運用平衡計分卡建立組織績效指標體系(0701)

運用平衡計分卡(BSC)

建立組織績效目標體系2運用平衡計分卡建立目標體系績效管理的目標體系績效目標包含組織級績效目標及員工個人績效目標。組織績效目標包含公司層面及部門層面的績效目標。組織績效目標的設定以戰(zhàn)略作為依據，以平衡計分卡（BSC）為工具從財務、顧客市場、業(yè)務流程和學習與成長四個維度來關注企業(yè)業(yè)績，將戰(zhàn)略主題轉化為平衡計分卡各個維度上的目標與指標。各部門的績效目標必須與公司績效目標協調一致。是在部門職責的基礎上通過承接、分解和補充公司績效目標的方式確定。員工個體績效目標與指標，要以部門績效目標為基礎，同時結合職位的工作說明書所確定的基本職責，以及部門內各個職位間的業(yè)務流程關系以PBC方式予以呈現。3平衡計分卡的概念平衡計分卡是一種新的戰(zhàn)略性績效管理系統和方法，其將傳統的財務指標和非財務指標結合起來評估企業(yè)的績效，著重從以下方面進行評估：財務角度：我們怎樣滿足股東的要求？客戶角度：客戶如何看我們？內部營運角度：我們要在哪些方面進行控制和提高？學習與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？1992年，由Dr.RoberKaplan與Dr.DavidNorton在對美國12家績效管理成績卓著的公司進行一年的研究之后總結其經驗提出的據Gartner研究集團研究表明，到2000年為止，財富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運用了平衡計分卡的方法指標間應有明確的因果關聯正面影響學習與成長面員工生產力員工滿意度信息環(huán)境的建立結果導向內部營運面質量管理改善生產流程改善創(chuàng)新能力提升客戶面客戶滿意度品牌市場價值財務面凈資產回報率銷售凈利率總資產周轉率滯后指標領先指標(+)(+)(+)過程導向(+)(+)(+)(+)示例平衡計分卡四個維度的因果關系財務層面這個方面回答了下面這個問題：經營戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否為股東

創(chuàng)造更多價值？需要衡量的核心領域：銷售額利潤凈資產回報率投資回報率現金流等客戶層面這個方面回答了下面的問題：公司在解釋及實施客戶和市場戰(zhàn)略，并創(chuàng)造最佳未來財務回報率方面做得如何？需要衡量的核心領域：市場占有率客戶保持率客戶獲得率客戶滿意度客戶利潤率等內部運營層面這個方面回答了下面的問題：

對實現客戶滿意度和股東財務期望有最大影響的內部運營實施情況如何？需要衡量的核心領域：內部策略、流程的有效性

新產品投放率新產品損益平衡時間技術創(chuàng)新能力學習和成長層面這個方面回答了下面這個問題：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？？需要衡量的核心領域：培養(yǎng)與提升員工能力、素質人均產值、利潤員工滿意度組織氛圍核心員工離職率等運用平衡計分卡建立目標體系實施及案例分析戰(zhàn)略地圖企業(yè)目標戰(zhàn)略：增加機場利潤目標項目指標名稱目標值衡量標準利潤率營業(yè)收入增長較少的飛機數量利潤率每個座位收入飛機耗用成本15%年增長5%年減少2%維系老顧客吸引新顧客最低價格航班準時重復顧客數新顧客數航空局評比準時起飛率達到70%年增長10%第一98%快速起降地面停留時間30分鐘發(fā)展必需技能發(fā)展支持系統地勤人員戰(zhàn)略性工作齊備程序信息系統就緒戰(zhàn)略任職程度3年達到100%100%利潤增加營業(yè)收入飛機數減少顧客管理準時服務票價優(yōu)惠縮短起降周期時間地勤人員整合任務分工矩陣根據各部門的職責分工和業(yè)務流程，把戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略性衡量項目落實到各部門分解企業(yè)績效目標，將其落實到部門層面，并注明各部門對企業(yè)績效目標的承擔程度任務分工矩陣示例部門任務企管部人事部生產部市場部財務部……銷售部利潤增加√√√√顧客滿意√√安全管理√√……企業(yè)文化√√任務分工矩陣示例（部門內部細化）戰(zhàn)略主題名稱嚴格企業(yè)管理制度所屬緯度內部流程承擔職責□√主要

□次要戰(zhàn)略主題工作重點結合公司的流程再造，配套完成各項制度的制定和完善；保障各項工作業(yè)務管理制度和流程的執(zhí)行。衡量指標制度建設計劃執(zhí)行率；制度執(zhí)行情況的評估次數。具體目標1、XX

年X月底前完成完成制度梳理、匯總，建立公司制度集，部門完成配套的制度和流程，完成率100％；2、每年度對制度和流程的執(zhí)行情況進行1次分析評估。行動計劃1、XX

年X月：結合公司的流程再造，配套完成各項制度的制定和完善，完成對員工的制度和流程培訓，各項工作業(yè)務管理制度和流程的執(zhí)行率達100％。。2、XX

年X月底以前完成制度梳理、匯總，建立公司制度集，部門負責完成指定的配套制度和流程（該項工作需要在制度梳理后進行），避免制度內容重疊、沖突。3、每年度對制度和流程的執(zhí)行情況進行1次分析評估，并根據分析評估結果完成修改和完善；每年部門員工進行制度培訓并進行考核。部門/業(yè)務流：14部門平衡計分卡的組成部分公司平衡計分卡的分流出來部門目標從公司平衡計分卡關鍵績效指標內部客戶的期望（其他部門）為實現公司平衡計分卡，從其他部門的主要需求和期望出發(fā)設定目標部門目標從部門的職能和重點工作出發(fā)設立部門目標EmployeeSurveyPersonalBSC(%)StrategicCompetencyAvailabilityStrategicInformationAvailabilityL1 ClimateforActionL2 CoreCompetenciesandSkillsL3 AccesstoStrategicMotivatedandPreparedWorkforceNewProductROINewProductAcceptanceRate

DealerQualityScoreYieldGap

UnplannedDowntimeInventoryLevels

Run-outRateActivityCostvs.CompetitionPerfectOrdersNumberofEnvironmentalIncidentsDaysAwayfromWorkI1 InnovativeProductsandServicesI2 Best-in-ClassFranchiseTeamsI3 RefineryPerformanceI4 InventoryManagementI5 IndustryCostLeaderI6 OnSpec-OnTimeI7 ImproveEnvironmental,Health&SafetyBuildtheFranchise

IncreaseCustomerValue

OperationalExcellence

GoodNeighborShareofSegmentinSelectedKeyMarketsMysteryShopperRatingDealerGrossProfitGrowthDealerSurveyC1DelightTargetedConsumer

C2 ImproveDealerProfitabilityDelighttheCustomer

Win-WinDealerRelationsROCECashFlowNetMarginRank(vs.Competition)FullCost/gallonDelivered(vs.Competition)VolumeGrowthRatevs.IndustryPremiumRatioNon-GasolineRevenueandMargin戰(zhàn)略性指標StrategicMeasuresF1 ReturnonCapitalEmployedF2 ExistingAssetUtilizationF3 ProfitabilityF4 IndustryCostLeaderF5 ProfitableGrowth戰(zhàn)略目標StrategicObjectives戰(zhàn)略主題StrategicThemesFinancialCustomerInternalLearning&GrowthFinanciallyStrong15成功實施平衡計分卡的“三大要素”要素一：公司的戰(zhàn)略目標清晰明了，且能夠層層分解至部門、工作組乃至個人公司戰(zhàn)略目標部門發(fā)展目標工作小組工作目標個人績效目標自上而下分解自下而上實現16成功實施平衡計分卡的“三大要素”要素二：公司內部與實施平衡計分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括：全面預算管理體系內部信息平臺的建立清晰的崗位權責劃分標準的業(yè)務流程規(guī)范與績效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃運作計劃預算全面預算管理執(zhí)行績效考核管理行動方案反饋修正預算管理和績效管理的關系17成功實施平衡計分卡的“三大要素”要素三：成熟的組織和有