詢服務(wù)機構(gòu)，為近全部的世界500強提供服務(wù)。德勤不提供任何硬件和軟件產(chǎn)品，遵循技術(shù)中立的架構(gòu)原則，德勤提供的管理咨詢服務(wù)介于戰(zhàn)略和技術(shù)之間，德勤融合了“戰(zhàn)略運營”和“技術(shù)整合”的相關(guān)服務(wù)內(nèi)容，將企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)運行和信息技術(shù)發(fā)展緊密聯(lián)系起來。另外，在經(jīng)幾年各權(quán)威機構(gòu)咨詢行業(yè)排名中，德勤咨詢處于全球領(lǐng)先的地位，下圖是各大權(quán)威機構(gòu)排名情況。在中國市場，Gartner（高納德）集團在詳細評估中國本地市場上17家主要的信息化咨詢公司之后,宣布德勤中國是該市場的領(lǐng)導(dǎo)者德勤是中國市場最佳的IT咨詢和數(shù)字化轉(zhuǎn)型咨詢服務(wù)商；Gartner對于德勤評價是“德勤強調(diào)以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的解決方案，使之適合企業(yè)創(chuàng)新和全面的解決方案以滿足企業(yè)自動化業(yè)務(wù)需求或相應(yīng)技術(shù)支撐”。德勤咨詢具有從戰(zhàn)略->運營->管控->流程->規(guī)則->系統(tǒng)->運維的“頂層設(shè)計能力”德勤咨詢具有一套完整的、經(jīng)過充分驗證的“頂層規(guī)劃和概要設(shè)計方法論”，能夠為中國建筑提供切實可行的頂層設(shè)計方案。德勤咨詢“頂層規(guī)劃和概要設(shè)計方法論”以企業(yè)戰(zhàn)略和愿景為輸入，結(jié)合德勤咨詢的行業(yè)藍圖和行業(yè)最佳實踐，確定企業(yè)的業(yè)務(wù)模型、能力愿景和運營模式，并以此梳理企業(yè)的商業(yè)模式，和與之匹配的核心能力，并在此基礎(chǔ)上梳理和設(shè)計相應(yīng)的流程、組織和信息化系統(tǒng)。在德勤咨詢“頂層規(guī)劃和概要設(shè)計方法論”指導(dǎo)下，德勤咨詢團隊具有“豐富的大項目管控經(jīng)驗”、“純熟的復(fù)雜項目頂層規(guī)劃經(jīng)驗”、“極強的大型系統(tǒng)群落地能力”，德勤咨詢曾經(jīng)基于上述方法論為國內(nèi)外眾多大型公司開展復(fù)雜大項目的整體管理及實施工作，并取得成功的實踐經(jīng)驗；具備為中國建筑提供從整體戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程規(guī)劃梳理、IT戰(zhàn)略規(guī)劃、系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計、系統(tǒng)集成實施一站式服務(wù)能力。德勤咨詢擁有項目管理、系統(tǒng)設(shè)計、實施落地的深度落地實施能力在過去的十多年實踐中，德勤咨詢已經(jīng)與包括中國聯(lián)通、華潤集團、中國建筑、中國石化、中國有色等多家大型集團企業(yè)建立了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，培養(yǎng)了一批懂需求、精業(yè)務(wù)、能落地的顧問團隊，長期穩(wěn)定的合作關(guān)系意味著更迅速的問題響應(yīng)、更落地的方案、更短的項目交付周期。其中，10年間，德勤咨詢伴隨中國聯(lián)通整個數(shù)字化運營管理體系升級過程，深度參與了各階段的規(guī)劃設(shè)計及落地實施，10年合作中，德勤咨詢伴隨聯(lián)通走過從“1.0融合階段（核心EBSFIN集中建設(shè)）到2.0大EBSFIN運營體系建設(shè)到3.0價值導(dǎo)向型運營體系建設(shè)”全部建設(shè)歷程，為中國聯(lián)通價值轉(zhuǎn)型和管理提升提供有力的支撐。另外，德勤咨詢不僅擁有同業(yè)財務(wù)核算系統(tǒng)實施的案例成熟經(jīng)驗，同時具有眾多創(chuàng)新解決方案的經(jīng)驗，能夠立足高點、持續(xù)創(chuàng)新，進一步支持頂層設(shè)計“有高度、接地氣”，未中國建筑提供更多的附加價值，助力中國建筑財務(wù)管理持續(xù)創(chuàng)新。

總體方案德勤需求調(diào)研思路及安排能否全面厘清本次項目的需求，特別是對子屬單位個性化需求進行有效評估和引導(dǎo)，有效控制項目范圍，貫徹“統(tǒng)分結(jié)合原則”，支持集團要求的管控需求順利上線，同時對于先進子屬單位做到“管理不倒退”，是本次項目成功的一個關(guān)鍵考慮因素。其關(guān)鍵思想是“全面評估，專業(yè)設(shè)計”?！叭嬖u估”即通過全面分析，重點調(diào)研，摸清需求；“專業(yè)設(shè)計”即站在集團的高度，對需求進行專業(yè)化設(shè)計；兩方面匯聚融合、通盤考慮，厘清信息化需求。評估調(diào)研，摸清需求首先通過“自下而上”的摸清需求，然后再“自上而下”的專業(yè)化設(shè)計，最終實現(xiàn)厘清需求的目的。中國建筑在信息化建設(shè)方面，將會涉及眾多的組織機構(gòu)，各業(yè)務(wù)部門和上、下游專業(yè)分公司應(yīng)用系統(tǒng)的狀況有著廣泛且不確定的需求，因此在項目初期展開業(yè)務(wù)咨詢明確中國建筑信息化建設(shè)現(xiàn)狀、業(yè)務(wù)需求、組織架構(gòu)、管理辦法有著非常重大的意義。根據(jù)業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀，取得完整的信息化建設(shè)需求，為將來信息化架構(gòu)規(guī)劃和建設(shè)打下基礎(chǔ)?；诘虑谧稍兊姆椒ㄕ摚跇I(yè)務(wù)咨詢階段我們認為應(yīng)該遵循“自下而上”的方法，即先通過調(diào)研了解客戶需求，然后再逐層匯總，了解業(yè)務(wù)需求、管理需求，最后再轉(zhuǎn)化成流程和系統(tǒng)需求。具體工作流程如下:對現(xiàn)有流程文檔檢閱，在訪談之前盡可能多的了解目前業(yè)務(wù)流程，作為訪談問卷設(shè)計的重要輸入，支持訪談的高效進行。對現(xiàn)有組織與崗位文檔檢閱。對現(xiàn)有信息化系統(tǒng)建設(shè)和管理辦法文檔檢閱。骨干員工訪談，通過對第一線的工作人員進行訪談和調(diào)研，了解現(xiàn)狀和存在的問題。領(lǐng)導(dǎo)訪談，通過高層訪談和業(yè)務(wù)調(diào)研，充分理解和確認業(yè)務(wù)管理中長期目標(biāo)。問卷調(diào)查及結(jié)果反饋，在重點訪談的基礎(chǔ)上，輔助以問卷調(diào)查，支持反饋的結(jié)果更真實、充分和全面。訪談還將遵循標(biāo)準(zhǔn)的訪談方法：德勤咨詢將通過“自下而上”的調(diào)研，最終整理輸出“流程類需求”、“制度類需求”、“方案類需求”、“功能類需求”、“接口類需求”和“技術(shù)類需求”。自上而下需求專業(yè)設(shè)計全面深入、戰(zhàn)略性、面向未來的需求僅僅通過面向業(yè)務(wù)的收集與調(diào)研是不夠的，還需要通過規(guī)范化、體系化的需求專業(yè)化設(shè)計過程得出，因此，德勤咨詢建議引入需求專業(yè)化設(shè)計的新思維、新方法，提升需求設(shè)計整體性、全局性、前瞻性與需求價值。需求專業(yè)化設(shè)計的核心目標(biāo)是“看全”、“看透”和“看遠”：看全：即視角看全，服務(wù)一線、關(guān)注全局。除了關(guān)注內(nèi)部管理人員，還應(yīng)重點考慮一線員工的訴求，同時跳出企業(yè)范圍，通過外部視角，關(guān)注更多利益相關(guān)者（最終客戶、合作伙伴、投資者等）的訴求看透：在需求設(shè)計過程中以企業(yè)價值的實現(xiàn)作為核心，深度挖掘能夠提升企業(yè)經(jīng)營水平和管理能力的變革需求，通過各類管理指標(biāo)、流程、信息來達到透視企業(yè)的目標(biāo)，提升需求價值，引領(lǐng)需求發(fā)展方向看遠：在對現(xiàn)有信息化的完善與優(yōu)化之外，關(guān)注產(chǎn)業(yè)、技術(shù)發(fā)展趨勢與同業(yè)領(lǐng)先者經(jīng)驗，著眼于面向未來的需求，基于客戶的潛在需要和業(yè)務(wù)發(fā)展、經(jīng)營管理的前瞻性需求而主動應(yīng)變，提前布局為達成上述目標(biāo)，需求設(shè)計的思路是從“客戶服務(wù)視角”和“企業(yè)管理視角”綜合考慮客戶、一線員工、合作伙伴、管理人員、決策者的全方位需求，透過企業(yè)的管理指標(biāo)、業(yè)務(wù)流程、信息需求洞察企業(yè)價值，并面向未來考慮產(chǎn)業(yè)趨勢和技術(shù)趨勢，形成涵蓋管理目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)規(guī)則、功能與數(shù)據(jù)、場景等要素的完備需求設(shè)計，如下圖所示：德勤流程梳理思路及安排流程梳理目標(biāo)理解德勤充分理解本次項目業(yè)務(wù)流程及優(yōu)化重點實現(xiàn)以下三個總體目標(biāo)：落實管控要求:管控舉措的落實需要業(yè)務(wù)/管理流程的有效支撐，基于管控要求需要進一步明確流程中的控制環(huán)節(jié)；促進業(yè)務(wù)協(xié)同:流程標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化可以更好的幫助中建集團實現(xiàn)管理輸出，減少冗余環(huán)節(jié)，快速提升管理水平，促進業(yè)務(wù)之間的協(xié)同；為系統(tǒng)落地提供輸入:信息化是對業(yè)務(wù)流程和管理理念的固化，因此流程的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化程度將直接影響信息化實施的效果。德勤在ERP系統(tǒng)實施過程中采用流程化管理幫助企業(yè)實現(xiàn)管理提升，積累豐富的實施成功經(jīng)驗，這些經(jīng)驗完全能夠為中建集團ERP核心系統(tǒng)帶來借鑒和幫助。我們認為流程化管理將涉及企業(yè)全面要素，它將推動企業(yè)全面業(yè)務(wù)需求融合；業(yè)務(wù)需求為導(dǎo)向的流程化管理，承載了組織、崗位、信息、風(fēng)險、控制、IT系統(tǒng)等現(xiàn)代企業(yè)管理的全部要素和手段。通過建立以流程為導(dǎo)向的管理模式，能夠推動公司組織、流程、制度、系統(tǒng)、文化等的全面融合。具體來看，業(yè)務(wù)流程梳理還需實現(xiàn)以下幾個具體目標(biāo)：通過業(yè)務(wù)流程梳理，明晰部門與部門之間、崗位與崗位之間的工作關(guān)系，清晰界定各個部門、崗位的職責(zé)；通過對流程的完整思考，發(fā)現(xiàn)流程中的關(guān)鍵制約因素，認識這些因素有利于達到提高工作效率的目標(biāo)；通過對流程每一個節(jié)點的深入思考，找出節(jié)點控制要點，提高節(jié)點工作效率和效果，以過程控制輔助流程目標(biāo)的實現(xiàn)，從而達到標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)展目標(biāo)流程梳理工作思路為確保中建集團本次項目業(yè)務(wù)流程梳理的總體目標(biāo)得到落實，德勤的核心思路是：首先充分調(diào)研、并全面解讀中建集團現(xiàn)階段及未來3－5年的戰(zhàn)略規(guī)劃，梳理戰(zhàn)略規(guī)劃指引下核心管理業(yè)務(wù)流程，再結(jié)合信息化系統(tǒng)，固化業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的系統(tǒng)落地；通過自上而下、逐層細化分解及以業(yè)務(wù)流程導(dǎo)向的流程化管理建設(shè)思路，提升中建集團的整體管理能力。具體來看，德勤借鑒為國際領(lǐng)先企業(yè)提供類似咨詢服務(wù)的相關(guān)經(jīng)驗，結(jié)合中建集團業(yè)務(wù)管理的特定需求，建議本項目在工作思路、方案設(shè)計及實施中貫徹以下基本的原則、要求與路徑：實施原則：業(yè)務(wù)整合、流程規(guī)范、系統(tǒng)支撐、高效運營實施要求：以戰(zhàn)略目標(biāo)為驅(qū)動、以重大風(fēng)險為導(dǎo)向、以先進行業(yè)經(jīng)驗為對標(biāo)、以務(wù)實適用為根本路徑：立足現(xiàn)狀與難點、全面診斷與評估、專項設(shè)計與優(yōu)化、持續(xù)監(jiān)督與提升業(yè)務(wù)流程梳理優(yōu)化建議方案業(yè)務(wù)流程梳理的核心是尋求效率與控制之間的最優(yōu)平衡，本次業(yè)務(wù)流程梳理將本著以下幾大原則進行展開：戰(zhàn)略導(dǎo)向的原則：現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程是否適應(yīng)中建集團的長期發(fā)展戰(zhàn)略，能夠適應(yīng)現(xiàn)代市場的競爭環(huán)境，能夠滿足未來競爭的需要，能夠靈活地實現(xiàn)各種創(chuàng)新業(yè)務(wù)的管理；價值最大化的原則：現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程是否通過提高管理效率、減少管理和生產(chǎn)工作中不必要的環(huán)節(jié)降低成本，達到高效低成本的管理目標(biāo)；風(fēng)險控制的原則：組織是否健全、流程各環(huán)節(jié)是否完整、監(jiān)控是否有效，能否防范主要的風(fēng)險；標(biāo)準(zhǔn)化的原則：通過高度的標(biāo)準(zhǔn)化，包括標(biāo)準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)化、過程的標(biāo)準(zhǔn)化、內(nèi)容的標(biāo)準(zhǔn)化、方法的標(biāo)準(zhǔn)化、及所有業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，實現(xiàn)整個核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的高可靠性。核心業(yè)務(wù)實現(xiàn)數(shù)字化描述，關(guān)鍵的管理控制環(huán)節(jié)通過系統(tǒng)實現(xiàn)。德勤將分析中建集團核心業(yè)務(wù)需求，應(yīng)用德勤專業(yè)的管理咨詢工具和實施方法，幫助中建集團理順流程，加強管控，提升其整體管理水平，并且充分考慮后如何進行系統(tǒng)落地，以確保項目實施的質(zhì)量。應(yīng)用德勤EVM價值地圖，實施專業(yè)的診斷和分析 本次項目中德勤將從企業(yè)的價值動因出發(fā)，結(jié)合德勤專業(yè)工具，分析中建集團的業(yè)務(wù)架構(gòu)和核心的管理和業(yè)務(wù)流程：利用德勤EVM，充分理解中建集團業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，梳理及優(yōu)化其核心業(yè)務(wù)流程，組織管控架構(gòu)，關(guān)鍵風(fēng)險管控點，在此基礎(chǔ)上，結(jié)合系統(tǒng)如何落地，以實現(xiàn)管理的有效提升。采用德勤專有“五維一體”流程梳理管理體系，科學(xué)進行流程梳理在中建集團本部開展管理咨詢服務(wù)，形成可推廣和可擴展的標(biāo)準(zhǔn)管理咨詢方案，并指導(dǎo)完成相應(yīng)的企業(yè)管理流程的確立、改造的落地運作，崗位的設(shè)置、調(diào)整等，為實現(xiàn)規(guī)范化、高效的企業(yè)運作模式提供管理方案支撐。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化工作將會以高層訪談和業(yè)務(wù)部門的調(diào)研為基礎(chǔ)，結(jié)合德勤經(jīng)驗以及最佳實踐內(nèi)容，對主要業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域劃分出詳細的職能域及建立業(yè)務(wù)模型，最終實現(xiàn)面向中建集團總部核心業(yè)務(wù)流程進行全面的分析、梳理、優(yōu)化。具體包括：基于中建集團總部總體發(fā)展戰(zhàn)略進行目標(biāo)能力的分析，對流程現(xiàn)狀進行診斷和分析，結(jié)合流程成功的關(guān)鍵影響因素和流程衡量指標(biāo)分析差距，面向組織管理現(xiàn)狀與未來發(fā)展需求確定流程優(yōu)化重點，并進行相關(guān)領(lǐng)域核心業(yè)務(wù)流程梳理和優(yōu)化，制定未來業(yè)務(wù)流程藍圖。在對流程進行優(yōu)化時，將重點關(guān)注中建集團總部核心的專業(yè)流程，也就是采購管理、庫存管理、銷售管理、財務(wù)管理等領(lǐng)域所涉及的流程，縱向貫穿決策、管理運作與執(zhí)行三個層面，流程細化到面向業(yè)務(wù)活動的層級，也就是一般意義上的第三級?；诙嗄甑膶嵺`，德勤總結(jié)出一整套成熟的“五維一體”的“管理驅(qū)動、業(yè)務(wù)整合”為導(dǎo)向的管理流程分析體系，將作為本次保障管理要素落地落實的方法論，助力后續(xù)管理訴求在ERP系統(tǒng)平臺中的整合?！拔寰S一體”的管理流程要素分析模型從“干什么”、“誰來干”、“怎么干”、“需要哪些授權(quán)”、“結(jié)果如何評價”五大分析管理維度出發(fā)，描述管理流程的關(guān)鍵要素。最終，再將這些管理關(guān)鍵要素整合落實到ERP系統(tǒng)的功能、流程、數(shù)據(jù)等層面。通過“多級遞歸”的業(yè)務(wù)流程分析模型，在流程中“貫通端到端的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)”業(yè)務(wù)流程是業(yè)務(wù)用戶實現(xiàn)業(yè)務(wù)目的的手段和途徑。使用“多級遞歸”的業(yè)務(wù)流程分析模型方法，保證業(yè)務(wù)流程的全面性、一致性、順暢性，提升業(yè)務(wù)用戶實現(xiàn)業(yè)務(wù)目的的用戶體驗。結(jié)合最佳實踐，德勤總結(jié)出了“多級遞歸”的業(yè)務(wù)流程分析方法。以業(yè)務(wù)目標(biāo)為引領(lǐng)，從企業(yè)級的業(yè)務(wù)流程出發(fā)，在企業(yè)層面，保證流程的全面性、一致性和順暢性。然后，再通過對企業(yè)級的業(yè)務(wù)流程的多次遞歸分析，確定縱向覆蓋多個業(yè)務(wù)層面的流程體系架構(gòu)，保證各個層級流程的全面性、一致性和順暢性。實現(xiàn)整體業(yè)務(wù)流程良好的業(yè)務(wù)用戶體驗。流程梳理的原則、重點工作和實施步驟為了有效的達成本次項目的目標(biāo)，支撐中建集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，我們建議按照以下的總體原則進行相關(guān)工作的指導(dǎo)和建設(shè)：戰(zhàn)略導(dǎo)向原則：應(yīng)當(dāng)關(guān)注現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程是否適應(yīng)中建集團的長期發(fā)展戰(zhàn)略，能夠適應(yīng)現(xiàn)代市場的競爭環(huán)境，能夠滿足未來競爭的需要，能夠靈活地實現(xiàn)各種創(chuàng)新業(yè)務(wù)的管理;流程優(yōu)化服從中建集團的管控模式：從如何實施有效管控的角度出發(fā)來對相關(guān)專業(yè)流程進行梳理，避免流程設(shè)置和執(zhí)行缺乏必要的監(jiān)管而失去正確的方向性和效率；職責(zé)分工明確：必須清晰定義中建集團本部各組織層次在流程中所扮演的角色，明確各相關(guān)部門在流程中的職責(zé)定位和工作內(nèi)容。確保每個流程都要明確流程擁有者，以便出現(xiàn)問題時追溯原因和分清責(zé)任；價值最大化：現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程是否通過提高管理效率、減少管理和生產(chǎn)工作中不必要的環(huán)節(jié)降低成本，達到高效低成本的管理目標(biāo);在對專業(yè)流程進行梳理時，清晰明確的識別目前業(yè)務(wù)執(zhí)行面臨的瓶頸和效率低下的環(huán)節(jié)（包括組織的各個層面），在控制和效率之間平衡的基礎(chǔ)上提出優(yōu)化建議，增強部門間的協(xié)同；風(fēng)險控制：對指定的主要專業(yè)流程進行優(yōu)化設(shè)計，以集中資源解決主要問題。此外業(yè)務(wù)活動設(shè)計到部門和業(yè)務(wù)塊，并對不相容的崗位進行梳理；特別滾珠組織是否健全、流程各環(huán)節(jié)是否完整、監(jiān)控是否有效，能否防范主要的風(fēng)險等；流程的實施需要強有力的支持環(huán)境：在展開流程優(yōu)化的相關(guān)工作中，既要有中建集團高層進行變革的決心，又要有高素質(zhì)的員工作為組織保證，這樣才能確保優(yōu)化的成功和落地效果。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化工作的過程中，需要重點關(guān)注如何打通職能部門之間和各層級單位之間的流程，為中建集團本部業(yè)務(wù)運營帶來新的動力。具體來說就是促使企業(yè)從功能驅(qū)動業(yè)務(wù)運營，過渡到跨部門的流程成型、但仍由職能部門主導(dǎo)，最終實現(xiàn)由整合各部門功能的關(guān)鍵流程驅(qū)動企業(yè)運營。這一轉(zhuǎn)變改變了傳統(tǒng)上注重職能層級機制的垂直管理模式，打破了傳統(tǒng)職能部門的界限，著力于建設(shè)圍繞客戶需求，以流程為核心的新體制。具體包括如下：1、全面調(diào)研中建集團本部及下屬各單位的業(yè)務(wù)，梳理中建集團本部的業(yè)務(wù)運營和業(yè)務(wù)管理模式，明確職責(zé)劃分、細化工作任務(wù)、打通協(xié)作環(huán)節(jié)、固化業(yè)務(wù)模板，指導(dǎo)完成企業(yè)管理的改造落地運作，為實現(xiàn)規(guī)范化、高效的企業(yè)運作模式提供專業(yè)的管理方案支撐。梳理中建集團本部業(yè)務(wù)運營模式及業(yè)務(wù)管控模式，結(jié)合德勤E&C行業(yè)最佳實踐，制定適合中建集團適合的運行模式及管控模式，同時梳理各個相關(guān)部門職責(zé)，明晰各個部門準(zhǔn)確定位，細化各個部門、崗位的工作任務(wù)，形成中建集團的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)模板，實現(xiàn)未來業(yè)務(wù)的快速復(fù)制。2、幫助中建集團完善流程和崗位設(shè)置，借助德勤電信行業(yè)最佳實踐及對本次項目的理解，對現(xiàn)行部門及崗位設(shè)置給予建議，實現(xiàn)公司組織層級的最優(yōu)配置。診斷現(xiàn)在崗合理性，提出合理化建議；明晰部門工作切面，細分不同崗位工作職責(zé)，最優(yōu)化工作崗位職責(zé)。3、理順中建集團相關(guān)流程，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)的全過程管理，要能夠支持集團化策略，既要能支持集團化、跨單位、跨部門的整體管控，也要能支持單組織企業(yè)的差異化運營模式。以業(yè)務(wù)需求為導(dǎo)向的流程化管理，承載了組織、崗位、信息、風(fēng)險、控制、IT系統(tǒng)等現(xiàn)代企業(yè)管理的全部要素和手段。通過建立以流程為導(dǎo)向的管理模式，能夠推動公司組織、流程、制度、系統(tǒng)、文化等的全面融合。具體工作可分為以下幾個步驟執(zhí)行：梳理端到端業(yè)務(wù)流程：從中建集團核心業(yè)務(wù)范圍入手，全面分析整體業(yè)務(wù)流程梳理流程關(guān)鍵要素，主要包括：流程環(huán)節(jié)：包括節(jié)點、任務(wù)、輸入輸出等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)：流程節(jié)點所產(chǎn)生的結(jié)構(gòu)化信息職能定位：不同層級公司、部門在流程中的管理職能定位流程改進點：流程設(shè)計主要優(yōu)化考慮點整理端到端流程業(yè)務(wù)規(guī)范，主要包括：業(yè)務(wù)規(guī)則：流程節(jié)點對應(yīng)的業(yè)務(wù)規(guī)則職責(zé)分工：明確流程節(jié)點管理責(zé)任主體風(fēng)險控制點：內(nèi)部管控風(fēng)險點管理制度：配套流程落地的管理制度整理全業(yè)務(wù)流程集成方案，包括：系統(tǒng)定位：各系統(tǒng)在流程中的定位集成要點：以流程梳理推導(dǎo)出的集成點德勤咨詢建議的總體方案策略貫徹“自上而下，管理驅(qū)動”的實施理念自上而下，管理驅(qū)動的設(shè)計思路將在本次項目實施的過程中應(yīng)用，我們理解它可以分為三個層面：集團管控，業(yè)務(wù)執(zhí)行和系統(tǒng)支撐。從上而下的設(shè)計思路，可以支持建設(shè)出先進的、整合的管理信息系統(tǒng)。在本次財務(wù)核算系統(tǒng)項目中，我們將貫徹“自上而下，管理驅(qū)動”的實施理念，對信息化實現(xiàn)需要進行逐級分解分析，“自上而下，管理驅(qū)動”理念體現(xiàn)在如下分析和實現(xiàn)的過程中:從高層關(guān)注的各項企業(yè)經(jīng)營活動入手，分析高層的關(guān)注點。從高層關(guān)注的各個維度，逐層細化到業(yè)務(wù)流程。在設(shè)計中國建筑財務(wù)核算系統(tǒng)方案時，應(yīng)結(jié)合Oracle的模塊功能，通過一定系統(tǒng)配置，將所設(shè)計的業(yè)務(wù)流程通過系統(tǒng)的手段加以固化。采用“四上四下，統(tǒng)分并舉”方案藍圖設(shè)計方法本次財務(wù)核算系統(tǒng)方案模板的制定，必須在全集團范圍內(nèi)，充分考慮子屬單位的業(yè)務(wù)需求、實際情況和地方特點，經(jīng)過必要的多次上下意見溝通與討論，兼顧管理需求和基層實際，從而最終確定。德勤咨詢根據(jù)多年在大型央企實施信息化平臺的經(jīng)驗，總結(jié)出一套“四上四下”的方案藍圖設(shè)計方法，從集團到下屬各單位之間合理安排工作程序，在有限的時間內(nèi)最大程度掌握各層級用戶的業(yè)務(wù)需求，在設(shè)計未來信息化平臺藍圖方案時也經(jīng)過各層級充分的討論和認可，從而為最終系統(tǒng)實現(xiàn)奠定堅實基礎(chǔ)。下圖為德勤咨詢建議的“四上四下，統(tǒng)分并舉”方案設(shè)計工作方法:方案模板的制定，必須充分考慮各子屬單位的業(yè)務(wù)特點，經(jīng)過多次上下意見溝通與討論，兼顧管理需求和基層實際，才最終確定。中央項目組負責(zé)支持需求、方案的完整性，實施單位項目組負責(zé)提出需求，確認方案在本公司的可落地性。試點階段，中央組應(yīng)抽調(diào)非試點單位的業(yè)務(wù)骨干參與；

推廣階段，將上述業(yè)務(wù)骨干下派，把控系統(tǒng)模板方案的順利推行。永遠領(lǐng)先一步。制定“流程導(dǎo)向，統(tǒng)分兼顧”的模板方案策略以流程為導(dǎo)向，沿著流程詳細分析各類流程要素，最終形成統(tǒng)分兼顧的模板方案，這一過程需要采取“以流程為導(dǎo)向”的思路來實現(xiàn)，最終構(gòu)建EBSFIN信息平臺，實現(xiàn)集中管理一體化、業(yè)務(wù)管理協(xié)同化。業(yè)務(wù)流程涉及中國建筑財務(wù)信息化的多個系統(tǒng)模塊，只有從業(yè)務(wù)流程角度進行系統(tǒng)建設(shè)才能真正實現(xiàn)系統(tǒng)對業(yè)務(wù)的支撐，也才能真正優(yōu)化系統(tǒng)方案和業(yè)務(wù)功能，提升中國建筑整體管理的管理效率，否則帶來的可能是新的流程隔斷、系統(tǒng)分離和信息孤島。以業(yè)務(wù)流程為驅(qū)動，全面分析流程要素，這些要素包括：流程環(huán)節(jié)：包括節(jié)點、任務(wù)、輸入輸出等；業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)：流程節(jié)點所產(chǎn)生的結(jié)構(gòu)化信息；職能定位：不同層級公司、部門在流程中的管理職能定位；流程改進點：流程設(shè)計主要優(yōu)化考慮點；業(yè)務(wù)規(guī)則：流程節(jié)點對應(yīng)的業(yè)務(wù)規(guī)則；職責(zé)分工：明確流程節(jié)點管理責(zé)任主體；風(fēng)險控制點：內(nèi)部管控風(fēng)險點；管理制度：配套流程落地的管理制度；集成要點：以流程梳理推導(dǎo)出的集成點。在全面分析流程要素的基礎(chǔ)上，考慮集團總部、子屬單位的特點與實際情況，統(tǒng)分兼顧，抓大放小，形成統(tǒng)分兼顧的模板方案，“統(tǒng)分兼顧”即：“統(tǒng)”——標(biāo)準(zhǔn)化：共性、公共方案集團層面統(tǒng)籌設(shè)計“分”——個性化：通過模板為子屬單位方案保留靈活性為了支持應(yīng)用系統(tǒng)的快速實施、上線及推廣，德勤咨詢將利用在國外大型集團企業(yè)、國內(nèi)大型央企實施經(jīng)驗總結(jié)的模板庫，再結(jié)合各試點單位特點個性化形成符合中國建筑的模板方案。模板庫的內(nèi)容包括以下四大類：快速方案交付模板庫：主要包括業(yè)務(wù)流程模板、系統(tǒng)方案模板、管理規(guī)范和制度模板；系統(tǒng)配置模板庫：主要包括配置手冊模板、配置數(shù)據(jù)包模板、配置檢查腳本模板；知識轉(zhuǎn)移模板庫：主要包括操作手冊模板、用戶培訓(xùn)演示模板、自學(xué)手冊模板、用戶手冊模板；數(shù)據(jù)遷移模板庫：包主要包括數(shù)據(jù)遷移策略模板、數(shù)據(jù)收集模板、數(shù)據(jù)驗證模板、數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換和導(dǎo)入模板。在本次財務(wù)核算系統(tǒng)項目模板方案過程中，我們將通過“統(tǒng)分兼顧”的方法，通過適度標(biāo)準(zhǔn)化與個性化結(jié)合的方式，實現(xiàn)集團統(tǒng)籌管控和各專業(yè)業(yè)務(wù)個性發(fā)展的管理模式?！敖y(tǒng)分兼顧”的模板對管理模式的全面支撐。基于中國建筑的管控組織體系，在本項目中，“統(tǒng)分兼顧”的模板將體現(xiàn)在三個層面：集團的統(tǒng)一方案模板：分析中國建筑的統(tǒng)籌管控目標(biāo)，指定面向全中國建筑的公共方案模板。各業(yè)態(tài)統(tǒng)一方案模板：在中國建筑公共方案模板基礎(chǔ)上，結(jié)合各業(yè)態(tài)的專業(yè)化特點，形成適用于專業(yè)公司層面的方案模板。子屬單位個性化模板：在中國建筑標(biāo)準(zhǔn)方案模板基礎(chǔ)上，有原則、有選擇的整合有推廣價值的子屬單位個性化需求，形成滿足子屬單位個性化需求的方案模板。本項目的模板將由集團統(tǒng)一方案模板、行業(yè)統(tǒng)一方案模板、子屬單位個性化模板組成：遵循“方案制定－制度配套－應(yīng)用監(jiān)控”一體化的閉環(huán)實施原則德勤咨詢一貫認為企業(yè)管理信息系統(tǒng)項目實施絕不能僅僅關(guān)注一套信息化系統(tǒng)的方案制定，而應(yīng)是一個系統(tǒng)方案制定、流程制度配套和系統(tǒng)應(yīng)用監(jiān)控相互結(jié)合、相互作用的閉環(huán)實施項目，示例如下:在以企業(yè)業(yè)務(wù)流程為主，功能模塊為輔，通過合理配置應(yīng)用系統(tǒng)各個模塊的參數(shù)，從而搭建出一套適合企業(yè)自身特點的信息化管理平臺；平臺搭建完成并不意味著可以順利使用，必須建立一套配合系統(tǒng)平臺應(yīng)用的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的業(yè)務(wù)流程和管理制度，規(guī)定企業(yè)各類業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵步驟、控制點和流轉(zhuǎn)單據(jù)，從而為系統(tǒng)平臺的平滑運轉(zhuǎn)建立條件；有了系統(tǒng)平臺和配套流程，能否讓企業(yè)人員真正去負責(zé)任的使用并發(fā)揮功效，就成了一個應(yīng)用系統(tǒng)是否可以達成目標(biāo)的關(guān)鍵。因此，建立有效的系統(tǒng)監(jiān)控體系，獎罰并舉，促使業(yè)務(wù)人員去真正應(yīng)用該系統(tǒng)平臺。應(yīng)用系統(tǒng)平臺能夠為績效指標(biāo)的核算提供準(zhǔn)確依據(jù)；反過來，績效指標(biāo)的考核又能夠有力地推動企業(yè)人員對應(yīng)用系統(tǒng)平臺的應(yīng)用。以上三個環(huán)節(jié)在一個成功的管理信息系統(tǒng)應(yīng)用項目中缺一不可，相互促進又相互制約，這也將是德勤咨詢在中國建筑管理信息平臺建設(shè)項目實施過程中的所要遵循的實施原則。關(guān)鍵問題應(yīng)答多業(yè)態(tài)的統(tǒng)籌兼顧中國建筑涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括：房屋建筑工程、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)與投資、房地產(chǎn)投資與開發(fā)、勘探設(shè)計、海外業(yè)務(wù)、新業(yè)務(wù)。不同業(yè)態(tài)的運營模式存在差異。各單位在業(yè)務(wù)類型、管理維度、核算特征上也有差異。以成本管理為例，核算維度、模式均有各自的行業(yè)特點，如按產(chǎn)品核算、按項目核算、按活動核算等。在未來的核算系統(tǒng)中，需要建立起支持集團化、多業(yè)態(tài)的核算系統(tǒng)。同時針對多業(yè)務(wù)板塊，從財務(wù)管控方面必須充分考慮同時滿足集團集中管控力度和各業(yè)態(tài)/單核算實體個性化管理需求。主要從核算管控體系：會計科目體系、財務(wù)核算流程、業(yè)務(wù)規(guī)范、報告體系、角度進行闡述。會計科目體系考慮多業(yè)態(tài)管理COA體系的設(shè)計兼顧財務(wù)會計與管理會計的信息承載，可以考慮在COA公司段結(jié)構(gòu)彈性域字段中，增加“業(yè)態(tài)”屬性，以標(biāo)識該公司屬于哪個業(yè)態(tài)下，為后續(xù)按業(yè)態(tài)統(tǒng)計信息提供支持。財務(wù)核算流程考慮多業(yè)態(tài)管理承接咨詢方案，在設(shè)計系統(tǒng)詳細方案時，根據(jù)不同的業(yè)態(tài)，在集團統(tǒng)一管控的流程下，編制按業(yè)態(tài)分類的財務(wù)核算流程方案，針對不同的業(yè)態(tài)，梳理不同的流程方案。財務(wù)操作規(guī)范考慮多業(yè)態(tài)管理系統(tǒng)切換上線后，根據(jù)不同業(yè)態(tài)流程方案，結(jié)合集團管控要求，編制按業(yè)態(tài)分類的業(yè)務(wù)操作規(guī)范，在系統(tǒng)控制外，以幫助和支持最終用戶業(yè)務(wù)處理是合規(guī)的。報告體系考慮多業(yè)態(tài)管理建立起“多視角、多維度、多形式”報表體系，具體理解如下：多視角：財務(wù)數(shù)據(jù)展示的使用者不同，需求也不盡相同。如管理層更關(guān)注數(shù)據(jù)的完整性以及展現(xiàn)的易讀性，但對報表的實時性一般只要求做到日或者月即可；操作層更關(guān)注數(shù)據(jù)實事性與明細程度，對外披露報表對時間性和格式有很高要求等?；诓煌暯切枰贫ú煌膱蟊韺崿F(xiàn)方案。多形式：同樣的財務(wù)數(shù)據(jù)在用于不同目的的報表時，需要使用不同的樣式進行展現(xiàn)，多樣式?jīng)Q定了報表出具的方案。如對外披露報表，財務(wù)指標(biāo)分析報表、總賬余額分析報表、交易記錄分析報表等。多維度：在報表需求收集時，除報表樣式外，還必須關(guān)注財務(wù)報表展現(xiàn)的數(shù)據(jù)維度（如集團合并維度、業(yè)態(tài)維度，還是各單體公司維度、各職能部門維度、各在建項目維度等），以支持報表展現(xiàn)數(shù)據(jù)符合業(yè)務(wù)需求。項目核算體系的構(gòu)建以項目管理為主線的業(yè)態(tài)，在業(yè)務(wù)核算過程中，需要以項目為核算維度進行賬務(wù)處理。具體包括：COA設(shè)置項目段：在會計科目體系中設(shè)置項目段，用于歸集項目收入、成本、資金等信息，實現(xiàn)按項目核算、分析和控制需求。項目編碼是項目的屬性信息，用以唯一標(biāo)識一個項目。項目段編碼來源于主數(shù)據(jù)模塊?？傎~模塊項目核算：在OracleERP系統(tǒng)根據(jù)生成憑證的系統(tǒng)模塊不同，分為子模塊類憑證和總賬憑證兩個大類。子模塊憑證信息從子模塊導(dǎo)入總賬，總賬憑證在總賬模塊手工輸入。手工輸入的憑證如果涉及到項目核算時，除選擇與項目相關(guān)的核算科目外，還需要選擇相應(yīng)的具體項目段值，并通過總帳模塊設(shè)置科目與項目之間的交叉驗證規(guī)則，當(dāng)選擇需要搭配項目核算的科目時，必須選擇相應(yīng)的項目段值，否則不運行記賬。應(yīng)收模塊項目核算：與項目相關(guān)的應(yīng)收業(yè)務(wù)主要包括應(yīng)收賬款-工程款\勞務(wù)款\質(zhì)保金，項目應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)主要來源于報賬模塊。應(yīng)收發(fā)票將由報賬模塊自動傳送至應(yīng)收模塊。在報賬模塊中處理項目相關(guān)業(yè)務(wù)時，必須選擇相應(yīng)的項目信息，用于項目應(yīng)收款的核算，傳到應(yīng)收模塊時，生成的應(yīng)收賬款科目搭配項目段信息。生成應(yīng)收模塊中的應(yīng)收事務(wù)處理單據(jù)，同時應(yīng)收模塊將記錄此筆結(jié)算業(yè)務(wù)所對應(yīng)的項目信息、客戶信息、記賬日期等業(yè)務(wù)統(tǒng)計分析所需要的相關(guān)信息。此筆業(yè)務(wù)會自動產(chǎn)生如下會計分錄:借：應(yīng)收賬款-工程款\勞務(wù)款客戶\項目段貸:工程結(jié)算項目段實際收到發(fā)包人付款后，在資金模塊收款工作臺登記收款，選擇實際銀行賬戶，記錄客戶信息、項目、收款金額等，并核銷到應(yīng)收款，產(chǎn)生如下會計分錄：借：銀行存款現(xiàn)金流量表項貸：應(yīng)收賬款-工程款/勞務(wù)款/質(zhì)保金客戶\項目段應(yīng)付模塊項目核算：與項目相關(guān)的應(yīng)付業(yè)務(wù)主要包括應(yīng)付賬款-勞務(wù)款/材料款/租賃費，項目應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)主要來源于報賬模塊。應(yīng)付發(fā)票將由報賬模塊自動傳送至應(yīng)付模塊。在報賬模塊中處理項目相關(guān)業(yè)務(wù)時，必須選擇相應(yīng)的項目信息，用于項目應(yīng)付款的核算，傳到應(yīng)付模塊時，生成的應(yīng)付賬款科目搭配項目段信息。生成應(yīng)付模塊中的應(yīng)付事務(wù)處理單據(jù)，同時應(yīng)付模塊將記錄此筆結(jié)算業(yè)務(wù)所對應(yīng)的項目信息、分包商/分供商/租賃商信息、記賬日期等業(yè)務(wù)統(tǒng)計分析所需要的相關(guān)信息。此筆業(yè)務(wù)會自動產(chǎn)生如下會計分錄:應(yīng)付模塊自動應(yīng)付發(fā)票分錄：借：工程施工-合同成本-人工費工程施工-合同成本-材料費工程施工-合同成本-機械使用費貸：應(yīng)付賬款-勞務(wù)款/材料款/租賃費供應(yīng)商\項目段實際支付分包商/材料商/租賃商款項后，在資金模塊付款工作臺登記付款，選擇實際銀行賬戶，記錄供應(yīng)商信息、項目、收款金額等，并核銷到應(yīng)付款，產(chǎn)生如下會計分錄：借：應(yīng)付賬款-勞務(wù)款/材料款/租賃費供應(yīng)商\項目段貸：銀行存款現(xiàn)金流量表項資產(chǎn)模塊項目核算：資產(chǎn)折舊費用如果需要進入項目成本的，需要在資產(chǎn)維護折舊科目時，選擇相應(yīng)的段值。當(dāng)月底運行折舊時，費用進入相應(yīng)的項目成本。同時在集團層級/二級單位/核算單位/項目部可分別查詢所有權(quán)歸屬集團/二級單位/核算單位/項目部的資產(chǎn)折舊信息。成本模塊項目核算：成本模塊的項目核算主要包括，項目成本預(yù)算、項目成本歸集、費用分攤、項目成本控制、項目成本分析。詳細方案可參考“成本管理”章節(jié)內(nèi)容。大體量運轉(zhuǎn)支撐中國建筑組織機構(gòu)復(fù)雜、龐大，1700+法人、4000+核算單位、45000+項目，主營業(yè)務(wù)包括總包合同、分包合同、租賃合同、分供合同、總包結(jié)算、分包結(jié)算、指令單、分供結(jié)算、項目竣工決算等等日常的核算量很大。同時這些主營業(yè)務(wù)還面臨著與報賬系統(tǒng)的實時對接。整個集團財務(wù)人員近2萬人，用戶數(shù)和并發(fā)數(shù)對系統(tǒng)也會提出挑戰(zhàn)。針對這么大體量的業(yè)務(wù)，對核算系統(tǒng)在與全業(yè)務(wù)報賬系統(tǒng)的集成上、核算系統(tǒng)性能上要求更高。接口要求針對大體量的接口，實現(xiàn)的關(guān)鍵思路：接口靈活：接口標(biāo)準(zhǔn)化、靈活適配；統(tǒng)一校驗：財務(wù)規(guī)則集中設(shè)置，統(tǒng)一對全業(yè)務(wù)的財務(wù)信息進行校驗，提高核算效率；雙向追溯：業(yè)會轉(zhuǎn)換規(guī)則透明，保留轉(zhuǎn)換過程，利于財務(wù)追溯與審計稽核；便于調(diào)整：財務(wù)科目或核算規(guī)則發(fā)生變化時，可通過調(diào)整配置減小對業(yè)務(wù)的影響。如下圖，成本為例的接口實現(xiàn)方式:綜合查詢平臺高效支撐日常財務(wù)核算業(yè)務(wù)，由于財務(wù)核算的COA段、段值數(shù)量多，在大數(shù)據(jù)量的情況下，容易引發(fā)系統(tǒng)性能問題，影響業(yè)務(wù)的正常運行，應(yīng)該建立在線綜合查詢平臺，實現(xiàn)過賬程序性能的優(yōu)化與提升，同時提升查詢效率，性能要求為了支持系統(tǒng)有好的性能，從分析架構(gòu)實現(xiàn)的難點，制定相應(yīng)的解決方案，達成架構(gòu)設(shè)計目標(biāo)，為系統(tǒng)功能運行提供必要的條件。如下圖，詳細的技術(shù)設(shè)計可參考相關(guān)“技術(shù)方案”章節(jié)內(nèi)容。用戶數(shù)要求用戶數(shù)不少于10000個，這么大數(shù)量的用戶，系統(tǒng)權(quán)限管理體系的建立至關(guān)重要，權(quán)限涉及系統(tǒng)操作權(quán)限和查詢權(quán)限兩個方面：系統(tǒng)操作權(quán)限是指在系統(tǒng)中可執(zhí)行業(yè)務(wù)錄入操作、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)編輯等；系統(tǒng)查詢權(quán)限是指在系統(tǒng)中可查詢的數(shù)據(jù)范圍和內(nèi)容等。權(quán)限控制的實現(xiàn)由集團權(quán)限控制規(guī)范和系統(tǒng)維護兩部分內(nèi)容組成：集團權(quán)限控制規(guī)范是明確系統(tǒng)操作權(quán)限如何劃分，如何分配，申請和授權(quán)流程等制度規(guī)范；權(quán)限系統(tǒng)維護是指根據(jù)集團權(quán)限控制規(guī)范，定義系統(tǒng)應(yīng)用權(quán)限，根據(jù)用戶崗位職責(zé)進行授權(quán)。統(tǒng)一權(quán)限管理體系涉及的系統(tǒng)功能舉例如下：功能說明應(yīng)用職責(zé)涉及系統(tǒng)功能、菜單應(yīng)用角色分配應(yīng)用職責(zé)，系統(tǒng)授權(quán)安全性控制會計科目段值安全性控制多組織訪問控制業(yè)務(wù)實體訪問控制安全性配置文件多組織訪問控制、資產(chǎn)賬簿訪問控制數(shù)據(jù)訪問權(quán)限集賬簿、會計主體訪問控制系統(tǒng)權(quán)限管理體系的建立，既要考慮用戶系統(tǒng)操作和查詢的應(yīng)用需要，又要滿足企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險控制的管理要求。如下圖：分項目管理在集團內(nèi)部存在著法人內(nèi)部的項目分工業(yè)務(wù)、法人之間的項目分包業(yè)務(wù)，當(dāng)前跨公司協(xié)作的項目沒有建立起跨單位項目信息，各單位之間的項目信息互不關(guān)聯(lián)，導(dǎo)致無法實現(xiàn)跨單位管理項目情況，只能在各個單位內(nèi)部之間管理項目情況。在財務(wù)一體化平臺建設(shè)系統(tǒng)中，針對跨單位的項目，需要建立起貫穿單位的項目信息，不同單位的項目信息相互關(guān)聯(lián)，在集團、二級單位或承接項目單位的上一級單位、本單位、項目層級可以對項目資金、往來、成本、收入等與經(jīng)濟相關(guān)的信息一目了然，實現(xiàn)各層級對項目管理的需要。如某個工程局下屬單位承包一工程項目，并部分分包給另外一個公司承建。需要在此工程局層級建立項目編碼，并分別在兩個承建單位建立項目編碼，三個項目編碼通過項目編號建立關(guān)聯(lián)關(guān)系，并通過安全性配置，在各自的業(yè)務(wù)處理過程中，各層級只能看到本層級的項目編號，但又上下貫通。實現(xiàn)在項目、分子公司、工程局、集團層級下的管理需要。公司間往來的協(xié)同為解決中國建筑內(nèi)部往來對帳難的問題，可使用Oracle系統(tǒng)的公司間會計功能。公司間會計功能可支持發(fā)生內(nèi)部往來業(yè)務(wù)中的一方記帳時，需發(fā)送與對方審批，審批通過后系統(tǒng)將根據(jù)內(nèi)部往來業(yè)務(wù)類型自動生成對方的財務(wù)憑證。未經(jīng)審批的內(nèi)部往來業(yè)務(wù)雙方都不可過帳，只有當(dāng)對方審批后才可過帳，以實現(xiàn)內(nèi)部往來任何時點都是平衡的，減少未達帳情況出現(xiàn)。集團企業(yè)的內(nèi)部交易主要分為內(nèi)部往來與關(guān)聯(lián)交易兩種:（1）內(nèi)部往來:主要指同一法人內(nèi)不同分公司之間的交易業(yè)務(wù)，通常有資金業(yè)務(wù)、費用分攤業(yè)務(wù)、資產(chǎn)調(diào)撥、庫存調(diào)撥等。在財務(wù)核算上，通常使用內(nèi)部往來科目進行核算。（2）關(guān)聯(lián)交易:指不同法人（關(guān)聯(lián)方）間的交易業(yè)務(wù)，通常有關(guān)聯(lián)企業(yè)間購買銷售商品、關(guān)聯(lián)企業(yè)間購買銷售商品之外的其他資產(chǎn)、接受或提供勞務(wù)，代理，貸款或股權(quán)投資等多種交易類型。在財務(wù)核算上與外部公司交易時使用的科目類型一致，但在出具集團合并報表時需要進行抵銷。由于關(guān)聯(lián)交易和內(nèi)部往來的性質(zhì)不同，未來將采取不同的實施方案。（1）內(nèi)部往來企業(yè)在核算內(nèi)部往來時通常會由于雙邊賬時間或入賬金額的差異，而導(dǎo)致雙邊核對不一致的狀況?；谠谶^去眾多集團客戶的實施經(jīng)驗，德勤咨詢建議未來內(nèi)部往來業(yè)務(wù)可采用兩種方式處理；前端業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中的自動化處理部分內(nèi)部往來交易如資金調(diào)撥，法人內(nèi)部的分包業(yè)務(wù)等，可在業(yè)務(wù)中臺處理環(huán)節(jié)嵌入內(nèi)部交易核算規(guī)則，交易時自動觸發(fā)生成雙邊的內(nèi)部往來分錄并傳送總賬，以支持兩方入賬的一致性。部分業(yè)務(wù)類型的處理方法如下：業(yè)務(wù)類型實現(xiàn)模塊內(nèi)部往來同時確認的實現(xiàn)方式資金調(diào)撥（非銀行板塊）資金模塊在資金系統(tǒng)內(nèi)，錄入發(fā)送公司和接收公司的銀行賬戶，幣種等信息后進行審批，審批通過后會自動在發(fā)送公司和接收公司同時生成資金調(diào)撥的往來分錄資產(chǎn)調(diào)撥資產(chǎn)模塊在資產(chǎn)模塊的跨賬簿調(diào)撥功能中，資產(chǎn)調(diào)出公司和調(diào)入公司確認資產(chǎn)并在各自資產(chǎn)賬簿添加后，在雙方總賬中自動生成內(nèi)部往來分錄分包業(yè)務(wù)報賬模塊在報賬模塊錄入庫存分包業(yè)務(wù)后，總包單位和分包單位的同時自動生成內(nèi)部往來分錄手工發(fā)起內(nèi)部往來核算，對方確認后同時入賬對于無前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)/模塊支撐的業(yè)務(wù)類型，可直接在Oracle總賬模塊中向?qū)Ψ桨l(fā)起內(nèi)部往來核算請求，對方接收并審批后，系統(tǒng)自動在雙邊的核算賬中生成內(nèi)部往來憑證，以支持雙方入賬的一致性。（2）關(guān)聯(lián)交易關(guān)聯(lián)交易與公司日常對外銷售/采購總包/分包的交易過程相似，由于難以對交易主體與交易過程進行識別，導(dǎo)致關(guān)聯(lián)交易的合并抵銷非常困難，需要大量的人為工作量。德勤咨詢總結(jié)了在過去大型集團客戶的實施經(jīng)驗，建議在未來的實施方案中對關(guān)聯(lián)交易類型的業(yè)務(wù)執(zhí)行過程進行識別，在合并系統(tǒng)就行關(guān)聯(lián)交易的合并抵銷。在未來關(guān)聯(lián)交易處理方案中將分為兩個階段：（一）識別與記錄階段；（二）核對與抵銷階段：識別與記錄階段a) 往來款記錄：記賬時記錄關(guān)聯(lián)交易的對方單位（通過總賬的往來段）；b) 內(nèi)部交易記錄：識別的關(guān)聯(lián)交易明細數(shù)據(jù)。例如內(nèi)部分包業(yè)務(wù)對于總包方記錄關(guān)聯(lián)方的內(nèi)部供應(yīng)商和分包事項，分包方記錄內(nèi)部客戶和工程結(jié)算科目；c) 現(xiàn)金流量記錄：對每一筆關(guān)聯(lián)方的收支業(yè)務(wù)標(biāo)識現(xiàn)金流量項目與對方單位并在OracleEBS系統(tǒng)進行處理。核對與抵銷階段：經(jīng)過識別的關(guān)聯(lián)交易的業(yè)務(wù)結(jié)果在OracleEBS系統(tǒng)內(nèi)對關(guān)聯(lián)交易進行核對，可根據(jù)預(yù)置規(guī)則進行自動雙邊核對，也支持人為核對。經(jīng)過雙邊核對后，即可進行合并抵銷。OracleEBS系統(tǒng)中將預(yù)置合并抵銷規(guī)則，大部分交易可直接自動完成抵銷，同時也支持手工對合并抵銷結(jié)果進行調(diào)整。通過建立內(nèi)部交易對賬平臺，提取內(nèi)部交易明細核算數(shù)據(jù)，方便往來核對與監(jiān)控，提高核對效率，如下圖：復(fù)雜的外圍系統(tǒng)集成系統(tǒng)集成總體難點分析中國建筑財務(wù)一體化平臺建設(shè)系統(tǒng)有如下特點，因此面臨的系統(tǒng)集成也會存在相應(yīng)的特色和難點。德勤咨詢充分理解本項目集成需求，其特點如下：建設(shè)內(nèi)容多：本項目主要涉及多個財務(wù)系統(tǒng)，包括全業(yè)務(wù)報賬系統(tǒng)、核算系統(tǒng)、報表合并系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、稅務(wù)系統(tǒng)、財務(wù)數(shù)據(jù)倉庫與報表展示平臺、財務(wù)主數(shù)據(jù)管理、財務(wù)規(guī)則管理平臺、影像系統(tǒng)與電子檔案。涉及系統(tǒng)涵蓋面廣，系統(tǒng)之間集成難度大。涉及范圍廣：實施范圍包括中國建筑所有的單位。國內(nèi)企業(yè)與境外企業(yè)在業(yè)務(wù)核算上又不盡相同，存在一定差異。涉及多業(yè)態(tài)模式：涵蓋房屋建筑工程、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)與投資、房地產(chǎn)投資與開發(fā)、勘探設(shè)計、海外業(yè)務(wù)、新業(yè)務(wù)，前端存在多種自建業(yè)務(wù)系統(tǒng)以支持現(xiàn)狀業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)系統(tǒng)面臨著與大報賬系統(tǒng)的集成。項目周期短：基于中國建筑整體發(fā)展要求及制定的相關(guān)戰(zhàn)略舉措，中國建筑于2018年4月正式啟動“財務(wù)一體化平臺建設(shè)”項目，目標(biāo)是通過財務(wù)信息化建設(shè)，建成支撐中國建筑全級次業(yè)務(wù)的財務(wù)一體化信息平臺，貫徹并實現(xiàn)蘊含的中國建筑大財務(wù)建設(shè)與提升目標(biāo)。但實施周期需在3年內(nèi)完成全集團、全系統(tǒng)的全面上線，任務(wù)重時間緊難度大。結(jié)合中國建筑本項目特點和德勤咨詢對大型集團化企業(yè)集中化管理的經(jīng)驗，德勤咨詢充分理解本期項目會涉及到非常復(fù)雜的系統(tǒng)集成建設(shè)，其涵蓋的業(yè)務(wù)范圍廣，涉及原有自建業(yè)務(wù)系統(tǒng)、本次建設(shè)的系統(tǒng)、接口數(shù)量眾多，對系統(tǒng)集成帶來很大的挑戰(zhàn)。如果不能充分預(yù)估到其存在的難點，則可能影響項目整體進度。系統(tǒng)集成難點具體方案應(yīng)對基于中國建筑財務(wù)一體化平臺建設(shè)系統(tǒng)的需求和目標(biāo)理解，系統(tǒng)集成方案需統(tǒng)籌考慮多業(yè)態(tài)、多組織與管理顆粒度，在系統(tǒng)邊界清晰定位的基礎(chǔ)上劃分管全系統(tǒng)與管細系統(tǒng)，實現(xiàn)”管全管細分開、管全不管細、管細不管全、專業(yè)系統(tǒng)更專業(yè)、管全系統(tǒng)更輕量”的支撐系統(tǒng)格局。實現(xiàn)核算系統(tǒng)與周邊系統(tǒng)集成，減少手工錄入工作量，支持各系統(tǒng)數(shù)據(jù)一致性?；诖嗽瓌t，核算系統(tǒng)與其他系統(tǒng)集成關(guān)系如下：核算系統(tǒng)與其他系統(tǒng)的集成：與財務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)集成：會計科目由核算系統(tǒng)推送到主數(shù)據(jù)系統(tǒng)，再由主數(shù)據(jù)系統(tǒng)推送到其他系統(tǒng)，其他數(shù)據(jù)由主數(shù)據(jù)系統(tǒng)統(tǒng)一推送；與財務(wù)中臺控制臺集成：梳理各種業(yè)務(wù)經(jīng)濟活動，針對每種經(jīng)濟活動，通過會計引擎配置相應(yīng)的會計科目；與報賬中心集成：會計科目直接由核算系統(tǒng)推送，每種經(jīng)濟活動通過會計引擎所配置的科目，自動生成相應(yīng)的會計憑證到核算系統(tǒng)，核算系統(tǒng)接收后將信息反饋到報賬中心；與預(yù)算系統(tǒng)集成：從預(yù)算系統(tǒng)讀取基于COA層級的預(yù)算，由報賬系統(tǒng)預(yù)算的控制結(jié)果及核算系統(tǒng)控制的結(jié)構(gòu)反饋到預(yù)算系統(tǒng)；與資金系統(tǒng)集成：資金的收付憑證傳送到核算系統(tǒng)，核算系統(tǒng)接收后的記賬信息反饋到資金系統(tǒng)；與稅務(wù)系統(tǒng)集成：稅務(wù)相關(guān)憑證推送到稅務(wù)系統(tǒng)，稅務(wù)系統(tǒng)管理實際發(fā)票信息并推送到核算系統(tǒng)；與影像、檔案系統(tǒng)集成：根據(jù)報賬系統(tǒng)掃描報銷相關(guān)單據(jù)，如合同文本、原始單據(jù)等，并且將產(chǎn)生的報賬單據(jù)一起與相應(yīng)的賬務(wù)憑證集中歸檔至統(tǒng)一的檔案系統(tǒng)；與報表合并系統(tǒng)集成：報表系統(tǒng)抽取財務(wù)相關(guān)記賬信息；針對本項目涉及的集成系統(tǒng)非常多，數(shù)據(jù)量非常龐大，德勤咨詢建議采用“規(guī)范支持、技術(shù)支持、組織支持”相結(jié)合的模式，應(yīng)用系統(tǒng)的設(shè)計應(yīng)最大地利用標(biāo)準(zhǔn)組件和標(biāo)準(zhǔn)接口，業(yè)務(wù)及其他應(yīng)用系統(tǒng)產(chǎn)生的組件和接口應(yīng)對標(biāo)準(zhǔn)組件和標(biāo)準(zhǔn)接口不斷地進行補充和完善。這種標(biāo)準(zhǔn)的使用和補充，可提高應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)質(zhì)量、降低開發(fā)成本、最大可能地利用現(xiàn)有技能和資源，降低應(yīng)用系統(tǒng)維護成本，縮短應(yīng)用開發(fā)周期。使得接口集成高質(zhì)量、有序開展，支持數(shù)據(jù)的一致性與延續(xù)性。根據(jù)德勤咨詢豐富的ERP實施咨詢經(jīng)驗，我們建議從以下六方面著手，支持全集團系統(tǒng)間、集團系統(tǒng)與各二級單位業(yè)務(wù)系統(tǒng)間順利集成。規(guī)范支持：承接前期咨詢的結(jié)果，基于初步統(tǒng)計分析，未來集中化面臨接口數(shù)量龐大，集成難度顯而易見，因此建議從技術(shù)層面上統(tǒng)一接口標(biāo)準(zhǔn)，減少無效或重復(fù)的接口數(shù)量，減少接口開發(fā)工作，降低客戶化開發(fā)成本。如報賬系統(tǒng)與各二級單位的自建業(yè)務(wù)系統(tǒng)接口時，各業(yè)務(wù)系統(tǒng)按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的接口字段、規(guī)則、頻率等進行數(shù)據(jù)傳送，降低臨時性接口的開發(fā)數(shù)量。技術(shù)支持：充分利用IT技術(shù)手段搭建接口平臺，通過中間接口平臺如SOA接口模式進行點對點對接，減少系統(tǒng)集成開發(fā)以及接口測試工作量，降低集成開發(fā)測試難度，通過技術(shù)支持的方式支持在較短的任務(wù)周期內(nèi)能高效的完成復(fù)雜的系統(tǒng)集成。組織支持：建議成立接口開發(fā)管理組，以專題形式推進系統(tǒng)之間的接口開發(fā)。由于涉及系統(tǒng)眾多，各系統(tǒng)能夠順利完成接口是本次項目業(yè)財、財財融合的重要因素之一，因此需要從組織層面支持其接口集成能順利推進，對各系統(tǒng)端接口開發(fā)可作為相關(guān)專題進行推進，對可能出現(xiàn)的問題進行充分預(yù)估和提前防范，需要相關(guān)的組織來協(xié)調(diào)，才能順利推進各個系統(tǒng)接口集成、測試以及上線切換完成。機制支持：由于涉及多個系統(tǒng)、多家廠商，通過接口開發(fā)管理組制定相關(guān)流程和機制，包括項目匯報、通報及考評機制等，及時反饋系統(tǒng)對接進度，提前發(fā)現(xiàn)可能存在的潛在風(fēng)險，支持能夠按時推進各個相關(guān)系統(tǒng)、接口集成開發(fā)工作，從而支持財務(wù)一體化平臺項目上線。流程支持：應(yīng)建立統(tǒng)一的流程機制，所有相關(guān)系統(tǒng)、廠商都應(yīng)遵從接口開發(fā)管理組發(fā)布的流程，服從開發(fā)版本統(tǒng)一發(fā)布管理，從而支持功能、數(shù)據(jù)的協(xié)同性。目標(biāo)導(dǎo)向：由于本次項目時間短、任務(wù)重，各系統(tǒng)如期上線是本次項目的首要目標(biāo)、重中之重，因此所有的接口開發(fā)等都應(yīng)基于系統(tǒng)上線來合理安排工作計劃和優(yōu)先程度，涉及接口開發(fā)和集成工作應(yīng)該優(yōu)先高效、高質(zhì)量完成，以支持項目能如期上線。詳細方案業(yè)務(wù)解決方案集團財務(wù)管控體系構(gòu)建目前中國建筑正處于高速發(fā)展期，下屬法人1700多個，獨立核算實體4500多個左右，項目45000個左右；未來隨著公司規(guī)模的繼續(xù)擴張，中國建筑管控的風(fēng)險會越來越大，中國建筑財務(wù)希望通過建立集中統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺，加強財務(wù)基礎(chǔ)政策、財務(wù)核算體系及財務(wù)報告工作，奠定中國建筑財務(wù)管理基礎(chǔ)；支持公司下屬分子公司的統(tǒng)一建賬，支持統(tǒng)一的會計制度和核算流程，實現(xiàn)在核算口徑、統(tǒng)計口徑、報表格式、會計期間、折舊方式、計價方式、憑證類別等方面的統(tǒng)一。在信息流高度集成的基礎(chǔ)上，進一步加強總部的集中管控要求。根據(jù)中國建筑集中管控業(yè)務(wù)需求和藍圖總體設(shè)計原則，我們認為本次項目中財務(wù)管理體系的建設(shè)的重點應(yīng)放在中國建筑財務(wù)管理平臺的搭建上，應(yīng)當(dāng)以規(guī)范的會計語言、統(tǒng)一的財務(wù)系統(tǒng)去塑造中國建筑的管理靈魂，以持續(xù)豐富的系統(tǒng)解決方案去支持中國建筑的現(xiàn)在及未來的業(yè)務(wù)過程，使得財務(wù)管理與業(yè)務(wù)高度集成，建立支撐中國建筑未來發(fā)展的核心平臺。搭建的集中式財務(wù)管理信息系統(tǒng)實現(xiàn)了三個層次的集中：數(shù)據(jù)集中、核算集中、管理集中。同時，支持多會計實體、"一個平臺"的財務(wù)核算管理體系，實現(xiàn)了由傳統(tǒng)的并表處理到并帳處理的轉(zhuǎn)變，既可以滿足企業(yè)內(nèi)部細化核算的目標(biāo)，又可以適應(yīng)多種財務(wù)集中管理的應(yīng)用模式。本次信息系統(tǒng)建設(shè)項目涉及的應(yīng)用產(chǎn)品眾多，需要建立統(tǒng)一的業(yè)財管理體系，打通各系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)集成。財務(wù)信息化藍圖關(guān)注于財務(wù)核算、報賬平臺、合并報表、預(yù)算管理、資金管理及財務(wù)分析等多個方面，各系統(tǒng)應(yīng)用產(chǎn)品均建立統(tǒng)一的會計科目體系，統(tǒng)一的賬簿體系、統(tǒng)一的核算流程和規(guī)則、統(tǒng)一的財務(wù)報告口徑、統(tǒng)一的權(quán)限控制、統(tǒng)一的期末結(jié)賬流程，實現(xiàn)真正的統(tǒng)一財務(wù)管理體系。因此，財務(wù)核算管控體系是財務(wù)核算與財務(wù)管理的基礎(chǔ)，是集團財務(wù)管控的重要手段之一。德勤咨詢理解的財務(wù)管控基礎(chǔ)體系主要包括賬簿、科目、規(guī)則、風(fēng)險、關(guān)賬、報告等六個方面：建立統(tǒng)一會計賬簿結(jié)構(gòu)，兼顧業(yè)務(wù)靈活和操作高效未來中國建筑財務(wù)集中管控體系在組織及賬簿體系方面，具體應(yīng)具備如下功能：具備靈活的財務(wù)賬簿設(shè)置功能，滿足多組織、多法人管理要求；具備為賬套配置不同的會計核算方法功能；具備支持各賬簿使用統(tǒng)一的會計日歷，又支持個別賬套使用單獨的會計日歷功能；具備支持外幣核算，支持自動重估等外幣業(yè)務(wù)功能；具備支持不同的幣種作為核算本位幣，支持外幣賬套出具人民幣會計報告功能；具備支持財務(wù)核算與報賬、資金、預(yù)算管理及其他系統(tǒng)實現(xiàn)無縫集成功能；具備滿足集團下屬分/子公司根據(jù)需要生成獨立的憑證、報表，可以產(chǎn)生獨立的資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表、稅務(wù)與審計報表等對內(nèi)、對外報表等功能；具備實現(xiàn)財務(wù)核算自動化，根據(jù)會計核算管理辦法制定會計核算規(guī)則功能，實現(xiàn)業(yè)務(wù)信息自動轉(zhuǎn)換為會計信息，減少人為干預(yù)，提高工作效率和信息質(zhì)量；具備滿足集團上下級單位之間內(nèi)部交易自動處理，消除未達賬項；支持關(guān)聯(lián)交易事項自動記錄，出具各個主體的關(guān)聯(lián)交易明細表，并可以實現(xiàn)各級單位的關(guān)聯(lián)交易自動抵消和合并等功能；具備支持按會計科目的靈活搭配進行查詢，按期間范圍、幣別、科目范圍、賬戶范圍、金額范圍、借貸方、制單人等各種業(yè)務(wù)要素的組合進行綜合賬務(wù)查詢，可跨年度、跨賬套查詢，可追溯原始單據(jù)等功能；具備滿足關(guān)聯(lián)查詢要求，從總賬報表或賬簿可以直接追溯到會計憑證、業(yè)務(wù)憑證、原始單據(jù)等功能；具備支持供靈活的財務(wù)報表編制功能，可由用戶自定義資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表等對外報表，以及各種內(nèi)部管理用報表等功能；具備支持根據(jù)管理需要，對任意核算維度的數(shù)據(jù)進行提取加工，生成符合管理核算要求的相應(yīng)報表數(shù)據(jù)，為管理層的分析決策提供數(shù)據(jù)依據(jù)和支撐等功能。即使是在會計科目表、本位幣、和會計期上存在著差異，核算系統(tǒng)都應(yīng)該高效、靈活支撐多套賬薄合并。可以合并多套賬薄間或一套賬薄內(nèi)的余額，可以選擇合并余額或日記賬，甚至還可以合并平均余額、預(yù)算和/或統(tǒng)計數(shù)。目前中國建筑財務(wù)核算系統(tǒng)分散建設(shè)，會計賬簿也是分散設(shè)置，這種分散的帳套部署，帶來核算規(guī)則不統(tǒng)一、核算數(shù)據(jù)難匯總等諸多問題，未來中國建筑賬簿結(jié)構(gòu)的設(shè)置必須在充分分析現(xiàn)狀問題的基礎(chǔ)上，考慮以下因素進行綜合評估：結(jié)合中國建筑現(xiàn)狀與需求，以及OracleEBSFIN產(chǎn)品功能特點，德勤咨詢建議中國建筑搭建適度集中兼顧靈活的會計賬簿體系，其中中國大陸國內(nèi)公司按二級法人區(qū)分建立賬簿，海外公司由于記賬本位幣和會計準(zhǔn)則差異需要單獨建立賬簿，整體如下圖所示：同時，考慮到中國建筑海外公司的記賬本位幣、會計準(zhǔn)則均與國內(nèi)不同。為了滿足集團匯總合并時準(zhǔn)則及幣種轉(zhuǎn)換需要，海外公司可按照當(dāng)?shù)貛欧N和準(zhǔn)則設(shè)置主賬套，同時配套設(shè)置以中國大陸會計準(zhǔn)則及人民幣記賬的輔助賬套。海外公司在主賬套中按照當(dāng)?shù)貢嫓?zhǔn)則和幣種記賬后，系統(tǒng)可根據(jù)主輔賬簿的科目映射關(guān)系和幣種折換率，自動在輔助賬套中形成中國大陸準(zhǔn)則的會計憑證。集團在和匯總合并時可直接抽取海外公司輔助賬簿的會計憑證信息。在這種架構(gòu)下，各會計主體的財務(wù)管理和財務(wù)核算完全納入中國建筑統(tǒng)一的管理模式下，同時可以通過公司段的屏蔽保持單體公司的賬目獨立，不同公司、不同崗位的人員具有不同的操作權(quán)限，支持專人專崗查詢和操作相應(yīng)的財務(wù)信息，中國建筑總部可以實時監(jiān)控整個體系內(nèi)的財務(wù)核算信息。建立統(tǒng)一會計